A - "Un análisis de la justicia organizacional en términos de agentes responsables del acoso laboral (...). La perspectiva de víctimas y testigos en torno a la cuestión."

MONOGRAFÍA PRESENTADA EN EL MARCO DEL IV CONCURSO BIALET MASSÉ 2014/2015
Un análisis de la justicia organizacional en términos de agentes
responsables del acoso laboral y competencia de las organizaciones
para resolver satisfactoriamente las situaciones emergentes. La
perspectiva de víctimas y testigos en torno a la cuestión
Liliana Edith FERRARI (Coordinadora), María Carolina CEBEY y
Esteban Hernán CÓRDOBA, Instituto de Investigaciones, Facultad de
Psicología, Universidad de Buenos Aires
Categoría A: Investigadores y Docentes Universitarios
Resumen
El presente trabajo explora las diferencias y similitudes en la atribución de causalidad del acoso
laboral en trabajadores del sistema de empleo formal de la CABA y Provincia de Buenos Aires.
A tal fin, se analiza la presencia de factores que posibilitan la emergencia y continuidad del
acoso laboral: normas, políticas, acciones de Recursos Humanos, etc., desde la perspectiva de
víctimas y testigos. Además, se evalúa la forma en que la organización interviene y su
efectividad para entender tanto las situaciones de cronicidad como las de resolución efectiva,
también desde la perspectiva de las víctimas y los testigos. La aproximación metodológica es
cuanti-cualitativa: aplicación del cuestionario VAL-MOB, Sección b) e implementación de tres
grupos focales. La muestra general está compuesta por 1892 trabajadores que reúnen los
criterios de inclusión/exclusión requeridos. Se exponen resultados relativos a las submuestras
compuestas por quienes se autotipifican como víctimas de acoso laboral (N1=275) y quienes han
sido testigos, es decir, trabajadores que presenciaron o escucharon casos de acoso laboral en las
organizaciones en las que se desempeñan (N2=460).
Acerca de los autores:
Dra. Liliana Ferrari
Profesora e Investigadora universitaria, UBA. Dra. en Psicología. Master en Psicología Social.
Master en Recursos Humanos. Investigadora principal en proyectos nacionales e
internacionales. Directora del Proyecto UBACyT “Hacia un modelo comprensivo de las
condiciones de emergencia y de las consecuencias psicosociales del acoso y la violencia en el
trabajo. Insumos para intervenciones preventivas y resolutivas orientadas a la salud del
trabajador”, Código: 20020130100419BA, Instituto de Investigaciones, Facultad de Psicología,

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Universidad de Buenos Aires. Profesora Adjunta de Psicología del Trabajo, Psicología Social,
a cargo de Problemas Sociológicos en Psicología y Coordinadora de la Práctica Profesional
Factores Psicosociales Vinculados a la Psicodinámica del Trabajo, Facultad de Psicología,
Universidad de Buenos Aires. Profesora Asociada, Cátedra de Psicología Laboral, Universidad
Nacional Arturo Jauretche. ferrarililiana@hotmail.com
Esp. Lic. Carolina Cebey
Lic. en Psicología, Universidad de Buenos Aires. Especialista en Psicología Organizacional y
del Trabajo, Universidad de Buenos Aires. Becaria doctoral CONICET, I y II. Doctorado en
Psicología, Universidad de Buenos Aires, tesis en evaluación. Investigador formado, categoría
V. Integrante del Proyecto UBACyT “Hacia un modelo comprensivo de las condiciones de
emergencia y de las consecuencias psicosociales del acoso y la violencia en el trabajo. Insumos
para intervenciones preventivas y resolutivas orientadas a la salud del trabajador”, Código:
20020130100419BA, Instituto de Investigaciones, Facultad de Psicología, Universidad de
Buenos Aires. Docente regular de Psicología del Trabajo, Facultad de Psicología, Universidad
de Buenos Aires. Directora Ejecutiva de Conaxion.es – Gestión Humana y Sustentabilidad
Organizacional. carocebey@yahoo.com.ar
Lic. Esteban Córdoba
Lic. en Psicología. Ing. Industrial. Prof. en Psicología. Profesor en Disciplinas Industriales.
Docente de Estadística, Metodología de la Investigación y Psicología del Trabajo, Facultad de
Psicología-UBA. Docente de Estadística Aplicada, Seminario: Taller integración II y III, Taller
de Tesis, Psicología Institucional y Selección de Personal y Psicodiagnóstico Laboral, Facultad
de Psicología y Relaciones Humanas-UAI. Docente de Dinámica de Grupos y Evaluación y
Dirección de Proyectos en Instituto Universitario de la Escuela Argentina de Negocios.
Investigador formado, categoría V. Integrante del Proyecto UBACyT “Hacia un modelo
comprensivo de las condiciones de emergencia y de las consecuencias psicosociales del acoso y
la violencia en el trabajo. Insumos para intervenciones preventivas y resolutivas orientadas a la
salud del trabajador”, Código: 20020130100419BA, Instituto de Investigaciones, Facultad de
Psicología, UBA. cordobaesteban@yahoo.com.ar
Introducción
En los estudios sobre las prácticas de acoso, abuso emocional y hostigamiento en el lugar de
trabajo se ha distinguido bajo la denominación ‘hipótesis del ambiente de trabajo’ (Einersen,
Raknes & Matthiesen, 1994; Vartia, 1996; Zapf, Knorz & Kulla, 1996) lo referente a los
antecedentes o precursores organizacionales. Las dimensiones (Salin & Hoel, 2011) en que este
aspecto ha sido estudiado son: el diseño y la organización del trabajo; la cultura y el clima

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organizacional; el liderazgo; el trato justo y reconocimiento organizacional; los sistemas de
recompensas y el cambio organizacional.
Para el objetivo de este trabajo, las dimensiones antes mencionadas requieren ser exploradas en
términos del grupo afectado, compuesto por víctimas de acoso y testigos del mismo.
La variable ambiente puede ser comprendida, en un nivel subjetivo e intersubjetivo, como la
interpretación causal relativa a la responsabilidad mediata e inmediata sobre el desarrollo de
procesos de hostigamiento laboral. Este último aspecto se comprende, en términos de víctimas y
testigos, como la percepción y vivencia que los mismos tienen, así como la manera en que
experimentan las acciones que la organización despliega a partir de la toma de conocimiento del
hostigamiento. El posicionamiento de los trabajadores víctimas y testigos resulta mucho menos
frecuentemente explorado en los términos de atribución de causalidad y percepción de
responsabilidad organizacional en los procesos de acoso laboral.
Siguiendo el modelo de predictores en cuanto a la organización del trabajo se han identificado el
conflicto de rol y la ambigüedad (Baillien & De Witte, 2009; Baillien, Neyens, & De Witte
2008; Einarsen et al., 1994; Hauge, Skogstad, & Einarsen, 2007; Moreno-Jiménez, Rodríguez-
Muñoz, Pastor, Sanz-Vergel, & Garrosa, 2009). Los trabajos de Karasek (1979) y Einarsen et al.
(1994) destacan la función de la falta de autonomía y la presión para resolver problemas como
otro aspecto. En otro nivel, las condiciones y medioambiente de trabajo aparecen como
elementos coadyuvantes a la emergencia de prácticas hostiles (Anderson, Anderson, & Deuser,
1996; Einarsen, 1996).
Respecto de la cultura y el clima organizacional, Brodsky (1976) identifica que en particular el
abuso y el hostigamiento aparecen en culturas organizacionales que los facilitan o los
recompensan y promueven; y en las cuales empleados y jefaturas (Einarsen, 1999) actúan como
cómplices implícitos o explícitos.
En investigaciones locales anteriores (Ferrari et al., 2012; Filippi et al., 2013c), se ha
identificado este tipo de culturas con los subsistemas de acoso nucleados en torno al poder y la
afiliación. En las mismas se descubre la homogeneidad con la que se posicionan testigos y
víctimas en la percepción de los comportamientos organizacionales tales como la
descalificación, la intrusividad y la relacionalidad (Ferrari et al., 2012a, b, c; 2013a, b, c; Filippi
et al., 2013a, b, c). Tales hallazgos se orientan a distinguir una cultura dominante y una
contracultura que resulta efecto de los procesos de disciplinamiento o también de no-asimilación
(Ferrari et al., 2013a, b, c). Este grupo, formado por víctimas y testigos, convoca a una mayor
exploración con el objeto de comprender cómo perciben la justicia organizacional y la
efectividad de los procedimientos organizacionales comprometidos.
En cuanto al liderazgo y sus vínculos con el acoso, se ha encontrado una relación entre el estilo
tiránico y la forma vertical del acoso y el laissez-faire y el hostigamiento horizontal (Einersen,
Aasland & Skogstad, 2007; Hauge et al., 2007; O’Moore & Lynch, 2007; Skogstad, Einarsen,

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Torsheim, Aasland, & Hetland, 2007a; Vartia, 1996). Sin embargo, estos hallazgos carecen de
referencia en el ámbito local, por lo que este trabajo se propone explorar estas modalidades e
incluir otras, tales como el acoso estratégico (Deitenger, 2006).
Por otra parte, es justamente desde la experiencia de víctimas y testigos desde donde debiera
analizarse la efectividad de la presencia de una política de evaluación del riesgo psicosocial y la
emergencia de acoso (Neyens, Baillien, De Witte, & Notelaers, 2007). No obstante, como
destaca Salin (2009), esta presencia e incluso su carencia no anticipan cómo las organizaciones
actuarán ante la emergencia de eventos de tal naturaleza, ni tampoco cómo esta actuación será
resignificada por el colectivo organizacional.
Por lo antedicho, es vital para la interpretación de los efectos del acoso en las lógicas
organizacionales y en las vidas de los trabajadores la indagación en torno a la percepción de
políticas sobre el continuo integridad-destrato del trabajador y la evaluación que los grupos en
riesgo pueden hacer de la calidad y efectividad que tales políticas ostentan una vez que el acoso
ha tomado visibilidad.
En resumen, nuestro trabajo se propone la exploración y comprensión de los modos de
causalidad y responsabilidad atribuidos por víctimas y testigos a distintas condiciones
estructurales, procesuales y relacionales en las que el hostigamiento se produce, identificando –
de existir – las formas predominantes que el acoso toma en el contexto local acorde a la
percepción y significado que los destinatarios le atribuyen. Se pretende también analizar el
impacto de la presencia-ausencia de políticas de prevención implementadas y vigentes en los
sistemas gremiales y organizacionales. Finalmente, se busca conocer la calidad y grado de
eficacia de la actuación de las mismas en situaciones de acoso.
Objetivos del estudio
Objetivo general:
Explorar las diferencias y similitudes en la atribución de causalidad del acoso laboral en
trabajadores del sistema de empleo formal de la CABA y Provincia de Buenos Aires.
Objetivos específicos:
Analizar la presencia de factores que posibilitan la emergencia y continuidad del acoso laboral:
normas, políticas, acciones de Recursos Humanos, etc., desde la perspectiva de víctimas y
testigos.
Evaluar la forma en que la organización interviene y su efectividad para entender tanto las
situaciones de cronicidad como las de resolución efectiva, desde la perspectiva de víctimas y
testigos.
Procedimientos metodológicos utilizados
Tipo de estudio: descriptivo-correlacional transversal no experimental

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Población: Trabajadores de la CABA y Conurbano bonaerense dentro del sistema formal, con
más de un año y medio (18 meses) de trayectoria en el mercado; de género, formación, nivel
jerárquico indistinto; a partir de 18 años y hasta edad jubilatoria; en situación contractual
permanente o a plazo específico, de empresas públicas y privadas.
Muestra: La muestra está compuesta por 1892 trabajadores que reúnen los criterios de
inclusión/exclusión. Las submuestras sobre las que se trabaja son las compuestas por víctimas y
testigos. La submuestra víctimas está compuesta por trabajadores que se autoperciben como
víctimas de acoso laboral (N1=275). La submuestra testigos está compuesta por trabajadores
que presenciaron o escucharon casos de acoso laboral en las organizaciones en las que se
desempeñan (N2=460).
Diseño muestral: Se trata de un muestreo no probabilístico dirigido con el criterio de cubrir
todos los grados y procesos de acoso posibles y la diversidad de ambientes laborales
respectivos, contemplando en forma secundaria tipos de organización y variables
sociodemográficas representativas en la población a estudiar.
Estadística descriptiva: Se utilizan las herramientas provistas por el software de análisis
estadístico SPSS versión 19, a los efectos de comprender las características de la muestra
obtenida. Durante el proceso de recolección de muestra se aplican las herramientas descriptivas
para corroborar la corrección de los criterios del muestreo dirigido.
Estadística inferencial: La herramienta principal es el establecimiento de correlaciones
numéricas simples y múltiples. En forma central se trata con procedimientos de análisis de
varianza (Anova/Ancova), la exploración de las diferencias entre estilos de organización, edad,
posición jerárquica, sistema de contratación, sistema de estima, reconocimiento e incentivos y
otros. En forma secundaria, se trata con procedimientos de análisis de varianza los aspectos de
género, edad, nivel educativo, antigüedad y otros.
Técnicas cuantitativas
Se implementó el VAL-MOB argentina (Ferrari, 2011), que indaga sobre cuatro factores
considerados indicadores de la modalidad del acoso: clima afectivo y emocional, relacionalidad,
intrusividad, descalificación, así como una escala sintomatológica que resume los efectos
psicosomáticos y fisiológicos más frecuentemente asociados. Los primeros cuatro factores
corresponden a la Subescala trabajador-organización. La subescala Sintomatología comprende
las categorías diagnósticas en vigencia en la medicina legal.
El Instrumento incluye, además, una Sección b). La misma se compone de un conjunto de
escalas que indagan: a) Percepción de la participación, responsabilidad directa e indirecta en
situaciones de acoso; b) El papel del género en la elección de la víctima y el papel del género en
el actor del acoso. Modelo unipersonal/grupo de pertenencia/grupo externo; c) La función,
características y representaciones sociales de los testigos y los cómplices; d) La percepción de
las organizaciones y sus métodos para resolver el problema, prevenir y comportarse

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equitativamente y eficazmente frente los casos de acoso. Para este trabajo, se presentan
resultados correspondientes a las escalas a); c) y d) de la Sección b) del Instrumento, con la que
se ha generado la muestra.
Abordaje cualitativo
Consistió en la implementación de tres focus-group. El material colectado fue grabado,
transcripto conservando los aspectos coloquiales de la producción grupal, y analizado bajo los
criterios estructurales, hermenéuticos e informativos especificados en los trabajos de Ibáñez
(1979) y dando cuenta de categorías surgidas a partir de los datos textuales por la vía de la teoría
fundamentada (Glaser, 1999; Glaser & Strauss, 1965). Para el análisis de los procesos
intersubjetivos se consideró el aporte de Vassilachis de Gialdino (2006) y el de la teoría de la
movilización (Kelly, 1998 citado en Beale, 2011), que resalta la relación entre percepciones de
injusticia, de atribución de culpa, identificación social con la temática, y con las interpretaciones
colectivistas o individualistas de una situación de acoso laboral.
Para todos los casos se trabajó con el consentimiento informado de los participantes.
Marco teórico
El estudio de la violencia laboral, en tanto forma de abuso de poder –acción u omisión – que
tiene por finalidad excluir o someter al otro (OAVL, s.f.; ILO, ICN, WHO & PSI, 2003), se ha
desarrollado en líneas específicas, como: la del acoso (Leymann, 1990, 1996), los actos
negativos (Einarsen & Hoel, 2001; Einarsen, Hoel & Notelaers, 2009; Wlosko & Ros, 2013;
Wlosko, Ros, Macías & Muskats, 2013) y las prácticas de incivismo (Anderson & Pearson,
1999; Pearson & Porath, 2005; Gosh, Jacobs & Reio, 2011). Éstas profundizaron el contexto
organizacional (Einersen et al., 1994; Vartia, 1996; Zapf et al., 1996), el problema del poder
(Salin, 2003), y las formas de interacción entre blancos, acosadores y entorno (Lutgen-Sandvik,
2003; Namie & Lutgen-Sandvik, 2010; Rodríguez Muñoz, Moreno Jiménez, Baillien, Sanz
Vergel, & Moreno López, 2012).
En los estudios de acoso y hostigamiento en el lugar de trabajo se ha distinguido bajo la
denominación ‘hipótesis del ambiente de trabajo’ (Einersen et al., 1994; Vartia, 1996; Zapf et
al., 1996) lo referente a los antecedentes o precursores organizacionales.
Para Salin (2003), el acoso laboral debe ser explicado en función de los antecedentes del
ambiente y desarrollando modelos multinivel, que identifica como estructuras y procesos
habilitantes, motivantes y precipitantes. Los procesos habilitantes son aquellos que se relacionan
con la disparidad de poder y a los bajos costos de tales eventos laborales, así como a la
insatisfacción y la frustración. Los motivantes, los vinculados a la competencia interna, el
sistema de recompensas y beneficios esperados, la burocracia y dificultades para desvincular
trabajadores. Los procesos precipitantes remiten a los momentos de reestructuración y crisis, los
cambios en el gerenciamiento y la composición de los equipos de trabajo.

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Las dimensiones (Salin & Hoel, 2011) en que la ‘hipótesis del ambiente de trabajo’ ha sido
estudiada son: el diseño y la organización del trabajo; la cultura y el clima organizacional; el
liderazgo; los sistemas de recompensas y el cambio organizacional.
Respecto de la organización del trabajo, han resultado fuertes predictores: el conflicto de rol, la
ambigüedad (Baillien & De Witte, 2009; Baillien et al., 2008; Einarsen et al., 1994; Hauge et
al., 2007; Moreno-Jiménez et al., 2009) y la presión e intensificación de trabajo, aunque a menor
nivel (Baillien et al., 2008; Baillien & De Witte, 2009; Moreno-Jiménez et al., 2009);
finalmente, los trabajos de Karasek (1979) y Einersen et al. (1994) destacan la función de la
falta de autonomía y la presión para resolver problemas como un tercer aspecto. En otro nivel se
han identificado condiciones físicas tales como ruido, frío/calor o hacinamiento (Anderson et
al., 1996; Einarsen, 1996).
Respecto de la cultura y el clima organizacional, Brodsky (1976) identifica que el acoso
acontece en culturas organizacionales que lo facilitan o lo recompensan y promueven; y en las
cuales empleados y jefaturas (Einersen, 1999) actúan como cómplices implícitos o explícitos.
También, la ausencia de una política ante el hostigamiento y el abuso emocional (Neyens et al.,
2007) facilita su emergencia; pero, como destaca Salin (2009), no anticipa cómo las
organizaciones actuarán ante la emergencia de eventos de tal naturaleza. Finalmente, los
procesos de socialización con incorporación de normas destructivas estudiados por Archer
(1999) y Mathisen, Einarsen y Mykletun (2008), son identificados como el sedimento de los
comportamientos de violencia y acoso. La construcción –al interior de las prácticas grupales –
de conformidad y la exigencia de alta cohesión es también un antecedente frecuente de los
procesos de acoso (Salin & Hoel, 2011).
En cuanto a la atmósfera de trabajo, desde los ‘90 se han identificado los climas conflictivos,
competitivos y de choque, con bajo apoyo social, como precursores de la emergencia de acoso
(Einersen et al., 1994; Vartia, 1996; Baillien et al., 2008; Baillien & De Witte, 2009; Baillien et
al., 2009; Hauge et al., 2007; Skogstad et al., 2007b).
Respecto de la incidencia del liderazgo, es destacable que la inefectividad del mismo es
equivalente al liderazgo negativo; sin embargo, ésta no agota los aspectos destructivos del
liderazgo estudiados por Einersen et al. (2007) y Skogstad et al. (2007a). Se distinguen dos
estilos, el tiránico y laissez-faire, como los más fuertes predictores de acoso (Hauge et al.,
2007). En el mismo sentido, el estilo autocrático y el modo autoritario de resolución de
conflictos, junto a la supresión de desacuerdos y el castigo arbitrario, es el tipo de entramado
social identificado por O’Moore y Lynch (2007) y Vartia (1996) como ambiente de emergencia.
En cuanto al estilo laissez-faire, se lo vincula al incremento del conflicto y la ambigüedad de rol
así como al aumento del estrés. Por otra parte, la percepción por parte de los empleados de este
tipo de conducción está entre el rechazo y la expulsión. En suma, el primer caso genera mejores
condiciones para el acoso vertical y el segundo, hostigamiento horizontal (Ferrari et al., 2011a).

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Respecto del sistema de recompensas y compensaciones, éste es entendido como condición
estructural que habilita, incentiva, precipita o cataliza los comportamientos de hostigamiento
(Salin, 2003). El acoso estratégico (Ferris, Zinko, Brouer, Buckley, & Harvey, 2007), da cuenta
del uso de las prácticas de acoso como un medio para hacer que el trabajo se haga y asegurar
cumplimiento, revelando la función positiva del hostigamiento para la productividad y para
deshacerse de quienes son ineficientes en la organización.
Según Salin (2003), el sistema de compensaciones es un fuerte soporte para el perpetrador de
acosos y solidifica su posición, y es también una poderosa herramienta para suprimir los
desempeños por debajo y por encima de los estándares. La vinculación de las compensaciones
al desempeño individual (Sutela & Lehto, 1998) y las relativas al desempeño colectivo
(Collinson, 1988) han sido relevados como herramientas que incrementan la posibilidad de
control y hostigamiento por parte del grupo.
Expertos como Zapf et al. (1996) indagan la relación entre la ausencia de soporte grupal, la
exigencia forzada de trabajo en equipo y la competencia entre equipos y el modo de
compensación utilizado por la organización, fundamentalmente cuando éste es limitado y
promueve la competitividad interna. Un aspecto también analizado por nosotros en el contexto
local (Filippi et al., 2012).
En relación con los procesos de cambio organizacional, Salin (2003) entiende que los cambios
internos y externos son precipitantes y catalizadores de situaciones de acoso. En los 90, Baron y
Neuman (1996) encontraron que los más fuertes predictores para la emergencia de agresión eran
el trabajo a tiempo parcial, los cambios en las jefaturas y los recortes y congelamientos
salariales. A esto se añade lo descubierto por Hoel y Cooper (2000) en cuanto a la incidencia de
las reestructuraciones, la introducción de tecnologías nuevas, los recortes presupuestarios y –
nuevamente – el cambio de gerentes y jefaturas.
Por su parte, Skogstad et al. (2007b) vinculan la reducción de nómina y el recorte de
remuneraciones al acoso individual y al boicot de tareas. Este segundo aspecto, llamado task-
related bullying, tiene una mayor intensidad en este tipo de circunstancias.
Finalmente, los cambios macrosociales y el efecto de los procesos de globalización y la
introducción de filosofías de mercado en sectores como salud y educación son productores de
cambios que impactan y se traducen específicamente en la intensificación del trabajo, en el
aumento de la discrecionalidad y el control del gerenciamiento (Beale, 2011; Cooper, 1999;
Ironside & Seifert, 2003; Lee, 2000).
Una sexta dimensión dentro de la hipótesis del ambiente de trabajo es la relativa a la
flexiseguridad del trabajador, que implica el tipo, forma y alcance de la contratación y la
estabilidad y predictibilidad de su trayectoria en la organización (Ferrari, 2010).
En la actualidad, la nueva concepción de la salud en los espacios de trabajo tiene un enfoque de
ruptura respecto de la tradicional CyMAT –condiciones y medio ambiente de trabajo – (Gollac

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& Volkoff, 2007; Neffa, De la Garza Toledo & Muñiz Terra, 2009; Neffa, 2013; Mansilla
Izquierdo, s.f.), puesto que hace hincapié en la trama relacional, colectiva, comunitaria del
trabajo para comprender el origen de ciertos padecimientos laborales, cuyos efectos se observan
en trabajadores y grupos. Sin embargo, ello no implica que las praxis laborales sean
homogéneas porque sean colectivas, lo que permite complejizar esta dimensión relacional en
sus distintos niveles de tensión, conflicto, diferencia, reciprocidad, alianzas, cooperación.
El contexto de estas inauguraciones es parte del efecto del pasaje de la sociedad del empleo a la
del trabajo, de la metamorfosis sufrida por la cuestión social y de la centralidad que tiene el
subempleo en el mundo contemporáneo.
En cuanto al riesgo del entramado social (Moncada, Llorens & Kristensen, 2002; Moncada et
al., 2005, 2008), el aporte procedente de la teoría de los factores de riesgos psicosociales en el
trabajo se nutre de la indagación del impacto de la organización del trabajo en las condiciones
del mismo, dando cuenta de la dimensión social que causa consecuencias psicológicas:
características de la organización del trabajo –o derivadas –, de naturaleza social, que repercuten
en la condición psicológica a modo de riesgos.
En los contextos organizacionales actuales, se identifican cuatro grupos de riesgos: exceso de
exigencias psicológicas; falta de influencia y de desarrollo en el trabajo; falta de apoyo social y
de calidad de liderazgo; escasas compensaciones del trabajo.
En esta línea, una fuente importante para el desarrollo de modelos explicativos de la violencia
laboral es la que analiza los procesos y prácticas de trabajo que son efecto de la organización del
mismo (Baillien, Neyens & De Witte, 2008; Baillien, Neyens, De Witte & De Cuyper, 2008;
Baillien & De Witte, 2009; Einarsen et al., 1994; Hauge et al., 2007; Moreno-Jiménez,
Rodríguez-Muñoz, Garrosa & Morante, 2005; Moreno-Jiménez et al., 2009; Salin & Hoel,
2011).
Estos factores de riesgo psicosocial se vinculan a su vez con la problemática de la
estructuración/desestructuración del rol del trabajo y su nexo con la violencia laboral (Einarsen
et al., 1994; Zapf et al., 1996; Deitenger, 2006; Salin & Hoel, 2011), en la que, como se ha
señalado, se incorpora la variable ‘organización’ como elemento condicionante o fuerte
precursor para la emergencia de eventos de violencia laboral.
En este marco, las prácticas incivilizadas (Anderson & Pearson, 1999; Gosh et al., 2011;
Pearson & Porath, 2005) están caracterizadas como comportamientos por fuera de los valores
culturales propios de la organización y del trabajo, pero que de todos modos suceden en
espacios laborales; y que parecen dar cuenta de zonas no socializadas, socializadas en
aprendizajes ocultos o paradojales.
A las prácticas incivilizadas se añaden, como elementos que inciden sobre la salud de los
trabajadores y que ponen de relieve el papel de las organizaciones e instituciones ante los
procesos de violencia laboral y otras formas de malestar en el trabajo, las modalidades en que la

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justicia organizacional (Folger & Cropanzano, 1998) se imparte o no al interior de los espacios
de trabajo. El estudio de la justicia organizacional incluye los comportamientos
organizacionales: distributivo, procedimental e interaccional y su vínculo con la percepción que
de los mismos tienen los diferentes agentes de trabajo.
El modo en que las organizaciones administran y gestionan justicia es a través de normas,
procedimientos y prácticas; y éstas siempre impactan en la percepción y el comportamiento de
los trabajadores.
El estudio de las dimensiones anómicas o infranómicas y la calidad de acción-reacción de las
organizaciones frente a problemas cotidianos hace emerger las investigaciones sobre los
comportamientos fuera o extra-rol. Se toma por base una actividad que va más allá de lo
prescripto (Dejours, 1990, 1998), que se ha definido como comportamientos productivos (CCO)
o contra-productivos (CCP) (Spector & Fox, 2010). Entre los comportamientos contra-
productivos se han distinguidos aquellos dirigidos a la organización (CCP-O) y las personas
(CCP-I), vinculándose éstos a la dimensión emocional (Omar, Vaamonde & Delgado, 2012;
Omar, 2011).
A la hora de indagar la violencia en los ambientes de trabajo, como remarcan Salin y Hoel
(2011), el déficit se plantea en tanto: se usan estudios con uno o dos predictores, dejando de
lado otros; se trabaja con correlaciones y no análisis de regresión multivariada; y no se examina
la relación entre predictores, limitándose a modelos aditivos.
Otro límite es el relativo al uso de fuentes individuales y no grupales para la información, aún
cuando todo indica el contexto colectivo de tales procesos. Al respecto, no hay a la fecha
muchos estudios que indaguen la percepción que otros actores intervinientes en la configuración
de procesos y situaciones de acoso y violencia laboral tienen de los mismos.
Tal es el caso de los testigos, es decir, quienes han presenciado o escuchado sobre acoso laboral
en las organizaciones en las que se desempeñan y que, por tanto, vivencian también efectos de
padecimiento y malestar (Cebey, 2014; Ferrari et al., 2012a, 2013b).
Se trata, por tanto, de la indagación de las experiencias de estos trabajadores, pero considerando
también su inserción en una organización. Esta última constituye un escenario más amplio, con
capacidad de diferentes niveles de intervención o desconocimiento por parte tanto de los actores
involucrados de modo directo en el acoso como del resto de los miembros de la organización.
Al mismo tiempo, incluye distintos estilos organizacionales de tratamiento de las situaciones de
violencia laboral tal como son percibidos por los destinatarios o testigos, estilos que pueden ser
responsables, no responsables, irresponsables, abdícratas, equitativos, inequitativos, eficientes,
ineficientes, etc.
Incorporar a los testigos y a las víctimas en el estudio del acoso laboral es, por lo tanto, un modo
de profundizar la investigación de estas formas de padecimiento en el trabajo desde una

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perspectiva de complejidad que atienda a la configuración colectiva, multidimensional,
multifactorial y multinivel de la violencia laboral (Ferrari et al., 2013a, b).
Es este tipo de abordajes el que puede aportar insumos teóricos y prácticos para la diagramación
de intervenciones institucionales y relativas a las políticas de las organizaciones adecuadas a las
necesidades específicas de los actores del trabajo; intervenciones y políticas tendientes a la
erradicación de la violencia laboral y orientadas a la promoción de salud de los trabajadores.
Desarrollo del estudio
Asignación de causalidad en la emergencia de condiciones de acoso desde la experiencia de
las víctimas en la submuestra compuesta por 275 sujetos
El total de la muestra es de 1892 sujetos, de los cuales 275 (14,54%) se autoperciben como
víctimas de acoso laboral. De estos 275 sujetos que se autoperciben como víctimas, 141
(51,27%) además fueron testigos de casos de acoso –es decir, presenciaron o escucharon –.
El siguiente cuadro resume las respuestas a la escala de atribución para la submuestra
compuesta por quienes se han tipificado como víctimas de acoso:
Tabla 1 Agente causante de situación de acoso, según víctimas de acoso laboral. Elaboración propia
Agente causante
de situación de
acoso
Respuesta
sí*
Respuesta
no*
Total de
respuesta
Porcentaje de
respuesta
sobre muestra
(275)
Su jefe 101 (68,71) 46 (31,29) 147 53,46
La organización y
distribución del
trabajo
58 (59,79) 39 (40,21) 97 35,27
Varios de sus
superiores
81 (57,86) 59 (42,14) 140 50,91
La falta de
normas
apropiadas para
regular las
relaciones
52 (55,32) 42 (44,68) 94 34,18
Las condiciones
en las que se
realiza el trabajo
46 (50) 46 (50) 92 33,46
Los factores
personales
42 (46,15) 49 (53,85) 91 33,09
Un compañero 57 (41,91) 79 (58,09) 136 49,46

12
El incumplimiento
de las normas
que rigen la
organización
55 (41,04) 79 (58,96) 134 48,73
Las normas que
rigen la
organización
53 (38,97) 83 (61,03) 136 49,46
La organización 49 (38,89) 77 (61,11) 126 45,82
Varios de sus
compañeros
38 (29,01) 93 (70,99) 131 47,64
Otro grupo de
trabajadores
35 (27,78) 91 (72,22) 126 45,82
El sector de
Recursos
Humanos
23 (26,74) 63 (73,26) 86 31,27
Los clientes de
su actividad
28 (22,22) 98 (77,78) 126 45,82
*Los valores entre paréntesis son los porcentajes correspondientes.
Distribución de la intensidad/responsabilidad que cada factor tiene en el proceso de acoso,
según la experiencia de las víctimas (N = 275)
A continuación se presentan en forma gráfica el grado de afectación atribuido en términos de
intensidad:
Intensidad alta
Gráfico 1. Grado de afectación, según víctimas: Jefe. Elaboración propia

13
De los 101 sujetos que respondieron que sí, el 61% (62 sujetos) respondieron que este agente
posee una alta afectación, el 23% (23 sujetos) respondieron que este factor posee una media
afectación y el 16% (16 sujetos) respondieron que este agente posee una baja afectación.
Gráfico 2. Grado de afectación, según víctimas: Los factores personales. Elaboración propia
posee una alta afectación, el 34 % (14 sujetos) respondieron que este factor posee una media
afectación y el 16 % (7 sujetos) respondieron que este agente posee una baja afectación.
Gráfico 3. Grado de afectación, según víctimas: Un compañero. Elaboración propia

14
Gráfico 4. Grado de afectación, según víctimas: La falta de normas apropiadas para regular las
relaciones. Elaboración propia
Intensidad baja
Gráfico 5. Grado de afectación, según víctimas: Los clientes de su actividad. Elaboración propia

15
De los 28 sujetos que respondieron que sí, el 36% (10 sujetos) respondieron que este factor
posee una media afectación el 36% (10 sujetos) respondieron que este agente posee una alta
Intensidad media
Gráfico 6. Grado de afectación, según víctimas: La organización y distribución del trabajo. Elaboración
propia
posee una media afectación, el 35% (20 sujetos) respondieron que este agente posee una alta
Gráfico 7. Grado de afectación, según víctimas: Las condiciones en las que se realiza el trabajo.
Elaboración propia

16
De los 46 sujetos que respondieron que sí, el 41 % (19 sujetos) respondieron que este factor
posee una media afectación, el 37 % (17 sujetos) respondieron que este agente posee una alta
Gráfico 8. Grado de afectación, según víctimas: Varios de sus compañeros. Elaboración propia
De los 38 sujetos que respondieron que sí, el 41 % (16 sujetos) respondieron que este factor
posee una media afectación, el 39 % (15 sujetos) respondieron que este agente posee una alta
los testigos en la submuestra compuesta por 460 sujetos
El total de la muestra es de 1892 sujetos, de los cuales 460 (24,31%) fueron testigos de casos de
acoso –es decir, presenciaron o escucharon –. De estos 460 sujetos testigos de casos de acoso,
141 (30,65%) además fueron víctimas de acoso.
En la siguiente tabla se muestra la asignación de causalidad en la emergencia de condiciones de
acoso que los testigos hacen:
Tabla 2 Agente causante de situación de acoso, según testigos de acoso laboral. Elaboración propia
Agente causante
de situación de
acoso
Respuesta
sí *
Respuesta
no*
Total de
respuesta
Porcentaje de
respuesta
sobre muestra
(460)
Su jefe 209 (51,73) 195 (48,27) 404 87,83
La organización
y distribución del
trabajo
113 (48,50) 120 (51,50) 233 50,65

17
Varios de sus
superiores
177 (45,15) 215 (54,85) 392 85,22
La falta de
normas
apropiadas para
regular las
relaciones
104 (44,44) 130 (55,56) 234 50,87
Las condiciones
en las que se
realiza el trabajo
89(39,38) 137 (60,62) 226 49,13
Los factores
personales
87 (38,50) 139 (61,50) 226 49,13
Un compañero 140 (35,53) 254 (64,47) 394 85,65
El
incumplimiento
de las normas
que rigen la
organización
107 (28,23) 272 (71,77) 379 82,39
La organización 104 (27,88) 269 (72,12) 373 81,09
Las normas que
rigen la
organización
97 (25,53) 283 (74,47) 380 82,61
Varios de sus
compañeros
85 (22,08) 300 (77,92) 385 83,67
El sector de
Recursos
Humanos
49 (22,07) 173 (77,93) 222 48,26
Los clientes de
su actividad
76 (20,60) 293 (79,40) 369 80,22
Otro grupo de
trabajadores
67 (18,01) 305 (81,99) 372 80,87
según la experiencia de los testigos (N = 460)
A continuación se presentan en forma gráfica el grado de afectación atribuido en términos de
intensidad:
Intensidad alta

18
Gráfico 9. Grado de afectación, según testigos: Jefe. Elaboración propia
Gráfico 10. Grado de afectación, según testigos: La falta de normas apropiadas para regular las
relaciones. Elaboración propia
Gráfico 11. Grado de afectación, según testigos: Varios de sus superiores. Elaboración propia

19
Gráfico 12. Grado de afectación, según testigos: Los factores personales. Elaboración propia
Gráfico 13. Grado de afectación, según testigos: Un compañero. Elaboración propia

20
Intensidad baja
Gráfico 14. Grado de afectación, según testigos: Otro grupo de trabajadores. Elaboración propia
posee una media afectación, el 29% (19 sujetos) respondieron que este agente posee una baja
afectación y el 17% (11 sujetos) respondieron que este agente posee una alta afectación.
Intensidad media
Gráfico 15. Grado de afectación, según testigos: La organización y distribución del trabajo. Elaboración
propia

21
Gráfico 16. Grado de afectación, según testigos: El incumplimiento de las normas que rigen la
organización. Elaboración propia
Gráfico 17. Grado de afectación, según testigos: Las normas que rigen la organización. Elaboración
propia

22
Gráfico 18. Grado de afectación, según testigos: Las condiciones en las que se realiza el trabajo.
Elaboración propia
Modos en que se percibe el papel de la organización al detectar una situación de
acoso laboral, según las víctimas (N=275)
En la siguiente tabla se muestra cómo las víctimas perciben el papel de la organización ante los
casos de violencia laboral:

23
Tabla 3 Solución de las organizaciones ante casos de violencia laboral, según víctimas de acoso laboral.
Elaboración propia
Solución de las
organizaciones ante
casos de violencia
laboral
Respuesta
sí *
Respuesta no*
Total de
respuesta
Porcentaje de
respuesta
sobre muestra
(275)
Ignorarlos o negarlos 97 (76,38) 30 (23,62) 127 46,18
Resolverlos 48 (40,68) 70 (59,32) 118 42,91
Resolverlos
parcialmente
78 (65,55) 41 (34,45) 119 43,27
Resolverlos según el
nivel e importancia
de la víctima
86 (72,88) 32 (27,12) 118 42,91
Aparentar resolverlos 91 (75,21) 30 (24,79) 121 44,00
Minimizarlos 102(81,60) 23 (18,40) 125 45,46
Apoyar a los
victimarios
74 (62,71) 44 (37,29) 118 42,91
De los 275 sujetos que se autoperciben como víctimas de acoso laboral, el 41% (48 sujetos)
responden que las organizaciones sí resuelven las situaciones de violencia laboral, mientras que
el 77% (97 sujetos) responde que las organizaciones ignoran o niegan los casos de violencia
laboral.
Además, los participantes consideran otros matices posibles al ser consultados acerca de la
solución que dan las organizaciones ante los casos de violencia laboral. Para el 66% (78
sujetos), las organizaciones los resuelven parcialmente. Para el 73% (86 sujetos), las
organizaciones los resuelven según el nivel de importancia de la víctima. Para el 75% (91
sujetos), las organizaciones aparentan resolverlos. Para el 82% (102 sujetos), las organizaciones
los minimizan. Para el 63% (74 sujetos), las organizaciones apoyan a los victimarios.
Modos que dominan las estrategias de resolución de las organizaciones, según
víctimas (N=275)
A continuación se muestra cómo las víctimas perciben las estrategias de las organizaciones para
la resolución de ante los casos de violencia laboral:
Gráfico 19. Frecuencia de solución, según víctimas: Ignorarlos o negarlos. Elaboración propia

24
De los 97 sujetos que respondieron que sí, el 5% (5 sujetos) respondieron que la
frecuencia de esta solución de las organizaciones ante casos de violencia laboral es
nunca, el 15% (14 sujetos) es casi nunca, el 22% (21 sujetos) es a veces, el 40% (40
sujetos) es casi siempre y el 18% (17 sujetos) es siempre.
Gráfico 20. Frecuencia de solución, según víctimas: Resolverlos. Elaboración propia
Gráfico 21. Frecuencia de solución, según víctimas: Resolverlos parcialmente. Elaboración propia

25
Gráfico 22. Frecuencia de solución, según víctimas: Resolverlos según el nivel e importancia de la
víctima. Elaboración propia
Gráfico 23. Frecuencia de solución, según víctimas: Aparentar resolverlos. Elaboración propia

26
Gráfico 24. Frecuencia de solución, según víctimas: Minimizarlos. Elaboración propia
Gráfico 25. Frecuencia de solución, según víctimas: Apoyar a los victimarios. Elaboración propia

27
Modos en que se percibe el papel de la organización al detectar una situación de
acoso laboral, según los testigos (N=460)
En la siguiente tabla se muestra cómo los testigos perciben el papel de la organización ante los
casos de violencia laboral:
Tabla 4 Solución de las organizaciones ante casos de violencia laboral, según testigos de acoso laboral.
Elaboración propia
Solución de las
organizaciones ante
casos de violencia
laboral
Respuesta
sí *
Respuesta no*
Total de
respuesta
Porcentaje de
respuesta
sobre muestra
(460)
Ignorarlos o negarlos 224 (81,46) 51 (18,54) 275 59,78
Resolverlos 128 (47,41) 142 (52,59) 270 58,70
Resolverlos
parcialmente
170 (66,15) 87 (33,85) 257 55,87
Resolverlos según el
nivel e importancia
de la víctima
186 (72,37) 71 (27,63) 257 55,87
Aparentar resolverlos 193 (73,95) 68 (26,05) 261 56,74
Minimizarlos 229 (85,13) 40 (14,87) 269 58,48
Apoyar a los 147 (57,20) 110 (42,80) 257 55,87

28
victimarios
De los 460 sujetos que se autoperciben como testigos de acoso laboral, el 48% (128 sujetos)
responden que las organizaciones sí resuelven las situaciones de violencia laboral, mientras que
el 81% (224 sujetos) responde que las organizaciones ignoran o niegan los casos de violencia
laboral.
Además, los participantes consideran otros matices posibles al ser consultados acerca de la
solución que dan las organizaciones ante los casos de violencia laboral. Para el 66% (170
sujetos), las organizaciones los resuelven parcialmente. Para el 72% (186 sujetos), las
organizaciones los resuelven según el nivel e importancia de la víctima. Para el 74% (193
sujetos), las organizaciones aparentan resolverlos. Para el 85% (229 sujetos), las organizaciones
los minimizan. Para el 57% (147 sujetos), las organizaciones apoyan a los victimarios.
Modos que dominan las estrategias de resolución de las organizaciones, según
testigos (N=460)
A continuación se muestra cómo los testigos perciben las estrategias de las organizaciones para
la resolución de los casos de violencia laboral:
Gráfico 26. Frecuencia de solución, según testigos: Ignorarlos o negarlos. Elaboración propia
nunca, el 22% (49 sujetos) es casi nunca, el 34% (77 sujetos) es a veces, el 26%
(58sujetos) es casi siempre y el 10% (22 sujetos) es siempre.
Gráfico 27. Frecuencia de solución, según testigos: Resolverlos. Elaboración propia

29
Gráfico 28. Frecuencia de solución, según testigos: Resolverlos parcialmente. Elaboración propia
nunca, el 31% (53 sujetos) es casi nunca, el 36 % (61sujetos) es a veces, el 22% (37
Gráfico 29. Frecuencia de solución, según testigos: Resolverlos según el nivel e importancia de la
víctima. Elaboración propia

30
nunca, el 17% (32 sujetos) es casi nunca, el 37% (68sujetos) es a veces, el 28% (52
Gráfico 30. Frecuencia de solución, según testigos: Aparentar resolverlos. Elaboración propia
Gráfico 31. Frecuencia de solución, según testigos: Minimizarlos. Elaboración propia

31
Gráfico 32. Frecuencia de solución, según testigos: Apoyar a los victimarios. Elaboración propia
Calidad y efectividad de la acción resolutiva de las organizaciones en la
experiencia de las víctimas (N=275)

32
En la siguiente tabla se muestra cómo las víctimas evalúan el tipo de solución que dan las
organizaciones que reciben denuncias de acoso laboral:
Tabla 5 Tipo de solución de las organizaciones que reciben denuncias de acoso laboral, según víctimas
de acoso laboral. Elaboración propia
Tipo de solución de
las organizaciones
que reciben
denuncias de acoso
Respuesta
sí *
Respuesta no*
Total de
respuesta
Porcentaje de
respuesta
sobre muestra
(275)
Resolviéndola
efectivamente
45 (39,82) 68 (60,18) 113 41,09
Resolviéndola
equitativamente
53 (46,49) 61 (53,51) 114 41,46
No resolviéndola 71 (60,17) 47 (39,83) 118 42,91
De los 275 sujetos que se autoperciben como víctimas de acoso laboral, el 40% (45
sujetos) responde que las organizaciones que reciben denuncias de acoso las resuelven
efectivamente. El 46% (53 sujetos) consideran que lo hacen equitativamente. El 60%
(71 sujetos) estima que las organizaciones no resuelven las denuncias de acoso que
reciben.
Intensidad de la calidad y efectividad de resolución por parte de las organizaciones
en la experiencia de las víctimas (N=275)
A continuación se muestra cómo las víctimas evalúan la calidad y efectividad de las
resoluciones organizacionales ante los casos de violencia laboral:
Gráfico 33. Frecuencia de tipo de solución, según víctimas: Resolviéndola efectivamente. Elaboración
propia

33
sujetos) es casi siempre y el 1% (1 sujeto) es siempre.
Gráfico 34. Frecuencia de tipo de solución, según víctimas: Resolviéndola equitativamente. Elaboración
propia
Gráfico 35. Frecuencia de tipo de solución, según víctimas: No resolviéndola. Elaboración propia

34
Calidad y efectividad de la acción resolutiva de las organizaciones en la percepción
de los testigos (N=460)
En la siguiente tabla se muestra cómo los testigos evalúan el tipo de solución que dan las
organizaciones que reciben denuncias de acoso laboral:
Tabla 6 Tipo de solución de las organizaciones que reciben denuncias de acoso laboral, según testigos de
acoso laboral. Elaboración propia
Tipo de solución de las
organizaciones que
reciben denuncias de
acoso
Respuesta
sí *
Respuesta no*
Total de
respuesta
Porcentaje de
respuesta sobre
muestra (460)
Resolviéndola
efectivamente
125 (49,02) 130 (50,98) 255 55,44
Resolviéndola
equitativamente
124 (47,51) 137 (52,49) 261 56,74
No resolviéndola 155 (59,16) 107 (40,84) 262 56,96
De los 460 sujetos que se autoperciben como testigos de acoso laboral, el 49% (125
sujetos) responde que las organizaciones que reciben denuncias de acoso las resuelven
efectivamente. El 48% (124 sujetos) consideran que lo hacen equitativamente. El 59%

35
(155 sujetos) estima que las organizaciones no resuelven las denuncias de acoso que
reciben.
Intensidad de la calidad y efectividad de resolución por parte de las organizaciones
en la percepción de los testigos (N=460)
A continuación se muestra cómo los testigos evalúan la calidad y efectividad de las resoluciones
organizacionales ante los casos de violencia laboral:
Gráfico 36. Frecuencia de tipo de solución, según testigos: Resolviéndola efectivamente. Elaboración
propia
Gráfico 37. Frecuencia de tipo de solución, según testigos: Resolviéndola equitativamente. Elaboración
propia

36
Gráfico 38. Frecuencia de tipo de solución, según testigos: No resolviéndola. Elaboración propia
Evaluación del modo de intervención de la organización en la experiencia de las
víctimas (N=275)

37
A continuación se muestra cómo las víctimas evalúan el modo de intervención de las
organizaciones que implementan procedimientos para resolver las situaciones de acoso laboral:
Tabla 7 Efectividad de las organizaciones que implementan procedimientos para resolver las situaciones
de acoso laboral, según víctimas de acoso laboral. Elaboración propia
Efectividad de las
organizaciones que
implementan
procedimientos para
resolver las situaciones
de acoso
Respuesta
sí *
Respuesta no*
Total de
respuesta
Porcentaje de
respuesta
sobre muestra
(275)
Mejoran la situación
que los había originado
73 (62,39) 44 (37,61) 117 42,55
Empeoran la situación
53 (47,32) 59 (52,68) 112 40,73
Mantienen la situación
49 (44,95) 60 (55,05) 109 39,64
Sobre el total de las víctimas e interrogados por la efectividad de las organizaciones que
implementan procedimientos para resolver las situaciones de acoso, el 63,39% (73 sujetos)
afirman que éstas mejoran la situación que los había originado, el 47,32% (53 sujetos) afirma
que éstas empeoran la situación que los había originado, y el 44,32% (49 sujetos) afirma que
mantienen la situación que los había originado.
Evaluación del grado de eficacia de la intervención de la organización en la
experiencia de las víctimas (N=275)
En los siguientes gráficos se muestra cómo las víctimas evalúan el grado de eficacia de la
intervención de las organizaciones que implementan procedimientos para resolver las
situaciones de violencia laboral:
Gráfico 39. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según víctimas: Mejoran. Elaboración propia

38
frecuencia de la efectividad de esta solución de las organizaciones ante casos de
violencia laboral es nunca, el 29% (21 sujetos) es casi nunca, el 36% (27 sujetos) es a
veces, el 23% (17 sujetos) es casi siempre y el 6% (4 sujetos) es siempre.
Gráfico 40. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según víctimas: Empeoran. Elaboración
propia
Gráfico 41. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según víctimas: Mantienen. Elaboración
propia

39
Evaluación del modo de intervención de la organización en la percepción de los
testigos (N=460)
A continuación se muestra cómo los testigos evalúan el modo de intervención de las
organizaciones que implementan procedimientos para resolver las situaciones de acoso laboral:
Tabla 8 Efectividad de las organizaciones que implementan procedimientos para resolver las situaciones
de acoso laboral, según testigos de acoso laboral. Elaboración propia
Efectividad de las
organizaciones que
implementan
procedimientos para
resolver las situaciones
de acoso
Respuesta
sí *
Respuesta no*
Total de
respuesta
Porcentaje de
respuesta
sobre muestra
(460)
Mejoran la situación
203 (75,19) 67 (24,81) 270 58,70
Empeoran la situación
95 (37,85) 156 (62,15) 251 54,57
Mantienen la situación
109 (44,13) 138 (55,87) 247 53,70

40
Sobre el total de los testigos-víctimas e interrogados por la efectividad de las organizaciones que
implementan procedimientos para resolver las situaciones de acoso, el 75,19% (203 sujetos)
afirman que éstas mejoran la situación que los había originado, el 37,85% (95 sujetos) afirma
que éstas empeoran la situación que los había originado, y el 44,13% (109 sujetos) afirma que
mantienen la situación que los había originado.
Evaluación del grado de eficacia de la intervención de la organización en la
percepción de los testigos (N=460)
En los siguientes gráficos se muestra cómo los testigos evalúan el grado de eficacia de la
intervención de las organizaciones que implementan procedimientos para resolver las
situaciones de violencia laboral:
Gráfico 42. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según testigos: Mejoran. Elaboración propia
Gráfico 43. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según testigos: Empeoran. Elaboración
propia

41
Gráfico 44. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según testigos: Mantienen. Elaboración
propia
Conclusiones y consideraciones finales
El modelo de causalidad en el acoso laboral

42
Al ordenamiento identificado por los trabajadores de la muestra, reflejado en el cuadro
correspondiente (Ver Tabla 1), es posible matizarlo con el criterio socio-semántico con el que
suele aparecer en las intervenciones grupales, en las entrevistas y también a posteriori en el
tratamiento de datos textuales.
De tal forma, se identifican tres grupos asociados por la atribución de responsabilidad:
1) El liderazgo negativo: conformado por el propio jefe o un conjunto de jefes, que ocupan
primer y tercer lugar;
2) El contexto de trabajo, que reúne la organización del trabajo, las condiciones en las que se
trabaja y finalmente la ausencia de normas que regulan relaciones, ítems que ocupan el segundo,
cuarto y quinto lugar en responsabilidad atribuida;
3) El factor personal, que ocupa el sexto y séptimo lugar. La identificación de responsabilidad
recae sobre el modo de ser y también, desde el aporte cualitativo, en la relación entre el acosado
y el par.
Por otro lado, resulta no menos importante considerar las menores responsabilidades atribuidas
a dos fuentes: una extraorganizacional, los clientes, y otra intraorganizacional, el área de
Recursos Humanos y el grupo de trabajo.
según la experiencia de las víctimas (N = 275)
El crecimiento de la intensidad, es decir, el considerar una condición de mayor peso en la
ocurrencia del acoso, puede ser analizado en dos ejes. El primero de ellos hace prevalecer la
condición del factor humano, así aparecen con valores superiores al 50%: el jefe (61%), los
factores personales (50%) y un compañero (51%). El segundo eje hace referencia a la falta de
normas para regular las relaciones personales (55%).
La distinción de dos ejes sirve para comprender que la afectación de las víctimas se vive
subjetivamente sobre la base de la relación, que aparece como diádica, en la que también se
reconocen los factores personales. Esto a su vez se vincula con el segundo eje, es decir, con la
ausencia de normas que regulen las relaciones, lo que muchas veces aparece en el material
cualitativo como la dificultad de equilibrar la relación con el agresor cuando el terreno es de
discrecionalidad.
Analizando la más baja intensidad de afectación aparecen identificados los clientes con un 28%.
En este sentido, la identificación de los clientes los coloca en una condición contingente a la
situación de acoso, en contraposición a la continuidad de interacción analizada previamente
respecto del factor humano.
Como aspectos intervinientes pero de intensidad intermedia en lo que hace a la afectación de las
víctimas aparecen la organización y distribución del trabajo (42%), las condiciones del mismo
(41%) y los compañeros del trabajador afectado (41%). Así, las condiciones de trabajo y el

43
papel del grupo pasan a tener un menor protagonismo que los aspectos mencionados
anteriormente, como factor humano y normas de relación.
los testigos en la submuestra compuesta por 460 sujetos
Como principales hallazgos se observa que los testigos siguen la misma atribución de
responsabilidad que las víctimas, pero los porcentajes alcanzados son más bajos, es decir,
mantienen una tendencia más conservadora:
1) El liderazgo negativo: conformado por el propio jefe o un conjunto de jefes, que también aquí
ocupan primer y tercer lugar;
2) El contexto de trabajo, que reúne la organización del trabajo, ausencia de normas que regulan
relaciones y las condiciones en las que se trabaja, ítems que ocupan el segundo, cuarto y quinto
lugar en responsabilidad atribuida;
3) El factor personal, que ocupa el sexto y séptimo lugar. La identificación de responsabilidad
recae sobre el modo de ser y también, desde el aporte cualitativo, en la relación entre el acosado
y el par. La única variación entre la percepción de los testigos y la experiencia de las víctimas se
encuentra en el lugar que ocupa la falta de reglas referidas a las relaciones, que se ubica antes en
las condiciones en las que se realiza el trabajo para el caso de los testigos, aunque se mantiene
en un porcentaje comparativamente más bajo.
Por otro lado, resulta no menos importante considerar las menores responsabilidades atribuidas
a dos fuentes, que en este caso están representadas por otro grupo de trabajo y los clientes.
según la experiencia de los testigos (N = 460)
La tendencia relativa al primer eje, el factor humano se mantiene, nuevamente con puntajes más
conservadores: el jefe (56%), varios superiores (47%), factores personales (42%) y un
compañero (40%). Se incorpora aquí una percepción más extendida del papel de la conducción
en los procesos de acoso a partir de la importancia asignada a otros jefes; marcadamente,
desciende el valor asignado a los factores personales y a los de un par.
El segundo eje, al igual que en el caso anterior, está representado por la falta de normas que
regulen las relaciones (53%), que en el caso de testigos si bien mantiene la tendencia a un
puntaje más conservador, se acerca mucho más a la puntuación de víctimas.
En cuanto a los valores más bajos de afectación, los testigos consideran que un exo-grupo afecta
en menor grado (29%).
Respecto de los factores altos en afectación media, los testigos tienen una distribución más
cercana entre afectación intermedia y alta afectación. Esto es así para, en orden decreciente:
organización y distribución del trabajo (43%), incumplimiento de las normas que rigen la

44
organización (42%), normas que rigen la organización (41%) y, finalmente, las condiciones en
las que el trabajo se realiza (41%). Se incluye, a diferencia de las víctimas, el papel que cumple
lo normativo y su incumplimiento (42%) o el carácter ilegítimo de las normas (41%); esto
aparece en el contexto como factor facilitante del acoso desde la perspectiva de los testigos.
La experiencia de las víctimas en lo que hace al papel de la organización durante el
proceso de acoso: especificidades y diferencias con la percepción de testigos
Como en los casos anteriores, las puntuaciones de testigos tendrán siempre una tendencia
similar en casi todas las oportunidades a las de las víctimas, pero en algunos casos mostrarán
una puntuación más optimista o moderada y en otros, más pesimista.
Así, en este apartado los testigos tenderán a moderar la intensidad de las apreciaciones de
inefectividad de la organización en la resolución de situaciones de acoso, así como también
tenderán a considerar de manera un poco más conservadora el apoyo que los victimarios reciben
por parte de la organización en el proceso de resolución del acoso. No obstante, este último
aspecto, tanto en el caso de víctimas como de testigos, se mantendrá en rangos entre 63% y
58%, respectivamente. También, los testigos serán más pesimistas a la hora de juzgar las
estrategias simuladas, de minimización y negación con que la organización responde a los
procesos de acoso. En estos casos, los puntajes de los testigos oscilarán entre el 75% y el 85%
para los modos de negación y minimización por parte de las organizaciones.
En la experiencia de las víctimas, las organizaciones se plantean resolver el proceso de acoso en
un 41% de los casos, mientras que para los testigos la posibilidad de resolución alcanza el 48%.
En la medida en que se explora el alcance de esa resolución, víctimas y testigos coinciden en
que la resolución es parcial en el 66% de los casos.
La parcialidad de la resolución puede ser especificada en relación al estatus de las víctimas, al
apoyo que se da a los victimarios, al uso de modos falsos de resolución, y desde la relativización
o minimización del hecho ocurrido hasta su negativa a admitirlo.
En cuanto al apoyo de las víctimas según la calidad de las mismas, testigos y trabajadores auto-
tipificados piensan que en un 73% de los casos el estatus alto es un requisito crucial para que la
organización ponga en marcha algún tipo de resolución.
En cuanto al apoyo a los victimarios, aparece también como uno de los modos con que la
organización resuelve el proceso del acoso. Esto es así para un 63% de víctimas y un 58% de
testigos.
En otros casos, la organización pone en juego un tipo de resolución ‘como si’, en la que no
administra justicia en forma equitativa. Esta simulación aparece en el 74% de las puntuaciones
de las víctimas y de los testigos, lo que posiciona a ambos grupos en una percepción similar.
En cuanto a la modalidad de relativizar los procesos de acoso, un 82% de las víctimas piensa
que esta es una estrategia que la organización toma para eludir la resolución, mientras que los

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testigos puntúan esta estrategia como del 85%. Para la muestra evaluada la estrategia de
minimización es la más utilizada por las organizaciones.
La modalidad de negar o ignorar los problemas de acoso por parte de las organizaciones abarca
el 76% en el caso de las víctimas y el 81% en el caso de los testigos. Para ambos, esta es la
segunda modalidad más frecuente de las organizaciones. No obstante, para la posición de
testigos, es más usada que lo que admiten las víctimas.
La evaluación de la eficacia de la organización al intervenir en temas de acoso
En cuanto a las víctimas, perciben que la intervención de las organizaciones mejora la situación
en un 62% de los casos, y lo hace a veces para el 36% de quienes escogieron esta respuesta y
casi nunca para el 29%.
Frente a la misma pregunta, los testigos incrementan la chance de una mejoría a partir de la
intervención, sustentada en la afirmación de un 75%. En cuanto a la efectividad, ésta está
admitida para un 41% de los casos como algo que ocurre a veces y para un 27% como algo que
casi nunca sucede.
Es decir, que, si bien los testigos asignan a las organizaciones que intervienen una mayor
oportunidad de mejorar la situación, la calidad de esa intervención es para ambos grupos poco
frecuente. Esto requiere repensar los dispositivos de intervención que se están desarrollando y
encontrar los aspectos que resultan disfuncionales a la hora de poner en marcha el protocolo
institucional.
La percepción de que la organización interviniendo empeora la situación de las víctimas de
acoso se distribuye de la siguiente forma: un 47% de las víctimas constatan el empeoramiento,
mientras que para los testigos esto es así en un 38%.
En cuanto a la frecuencia del empeoramiento, víctimas y testigos no coinciden en la ocurrencia
del empeoramiento: para las víctimas éste es más frecuente, ya que en un 38% de los casos
entienden que éste a veces se produce, mientras que los testigos encuentran una menor de
ocurrencia, ya que le otorgan al casi nunca el 34% de los casos.
Los resultados analizados implican el trabajo sobre los procesos negligentes que el
protocolo/procedimiento de la organización utilice a la hora de intervenir sobre el acoso. Esto
requiere analizar la iatrogenia en términos de sus consecuencias e implicaciones subjetivas, pero
también de las políticas de la organización en cuanto a sus sistemas disciplinarios, reglamentos
de convivencia, lealtades y compromisos grupales diversos, entre otros.
Finalmente, la idea de que la intervención de la organización no contribuye a resolver ni a
empeorar la condición de acoso sino que mantiene la situación, es afirmada por una proporción
similar de víctimas y testigos, cercana al 45% para ambos.

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Mientras que los testigos enfatizan la condición de diferencia entre intervenir y no intervenir –el
28% responde que casi nunca se mantiene –, las víctimas hacen hincapié en la similitud de la
intervención –el 21% responde que casi siempre se mantiene –.
Esta diferencia entre los grupos reitera lo percibido en el caso del empeoramiento, aunque
requiere una mayor profundización. De lo que se trata es que también los testigos creen aquí que
la condición de mantenimiento de la situación así como el empeoramiento es menos frecuente
que en lo que las víctimas experimentan.
Por otra parte, las respuestas a este ítem sugieren que la experiencia de víctimas nos provee de
una medida de mayor intensidad que la de testigos a la hora de evaluar cómo las organizaciones
están actuando. Fundamentalmente, la idea de que las organizaciones podrían estar empeorando
las condiciones del acoso al momento de la intervención o desplegando esfuerzos que redundan
en un mantenimiento de las mismas y, por lo tanto, en la oportunidad de reproducción del acoso,
es uno de los aspectos de mayor preocupación a la hora de considerar modos de prevención,
erradicación y desarrollo de acciones eficaces.
Propuestas de mejora de la situación estudiada
La posibilidad de justicia frente a una situación de acoso laboral ha de tener en cuenta la doble
fuente que hemos marcado: testigos y víctimas. Si bien toda una organización se compromete en
su funcionamiento cuando aparecen circuitos y subsistemas de acoso laboral (CITAR), a la hora
de construir protocolos efectivos los responsables deben contar con la perspectiva de los
protagonistas de la propia organización o de casuística como la generada por esta investigación.
En este sentido, la justicia organizacional debe atender, por una parte, a la constatación de que
desarrollar un protocolo que contemple un conjunto de acciones a partir de la detección de una
condición de acoso es favorablemente percibido, alentando un conjunto de expectativas en torno
a los resultados de tal intervención. La expectativa de efectividad se refuerza por el mero
dispositivo de abrir la intervención, lo que da cuenta de que las organizaciones juegan allí una
imagen de su capacidad para obrar positivamente respecto de lo que declaran en sus normas de
convivencia.
Por otro lado, el protocolo de intervención debe contemplar la interobjetividad con la que se
trata a los protagonistas de cada situación. La idea de protección de las fuentes del acoso es
parte de un imaginario cuya fuerza proviene, en muchos casos, de que la organización tiende a
ratificar lo que ya había sancionado como legítimo y, por sobre todo, el orden de sus jerarquías
y las facultades de las mismas, es decir, una asimetría que la situación de acoso, si es real,
socavará.
Es útil, en este sentido, que los responsables de trabajar sobre la emergencia del acoso y otros
riesgos psicosociales tomen a su cargo el análisis de los modos de autoridad instalados, los
supuestos culturales sobre los mismos y su relación con los eventos de acoso. Esto será de

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interés no sólo en los casos donde la autoridad es causa, sino en otros donde está o ha estado
llamada a intervenir para evitar que la situación se establezca y/o prospere.
En otro sentido, todo protocolo de actuación de la organización debe poder distinguir cuáles son
los comportamientos considerados dentro de la esfera del acoso, cuáles caen fuera de esta
definición; pero, además, deberían especificar otra serie de comportamientos que resultan
deseables y no deseables en cuanto a la organización del trabajo, la autonomía del puesto, el
feedback necesario para la actividad cooperativa y la supervisión esperada.
Así, la redacción cuidadosa de un código de convivencia que marque derechos y obligaciones
relativas, entre otras cosas, a la trama relacional y a las formas de comunicación, trato y
delegación –entre otras – debe ser parte complementaria del desarrollo de una instancia
organizacional que trabaje sobre el acoso.
Como hemos advertido en los resultados, los testigos evalúan que las organizaciones tienden a
negar las situaciones de acoso, mientras que las víctimas puntúan menos negativamente y tienen
una expectativa más positiva sobre la base de su anhelo de resolución. Desde esta perspectiva, la
claridad con la que se establezca una definición sobre qué, cuándo y cómo se faculta que un
trabajador o conjunto de trabajadores reclame por eventos de violencia contribuirá a disminuir
el imaginario de resistencia de la organización en el tema.
Otra connotación que aparece es la de poner lo acontecido en proporción y medida. La
percepción de que las organizaciones intentan minimizar las presentaciones de acoso para no
identificarlas con fallos en sus procedimientos, es frecuente.
La forma de disolver esta “neutralidad bajo sospecha” es dotar a los sistemas de intervención de
agentes externos a la organización, que introduzcan momentos, lenguajes y disciplinas de
transparencia.
Se trata aquí de permitir la intervención de profesionales formados a la vez para el trabajo de
evaluación organizacional y diagnóstico de los protagonistas y distintos actores involucrados,
que trabajen integrados a equipos mixtos.
Tal como otros expertos han señalado (Ferrari et al. 2013c; Salin, 2003), la instancia de trabajo
sobre el conflicto puede ser encarnada por figuras intraorganizacionales, tales como las que
corresponden a Relaciones Laborales. Pero no ocurre lo mismo con la cuestión relativa al acoso
laboral: la figura de Recursos Humanos o de otro departamento, como el de Seguridad e Higiene
o Calidad de Vida Laboral, no debiera apropiarse de las condiciones y consecuencias de este
conflicto silencioso, entendido también como micro-violencia psi (Ferrari et al., 2012c).
Por otra parte, el trabajo sobre las condiciones de acoso laboral debiera estar facilitado por la
acción de grupos mixtos, requiriendo, entonces, la presencia de miembros de la organización, de
reconocida y apreciada trayectoria profesional.
En cuanto a la conformación de los equipos de acción sobre violencia laboral, es recomendable
que los mismos trabajen desde un escenario más amplio, tal como el que hoy nos brinda la

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teoría de los riesgos psicosociales (Moncada et al., 2002, 2005) y los vínculos que la misma
mantiene con las causas mediatas y las condiciones estructurales que fortalecen la reproducción
de tales eventos.
Una teoría de base amplia y multifactorial, como la del riesgo psicosocial, requiere además una
construcción interdisciplinaria, la que incluye psicólogos, abogados, asistentes sociales, médicos
del trabajo, expertos en seguridad e higiene y expertos en relaciones del trabajo, entre otros.
Como se ha visto en las conclusiones, la influencia que puede ejercer el estatus de las víctimas
también forma parte de los límites que las organizaciones tienen al momento de desarrollar su
intervención.
En este sentido, cuando hablamos de la construcción de un equipo interdisciplinario y de un
protocolo de intervención, debemos incluir también dos niveles de acción más: uno, el referido a
los procesos disciplinarios en juego; y otro, el referido a la restitución de naturaleza integral de
aquellos actores que han sido perjudicados.
En cuanto a la condición disciplinaria, se trata de las consecuencias que traerá para los distintos
protagonistas de la situación analizada. En efecto, el análisis de las normas y procedimientos
que se han sostenido durante los procesos de acoso permitirá comprender si dichas normas
estaban ausentes, presentes y se infringieron, o presentes dando como resultado un accionar
atentatorio.
Si bien no cabe a los comités de trabajo aplicar sanciones disciplinarias –lo que sí es
responsabilidad de la organización –, sí resulta de su incumbencia el análisis y la evaluación del
contexto normativo y del espacio discrecional en el que el acoso ha tenido lugar.
En un sentido extremo, las investigaciones recientes sobre los procesos de incivismo
organizacional (Anderson & Pearson, 1999; Gosh et al., 2011; Pearson & Porath, 2005) alertan
claramente sobre tres clases de comportamientos –los comportamientos productivos, los
comportamientos contra-productivos dirigidos a la organización y los comportamientos contra-
productivos dirigidos a las personas (Omar et al., 2012; Omar, 2011; Spector & Fox, 2010) –
que están en el terreno de la violencia laboral sin ser estrictamente procesos de acoso.
En cuanto a los procesos restitutivos, constituyen por una parte el modo en que las víctimas de
acoso interpretarán el lugar y el tipo de respuesta que ha tenido su presentación, y también, la
forma en que quedarán vinculados al trabajo como actividad, la percepción que tienen de su
identidad trabajadora y de su capacidad para producir. A este último conjunto de factores los
denominamos de empleabilidad y entendemos que sobre ellos debe trabajarse acorde al nivel de
impacto que haya tenido la experiencia.
Asimismo, forma parte de este proceso la instancia grupal en la que se haya desarrollado el
acoso; para esto, revisar con los grupos las formas de apoyo que quedaron interrumpidas o se
tergiversaron haciendo posible el acoso es una de las múltiples actividades que necesitan

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desarrollarse como reverso del efecto que pudieran hacer las sanciones disciplinarias en otro
nivel.
En suma, los procesos restitutivos tienden a construir una memoria personal, grupal y colectiva
en sentido pragmático que orientará la posibilidad de que la organización se vuelva más capaz
de reconocimiento a la hora de distinguir los comportamientos aceptados, los valorados e
integradores de los que no lo son, promoviendo de esta forma probablemente mayor cantidad de
presentaciones que expongan los hasta ahora silenciados conflictos.
Como hemos mencionado antes, la teoría de los riesgos psicosociales ha precipitado una
práctica participativa en los entornos laborales que permite comprender en cuánto el ambiente
de trabajo facilita la probabilidad de eventos violentos ocasionales o sistemáticos, como el
acoso, y no menos, sistemas violentos, como el que es efecto de una organización del trabajo
con una alta connotación de exigencia y presión sobre sus miembros.
En este sentido, las organizaciones necesitan de herramientas, métodos y espacios operativos y
conceptuales para diagnosticar su ambiente a los efectos de saber cuán cerca están tanto de un
accidente como de comportamientos contra-cívicos y/o de enfermedades y malestares de los
trabajadores.
No obstante, un ambiente facilitador no admite una expresión florida si no hay una cultura del
liderazgo que decide habilitarlo (Namie & Namie, 2011). Este es, en efecto, el aspecto crucial,
tanto desde el punto de vista de la percepción de los actores implicados como desde la
evaluación de otros expertos y la nuestra (Ferrari et al., 2013a, b, c).
Lo que llamábamos en los resultados el liderazgo negativo y lo que lo acompaña en este caso,
que consiste en su promoción desde el resto de las estructuras de dirección, es el factor de
mayor visibilidad porque quienes integran una organización la encuentran representada e
interpretada por quienes la dirigen.
No hay mucha oportunidad para el acoso en cuanto la cultura del liderazgo se empeñe en
extinguirlo; para esto, nuestra opción se asienta en la formación profesional que tenga
oportunidad de desarrollar los valores relativos al reconocimiento, a la condición meritocrática y
a las competencias relacionales.
Una formación de tal naturaleza necesita, además, asentarse en un campo de funcionamiento
gerencial caracterizable en sí mismo por la equidad y el respeto de las competencias de
conducción orientadas al desarrollo propio y del medio.
Decimos, entonces, que esta cualidad de liderazgo es condición para mejorar la calidad de vida
laboral y reducir la oportunidad de aparición e instalación de las distintas formas de acoso y
violencia laboral.
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