La motivación humana sólo puede darse en forma de automotivación. Los incentivos externos solo son impulsores parceiales del comportamiento.

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Mitos y Realidades de la Motivación Humana.
En muchas ocasiones he formulado esta pregunta a muy diversos colectivos de directivos:
¿Podemos motivar a los colaboradores? Casi siempre la respuesta tiende a ser que sí, que con
políticas adecuadas, con el ejemplo de conducta, con una buena gestión, con valores, con
incentivos, etc., se puede lograr motivar a los colaboradores. Sin embargo, no es así.
Me agrada ver que en cada vez más ocasiones empiezan a surgir elementos interesantes que
introducen un matiz fundamental en la respuesta: Sí, podemos motivar a los colaboradores…
si se dejan. Si lo aceptan, si lo aprueban, si lo quieren. A la inversa sería: no podemos motivar
a quien no quiere ser motivado.
El arte de motivar se cuenta entre las grandes competencias fundamentales del Management.
La literatura técnica está plagada de herramientas y teorías que describen procedimientos
propulsores para elevar el rendimiento, fin último de toda reflexión sobre la motivación de las
personas en las organizaciones.
La idea de fondo es que existe un factor latente (la motivación), que debe ser incentivado por
el directivo o la organización para lograr la máxima disposición de los colaboradores para
realizar determinadas acciones en el ámbito laboral. De alguna manera, el Management
actual exige que todo directivo saque lo mejor de su equipo, por lo que implícita y
explícitamente les hace directamente responsables de la motivación de los colaboradores.
La búsqueda de fórmulas de éxito es una constante tanto de las organizaciones actuales
como de la gran profusión de editoriales, profesionales y asesorías que se nutren de teorías y
técnicas más determinadas en muchos casos por su valor de oportunidad (modas) que por su
aportación real a la mejora de la motivación de las personas en las organizaciones.
Pocos se han parado a reflexionar acerca lo que logramos con los diseños organizacionales
actuales. La pregunta no es cómo motivar a los colaboradores en la organización, sino cómo
es posible que en la organización no estén motivados. ¿Qué es lo que impide que quien es
posiblemente el ser vivo más inteligente, capaz, autodeterminado, creativo, imaginativo,
transformador, curioso, activo y proactivo que existe en la naturaleza, sea un elemento
pasivo, reactivo, mediocre y desimplicado en la organización?
La voluntad de rendimiento está en todos los seres humanos: estamos constituidos para
realizar una actividad dirigida a algún objetivo. Está en nuestra naturaleza. Respecto de la
disposición al rendimiento… solo podemos obstaculizarla en las organizaciones. Y
probablemente es eso lo que ocurre: la dificultamos. Veamos la fórmula del rendimiento:
Rendimiento = Disposición x Capacidad x Posibilidad
La disposición sólo puede aportarla el individuo y es exigible por el superior, la capacidad
depende del individuo y del entrenamiento recibido, y las condiciones de posibilidad
situacionales dependen más del directivo y de la organización.
La búsqueda de fórmulas de éxito tiene que fracasar: todas ellas ignoran el presupuesto
esencial: la personalidad, la base psicológica del individuo. La investigación en
Comportamiento Organizacional nos enseña que la Motivación es inherente al sujeto, le es
propia y le pertenece. Es por ello capital comprender la doble naturaleza del concepto: la
diferencia entre el control de la persona sobre su propia voluntad (quiero hacer esto) y ese
control ejercido por otros (tengo que hacerlo para evitar algo –sanciones-, o lograr algo –
incentivos-).
La motivación humana requiere el control del individuo sobre sí mismo y, por consiguiente, es
cosa exclusiva suya, no pertenece a nadie más que a él. Las acciones “motivadoras” de un
superior jerárquico o de sistemas incentivadores implican un control ajeno sobre la voluntad
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del individuo. Y ello desactiva la naturaleza intrínseca del comportamiento motivado: la
autodeterminación.
La Motivación no es solo responsabilidad del Directivo o de la Organización. La Motivación es,
principalmente, una responsabilidad del colaborador y es plenamente exigible a éste. Es una
responsabilidad personal, porque sólo él puede ejercerla. En este sentido, la Organización
puede y debe favorecer el desarrollo de los comportamientos motivados de los empleados,
pero en último término siempre dependerá de la decisión del propio individuo.
La evidencia práctica de esta afirmación es un hecho constatable en el día a día de la
empresa: no podemos motivar a quien no quiere. Podemos forzarle, amenazarle, sancionarle,
seducirle, manipularle, incentivarle, sobornarle, despedirle o ascenderle. Podemos controlarle,
vigilarle, seguirle, premiarle o castigarle. Y con ello logramos una colaboración pasiva, sujeta
al control externo que ejercemos, que permite el rendimiento y la calidad mínimas esperables,
y que se desactiva en cuanto dejamos de ejercer control sobre los premios o los castigos. Esto
es, nada que ver con el rendimiento o el desempeño del comportamiento motivado. Porque el
individuo no está motivado para hacer, está “empujado” para hacer.
El comportamiento motivado es intrínseco: se ejecuta por la propia voluntad del individuo
autodeterminado, por lo que en esencia no depende de elementos externos. Los incentivos
son elementos externos que “empujan” o direccionan a los individuos a hacer lo que en
realidad probablemente no quieren hacer. ¿Cómo saber la diferencia? Pruebe a quitar los
incentivos y/o las amenazas. Si el comportamiento se detiene, es que el individuo no se mueve
por sí mismo: se mueve por el incentivo o para evitar las amenazas.
Lo sorprendente del caso es que en la mayoría de las organizaciones se invierte una gran
cantidad de recursos en desarrollar incentivos y políticas pseudomotivadoras (retributivas, de
desarrollo, formativas, de estatus, etc.) que en comprender e investigar lo que impide o
dificulta a las personas trabajar motivadas. Es como llevar un coche averiado al taller para que
le enganchen un elemento tractor, que lo mueva o empuje, en vez de arreglar la avería y
lograr que se mueva por sí mismo, sin elementos que lo remolquen.
Por si ello fuera poco, no tomarse en serio las causas de la desmotivación y esquivarlas con
castigos, amenazas o sobornos es no tomarse en serio a las personas y ello ahonda la
desmotivación misma.
Alfie Kohn afirma que los planes de incentivos en las compañías no sólo fracasan, sino que
también socavan tos objetivos que intentan lograr. En su opinión, ello se debe a los supuestos
psicológicos inadecuados en que se basan los sistemas de recompensas. Kohn, que explica su
posición en la obra Punished by Rewards (1993), afirma:
• Las recompensas castigan a las personas: su uso confirma que alguien ejerce control
sobre ellas; además, no reciben las recompensas que esperaban, sino las que otros les
ofrecen.
• Las recompensas rompen relaciones: exageran los efectos de las diferencias de poder y
crean competencia cuando lo que se desea es que haya trabajo de equipo y colaboración.
• Las recompensas hacen caso omiso de las razones: liberan a los administradores de la
necesidad urgente de explorar por qué un empleado es efectivo o inefectivo.
• Las recompensas desalientan la asunción de riesgos: los empleados tienden a hacer
exactamente lo que se requiere para obtener la recompensa, y no mucho más que eso.
• Las recompensas socavan el interés: distraen al administrador y empleado de considerar
los motivos intrínsecos del trabajo.
El directivo tiene el derecho (y el deber) de reclamar y criticar si alguien no mantiene lo
convenido en el contrato psicológico que se formula entre las partes en el trabajo. Tratar de
“seducir” a los otros es tenerlos por tontos. Mejor acordar, controlar y compartir.
Necesitamos directivos que se tomen en serio a sus colaboradores, que consensuen, que
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comprometan, que incluyan, que compongan. Sabemos que la mayor influencia
desmotivadora sobre los colaboradores la ejerce el superior inmediato, por lo que éste ha de
crear las condiciones de posibilidad para que los individuos encuentren sentido por sí mismos.
Fue al dejar de verle sentido a nuestro trabajo cuando empezamos a hablar de motivación
(división del trabajo en unidades de actividad sin sentido psicológico). Pero el trabajo puede
ser motivador en sí mismo: Hay características inherentes a las actividades que las hacen
intrínsecamente motivantes. Son las satisfacciones internas que siente la persona al realizar su
trabajo, de modo que hay una conexión directa e inmediata entre el trabajo y la satisfacción:
Automotivación. Un trabajo motivador requiere que en las organizaciones diseñemos
actividades que incluyan:
COMPLEJIDAD: La complejidad excesiva provoca demasiada incertidumbre y la baja
complejidad no provoca lo suficiente. Tiene que ser adecuadamente retadora.
NOVEDAD: las novedades provocan curiosidad y exploración. A medida que desaparece la
novedad, también desaparece la actividad de exploración y aparece la rutina.
COMPETENCIA: sentido de autoeficacia y de autoestima: soy capaz, soy eficaz, lo logro.
Para Manfred Mantoni el trabajo es percibido como satisfactorio cuando:
• Hay correspondencia entre pensar y hacer. Tareas realizadas por uno mismo.
• Es una actividad creativa: las personas quieren cambiarse a sí mismas y al entorno. Son
curiosas y productivas.
• Es una actividad productiva: se obtienen resultados y logros.
• Es una actividad interactiva: La mayoría busca establecer contacto, que se les preste
atención, buscan el intercambio y les alegra colaborar.
Es hora ya de que las organizaciones se centren en diseñar procesos de trabajo
intrínsecamente motivantes, y de reclutar, formar y mantener a las personas adecuadas para
liderarlos y desempeñarlos. Lograremos así un sentido verdaderamente intrínseco del trabajo,
que favorecerá un comportamiento de alto rendimiento y satisfacción: motivado, en una
palabra.
Esteban Vicente Cruz.
Socio Director de ASV Consulting
Profesor de Recursos Humanos de La Universidad Comercial de Deusto (Bilbao)
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