Este documento argumenta que la respuesta de las organizaciones a los nuevos retos no puede basarse en repetir las formas del pasado, sino que requiere un cambio en la forma de pensar y entender la organización de actividades humanas. Las personas deben ser reconocidas como los principales protagonistas del desarrollo organizacional, ya que son inteligentes, creativos y adaptables cuando tienen un sentido de identidad. Por lo tanto, se necesitan formas organizativas que fomenten la autoorganización en lugar del control y el miedo.

1. Alberto Echeandia Echebarria
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Otra realidad organizacional es posible
5311.99-4 Sistemas de gestión
OTRA REALIDAD ORGANIZACIONAL
ES POSIBLE
ANOTHER ORGANIZATIONAL REALITY IS POSSIBLE
Recibido: 11/01/08
ABSTRACT les han sido importantes, exista un
Aceptado: 24/01/08
The answer to the new challenges deseo por parte de numerosas pro-
can not be a mechanistic repetition of piedades de pymes de acceder a ser
the ways of doing in the past. It´s re- compradas por otras organizaciones
quired a different way of thinking and con un cierto sentimiento de incapa-
Alberto Echeandia Echebarria understanding about how organizing cidad o abandono.
Ingeniero Industrial por la UPV human activities. The central focus of Cuesta ver más allá del corto pla-
Hobest this thinking must be the admission zo e impera la inseguridad y la falta
that people and their patterns of con- de apuesta por una permanencia es-
nection are the main protagonists of table y satisfactoria.
the organizational development. And Las razones que provocan esta si-
people are intelligent, creative and tuación son diversas, pero de modo
RESUMEN adaptative when they have a sense of genérico afectan a todo tipo de orga-
La respuesta que las organizacio- identity. So, the deep beliefs about nizaciones, no siendo exclusivas de
nes deben ofrecer ante los nuevos re- how organizations work should chan- aquellas de carácter empresarial. Así,
tos no puede basarse en la repetición ge to create places of self organiza- las organizaciones formativas se en-
de las formas de hacer del pasado. La tion instead of places of control and frentan a similares interrogantes,
ruptura debe radicar en el reconoci- fear. aquellas de corte institucional experi-
miento y la práctica de que las perso- mentan las mismas situaciones y la
nas son las únicas protagonistas del Key words: Leadership, people, propia sociedad se encuentra inmer-
desarrollo a futuro. Y lo son las per- organization, change. sa en una encrucijada.
sonas en su integridad con su capaci- Por tanto, no se trata de una pro-
dad de sentir, interpretar y actuar. En blemática debida a la actividad con-
consecuencia, se necesita recrear las Nos encontramos en una época creta que se realiza, al sector de ac-
formas y conceptos organizativos pa- de incertidumbres, de dudas y de difi- tuación y tampoco a los tamaños de
ra actuar como elementos impulsores cultad para realizar planteamientos las organizaciones. Más bien, son
y no limitadores. que permitan asegurar la permanen- cuestiones que afectan a los pilares
cia de las organizaciones en el largo sobre los que se asientan y desarro-
Palabras clave: Liderazgo, perso- plazo. No es casual que en unos años llan las organizaciones, en la medida
nas, organización, cambio. en los que los beneficios empresaria- en que se trata de proyectos a futuro
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2. Otra realidad organizacional es posible Alberto Echeandia Echebarria
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Mientras que el trabajo físico era
fácilmente observable desde el exterior y
por ello capaz de ser descompuesto en
tareas y tiempos, el trabajo intelectual
no se observa
desarrollados por personas. Es el varse y activar su potencialidad de pero de un modo leve y sin atentar
propio papel que las personas deben creación. contra los principios que lo susten-
desplegar en las mismas el que se ve De un modo acumulativo con este tan.
afectado por las emergencias de nue- desarrollo tecnológico, en nuestro A modo de recordatorio, tres son
vas realidades que ponen en cuestión entorno geográfico natural la forma- las claves más referenciales del modo
claves de funcionamiento y de enten- ción de las personas se ha incremen- imperante:
dimiento de las relaciones entre ellas tado de un modo exponencial, lo cual
y su forma de construir el futuro. nos sitúa ante la posibilidad de com- • División horizontal del trabajo:
binarla con la información disponible. persigue la descomposición del tra-
Por ello, se incrementa la disponibili- bajo, del proceso, en sus tareas, de-
LOS NUEVOS FENÓMENOS dad de información al mismo tiempo sarrollando la especialización de las
Reducir la problemática en la que que su potencialidad de interpreta- personas en cada una de ellas. Con-
se encuentran sumidas las organiza- ción generalizada por personas capa- viene percibir la enorme diferencia
ciones al desarrollo de los países ces. Esta situación abre interesantes que existe entre la tipología de traba-
emergentes y a su capacidad para vías de avance para aquellas organi- jo origen del modelo taylorista – bási-
competir en costes, una vez que se zaciones que sean capaces de enten- camente, artesanal y de carácter físi-
han desarrollado de un modo amplio derlo y hacerlo vivir en sus formas de co –, con la tipología de trabajo más
las capacidades logísticas y de distri- funcionamiento. Pero, y al mismo relacionado con el intelecto que pre-
bución, contribuye, sin duda, a esta tiempo, debilita a aquellas otras que side la mayor parte de las actividades
situación de desconcierto. Pero, in- no sean capaces de interpretar esta de las organizaciones. Por tanto,
sisto, no es situación exclusiva de realidad en toda su potencialidad y la mientras que el trabajo físico era fá-
aquellas organizaciones que se en- reduzcan a elementos adicionales a cilmente observable desde el exterior
frentan a mercados competitivos. su forma habitual de actuar. y por ello capaz de ser descompuesto
En consecuencia, deben existir en tareas y tiempos, el trabajo inte-
otros fenómenos que también juegan lectual no se observa. Sin embargo,
un papel significativo y que, a su vez, LOS MODELOS ORGANIZATIVOS hoy en día, en la mayor parte de las
interactúan de modo continuado en- IMPERANTES organizaciones, se mantiene la filoso-
tre sí. Desde hace más de cien años las
Así, nos encontramos con el ex- claves de entendimiento de los mode-
traordinario desarrollo de las tecnolo- los de funcionamiento de las organi-
gías de la información y la comunica- zaciones permanecen inmutables pa-
ción que, más allá de su capacidad ra la mayoría de ellas. El modelo
tecnológica, posibilita un despliegue, mecanicista o taylorista – fruto de
insospechado no hace tantos años, una situación social y competitiva de-
de las capacidades de interpretación terminada - impregna la cultura y la
de la información, de la interacción y, forma organizativa de funcionamiento
por tanto, de la generación del cono- de un modo extraordinario. Los pila-
cimiento. Estas capacidades son ba- res sobre los que se asienta se refle-
ratas, no suponen diferencias y, más jan en las organizaciones del tipo que
bien, se trata de la oportunidad de las sean. Se han producido ciertos ma-
personas – únicas capaces de gene- quillajes al mismo, consecuencia de
rar nuevo conocimiento – para acti- las corrientes debidas a la calidad,
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3. Alberto Echeandia Echebarria
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Otra realidad organizacional es posible
tuación humana tiene, el poder conju-
gar, desde la visión del aprendizaje, la
creación de la expectativa, de lo dese-
ado, de lo querido, de lo que se pre-
tende alcanzar, con la visión de lo re-
alizado, de lo obtenido. La capacidad
de análisis de la diferencia, en un
sentido u otro, constituye una herra-
mienta fundamental para el desarrollo
personal.
Es recomendable, para una mayor
profundización en el concepto de
control como elemento clave y al
mismo tiempo asegurador de la con-
tinuidad del modelo mecanicista, la
lectura de los planteamientos realiza-
dos por Alfonso Vázquez en su libro,
“Retando al futuro”, Díaz de Santos,
fía de la especialización de las tareas. vamente físico, entre la “mano de 2001.
No es casual que la disposición física obra directa” y la “mano de obra indi- Establecido el modelo imperante
de las personas se realice poniendo recta”, entre el pensamiento y la ac- en el funcionamiento de las organiza-
juntos a aquellos que tienen la misma ción, entre el pensar y el “no pensar”. ciones, y cuyo desarrollo es conse-
actividad, que disponen de similares cuencia de una depuración de la cul-
conocimientos. Se fomenta, en este • Control como elemento regula- tura que se asienta en el plazo de
sentido, la visión de la actividad con- dor del sistema: como consecuencia decenas de años, nos encontramos
creta, la especialización, frente a la vi- natural que asegure el funcionamien- en estos momentos ante la nueva e
sión global, el proceso. Se podrá de- to de todo el conjunto, el control se interesante realidad de tener que con-
cir que también se responde al convierte en referencia fundamental. formar un modelo diferente. Una nue-
proceso mediante la constitución de Las largas cadenas verticales de va forma de entender las organizacio-
equipos que, de un modo puntual, lo mando, que pretenden asegurar el di- nes desde la destrucción de la base
observan, lo analizan y, en su caso, seño de lo que debe realizarse y la fundamental que aún sigue vigente en
proponen mejoras al mismo, pero de- ejecución de las tareas, es reflejo de la realidad empresarial y formativa.
bemos reconocer que no es lo coti- la necesidad de controlar. En este Se trata, por tanto, de un esfuerzo
diano, lo de todos los días y, por tan- sentido, es básico que sea de este importante de avance a contraco-
to, se trata de un funcionamiento modo, ya que las personas, en au- rriente hacia unas nuevas formas que
extraordinario. De ahí las enormes di- sencia de sentido y compromiso de deben desplegarse y deben ir toman-
ficultades que presenta su funciona- su trabajo – únicamente comprendi- do cuerpo teórico y práctico en la
miento y que cualquiera que haya te- do como una serie de actuaciones medida en que sean vividas por per-
nido que trabajar con esta dualidad definidas desde el exterior de su rea- sonas y organizaciones. Es como si
puede reconocer. lidad y sin capacidad de interpretarla tuviéramos que destruir lo existente
-, no pueden responsabilizarse del en pos de avanzar hacia la novedad,
• División vertical del trabajo: dife- mismo. Es de resaltar la extraordina- pero sin una solidez más allá que la
rencia entre el diseño, la evaluación y ria importancia que para cualquier ac- que ofrecen a nivel conceptual y refe-
la mejora y la ejecución. Establece
con claridad que a unos les corres-
ponde el análisis y el seguimiento y a
otros la operatividad, en ausencia de
un sentido superior de la misma. La
Se fomenta, en este sentido,
potestad del conocimiento está res-
tringida a ciertas capas de la organi-
la visión de la actividad
zación que son las que aprenden co-
mo consecuencia de la
concreta, la especialización,
realimentación entre lo posible y lo
realizado, entre lo que se debe hacer frente a la visión global,
y lo que en la realidad se hace. Esta
división marca la diferencia entre el el proceso
teórico trabajo intelectual y el exclusi-
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4. Otra realidad organizacional es posible Alberto Echeandia Echebarria
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
diferencia de que, al no tratarse de considerado de un modo natural en la
una cuestión individual, debe trans- práctica cotidiana. Lo que ocurre es
formarse en un deseo compartido. que, en poco tiempo, se desvanece
Sin embargo, su base es la misma: su aparente capacidad racional para
todo lo deseado es potencialmente cohesionar, ya que no ha sido sentido
posible y su principal energía es el por aquellos que deben contribuir a
quererlo. su consecución y recreación en el
Esta simple constatación debe dar tiempo.
pautas para reflexionar sobre las for- Por ello, los proyectos organiza-
mas de superar el concepto imperan- cionales deben retar al futuro y cons-
te. De modo breve, podemos abordar truirse y desplegarse por las perso-
de modo diferenciado el entendimien- nas que van a vivirlos. La actividad
to del concepto del proyecto y el con- básica de aquel que lidere un proyec-
cepto clave del hecho de ser compar- to organizacional debe estar centrada,
rencial algunas organizaciones con- tido. si concluimos que es fundamental, en
cretas. Así, proyecto es aquello que está desarrollar los cauces para compartir,
También es cierto que este mis- por realizar, solamente se encuentra para vivir con las personas sus reali-
mo viaje conceptual de creación es lo encuadrado en capacidad de serlo y dades, para explicar y argumentar,
que anima en su recorrido, más allá siempre adopta su referencia en el fu- para escuchar las visiones, a veces
del seguimiento mecánico, nueva- turo sirviendo el pasado como refe- basadas en intereses individuales que
mente, de las últimas herramientas rencia. Por ello, no se trata de dedicar de modo continuado afloran, para ac-
de gestión de moda, que persiguen la excesivo tiempo al diagnóstico sino a tuar como ejemplo y garante de una
estratificación, bajo la idea de una construir el devenir. cultura de relación, para vivir con y
aparente modernización, del sistema Por otra parte, el concepto de no contra. La preocupación por el
de gestión organizacional ya caduco e compartir, por mucho que nos empe- tiempo – en horas diarias - que un lí-
incapaz de enfrentarse con seguridad ñemos en dar valor a la información der dedica a compartir con otros –
a un futuro de incertidumbre y no re- como tal, no tiene su clave en la co- cuantos más y más diversos mejor -
petitividad del pasado conocido. municación como transmisión sino debe constituir un referencia clara en
que se aposenta en la capacidad de un proceso de transformación cultu-
crear un sentido en el que la persona ral.
LAS NUEVAS PROPUESTAS participe. Pero que lo haga en su Consecuentemente, parece razo-
Todo proyecto humano tiene su constitución, que sea agente de cons- nable y necesario pensar que de los
base en el deseo. Las intenciones de trucción. Son numerosos los intentos resultados de los proyectos deben
creación de una realidad diferente, de de que unos – normalmente coincide participar, no solamente la propiedad,
avanzar hacia unas expectativas y con los ámbitos de mayor poder de sino todas aquellas personas que
unas intenciones a construir, sola- las organizaciones - elaboren un sen- aportan lo más significativo, su cono-
mente pueden sustentarse en el de- tido – la misión, la visión, los valores, cimiento y su emoción, a que sean
seo de activar algo propio. Evidente- ... - y luego insistan en comunicarlo reales y sostenibles en el tiempo. La
mente, esta singularidad es aplicable al resto, con el objetivo de que sea economía que se base en el conoci-
a un proyecto organizacional con la entendido, aceptado y, por tanto, miento, y en el interés de aplicarlo y
Es como si tuviéramos que destruir lo
existente en pos de avanzar hacia la
novedad, pero sin una solidez más allá que
la que ofrecen a nivel conceptual y
referencial algunas organizaciones
concretas
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5. Alberto Echeandia Echebarria
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Otra realidad organizacional es posible
de incrementarlo, debe aceptar que global que responde al proyecto or- son, de algún modo, una necesidad
los agentes fundamentales son las ganizacional. No se trata de alcanzar que no se evidencia, quizás, en el
personas, no las inversiones, y en es- este compromiso particular si el de corto plazo, pero que son inversiones
te sentido, deben ser partícipes de lo servicio y respuesta al cliente no se en un proyecto de largo plazo. Y, de
obtenido. alcanza. Por tanto, del mismo modo este modo, se deben observar los
Claro que, en organizaciones en que los objetivos de carácter indivi- proyectos organizacionales como
las que la transparencia de los datos dual no tienen sentido cuando se ha- proyectos a futuro, donde las priori-
no es norma, sino que la realidad es bla de un equipo, sino que deben ser dades son diferentes respecto a las
el ocultismo, difícilmente puede com- colectivos, no puede haber priorida- urgencias y pleitesías del corto plazo.
partirse algo. No es posible generar des de equipo que limiten las priori- Una vez afirmada la imperiosa ne-
un clima de confianza sin afrontar de dades del conjunto. Por otra parte, cesidad de compartir y de establecer
un modo continuado la transparencia, dado que el equipo debe actuar y re- nuevos modelos de relación entre las
la información y la formación en cri- gular sus capacidades en función de personas que integran un proyecto y
terios económicos que posibiliten a las circunstancias, no debe basarse la responsabilidad que los equipos
las personas una visualización de lo en una existencia de puestos y tareas adoptan con relación a sus compro-
alcanzado, de lo pendiente de obte- concretas para cada uno de ellos, si- misos, el concepto de control no
ner, de lo que aportan a este proceso no que debe primar la polivalencia existe desde fuera, sino desde la ne-
común y de las repercusiones sobre entre sus integrantes. Para que esta cesidad y el deseo de los equipos de
los resultados obtenidos de lo que polivalencia sea comprendida y sea al responder a los mismos. No se trata
hacen y deciden diariamente. mismo tiempo coherente con un de un control para restringir y obli-
A estas alturas, no es original el compromiso mutuo, la existencia de gar, sino de una información para ser
pensar que todo el sustento de arqui- categorías y diferencias retributivas conscientes de la respuesta que se
tectura organizativa en un nuevo mo- entre sus componentes limita de mo- ofrece y para analizar las desviacio-
delo de desarrollo de proyectos em- do extraordinario el desarrollo del nes, con el fin de generar propuestas
presariales debe radicar en el trabajo equipo, ya que condiciona los apoyos de cambio.
basado en equipos. Ahora bien, se y los esfuerzos. En sentido semejante, la realidad
deben aportar algunas claves de en- Evidentemente, hablar de poliva- de la dirección como jerarquía se
tender el equipo diferentes a las habi- lencia implica considerar el aprendi- transforma en liderazgo activador,
tuales. zaje como un valor que debe asociar- que tiene su referencia en el servicio
Así, el equipo está formado por se con la oferta de oportunidades de a otros como constructores del futu-
personas que tienen un compromiso desarrollo a todas las personas y los ro. Se trata de responder a las de-
propio y común dentro de contexto requerimientos del aprendizaje que mandas de los agentes fundamenta-
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6. Otra realidad organizacional es posible Alberto Echeandia Echebarria
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Se trata de responder a las demandas
de los agentes fundamentales del
proceso de futuro
les del proceso de futuro, que se de- Por último, cualquier proceso de deseo imperioso de la llegada. Posi-
senvuelven con libertad y responsabi- transformación se verá influenciado, bilita disfrutar del viaje y hacer de él
lidad, y no de elementos coercitivos como queda claro, por la capacidad una vivencia, más allá que simple-
que pretenden conducir a un grupo de aprendizaje de sus integrantes. Y mente recorrer una pista. La recom-
de personas hacia una realidad sola- esta capacidad de aprendizaje tiene pensa es el futuro.
mente observada y deseada por una un campo de reconocimiento de
cúpula. oportunidades en el exterior de las
Para todas estas cuestiones que paredes físicas de las instalaciones,
se han planteado, es muy interesante fuera de ellas. Por ello, resulta im- BIBLIOGRAFÍA
la lectura del último libro publicado prescindible el incremento del núme- - SARATXAGA, Koldo; Hacia un
por Koldo Saratxaga, “Hacia un nue- ro y variedad de las personas que se nuevo estilo de relaciones para el
vo estilo de relaciones para el cambio relacionan con el exterior, es decir, cambio organizacional pendiente,
organizacional pendiente”, Prentice que acceden a conversaciones, Prentice Hall, 2007, ISBN: 978-84-
Hall, 2007. Adentrarse en sus plante- acuerdos y decisiones con clientes, 8322-422-9
amientos, además de ser un lujo para proveedores, competidores, centros
la mente, se puede convertir en una formativos, etc. La riqueza que se - F. de AGUIRRE GUANTES, Igna-
hoja de ruta conceptual para los líde- puede recibir, la apertura mental a cio. “Revolucionaria guía de Manage-
res decididos a transformar sus orga- nuevas oportunidades, la visión glo- ment”. DYNA Marzo 2008. Vol. 83-2.
nizaciones en proyecto de y con futu- bal que inscriba la realidad interna en p. 71-74.
ro. otros parámetros más globales y, por
qué no decirlo, el desarrollo personal - VAZQUEZ, Alfonso; Retando al
que supone enfrentarse a lo nuevo, futuro; Diaz de Santos; 2001, ISBN:
es algo que no puede limitarse a un 978-84-7978-471-3
número reducido de personas.
- VAZQUEZ, Alfonso; La imagina-
ción estratégica; Granica; 2000,
DISFRUTANDO DEL VIAJE ISBN: 978-84-7577-832-7
Si bien los procesos de transfor-
mación radical son una realidad que - Wheatley, Margaret J. and My-
se puede referenciar en diversas or- ron Kellner-Rogers; A simpler way;
ganizaciones de nuestro entorno geo- Berrett-Koehler Publishers; 1996,
gráfico, no se trata lógicamente de ISBN: 978-18-8105-295-1
una experiencia mayoritaria. Por ello,
aporta ideas y posibilidades, pero no - HERNANDEZ ALAVA, Jose Ma-
ofrece caminos transitados que per- ría. “Implantación de un Sistema de
mitan recorrerlos con rapidez y sin Gestión en un Centro de Formación”.
atender los detalles. Sería en ese ca- DYNA Marzo 2008. Vol 83-2. p. 81-
so un cambio más y perdería el senti- 90.
do de cambio cultural que debe, por
consiguiente, consolidarse en el tiem-
po y en las experiencias múltiples, en
idas y vueltas, en lugar de cubrir hi-
tos ya conocidos.
Ello posibilita, como forma dife-
rente de viajar a Ítaca, la intensidad
del recorrido en sí mismo frente al
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