Maestría en Administración de Procesos Industriales

1. 1
Catedrático:
Mtro. José Manuel González Padrón
Materia:
Sistemas de Manufactura
Actividad 1:
Fórmula para calcular el costo de la
Inversión en automatización.
Presenta Equipo No. 03:
Lic. Yuliana del Carmen Hernández Hernández
Lic. Ana Karen Pérez Martínez
Ing. José Manuel de la Cruz Castro
Ing. Juan Francisco de la Cruz Castro
Lic. Rafael Hernández Cruz
Villahermosa, Tabasco. 30/06/2016
UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA
CAMPUS VILLAHERMOSA

2. 2
CONTENIDO
Estimación de Costos y Beneficios................................................................................................ 4
Beneficios .......................................................................................................................................... 5
Flujo de Caja ..................................................................................................................................... 5
La información contable .................................................................................................................. 6
Depreciación ..................................................................................................................................... 6
La información contable .................................................................................................................. 7
Estructura General del FC .............................................................................................................. 7
Estructura del Flujo de Caja Privado............................................................................................. 8
Ejemplo 1........................................................................................................................................... 9
Flujos de Caja:................................................................................................................................ 10
Ejemplo 2......................................................................................................................................... 12
Los recursos materiales ................................................................................................................ 12
Cálculo de los costos. Situación Inicial....................................................................................... 12
Cálculo del coste por pieza........................................................................................................... 13
Cálculo del beneficio...................................................................................................................... 13
Retorno de la inversión.................................................................................................................. 14
Ejemplo de empresa extranjera IBM Bluemix: Calculando el ROI para la mejora del
proceso............................................................................................................................................. 15
Ahorro de costos definido ......................................................................................................... 15
Etapas de la mejoría de los procesos en IT........................................................................... 16
Paso 1: Identificar oportunidades de mejora de procesos................................................... 17
Tipos de procesos de IT............................................................................................................ 17
Oportunidades para ahorrar costos......................................................................................... 18
Un ejemplo de la realidad ......................................................................................................... 19
El proceso como un organizador ............................................................................................. 20
Paso 2: Elaborar fórmulas para calcular los ahorros de costo............................................ 20
Ejemplo 1: Incorporación de nuevo personal......................................................................... 21
Ejemplo 2: Menos tiempo dedicado a reuniones................................................................... 22
Ejemplo 3: Governance y gestión de portafolio más eficaz................................................. 23
Ejemplo 4: Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio.............................................. 24

3. 3
........................................................................................................................................................... 25
Paso 3: Determinar los costos del esfuerzo y calcular el ROI ............................................ 25
Costos de Mejoría de Procesos............................................................................................... 26
Composición de buenos procesos........................................................................................... 27
Herramientas de punta.............................................................................................................. 28
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................... 30

4. 4
Estimación de Costos y Beneficios
 Hasta el momento, los flujos de costos y beneficios se han supuesto
conocidos.
 En la realidad, deben estimarse.
 Generalmente, la parte más difícil, costosa y prolongada de una evaluación
económica es la estimación de costos, ingresos, vidas útiles, valores
residuales, y otros datos del proyecto.
 La estimación de costos y beneficios implica efectuar proyecciones de flujos
de caja que se producirán en el futuro, en base a información fragmentaria
y variables inciertas.
 Nunca las estimaciones van a ser exactas. El nivel de precisión exigido
dependerá de la etapa del proyecto.
 El nivel de precisión va aumentando en la medida que el proyecto progresa
desde la etapa de perfil hasta la de factibilidad.
 En la etapa de perfil se busca determinar el potencial económico de un
proyecto, por lo que sólo se requiere un nivel de precisión medio-bajo
 En la etapa de factibilidad se debe decidir si se invierte, por lo que se
requiere un nivel de precisión alto (5%-15%).

5. 5
Se entiende como “costos” en general, el valor de cualquier recurso económico
utilizado en un proyecto. Ejemplos:
– Inversión
– Capital de trabajo
– Mano de obra
– Materiales
– Combustibles
– Etc.
En una evaluación económica, todo recurso utilizado debe ser valorizado, a valor
de mercado o mejor uso alternativo (“costo de oportunidad”).
Beneficios
Se entiende como “beneficio”, cualquier efecto del proyecto que genere ingresos o
ahorro de costos. Ejemplos:
– Ingresos por venta de productos.
– Ingresos por venta de servicios.
– Comisiones por ventas.
– Recuperación de valores residuales.
– Ahorro en los costos actuales de:
 Mano de obra (Ej. Proyecto Automatización)
 Energía (Ej. tecnologías eficientes)
 Administración/ Supervisión (Ej. Control Automático)
 Etc.
Flujo de Caja
Flujo de caja neto (o flujo de tesorería o flujo de efectivo) es la diferencia entre los
ingresos y egresos de caja que genera el proyecto.
– Sólo el flujo de caja es relevante. No confundir con la utilidad
financiera.
o Un mismo proyecto puede tener flujos diferentes dependiendo del
agente para quien se evalúa (empresa o accionista; inversionista
nacional o extranjero)

6. 6
 Flujo de caja del proyecto puro: Aquel que considera que el proyecto es
financiado en un 100% con capital propio (aportes del dueño, de los socios
o accionistas).
 Flujo de caja del proyecto con deuda: Aquel que considera que una fracción
de la inversión se financia con deuda.
 Flujos incrementales: Sólo interesan los ingresos y egresos marginales o
incrementales
 F.C. del proyecto = F.C. con proyecto - F.C. sin proyecto
 (olvidarse de los costos irrecuperables).
La información contable
Principio del devengado: contablemente, los ingresos se reconocen a medida que
estos son ganados y los gastos mientras se incurra en ellos, independiente del
momento en que se produzcan los flujos de dinero.
Consecuencias:
1) La inversión en activo fijo se transforma paulatinamente en gasto, a
medida que presta sus servicios. Este gasto se llama depreciación.
2) Los ingresos por venta, costos de venta y gastos del período no
necesariamente coinciden con los ingresos y egresos de efectivo. En un flujo
anual estas diferencias son menores, por lo que no se consideran.
Depreciación
La depreciación no es un flujo de caja, pero influye en el flujo de caja de
impuestos, ya que es considerado tributariamente como un gasto.
Ejemplo: un camión que vale $80, con vida contable de 8 años, que se usa por
solo cinco años y se liquida (vende) en el mercado al 50% de su valor de compra:

7. 7
La información contable
 Ganancia (o pérdida) de capital: es la diferencia entre el valor de venta del
activo (o valor residual de la inversión) y su valor libro.
 Valor libro: Valor inicial del activo menos la depreciación acumulada.
En base a las consideraciones anteriores, podemos definir el flujo de caja a partir
de la utilidad:
F.C. = F.C. Operativo + F.C. de Capitales
F.C. = (Utilidad Contable+ gastos que no son flujo de efectivo) + (- Inversión
+ Valor residual)
Financiamiento de un proyecto (deuda): desde el punto de vista contable-tributario,
solo los intereses son considerados un gasto deducible de impuestos. El flujo del
préstamo y las posteriores amortizaciones (devoluciones del capital) no son
deducibles de impuestos.
Estructura General del FC
+ Ingresos afectos a impuestos
- Egresos afectos a impuestos
- Gastos no desembolsables
= Utilidad Antes de Impuestos
- Impuestos
= Utilidad después de impuestos
+ Ajustes por gastos no desembolsables
- Egresos no afectos a impuestos
+ Beneficios no afectos a impuestos
= FLUJO DE CAJA

8. 8
Estructura del Flujo de Caja Privado
Año 1 Año 2 Año 3
+ Ingresos por ventas
+ Intereses por depósitos
+ Otros ingresos
+/- Ganancias/pérdidas de capital
- Costos fijos
- Costos variables
- Gastos financieros
- Depreciaciones legales
- Pérdidas de ejercicios anteriores
= Utilidad antes de impuestos
- Impuesto de Primera Categoría
= Utilidad después de impuestos
+ Depreciaciones legales
+ Pérdidas de ejercicio anteriores
-/+ Ganancias/pérdidas de capital
= Flujo de Caja Operacional
- Inversión fija
- IVA de la inversión
+ Recuperación IVA de la inversión
+ Valor residual de los activos
- Capital de trabajo
+ Recuperación del capital de trabajo
+ Préstamos
- Amortizaciones
= Flujo de Capitales
= Flujo de Caja Privado

9. 9
 Ingresos por venta: P*Q, ingresos por la venta de bienes o prestación de
servicios (sin IVA)
 Intereses por depósitos: ganancias obtenidas en depósitos bancarios
 Otros ingresos: por ejemplo, rentas por inversiones financieras, arriendos,
etc.
 Costos fijos: los que no dependen del nivel de producción
 Costos variables: los que dependen del nivel de producción
 Gastos financieros: intereses de la deuda
Ejemplo 1
Un importante grupo de inversionistas, asociado a una línea aérea nacional, está
considerando instalar un centro de mantención de aeronaves de pasajeros, y le ha
encargado a usted la evaluación del proyecto, considerando un horizonte de 5
años. El estudio técnico del proyecto indica que se requiere disponer de un galpón
techado (hangar) de 1.200m2, además de un acceso pavimentado con cimientos
especiales de 8.000 m2. El costo de construcción del galpón es de US$36 por m2,
y el costo de construcción del acceso pavimentado es de US$27 por m2.
Adicionalmente se requiere adquirir equipos computacionales de punta para el
chequeo del instrumental de aeronavegación de cada nave, cuyo costo se estima
en US$525.000, y además equipos especiales para la revisión del fuselaje, con un
costo de US$300.000. El capital de trabajo necesario asciende a US$1.175.000.
Finalmente, se deberá conseguir un terreno al interior del aeropuerto internacional,
con una superficie de 10.000 m2, a un costo de US$48 por m2.
Los parámetros del activo fijo se señalan a continuación:

10. 10
Los costos de operación son de US$8.300 por nave. Además, existen costos de
mantención de las instalaciones y equipos de US$180.000 anuales, de
administración de US$25.000 anuales y seguros por US$5.000 anuales. La
demanda de servicios se estima en 900 mantenciones cada año, con un precio de
US$12.500 por mantención. La tasa de impuesto a las utilidades es de 15% y la
tasa de descuento para un proyecto puro es de 12%.
Calculamos primero los efectos asociados a las inversiones:
Ganancia de capital = 1.962.320 - 1.784.600 = 177.720
Flujos de Caja:
Inversión Depreciación Valor Valor
Anual Libro Residual
Hangar 43.200 4.320 21.600 25.920
Obras físicas 216.000 21.600 108.000 86.400
Equipos instrumental 525.000 105.000 0 105.000
Equipos fuselaje 300.000 60.000 0 90.000
Terreno 480.000 0 480.000 480.000
Capital de Trabajo 1.175.000 0 1.175.000 1.175.000
Total 2.739.200 190.920 1.784.600 1.962.320
0 1 2 3 4 5
Ventas 900 900 900 900 900
Ingresos 11.250.000 11.250.000 11.250.000 11.250.000 11.250.000
Costos operacionales -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000
Costos Mantención -180.000 -180.000 -180.000 -180.000 -180.000
Costos Administración -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000
Seguros -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000
Depreciaciones:
Hangar -4.320 -4.320 -4.320 -4.320 -4.320
Obras físicas -21.600 -21.600 -21.600 -21.600 -21.600
Equipos instrumental -105.000 -105.000 -105.000 -105.000 -105.000
Equipos fuselaje -60.000 -60.000 -60.000 -60.000 -60.000
Ganancia de capital 177.720
Utilidad antes de imp. 3.379.080 3.379.080 3.379.080 3.379.080 3.556.800
Impuesto (15%) 506.862 506.862 506.862 506.862 533.520
Utilidad despues de imp. 2.872.218 2.872.218 2.872.218 2.872.218 3.023.280
Depreciaciones:
Hangar 4.320 4.320 4.320 4.320 4.320
Obras físicas 21.600 21.600 21.600 21.600 21.600
Equipos instrumental 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000
Equipos fuselaje 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Ganancia de capital -177.720
Inversiones -2.739.200
Recup. valores residuales 1.962.320
Flujo de caja neto -2.739.200 3.063.138 3.063.138 3.063.138 3.063.138 4.998.800
VAN (12%) 9.401.074

11. 11
Suponga ahora que el proyecto financia el 40% de la inversión con un crédito de
cuota fija a 5 años, a una tasa del 8% anual. Reevalúe el proyecto.
Si se efectúa la tabla de desarrollo de la deuda:
Desarrollo de la deuda:
Año 0 1 2 3 4 5
Deuda inicial 1.095.680 908.914 707.207 489.364 254.093
Interés -87.654 -72.713 -56.577 -39.149 -20.327
Amortización -186.766 -201.707 -217.844 -235.271 -254.093
Deuda final 1.095.680 908.914 707.207 489.364 254.093 0
0 1 2 3 4 5
Ingresos 11.250.000 11.250.000 11.250.000 11.250.000 11.250.000
Costos operacionales -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000 -7.470.000
Costos Mantención -180.000 -180.000 -180.000 -180.000 -180.000
Costos Administración -25.000 -25.000 -25.000 -25.000 -25.000
Seguros -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000
Gasto Financiero -87.654 -72.713 -56.577 -39.149 -20.327
Depreciaciones:
Hangar -4.320 -4.320 -4.320 -4.320 -4.320
Obras físicas -21.600 -21.600 -21.600 -21.600 -21.600
Equipos instrumental -105.000 -105.000 -105.000 -105.000 -105.000
Equipos fuselaje -60.000 -60.000 -60.000 -60.000 -60.000
Ganancia de capital 177.720
Utilidad antes de imp. 3.291.426 3.306.367 3.322.503 3.339.931 3.536.473
Impuesto (15%) 493.714 495.955 498.376 500.990 530.471
Utilidad despues de imp. 2.797.712 2.810.412 2.824.128 2.838.941 3.006.002
Depreciaciones:
Hangar 4.320 4.320 4.320 4.320 4.320
Obras físicas 21.600 21.600 21.600 21.600 21.600
Equipos instrumental 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000
Equipos fuselaje 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Ganancia de capital -177.720
Préstamo 1.095.680
Amortizaciones -186.766 -201.707 -217.844 -235.271 -254.093
Inversiones -2.739.200
Recup. valores residuales 1.962.320
Flujo de caja neto -1.643.520 2.801.866 2.799.625 2.797.204 2.794.590 4.727.429
VAN (12%) 9.539.467

12. 12
Ejemplo 2
Se realiza una valoración de los recursos materiales y técnicos que se van a
requerir en este proyecto. El cálculo de tiempo de amortización de la operación se
calcula para un volumen de 5 máquinas. El coste de operario es de 8€/hora.
Los recursos materiales
En este análisis se estima necesario:
Cálculo de los costos. Situación Inicial
La empresa trabaja tres turnos a ocho horas por turno. La cadencia de producción
inicial es de 45 piezas/hora. La tasa de piezas válidas (superan calidad) es del
85%. Inicialmente se necesita calcular el precio unitario por pieza, por lo que,
teniendo en cuenta los gastos mostrados en la siguiente tabla, se calcula el total
de gastos diarios asociados a la producción:

13. 13
Cálculo del coste por pieza
La cadencia es de 45 piezas/hora, por lo que el número de piezas es
Al instalar la máquina de atornillado, se pasa a una tasa de piezas válidas del
98%, por lo que el coste final con automatización, en cuanto a producción, gracias
a la mejora, la cadencia de piezas a la hora pasa a ser de 60 piezas/hora, con lo
que el coste de la pieza pasa a ser:
Con el consecuente ahorro de materias primas.
Cálculo del beneficio
La inversión inicial por máquina sería aproximadamente de 35315€, con un
beneficio de venta para el fabricante de un 30% incluido.
El beneficio anual por máquina para el Usuario Final sería de:
Aplicando un factor corrector del 10%, debido a máquina parada, pausa de
producción, mantenimiento, etc… El beneficio anual final para el Usuario será de:

14. 14
Retorno de la inversión
Para calcular el período de amortización se seguirá la siguiente técnica:
El año de recuperación de la inversión se produce cuando
Σ Beneficio Neto = C0.
El tiempo para recuperar la inversión de las cinco máquinas:
Según este cálculo, el retorno de la inversión se producirá dentro del tercer año
desde su realización.

15. 15
Ejemplo de empresa extranjera IBM Bluemix: Calculando el ROI para
la mejora del proceso
Entre los diversos cambios en el sector de software a lo largo de los últimos 40
años, mirar la tecnología de la información (IT) desde una perspectiva del retorno
sobre la inversión (ROI) es bastante drástico. Hace décadas, IT era considerado
un gasto indirecto pero necesario. Ahora, las unidades de negocio que generan
ganancias consideran el software como una parte crítica de su infraestructura y
una ventaja competitiva. De hecho, las empresas que no aprovechan la tecnología
de la información como una parte clave de su estrategia de negocio para reducir
costos y aumentar la productividad puede, en última instancia, dejar de existir.
Para simplificarlo, el posicionamiento adecuado de IT y sus procesos asociados
ahora es algo vital para mantener a las corporaciones en el mercado.
Diversos gerentes senior hoy enfocan la reducción de costos, el aumento de la
rentabilidad y la mejoría de la productividad. Dado que una organización de IT está
tradicionalmente centrada en los costos y no en las ganancias, es muy difícil
discutir el desarrollo de software en términos de rentabilidad. Entonces, por ahora,
no intentemos enfocar la cuestión del ROI en términos puramente de ganancias.
Pero partes del ciclo de vida del desarrollo del software pueden ser cuantificadas
en términos de ahorro de costos y aumento de productividad, que son, en verdad,
dos lados de la misma moneda dado que ambos pueden reducirse al factor ROI.
La introducción de mejorías de proceso de IT puede producir ROI de fácil
demostración. Este artículo presenta pruebas y ejemplos de cómo esto es posible.
Ahorro de costos definido
Algunos expertos en finanzas dicen que hay una diferencia entre ahorro de costos
y elusión de costos. En el caso de esta discusión supongamos que son lo mismo
porque: la clave para aumentar la productividad es reducir la cantidad de tiempo
que una persona lleva para hacer "algo" en una empresa, comparado con el logro
de los mismos resultados usando el abordaje actual. La mejoría de los procesos
promueve ahorros de costos cuando bien articulados, bien documentados, más
accesibles y mejores prácticas estándares llevan a la reducción en la cantidad de
tiempo que un empleado necesita para alcanzar un objetivo o concluir una
actividad. Así, si llevaba una X cantidad de tiempo antes que los procesos
mejorados estuvieran disponibles, después de eso lleva Y cantidad de tiempo y se
puede calcular el delta de X menos Y para reflejar los ahorros de costo como
resultante de las mejorías en la productividad.

16. 16
Se puede argumentar que en verdad no se ahorran los costos, porque son
aplicados a trabajo adicional, pero este es el punto exactamente -- el trabajo
adicional realizado por esa persona que de otro modo no sería realizado es costo
ahorrado al no tener que contratar a otros para realizar dicho trabajo. Así, la
productividad mejorada basada en la reducción de tiempo dedicado a tareas y se
traduce directamente en ahorros al no tener que contratar mano de obra adicional
para realizar el mismo trabajo que la primera persona ya podría haber realizado.
Etapas de la mejoría de los procesos en IT
La primera etapa en la cuantificación del ROI del proceso de IT es aceptar la
implantación de implantar un proceso mejorado (internamente o listo para usar) y
hacer que el mismo esté disponible a toda la organización de IT. La segunda
etapa, que es la esencia de este artículo, consiste en identificar y cuantificar
suficientes oportunidades mesurables de mejorías de procesos en aras de
demostrar el beneficio relativo de instituir y divulgar dicho proceso. La tercera
etapa, que va más allá del alcance de este artículo, consiste en emplear técnicas
de gestión de cambio organizacional para superar la resistencia natural de las
personas a cambiar su propio comportamiento para mejor.
Este artículo divide la segunda etapa mencionada anteriormente en tres pasos:
Paso 1: Identificar oportunidades donde la mejoría de procesos podría ser medida
y cuantificada eficazmente.
Paso 2: Elaborar fórmulas coherentes y plausibles para calcular el ahorro de
costos para cada oportunidad de mejora de procesos.
Paso 3: Reducir esos cálculos a un número que sea el ROI final para una
actividad de mejoría de procesos a lo largo del tiempo.
En lo que sigue de este artículo, se demostrará cómo calcular el ROI de mejora de
procesos para una organización de IT genérica, de tamaño mediano. Se puede
aplicar esas mismas técnicas a su organización usando un poco de creatividad
para identificar las oportunidades de ahorro de costos. En algunos casos, algunos
pocos beneficios de un mejor proceso de IT pueden ser como mucho descritos
pero no cuantificados. Al usar el abordaje descrito aquí, sólo la parte cuantificable
puede contribuir al ROI, pero los aspectos no cuantificables de las mejorías de
procesos deberían ser documentados en el caso de negocio, para que se pierda
como parte de la estrategia de mejoría general de procesos. Con eso dicho,
algunos expertos creen que los beneficios no cuantificables siempre pueden ser
cuantificables con un poco de imaginación.

17. 17
Paso 1: Identificar oportunidades de mejora de procesos
Un desafío en la identificación de oportunidades para la mejora de procesos está
en definir el alcance correcto para la actividad en cuestión. No hace falta definir
todo el proceso al principio y luego empezar a medir para determinar los ahorros
de costo; eso no es un requisito realista y raramente es una opción factible. Lo que
la mayoría de las organizaciones hacen es evaluar su proceso existente y luego
hacer las mejorías de forma creciente con el tiempo.
La metodología del ROI descrita aquí soporta totalmente el® Marco de Mejoría de
Capacidad Medida (MCIF, en sus siglas en inglés) de IBM, un abordaje
sistemático a la mejoría creciente en las organizaciones de IT. Al usar el MCIF, las
empresas pueden adoptar una o más prácticas a la vez (práctica en tanto un
abordaje documentado para solucionar uno o varios problemas comúnmente
recurrentes) y crecer a partir de la evaluación inicial. Las mismas prácticas están
diseñadas para tener un impacto positivo en uno o más objetivos del negocio, tal
como el tiempo de salida al mercado, mejor calidad, mejor innovación, etc., y
pueden ser medidas de forma eficaz.
Tipos de procesos de IT
Los procesos de IT registran dos tipos básicos de actividades: basadas en
proyecto o no basadas en proyecto. Las actividades basadas en proyecto suelen
llevar a un resultado que es entregado (muchas veces un producto de software o
una parte del mismo). Las actividades no basadas en proyecto representan trabajo
continuo necesario para mantener a los sistemas operacionales en situación
estable.
Los procesos basados en proyecto suelen describir cómo los proyectos son
divididos en instancias y luego llevados a cabo, de modo que el resultado sea un
producto de software deseado, la instalación y configuración del mismo, o la
ampliación y mantenimiento de productos de software en el ambiente de
producción. Los proyectos, y los portafolios dentro de cada grupo de proyectos,
son gestionados (ej. Gestión de Portafolio) y son una excelente forma para que las
organizaciones de IT entreguen productos a sus clientes, sea como unidades
internas de negocio, clientes externos o proveedores de servicio. Así, los procesos
de IT basados en proyecto describen adecuadamente cómo ejecutar y
gestionarlos.

18. 18
Los procesos de IT no basados en proyectos generalmente registran e informan a
personas acerca de aspectos de más largo plazo, de una entrega post aplicación,
específicamente en las áreas de soporte de servicio y entrega de servicio. Ello
incluye (para nombrar algunos):
 Mesa de Servicio
 Gestión de Incidentes
 Gestión de Problemas
 Gestión de Cambios
 Gestión de Configuración
 Gestión de Lanzamiento
 Gestión de Disponibilidad
 Gestión de Capacidad
 Gestión de Nivel de Servicio
Oportunidades para ahorrar costos
Algunas oportunidades comunes para ahorros de costos (basadas o no en
proyectos) encontradas en una organización típica de IT incluyen:
 Mayor calidad del producto debido al uso de estándares de mejores
prácticas -- requisitos más apropiados, diseño y revisiones de códigos;
pruebas más eficaces, etc.
 Gobernanza más eficaz, gestión de portafolio, rastreo de tiempo, gestión de
proyectos, gestión de costos y asignación de recurso.
 Participación más directa de los actores claves que pueden ofrecer un
feedback al principio
 Mejores programación y estimación como parte de la gestión de demanda y
capacidad
 Mejor soporte de servicio y entrega de servicio a usuarios finales
 Mejor gestión de proveedores
 Incorporación más rápida de nuevo personal
 Menor tiempo dedicado a reuniones
 Menor trabajo en diseño y re trabajo de códigos
 Menos problemas en los disputas de procesos entre personal interno y
proveedores de terceros
 Menos tiempo dedicado a encontrar modelos y en investigar cómo hacer las
cosas

19. 19
 Menos mal entendido entre diferentes equipos, sitios, culturas e idiomas
 Menos necesidad de capacitación en metodología y habilidades para el
personal interno
Una mejor calidad del software suele ser difícil medir, pero si logra rastrear la más
alta calidad de una aplicación de software desplegada para un proceso mejorado,
entonces los factores como "número reducido de llamadas a la Mesa de Ayuda
debido a menos defectos" o "aumento de ventas por Internet debido a una interfaz
de usuario más práctica" pueden ser medidos y agregados a la lista de
oportunidades de mejoría de software.
Un ejemplo de la realidad
Hace poco un cliente se quejó de que antes del inicio de un proyecto, los
miembros de su equipo dedicaban casi un mes a la realización de actividades que
serían innecesarias si un proceso bien definido y con mejores prácticas estuviera
implantado, tal como:
 La determinación de cuáles funciones las personas cumplirían y las
responsabilidades de dichas funciones
 La decisión de cómo el equipo abordaría ese tipo de proyecto
 Encontrar modelos y ejemplos de documentos de otros proyectos que
podrían ser útiles para este tipo de proyectos (incluso la búsqueda de los
propios archivos vos en diversas y a menudo obscuras unidades
compartidas, además de determinar cuál versión utilizar)
 La elaboración de una estructura de desglose de trabajo (EDT) como base
para el calendario del proyecto
 La educación de miembros del equipo acerca de qué se debe hacer y
cuándo
Considerando ese escenario, supongamos que un proyecto con diez personas
tarde tres semanas en organizarse antes de que se lance el proyecto.
Supongamos también que, en promedio, el 20% del tiempo de cada persona
durante esas tres semanas se pierde en actividades innecesarias descritas en la
lista anterior. Usar una tasa global por operaciones de US$65 la hora para un
empleado promedio de TI1
y dadas 40 horas pagadas por semana por tres
semanas, la cantidad ahora al tener un proceso estándar, registrado, organizado y
útil disponible podría ser de US$15.600 (10 personas x 3 semanas x 40
horas/semana x 20% de ahorro de tiempo x US$65/hr). Multiplique entonces esa
cantidad por cada proyecto adicionar que se inicie dentro de un período de un año,
supongamos que sean diez proyectos por años para una organización mediana de
IT, y un ahorro de US$156.000 puede ser alcanzado sólo para actividades de

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inicio de proyecto. Este problema en particular es bastante típico en las
organizaciones, entonces es seguro decir que el monto ahorrado al evitar ese
problema específico pagaría por gran parte de una actividad de mejoría de
procesos.
El proceso como un organizador
Con sólo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos
importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo
diario a la organización -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el
estrés en sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organización de IT (lo mismo
sería para cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus
objetivos de forma más eficaz y que, además, se diviertan un poco en el proceso.
Ser organizado también resulta de mayor productividad porque las personas
tienden a ser más creativas cuando trabajan bajo menos estrés.
Con sólo lograr tener un departamento de IT organizado se producen dividendos
importantes. Hay un motivo por el cual los profesionales exitosos dedican tiempo
diario a la organización -- porque los ayuda a alcanzar sus objetivos y reduce el
estrés en sus vidas. Del mismo modo, un proceso de organización de IT (lo mismo
sería para cualquier otro proceso de negocio) permite que las personas logren sus
objetivos de forma más eficaz y que, además, se diviertan un poco en el proceso.
Ser organizado también resulta en mayor productividad porque las personas
tienden a ser más creativas cuando trabajan bajo menos estrés.
Paso 2: Elaborar fórmulas para calcular los ahorros de costo
La muestra del modelo presentada en las siguientes tablas puede ser usadas para
calcular los ahorros de costo para algunos procesos y proyectos comunes. Su
diseño sencillo muestra fácilmente los ahorros de costo para un área problemática
de IT que puede beneficiarse de la mejoría de procesos. Si se necesita más
precisión, los números pueden ser ajustados según la inflación, descontados para
el presente valor neto, o se puede tener en cuenta las fluctuaciones del mercado
que puedan sesgar algunas variables de una forma u otra.
De la lista de las oportunidades comunes de ahorros de costos en el Paso 1,
veamos cuatro ejemplos:
 Incorporación más rápida de nuevo personal
 Menos tiempo dedicado a reuniones

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 Gobernanza y gestión de portafolio más eficaz
 Mejor soporte de servicio y entrega de servicio
Los ejemplos abajo asumen una actividad de mejoría del proceso realizada en
2009 con reducciones de costo por concretarse en los años siguientes (2010 hasta
2012).Todos los costos personales están basados en el costo global por
operaciones de un trabajador de IT promedio en Estados Unidos en 2009 (en
dólares estadounidenses) que se estima, de forma conservadora, en US$65 la
hora dentro de una semana de 40 horas de trabajo calculado por año en 48
semanas.
Ejemplo 1: Incorporación de nuevo personal
Dado que prácticamente todas las organizaciones de IT enfrentan un problema de
incorporación, cualquier variable presentada abajo puede ser ajustada para
acercarse lo más posible a su situación. No obstante, este único motivo ya es
suficiente para que la mayoría de las organizaciones consigan ahorros importantes
al implantar procesos mejorados. En este ejemplo, la mejoría es creciente a lo
largo del tiempo.

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Ejemplo 2: Menos tiempo dedicado a reuniones
Este es un eterno problema que todas las organizaciones de IT enfrentan. El
tiempo dedicado a reuniones fuera de la empresa es tiempo que podría ser
aplicado a trabajo productivo. Ahora, eso no quiere decir que el 10% de ahorro en
tiempo realmente se convertiría en tiempo dedicado a actividades productivas,
pero al menos hay una posibilidad de que sí.

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Ejemplo 3: Governance y gestión de portafolio más eficaz
Ahora, cambiemos el enfoque de ahorro a nivel individual para un ahorro al nivel
de la organización.

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Ejemplo 4: Mejor Soporte de Servicio y Entrega de Servicio
Hay dos componentes de esta oportunidad que pueden resultar del ahorro ahorros
de costos:
 Reducción de tiempo desperdiciado por miembros del equipe en informes y
espera por resolución de incidentes, problemas, llamadas de servicio, y
otros factores relacionados a servicios
 Menor número necesario de personal en el Centro de Soporte para proveer
esos servicios
Como se puede ver en los números abajo, el segundo componente generar ahorro
de costos mucho más grandes.

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Paso 3: Determinar los costos del esfuerzo y calcular el ROI
Supongamos que las cuatro oportunidades antedichas fueran las únicas
necesarias para su caso de negocio. Aunque estos ejemplos sean bastante
sencillos, ellos comprueban que un esfuerzo de mejoría de los procesos puede ser
cuantificado en términos de ahorros de costos. Algunos ahorros son más visibles
que otros, y algunas oportunidades ofrecen mayor ahorro que otras. Cuantas más
provisiones sean necesarias para financiar un proyecto de mejoría de procesos,
más oportunidades se deberían identificar y detallar en un caso de negocio.
En esta etapa, primero determine el costo del esfuerzo de mejoría de procesos. En
el ejemplo abajo, se espera un costo de US$1.112.300 en 2009 para todos los
aspectos de la mejoría de procesos, incluyendo:
 Experto en consultoría de Ingeniería de Procesos
 Algún tiempo exclusivo del personal interno
 Capacitación de recursos y tiempo fuera de la oficia para los trainees
 Idear y entrenar el proyecto piloto
 Gastos de viaje y otros relacionados
 Herramientas de mejoría de procesos

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Costos de Mejoría de Procesos
La tabla 5 calcula los costos en mejoría de procesos para el ejemplo de esfuerzo
de mejoría de procesos.

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La tabla 6 resume tanto los costos de mejoría de procesos (de la Tabla 5 arriba) y
los ahorros de costos (del Paso 2 arriba) para calcular el beneficio neto final. Si se
puede mostrar un ahorro de costos en 2009 (el mismo año que la actividad de
mejoría de procesos), señale entonces los ahorros como una fila dentro de cada
oportunidad detallada en el Paso 2.
Composición de buenos procesos
Hemos explicado cómo demostrar el ROI de procesos mejorados de IT, ahora
vamos a definir qué quiere decir un proceso "bueno" o "mejorado".De acuerdo con
el Software Process Engineering Metamodel (SPEM) de mejor práctica del Object
Management Group (OMG), un buen proceso debería estar articulado en dos
áreas básicas: contenido y procesos.
Se describe el contenido en términos de elementos fundamentales en cuatro
categorías: funciones, tareas, productos de trabajo y orientación. Las definiciones
de funciones ayudan a las personas a entender las responsabilidades y
habilidades que necesitan para realizar las tareas que les son asignadas. Las
tareas, definidas como una serie de pasos con un objetivo y propósito específicos,
se desarrollan por funciones y usan productos de trabajo (a veces denominados
artefactos) como inputs. Durante una tarea, los inputs son transformados en
outputs o resultados (también en términos de productos de trabajo) con valor
agregado a todo el proceso por la conclusión de la misma tarea. Los productos de
trabajo son los resultados intermedios y finales del proceso, cada uno de los

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cuales hace una contribución específica al desarrollo del producto o servicio
entregado. La orientación sirve para dar soporte a las funciones, tareas y
productos de trabajo en las diversas formas, y puede incluir políticas, modelos,
ejemplos, estándares, listas de verificación, conceptos, notas técnicas, materiales
de soporte, etc.
Los procesos representan una concatenación de elementos de contenido para
producir una secuencia de punta a punta con actividades en múltiples etapas para
lograr el resultado deseado, generalmente una aplicación de software,
configuración e instalación de software o actividad de mantenimiento y
actualización de software. Dentro de una organización específica de TI, pueden
haber múltiples "procesos de entrega"; uno para cada tipo principal de proyecto
ejecutado, con cada proceso de entrega mencionando sólo el contenido (en
términos de funciones, tareas, productos de trabajo y orientación) que sea
apropiado para aquél tipo específico de proyecto.
Herramientas de punta
Considerando el beneficio neto presentado en el ejemplo de múltiples partes
arriba, está claro que debe ser de gran interés para una organización mejorar sus
procesos de IT. Hay muchas formas de documentar y viabilizar los procesos para
una organización de IT. Para algunos negocios, especialmente los más pequeños,
editar y organizar sus procesos actuales en una Wiki compartida es suficiente para
obtener beneficios discernibles. Para organizaciones más grandes, gestionar sus
bienes de procesos en una biblioteca automatizada es un abordaje más eficaz que
permite que varias partes de la organización acepten y controlen sus procesos a
medida que el negocio evoluciona con el tiempo. Para éstas, tiene más sentido
usar una herramienta automatizada para dar soporte a la actividad en cuestión.
IBM Rational® Method Composer es una plataforma de gestión de procesos
flexible que permite que una organización personalice, configure y divulgue
rápidamente un proceso completo de IT en formato HTML para ser usado por toda
la organización. Consiste de una biblioteca de bienes de procesos rica y amplia
con las mejores prácticas del sector desarrollo de sistemas y software, gestión de
ciclo de vida y y governance de IT. Como el Rational Method Composer ofrece
una estructura y experiencia común para todo el contenido del proceso, aporta
también contenido de la más alta calidad y consistencia a toda la organización.
Presenta una proceso confiable a ser seguido por todos los equipos, así como una
descripción completa de los ciclos de vida integrales (ej.: procesos de entrega);
resumiendo, ayuda a los miembros del equipo a entender qué hacer, cuándo
hacerlo y cómo hacerlo.

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El Rational Method Composer está construido sobre la infraestructura del Eclipse,
la plataforma práctica de desarrollo de software, que usa el concepto de "plug-ins"
para ampliar sus posibilidades. El Rational Method Composer es compatible con el
estándar SPEM del OMG, que incluye los bloques funcionales del proceso llamado
patrones de capacidad que representan las mejores prácticas para disciplinas,
prácticas, tecnologías y estilos de desarrollo específicos. Esos bloques
reutilizables forman parte de un kit de herramientas para organizar procesos de
entrega de forma rápida basados en las necesidades específicas del proyecto.
El producto del Rational Method Composer es un web site estático en HTML con
diversos hipervínculos organizada de la forma que usted quiere y que documenta
su proceso de IT en la totalidad. El Web site publicado puede ser implantado en
cualquier servidor web o servidor de archivos, de modo de dar a todos en su
organización que tienen un explorador y acceso a su intranet la habilidad de
visualizar en cualquier momento los procesos más actuales de entrega, modelos,
estándares, políticas, etc., sin miedo de acceder a materiales obsoletos. La
herramienta también produce modelos de Microsoft Project que permiten que los
gerentes de proyecto inicien rápidamente un tipo específico de proyecto.
El Rational Method Composer soporta la iniciación rápida de proyecto al permitir
que los ingenieros de procesos y gerentes de proyecto seleccionen, personalicen
y organicen procesos de forma ágil para proyectos específicos de desarrollo. Es
una forma excelente de hacer un prototipo de un proceso, divulgarlo a la
organización y obtener un feedback casi instantáneo acerca de su posible
utilización.
Siempre activa en la comunidad de código abierto, IBM es la principal
colaboradora del proyecto Eclipse Process Framework. La herramienta Eclipse
Process Framework Composer (EPFC) forma el kernel del Rational Method
Composer. Además de contenido como el IBM Rational Unified Process® (RUP®)
y el IBM Practices, el Rational Method Composer se diferencia del EPFC a través
de diversas posibilidades de herramientas adicionales, tal como la habilidad de
publicar un proceso no sólo en un web site, sino también en los formatos PDF y
Microsoft Word. El Rational Method Composer viene en un paquete con el RUP,
una grande biblioteca basada en casos prácticos y otros quince plug-ins. Los plug-
ins EPFC incluyen el OpenUP (el ágil derivado del Unified Process), prácticas
EPF, Scrum, Programación Extrema (XP), Método de Desarrollo de Sistemas
Dinámicos (DSDM), y Desarrollo Ágil de Reglas del Negocio (ABRD).
El Rational Method Composer y el EPFC son totalmente compatibles con las
actividades de mejoría de procesos y son dos de las mejores herramientas
disponibles hoy día.

30. 30
BIBLIOGRAFIA
 Ingeniería Económica de DeGarmo, Duodécima Edición, W. Sullivan, E.
Wicks y J. Luxhoj. Cap. 2 y 7.
 Tesis realizada por: D. José Félix Marín Blanca Tutor de proyecto: Dra.
Carolina Álvarez Caldas Ingeniería Técnica Industrial esp. Mecánica.
“AUTOMATIZACIÓN DE PROCESO DE ATORNILLADO MECÁNICO A
TRAVÉS DE ELEMENTOS DE CONTROL ELECTRÓNICO”
 https://www.ibm.com/developerworks/ssa/rational/library/edge/09/mar09/