Artículo sobre la gestión de RRHH en las Fundaciones/Tercer Sector. Gestión de valores Publicado en la revista Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones

1. febrero 2007 30/3/07 11:21 Página 8
COLABORACIONES
La gestión de recursos humanos en
las Fundaciones: una gestión desde
los valores.
Carlos Cortés
Tratar de identificar, si las hay, las especificidades liaridades que nosotros pensamos son señas propias
que pueda tener la gestión de los recursos humanos de identidad y, con certeza, desde nuestra perspecti-
en el tercer sector tiene un riesgo. Y es que, en un in- va, las entidades no lucrativas estamos utilizando sis-
tento de compararnos con el sector privado, puede temas de gestión de los recursos humanos más pro-
suceder que las empresas se vean reflejadas en pecu- pios del mundo empresarial que de nuestro sector
A
modo de ejemplo, se podría Frente a la motivación do cambios también lo hará la motivación
quizá afirmar que una gestión del individuo. Otras veces esa atracción de
de personas amparada en va- extrínseca, más los valores desaparece con el tiempo –un
lores encaja francamente bien centrada en el hecho de cierto desencanto o desilusión– o incluso
con una Fundación, pero la realidad es que apenas existió porque simplemente la per-
un sistema de dirección por valores no só- recibir recompensas sona buscaba satisfacer una legítima nece-
lo no es exclusiva del tercer sector sino externas, la motivación sidad estrictamente profesional. En defini-
que incluso surge desde tendencias empre- tiva, puede haber causas tan diversas que
sariales que persiguen más ‘humanidad’ intrínseca se centra en afecten a la motivación que me atrevería a
en la gestión de personas y también, por el propio desarrollo afirmar que no sólo es un mito sino que de
qué no decirlo, más productividad. A la in- hecho es un factor crítico en muchas orga-
versa, existen organizaciones no lucrativas personal, el significado nizaciones del sector.
que están trabajando con sistemas de ges- de la tarea o la Es cierto que siempre podemos estar
tión por competencias o de evaluación del atentos para evitar que se vinculen a nues-
desempeño cuyo origen es claramente em- autonomía en el tras entidades personas que no se identifi-
presarial. trabajo. quen con nuestros valores a través de un
Propongo pues que, en ese intento de exhaustivo proceso de selección que nos
diferenciarnos, asumamos ese riesgo sobre permita detectar esa circunstancia. Tam-
la base de que partimos de una premisa co- con los fines de la organización es una cla- bién podemos insistir –y lo hacemos, prác-
mún: las personas. ve en la selección, pero ni es fácil de com- ticamente todos los responsables de recur-
El principal mito con que nos encon- probar con certeza ni es posible mantener- sos humanos que conozco– en que la
tramos en las organizaciones sin ánimo de lo durante años al mismo nivel. Sucede decisión de incorporarse a este tipo de or-
lucro en relación a las personas es el de la que la identificación de cada trabajador o ganizaciones, sobre todo si el candidato no
presunción de motivación. Supongo que voluntario con los fines va vinculada muy procede del sector, se base en una lógica
habréis escuchado frases del estilo de: “es estrechamente a los valores que ofrece, que vaya más allá de la puramente profe-
que en las ONGs al menos no tenéis el propone y defiende la organización. Y esa sional. Ese compromiso adicional, por
problema de la motivación; por lo que ha- identificación nunca es completa ni per- ejemplo, se traduce en una exigencia en
céis debéis tener a toda la gente siempre manece igual en el tiempo. A medida que términos de responsabilidad mayor que la
motivada…” Es cierto que el compromiso ese proceso de identificación vaya sufrien- que aparenta el puesto, o bien la multitarea
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elementos clave dentro del campo de la
psicosociología del trabajo como factores
reductores de estrés y por tanto de preven-
ción y de salud en el trabajo. Dicho de otro
modo, los factores de motivación intrínse-
ca están situados más cerca de la cúspide
de la famosa pirámide de Maslow. Pues
bien, un reciente estudio sobre humaniza-
ción de las organizaciones destaca en un
análisis factorial que dicha motivación –y
la identificación con la organización es un
factor de motivación intrínseca– ocupa el
primer lugar (24.24%) respecto al resto de
factores que analiza el estudio2.
En otras palabras, siendo la motivación
el elemento esencial y más complejo en la
gestión de personas, es razonable proponer
para las fundaciones un modelo de gestión
de recursos humanos basado en la identifi-
consecuencia de la limitación de recursos y cación con los valores que defienden nues-
la consecuente carga de trabajo, cuando no
Siendo la motivación el tras organizaciones. Y ello porque el im-
el esfuerzo económico en términos de sala- elemento esencial y más pacto que tiene en nuestros equipos es muy
rio por el bajo posicionamiento de la prác- alto, posiblemente mayor que en muchas
tica retributiva del tercer sector respecto a
complejo en la gestión organizaciones lucrativas. La evolución de
las empresas. Este último dato es más de personas, es la gestión de personas ha pasado a lo largo
acentuado en los puestos directivos, lo que del siglo pasado de la dirección por ins-
dificulta enormemente la cobertura de es-
razonable proponer trucciones a la dirección por objetivos y fi-
tas vacantes u obliga a apostar por profe- para las fundaciones un nalmente, en este siglo, vamos tendiendo
sionales con menos experiencia. Algunas hacia una dirección por valores, y una or-
de estas circunstancias explican, en mi opi-
modelo de gestión de ganización sin ánimo de lucro que existe
nión, cierta ‘endogamia’ existente dentro recursos humanos desde los valores que propone y defiende,
del sector que se evidencia tanto por la es- considero que es el espacio más favorable
casa permeabilidad –cada vez menor, eso
basado en la para desarrollar este moderno enfoque de
sí– a aceptar profesionales de la empresa identificación con los la gestión de recursos humanos.
como en la preferencia por profesionales Es importante aclarar que la incorpo-
del sector.
valores que defienden ración de los valores al modelo como su
Ahora bien, el factor de la motivación nuestras organizaciones. eje central no supone una renuncia a los
no debe asustarnos, más bien al contrario. demás modelos planteados. Al contrario,
Una cosa es desmitificar la motivación es incluyente. Añade el reto del “¿y tú qué
‘automática’ por el hecho de ser una enti- “la motivación intrínseca tiene lugar cuan- propones?”, implica un enfoque de calidad
dad no lucrativa y otra muy diferente no do las personas perciben que son aspectos y apostar por profesionales más cualifica-
aprovechar la oportunidad que supone de su propia actividad los que controlan su dos, más autónomos, más flexibles en el
convertir ese factor clave de la motivación conducta, frente a la extrínseca en las que altamente exigente entorno actual, más
que es la necesidad de identificación del son las recompensas o refuerzos los que comprometidos. Está demostrado que las
sujeto con la organización en una fortale- controlan la actividad”. Frente a la motiva- personas más capaces gravitan hacia la or-
za, precisamente por su carácter determi- ción extrínseca, más centrada en el hecho ganizaciones que promueven el desarrollo
nante en nuestras entidades. de recibir recompensas externas, la moti- profesional y personal y que tienden a
Y, ¿por qué llega a ser tan importante? vación intrínseca se centra en el propio comprometerse en la puesta en práctica de
La respuesta la encontramos en la diferen- desarrollo personal, el significado de la ta- decisiones difíciles en la medida en que
ciación entre motivación intrínseca y ex- rea o la autonomía en el trabajo. No olvi- han participado en el proceso de toma de
trínseca. Según explican Ochoa y Muñoz1: demos que estos dos últimos son además las mismas en un clima de respeto, apues-
1 Ochoa y Muñoz. “La motivación intrínseca como variable clave para la humanización de las organizaciones”. Universidad Complutense de Madrid.
2 Ibídem.
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COLABORACIONES
ta por las personas, confianza y sinceridad.
Cada vez más estamos viendo ofertas de
trabajo en prensa que demandan profesio-
nales con ganas de aprender, coherentes,
comprometidos, autónomos. Algunas
ofertas van más allá y se limitan a anunciar
la empresa y sus valores para que sea el
candidato el que haga la elección. Selec-
ción por valores.
Pero, ¿qué son los valores? El valor
es el resultado de un proceso preferencial,
de elección o como dice González-Anleo
“los valores nacen del conflicto y del
compromiso". Para Rokeach, los valores
consisten en “metas que orientan nuestras
voluntades y motivaciones”. Muy cerca-
no a este concepto se encuentra el de
competencias profesionales, entendidas
como actitudes que sumadas a nuestras
capacidades y habilidades tienen como
resultado un desempeño excelente del Vemos pues que la línea que separa
trabajo. La gestión por competencias na- La propuesta es que las competencias de los valores es –no
ce en el mundo empresarial a partir de los seamos pioneros en el tanto teóricamente como en la realidad de
años 60 y algunos estudios señalan que cada individuo– muy fina. Si hablamos de
hoy la utilizan al menos dos terceras par- desarrollo de nuevos flexibilidad frente al cambio, coherencia,
tes de las empresas, ya sea implantada o modelos de gestión de austeridad, capacidad autocrítica, com-
en proceso. Es una herramienta potente y promiso, responsabilidad, capacidad de
comúnmente aceptada como positiva e personas que puedan aprendizaje, transparencia, honestidad,
incluso diferenciadora, competitiva. Pero responder mejor en un respeto por el equipo de trabajo… ¿Son
es cierto también que avanzando hacia competencias o valores? En cualquier ca-
los valores estamos dando un paso más, ámbito no lucrativo y so, sí parecen atractivas o tentadoras acti-
un nivel más alto en la implicación y mo- que desde esta práctica tudes u opciones que pueden llevar a una
tivación de las personas. organización que pretenda y atraiga este
Profundizando en el tema de compe- asumamos la tipo de personas a obtener un liderazgo
tencias y valores, para Rokeach, los valo- responsabilidad del determinante, un liderazgo de valores.
res son creencias de las personas sobre có- Esto nos lleva de vuelta al tema prin-
mo se deben o no se deben comportar, y ejemplo para otras cipal. Parece que hemos encontrado una
por tanto, son ideales o abstractos, inde- organizaciones que, en especificidad de nuestro sector. Y no es
pendientes de cualquier situación concre- porque el sector privado o el público se
ta de actitud. En otras palabras, para este el fondo, se asientan vean ajenos a la existencia de valores;
autor el valor es algo más básico que la sobre la misma base también en estos sectores existen y están
actitud, en la mayoría de los casos aquello en aplicación. La propuesta es que seamos
que la sustenta, lo que sirve de apoyo. Da- que las nuestras, las pioneros en el desarrollo de nuevos mo-
do este carácter al valor, para autores co- personas. delos de gestión de personas que pueden
mo Hollander son los valores los que han responder mejor en un ámbito no lucrati-
de ser considerados como el núcleo mis- vo y que desde esta práctica asumamos la
mo de un sistema de actitudes. Por ello responsabilidad del ejemplo para otras or-
manifiesta que “cabe afirmar que los va- motivacional los valores son más centra- ganizaciones que, en el fondo, se asientan
lores constituyen el componente nuclear les”. Muchas organizaciones han incorpo- sobre la misma base que las nuestras, las
de una constelación actitudinal que orien- rado a sus modelos de competencias los personas. ■
ta la conducta, a largo plazo, hacia ciertas valores que se espera fortalecer en el des-
metas con preferencia a otras. Puede de- empeño laboral y que en cierta forma, son Carlos Cortés. Director de recursos humanos
cirse, pues, que desde un punto de vista un sello distintivo de dicha organización. Fundación Ayuda en Acción.
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