Diplomado de u de chile clases

1. 24 DE SEPTIEMBRE DE 2014
El control es una función
esencial de la gestión, para la
entrega exitosa y el logro de
las metas del proyecto. Busca
obtener información en tiem-
po real y mejorar el seguimien-
to a través de la compartición
de información y el análisis,
por parte de los participantes
del proyecto, para reducir los
conflictos y demoras. Sin em-
bargo, el sistema de control
llevado a los sitios de trabajo
es considerado ineficiente, ya
que las obras tienen prácticas
no convencionales.
Actualmente, el uso de las
tecnologías de la información
ha ido adquiriendo importan-
cia dentro de la industria de la
construcción para lograr un
control exitoso, particular-
mente en el mejoramiento de
la comunicación y coordina-
ción.
La integración de tecnolo-
gías de información, como la
identificación por radiofre-
cuencia (RFID), dispositivos
móviles (PDA), portales web,
etc., pueden ayudar a mejorar
la eficacia y la conveniencia del
flujo de información en los sis-
temas de control de la cadena
de proveedores (supply chain).
También en la industria de la
construcción se cuenta con el
uso de modelos 3D y 4D para
el control del avance. Su uso
posibilita indexar el segui-
miento de parámetros (costos,
tiempo, unidades físicas) con
un modelo digital.
DESEMPEÑO REAL
Y RESULTANTE
El seguimiento es la obten-
ción, análisis y comparación de
la información del desempeño
con respecto a lo requerido.
Permite identificar las variacio-
nes y proyectar el desempeño.
A su vez, el control utiliza la in-
formación de seguimiento pa-
ra actuar sobre las causas de la
variación. El control evalúa el
desempeño real del proyecto
y compara el desempeño re-
sultante con los objetivos para
corregir diferencias.
En los últimos años, el con-
trol ha pasado a jugar un rol ca-
da vez más proactivo, enfati-
zando su papel en la remoción
de restricciones para que de
esta manera se puedan ejecu-
tar los planes en la forma en
que fueron diseñados. Es por
eso que en sistemas como el
Último Planificador los proce-
sos de planificación interme-
dia se dedican a preparar tra-
bajo y a remover restricciones
para que las cosas sucedan
con el mínimo de variabilidad y
de esta manera lograr la mayor
eficiencia operacional.
Veamos los tipos de control:
• Feedback (Retroalimenta-
ción): El problema impacta en
el proceso. Se controla el re-
sultado luego del impacto y se
definen acciones. Este es uno
de los métodos más tradicio-
nales de control.
• FeedForward (Proactivo):
Se monitorea el eventual pro-
blema que afectaría el resulta-
do. Se definen medidas de
prevención para mitigar los
efectos esperados (Figura 1).
• Concurrente: A medida
que los problemas afectan
procesos preliminares al prin-
cipal se va tomando acción. El
proceso preliminar se constitu-
ye en una alerta temprana.
El control de gestión tiene
como objetivo analizar, eva-
luar y actuar sobre todos los as-
pectos que tienen relación con
el cumplimiento de los objeti-
vos. La forma de ejercerlo es a
través de la recepción de infor-
mes y la comparación de estos
con el plan.
Un informe efectivo debe es-
tar hecho con relación al plan,
con criterios de control previa-
mente definidos y herramien-
tas de control simples y amiga-
bles. Es importante discutirlos
en reuniones formales que es-
timulen una discusión creativa.
Los informes típicamente
utilizados son de estado, de
avance, de problemas, de
cambios en el proyecto, y final.
Un control activo requiere
de reuniones de equipos de
trabajo a distintos niveles y con
diversos propósitos. Por ejem-
plo, revisión técnica (semanal),
revisión de diseño (mensual) y
de programa (semanal, quin-
cenal o mensual).
MEDICIÓN
DEL AVANCE
La medición del avance de
un proyecto es una compo-
nente clave para un adecuado
seguimiento y control. Existen
varios métodos.
• Unidades completadas:
Aplicable a tareas que involu-
cran la producción repetitiva
de unidades de trabajo fáciles
de medir y que individualmen-
te requieren una cantidad simi-
lar de trabajo. El avance se mi-
de según la siguiente fórmula:
• Hitos incrementales: Para
cualquier grupo de tareas y
subtareas secuenciales. El tér-
mino de estas tareas u opera-
ciones es considerado como el
cumplimiento de un hito que
representa un porcentaje del
trabajo total del programa.
• Razón de costo: Se aplica a
tareas que involucran un largo
período y son estimadas y pre-
supuestadas en función de
presupuestos globales, es de-
cir, sobre la base de asignación
de fondos u horas hombre y no
en función de la producción:
• Método comienzo/térmi-
no: Para proyectos y activida-
des de difícil medición, ya que
no presentan acontecimientos
intermedios definibles o cuya
razón esfuerzo/tiempo es difí-
cil de determinar. Comenzada
la actividad, se le asigna arbi-
trariamente un avance (por
ejemplo: 20-30%) y al término
se completa a 100%.
• Opinión subjetiva: Se utili-
za cuando no existen mecanis-
mos de medición objetiva.
• Unidades equivalentes o
ponderadas: Se aplica cuando
el proyecto involucra una dura-
ción considerable y está com-
puesto de dos o más activida-
des que se traslapan, cada una
con diferentes unidades de
medición de trabajo.
CONTROL
DE COSTOS
El control de costos permite
detectar problemas tempra-
namente, de modo de tomar
decisiones oportunas; provee
información significativa para
cada uno de los responsables
de un proyecto; crea una at-
mósfera de preocupación por
los costos; mantiene la comu-
nicación dentro de la organiza-
ción, y permite controlar y/o
minimizar los costos.
INDICADORES TEMPRANOS
PARA ANTICIPAR ATRASOS
Una investigación reciente
de Gepuc (Alarcón et al 2014),
a partir del estudio de una ba-
se de datos de más de 200 pro-
yectos que han usado el sof-
tware Impera, ha permitido
identificar indicadores que de-
tectan tempranamente des-
viaciones en los plazos.
Para diferenciar los proyec-
tos, se consideró exitosos
aquellos que sufrieran desvia-
ciones de plazo inferiores al
10%. Para la realización de este
análisis se examinaron 13 pro-
yectos que contaban con infor-
mación semanal durante todo
su desarrollo. Cinco de ellos
cumplían el requisito de ser
exitosos en el cumplimiento
de su plazo y los otros ocho no.
De esta manera se pudieron
observar los siguientes indica-
dores. Las figuras 2 y 3 indican
que el Porcentaje del Plan
Completado (PPC) muestra
claras diferencias entre pro-
yectos exitosos y no exitosos,
en su resultado global y en su
evolución en el tiempo.
La Figura 3 muestra clara-
mente que los proyectos no
exitosos muestran un desem-
peño inferior de PPC a lo largo
de toda la duración del pro-
yecto y los datos dan una idea
de lo que se debería esperar
en cada etapa.
REMOVER
LAS RESTRICCIONES
La Figura 4 exhibe otro indi-
cador que muestra diferencias
todavía más dramáticas entre
los proyectos. Se trata del PCR
(Percent of Constraints Remo-
ved) que da cuenta de la con-
fiabilidad en la remoción de
restricciones del Sistema Últi-
mo Planificador.
Este estudio revela también
que la variabilidad de estos in-
dicadores es tan importante
como el indicador en sí mismo.
Los proyectos exitosos, a dife-
rencia de los no exitosos,
muestran una gran estabilidad
en sus indicadores.
Un llamado de alerta que
también arroja este estudio in-
dica que los indicadores más
tradicionales de avance y efi-
ciencia en la práctica no pare-
cen anticipar adecuadamente
el futuro de los proyectos y de-
berían ser reemplazados. Este
tema probablemente requiere
de mayor investigación, pero
la evidencia que tenemos a la
fecha así lo indica.
¡Hasta el próximo miércoles!
Hacia un control
más proactivo
Es fundamental anticiparse
a los problemas, removiendo
todas las posibles causas de ellos.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS
Los indicadores tradicionales de avance y
eficiencia en la práctica no parecen anticipar
adecuadamente el desempeño del proyecto.
Texto guía sin
costo para los
matriculados en
este curso.
Clase 5 de 8
MIÉRCOLES
Esta clase es parte de los Diplomados de Ingeniería Industrial UC.