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Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control De Gestión Financiero

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Claudia Valdés Muñoz
Claudia Valdés Muñoz

El documento habla sobre la planificación estratégica y su relación con el control financiero. Explica que la planificación estratégica define la ruta a seguir para alcanzar los objetivos a través de instrumentos como planes de negocio, programas y presupuestos. También describe diferentes modelos y enfoques para el análisis externo e interno como parte del proceso de planificación, y la importancia de considerar factores como el tiempo y la implementación efectiva de la estrategia.

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Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz Ingeniero Comercial PUC Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz Ingeniero Comercial PUC
Temario General 1. Instrumentos De Apoyo A La Gestión 2. El Control De Gestión Como Herramienta De Administración 3. Herramientas De Control De Gestión (Los Erp’s) 4. Diseño E Implementación Del Proceso De Control De Gestión
VideoVideo La Estrella De MarLa Estrella De Mar
CapítuloCapítulo 11 Instrumentos De ApoyoInstrumentos De Apoyo A La GestiónA La Gestión
Temario Planificación Estratégica Programas Y Presupuestos Establecimiento De Condiciones Organizacionales Definición De Centros De Responsabilidades ¿Qué Significa El Desarrollo De Las Estrategias? El Análisis Foda: Realice Su Propio Análisis Foda. Trabajo Práctico Elaboración De Estrategias Específicas
Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
El Plan Estratégico nos permite conocer la estrategia de crecimiento de la empresa, entender sus motivaciones y tomar conocimiento de la Misión y Visión Global, la cual deberá estar presente en todos y cada uno, de los Planes de Negocios. La Estrategia Global señala la ruta que se debe seguir, para aportar al modelo de crecimiento de negocio definido, y que se refleja en las decisiones gerenciales. Plan Estratégico
El Plan Estratégico toma en consideración la competencia, la participación de mercado total, por producto, por segmento. Considera la opinión de los clientes y de la competencia, y manifiesta las medidas que le permitirán cumplir mejor fielmente la Misión definida, a la luz de las debilidades que se deben mejorar. Describe la Estrategia Comercial y los Lineamientos Estratégicos. Toda esta información, constituye un marco de acción sobre el cual se deberá construir la Estrategia individual de cada una de las Plataformas. Plan Estratégico
Misión Visión Estrategia Comercial Análisis de la Competencia Lineamientos Estratégicos Revisión de Resultados Definición de Metas Plan de Negocios para la Plataforma Comercial Plan Estratégico
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocio ¿ Por Qué Hacer Un Plan De Negocio ? Consecuencias De La Falta De Planificación Argumentos A Favor De Un Plan De Negocio Planificación Estratégica
“Un Plan De Negocios Es Una Herramienta Estratégica Fundamental Y Un Esquema De Razonamiento De Un Negocio”
Las 5 fases de un PDN: La descripción del negocio Análisis de mercado Revisión de la Competencia Comunicación Eficaz Monitoreo y variables de Control ¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
Análisis deMercado DescripciónDelnegocio Comunicación Eficaz MonitoreoyVariablesdeControl Revisióndela Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia “Un buen Plan de Negocios nos lleva a un resultado Exitoso” ¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
Porque un plan de negocios te indica: Objetivos realistas a seguir El dinero que vas a tener que invertir o conseguir Una ruta de trabajo para tu negocio Una visión general del negocio para compartir a los demás ¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?
¿Cuál es la situación actual donde estamos parados? ¿Hacia dónde queremos y podemos ir? ¿Cómo llegaremos allí? ¿Quién hará qué y en qué tiempo? ¿Cómo se controla? ¿Cuánto costará y qué riesgos enfrento? ¿Cuánto ganaremos con todo esto? ¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?
Falta de control Excesivas situaciones imprevistas Inexistencia de una ¨medida¨ para controlar el verdadero éxito o fracaso de la gestión Falta de una guía de acción clara y precisa Peligrosa visión a corto plazo Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos Consecuencias De La Falta De Planificación
Reduce tu nivel de incertidumbre para el cumplimiento de los objetivos Estimula la formación de esquemas propios de trabajo, ajustado a los problemas reales Coordina los esfuerzos de la empresa y plantea nuevos desafíos Orienta tus objetivos y las políticas de la empresa poniendo a todos del mismo lado Genera una prolija interrelación entre las áreas involucradas “El negocio que falla en planear, planea para fallar” Argumentos A Favor De Un Plan De Negocios
VideoVideo El Padre ComplacienteEl Padre Complaciente
Tablero deTablero de ComandoComando Indicadores para medir los resultados del negocio Tablero deTablero de ComandoComando Indicadores para medir los resultados del negocio ¿ Cuál fue el Resultado del Año? ¿ Qué nos dice la Competencia ? ¿ Quiénes son mis clientes ? ¿ Cuáles son mis productos ? ¿ Qué nivel de riesgo tienen mis clientes ? ¿ Qué productos le puedo ofrecer a mis clientes ? ¿ En qué productos tengo oportunidades ? ¿ En qué clientes tengo oportunidades ? ¿ Qué medios usaré para concretar mis oportunidades ? Información Contenida En Un Plan De Negocios
Este le permite al Ejecutivo monitorear su negocio en forma periódica. Detectar las variaciones respecto a lo presupuestado. Contar con un Sistema de Información Temprana, que le permite tomar acción sobre el cliente. Contar con información respecto de que tan focalizado se está trabajando. Saber si los segmentos sobre los cuales se basa el Plan Comercial, son los que están creciendo. Sensibilizar los resultados en base a las variaciones obtenidas. Tablero De Mando
Análisis deMercado DescripciónDelnegocio Comunicación Eficaz MonitoreoyVariablesdeControl Revisióndela Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia Plan Estratégico Estrategia Global El Marco De Acción Lo Determina La Empresa A Través Del Plan Estratégico
Un Plan De Negocios, define la ruta que debemos seguir para lograr un objetivo estratégico. El accionar estratégico consiste en ordenar los recursos, aplicando para ello criterios de maximización, en virtud de lograr el objetivo, dentro de los tiempos presupuestados para ello. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Una de las características distintivas del enfoque moderno de planificación es su orientación externa. Debemos dedicarnos a la cuidadosa apreciación de las tendencias ambientales que conducen a una comprensión del atractivo de la industria. Debemos estar atentos a todos los acontecimientos de nuestra industria, en especial al comportamiento de los competidores. Sólo un conocimiento de las características estructurales de la industria, pueden generar el pensamiento estratégico de alta calidad requerido para el desarrollo firme a largo plazo de una empresa. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
De este modo, la ruta que se ha definido en el tiempo, puede verse alterada, con el objeto de maximizar el uso de los recursos y el logro de los objetivos, bajo las nuevas condiciones del entorno. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Con el objeto de estructurar los factores externos que impactan el desarrollo de un Plan, es que se han recogido 4 metodologías, que intentan responder a las interrogantes que surgen del Análisis Competitivo de una Industria. Estas metodologías son: El Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio El Análisis De Los Grupos Estratégicos El Análisis Financiero Tradicionalmente Conocido Haremos una breve presentación de cada modelo. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter Este postula que existen cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria: La intensidad de la rivalidad de los competidores La amenaza de nuevos entrantes La amenaza de sustitutos El poder de negociador de los compradores El poder de negociación de los proveedores Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter El modelo de Porter representa a las industrias como un campo de batalla o un juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera elección de las palabras utilizadas para describir el modelo resultan muy reveladoras. Se habla de rivalidad entre los competidores, amenazas de los nuevos participantes y poder de negociación tanto con los proveedores como con los competidores. Todas estas palabras sustentan un mensaje de fondo: el mundo de los negocios es duro y competitivo. Para sobrevivir, uno tiene que ser mejor que el mejor y estar preparado para aniquilar a sus oponentes y destruir su base de poder. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter Lo concluyente de este modelo, es que las condiciones existentes en la industria, en el momento en que realizamos nuestro Plan de Negocio, cambiarán de manera impredecible. Por lo tanto, a pesar de la importancia de las condiciones estructurales existentes en una industria y sus consecuencias competitivas, deben reconocerse también las futuras tendencias más probables. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter Competidores en la Industria Intensidad de la rivalidad Poder de Negociación De los Proveedores Poder de Negociación De los Proveedores Amenaza de los Nuevos Participantes Amenaza de los Nuevos Participantes Poder de Negociación De los Compradores Poder de Negociación De los Compradores Amenaza De los Sustitutos Amenaza De los Sustitutos Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio Este método se basa en la identificación de aquellos factores externos críticos considerados como determinantes centrales para el logro de los objetivos de una empresa. Evita cualquier tratamiento mecánico de los aspectos estratégicos trascendentales. Pone énfasis en la experiencia en el negocio de los ejecutivos. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Énfasis En Los Grupos Estratégicos El modelo pone énfasis al análisis de la industria dentro de la industria. De este modelo, se intenta llegar al grupo de empresas que participan de un segmento del mercado, y que poseen características similares entre si, denominada competencia relevante. Se podría aplicar el modelo de Porter para reconocer los diferentes grupos estratégicos, al interior de una industria . El análisis permite identificar en el detalle, las ventajas competitivas de cada participante del grupo estratégico. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Énfasis En Los Grupos Estratégicos Costo Amplio Diferenciación Amplia Costo Enfoque Diferenciación Enfoque Énfasis en calidad Énfasis en precio E S P E C T R O C O M P E T I T I V O Ventaja Competitiva Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Análisis Financiero Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de que todas las empresas entregan información, a través de sus estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha información a fin de comprender la posición competitiva de diferentes empresas en una industria. Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para cada una de las empresas. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Análisis Financiero Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de que todas las empresas entregan información, a través de sus estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha información a fin de comprender la posición competitiva de diferentes empresas en una industria. Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para cada una de las empresas. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
“Un plan de negocios debe ir acompañado de una actitud estratégica”
La Variable Tiempo, comoLa Variable Tiempo, como un Factor Clave en laun Factor Clave en la Estrategia de PlanificarEstrategia de Planificar Programas y PresupuestosProgramas y Presupuestos
Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente abordar la Planificación Estratégica, como un aspecto central del Plan de Negocios. Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre un punto y otro. La Variable Tiempo
Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente abordar la Planificación Estratégica, como un aspecto central del Plan de Negocio. Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre un punto y otro. “Anticiparse con realismo” El Qué, Cómo, Quién, y Cuándo La Variable Tiempo
Barrera decontinuidad La estrategia es un evento, no está Integrada en todas las funciones de la empresa Reflexiones de Planificación “Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente implementadas” (Fortune). Barrera detraducción Barrera deliderazgo La Administración enfoca su atención en En el pasado y no en el futuro Barrera dealineamiento No hay una misma visión Del negocio, en todas las áreas De la empresa Barrera depersonas La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema de compensación La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales Barreras Típicas
Reflexiones de Planificación “Y de las implementadas, ¿Cuántas logran los objetivos propuestos?”.
Indicadores De “Juguetes García S.A.” Indicadores 2003 2004 2005 Meta 2006 Meta 2007 Meta 2008 Saldo Colocaciones MM$ 117.292 140.810 193.726 266.848 368.250 500.820 Variación Anual 4% 20% 38% 38% 38% 36% Calidad de Cartera Riesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,30% 2,50% 2,8% Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,8% 2,9% 3,0% Resultado del Negocio en MM$ 330 1.250 3.039 6.015 10.956 18.025 Eficiencia 90% 84% 73% 54% 50% 45% Número de Plataformas 31 45 51 58 65 70 Satisfacción de Clientes 51% >= 6 46% >= 6 58% >= 6 63% >= 6 70% >= 6 80% >= 6 (Notas entre 1 y 7) 20% < 4 18% < 4 14% < 4 9% < 4 8% < 4 5% < 4 Evolución de Indicadores
Indicadores De “Juguetes García S.A.” Ajuste en la Estrategia de Crecimiento Indicadores 2003 2004 2005 Real 2006 Meta 2007 Meta 2008 Saldo Colocaciones MM$ 117.292 140.810 193.726 262.460 352.248 457.921 Variación Anual 4% 20% 38% 35% 34% 30% Calidad de Cartera Riesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,64% 2,55% 2,8% Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,3% 2,9% 3,0% Resultado del Negocio en MM$ 330 1.250 3.039 4.556 8.248 Eficiencia 90% 84% 73% 50% 47% Número de Plataformas 31 45 51 57 63 Satisfacción de Clientes 51% >= 6 46% >= 6 58% >= 6 55% >= 6 70% >= 6 (Notas entre 1 y 7) 20% < 4 18% < 4 14% < 4 18% < 4 8% < 4 Evolución de Indicadores no esta este dato
Hemos revisado distintas aristas de un Plan de Negocio, entre las que destacan los métodos que permiten concluir respecto de la posición competitiva de una empresa en una industria. A lo que suman, las 5 fases que debe contener la elaboración de un Plan Comercial: La Descripción Del Negocio Análisis De Mercado Revisión De La Competencia Comunicación Eficaz Monitoreo Y Variables De Control Aspectos Claves a Observar
Análisis deMercado DescripciónDelnegocio Comunicación Eficaz MonitoreoyVariablesdeControl Revisióndela Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia “Un buen Plan de Negocios nos lleva a un resultado Exitoso” ¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
Análisis deMercado DescripciónDelnegocio Comunicación Eficaz MonitoreoyVariablesdeControl Revisióndela Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia Plan Estratégico Estrategia Global
Establecimiento DeEstablecimiento De Condiciones OrganizacionalesCondiciones Organizacionales
Barrera detraducción Barrera deliderazgo La Administración enfoca su atención en En el pasado y no en el futuro Barrera dealineamiento No hay una misma visión Del negocio, en todas las áreas De la empresa Barrera depersonas La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema de compensación Barrera decontinuidad La estrategia es un evento, no está Integrada en todas las funciones de la empresa La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales Barreras Típicas Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo vérsus vérsus Recursos Técnicos y Tecnológicos Recursos Técnicos y Tecnológicos
Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo vérsus vérsus Recursos Técnicos y Tecnológicos Recursos Técnicos y Tecnológicos
El mundo de los recursos humanos y tecnológicos. El mundo de las condiciones ambientales. El mundo de la higiene y seguridad. El mundo de la empresa, desde dentro y desde fuera. Establecimiento de Condiciones Organizacionales
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
Organizar Liderar Comunicar Motivar Actuar Estudiar Participar Sobreponerse Y mucho más ¿Qué Debe Hacer El Estratega?
Definición De LosDefinición De Los Centros deCentros de ResponsabilidadesResponsabilidades
Plan Estratégico/Líder Permite reflexionar sobre la estrategia e identificar lo que es realmente estratégico Proporciona un lenguaje y un vehículo de comunicación estratégico Explicita la oferta de valor al cliente (interno y externo) que sustenta la estrategia Hace explícitas las contribuciones de cada Unidad/ División o Área Identifica y fija las prioridades para el portafolio de proyectos Corporación / Grupo SBU A SBU B SBU C Áreas de soporte Departamentos Equipos/ Individuos Accionistas Definición De Los Centros de Responsabilidades
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Plan Unidad de Negocios - Mapa de Estrategia - Cuadro de Mando Un Plan Como La Suma De Planes Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Plan Corporativo Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos PLAN COMERCIAL Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos PLAN RRHH Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos PLAN OPS Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos PLAN INF Plan Gerencias - Mapa de Estrategia - Cuadro de Mando Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivos Mediciones Metas IniciativaPerspec. F C P CyA Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivos Mediciones Metas IniciativaPerspec. F C P CyA Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivos Mediciones Metas IniciativaPerspec. F C P CyA Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivos Mediciones Metas IniciativaPerspec. F C P CyA Plan Plataformas - Cuadro de Mando Bajar En Cascada Hace Explícitas Las Contribuciones De Cada Unidad/ División o Área
Un Plan de Negocio Global de una empresa, necesariamente comprende Planes individuales para las distintas unidades de negocio, y al mismo tiempo para los diferentes procesos que intervienen en el quehacer cotidiano de la organización. Las teorías modernas ponen énfasis en el Control o Monitoreo de los resultados individuales de cada unidad de negocio, ya que son los que finalmente determinan el resultado final. Detrás de un Plan, siempre hay un responsable. Un Plan Como La Suma De Planes
¿Qué Significa El¿Qué Significa El Desarrollo De LaDesarrollo De La Estrategia?Estrategia?
Las organizaciones requieren ambas Oportunidad Perdida Fallida desde La partida Éxito Estratégico En Riesgo Ejecución de la estrategia Formulación de La estrategia Buena Con Fallas BuenaCon fallas Formulación O Ejecución De La Estrategia
¿Cómo Administramos La Estrategia? Herramientas de administración Financiera EVA Estados Financieros Análisis de Valor para Accionista Herramientas deadministración deProcesos 6 SigmaIntegración de Cadenade ValorReducción de Tiempo deCiclo BPM, TQM Herramientas de administración de Clientes Medición de satisfacción CRM Análisis de segmentación Marketing 1-1 Herramientas de administración de Personas Sistemas de Trabajo de alto desempeño Competencias de núcleo Administración de Conocimiento Hay herramientas para administrar finanzas, clientes, procesos, personal. ¿Y para la estrategia? El Balanced ScoreCard llena la brecha de administración estratégica
Análisis FODAAnálisis FODA
Análisis FODA Matriz FODA FFortalezas OOportunidades DDebilidades AAmenazas Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia Asuntos externos que ud. No puede controlar Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia Asuntos externos que ud. No puede controlar
Análisis ExternoAnálisis Externo Análisis Interno Oportunidades Y Amenazas En El Entorno Del Negocio Oportunidades Y Amenazas En El Entorno Del Negocio Fortalezas Y Debilidades De La Organización Formulación De La EstrategiaDemandas Externas Demandas Externas Capacidades Internas Capacidades Internas
Visión Y Misión Largo Plazo ¿Hacia Donde Vamos? “Que Estamos Tratando De Lograr” Visión Y Misión Largo Plazo ¿Hacia Donde Vamos? “Que Estamos Tratando De Lograr” Estrategia Corto Y Mediano Plazo Cómo Intentamos Lograr La Visión Y Misión Estrategia Corto Y Mediano Plazo Cómo Intentamos Lograr La Visión Y Misión Hoy Ayer
El Análisis FODA nos permite: conocer los factores críticos del éxito, de nuestro Plan Estratégico. encontrar la estrategia más adecuada a nuestra realidad empresarial.  Definir el TIPO de estrategia Análisis FODA
Tipos de Estrategias de CrecimientoTipos de Estrategias de Crecimiento I. Crecimiento Intensivo I. Crecimiento Intensivo II. Crecimiento Integrativo II. Crecimiento Integrativo III. Crecimiento Por Diversificación III. Crecimiento Por Diversificación Crecer en el sentido del Mercado de referencia Crecer en el sentido del Mercado de referencia Crecer en el sentido de la Industria por una extensión lateral hacia atrás o hacia adelante Crecer en el sentido de la Industria por una extensión lateral hacia atrás o hacia adelante Crecer a partir de oportunidades situadas en el borde la Industria Crecer a partir de oportunidades situadas en el borde la Industria
Elaboración DeElaboración De Estrategias EspecíficasEstrategias Específicas
Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento Niveldeactividad 0 Ventas Tiempo Industria en crecimiento Hay lugar para todos No hay gran competencia El consumidor es poco Experimentado En una industria en crecimiento No se nota la falta de una estrategia El éxito disimula los errores La Falta De Un Posicionamiento Competitivo Claro No Se Nota Cuando La Empresa Enfrenta Una Etapa De Crecimiento S h a k e o u t
Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento Niveldeactividad 0 Ventas Tiempo Industria Madura La disminución del crecimiento aumenta la competencia. Los clientes son repetitivos y experimentados. Mayor énfasis en costos y servicios. Comienza a haber capacidad ociosa. Los mercados se segmentan fuertemente Pero En Un Negocio Maduro, La Falta De Una Ventaja Competitiva Clara Puede Ser Fatal S h a k e o u t Pero en la madurez se comienza a sufrir la falta de un posicionamiento ventajoso
Management más sofisticado Tecnología Globalidad de los mercados Entorno más activo Management más sofisticado Tecnología Globalidad de los mercados Entorno más activo Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento S h a k e o u t NiveldeActividad 0 Ventas Utilidades Flujo de Caja Tiempo El Ritmo Competitivo Acelera La Madurez De Los Mercados
La Rentabilidad De Una Empresa Depende De Dos Factores Rentabilidad De una Empresa Rentabilidad De una Empresa La posición relativa De la empresa Dentro de su Industria La posición relativa De la empresa Dentro de su Industria La estructura de La industria donde Compite la empresa La estructura de La industria donde Compite la empresa
Poder de Negociación De clientes Poder de Negociación De clientes Poder de Negociación De Proveedores Poder de Negociación De Proveedores Amenaza de Cercanía de Sustitutos Amenaza de Cercanía de Sustitutos Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores Rivalidad Entre Competidores Rivalidad Entre Competidores Fuerzas Competitivas: Definen la estructura competitiva de una industria
Costos Bajos: Márgenes Ajustados Ventaja Competitiva Diferenciación: Tener Algo Único Por Lo Cual El Cliente Este Dispuesto A Pagar Mas Por Ello Existen dos Opciones para lograr una Ventaja Competitiva
Poco Focalizado: Atender Todo El Mercado Focalización Competitiva Muy Focalizado: Atender Un Segmento Especifico Existen dos Extremos para focalizar una Ventaja Competitiva
Tipos De Ventajas Competitivas Costos Bajos Diferenciación Poco Focalizado Muy Focalizado Estas Alternativas Subyacen En Toda Estrategia Costo Mas Bajo De Toda La Industria Único En Toda La Industria Costo Mas Bajo En Un Segmento Elegido Único En Un Segmento Elegido La Combinación de ambas Opciones conforman las Estrategias Genéricas
Producto bueno y básico Que se adapte a las necesidades básicas del consumidor Sin envoltorios características o servicios especiales Sacar ventaja de costos de varias fuentes Conciencia de costos tiene que estar inserta en la cultura organizacional. Liderazgo de costos Costo Costo Utilidad Utilidad Competidor Promedio Líder En Costos
Poder aplicar economías de escala Poder aplicar la curva de aprendizaje Tener un producto o servicio estandarizado Tener amplios canales de distribución para poder ubicar el volumen Hacer un continuo control de costos Investigación y desarrollo debe estar orientado hacia la disminución de costos (tecnología de proceso) Liderazgo de costos amplio implica en general ...
Elegir un segmento con necesidades Distintivas y poco sofisticadas Invertir en donde sea necesario para disminuir costos Identificar los costos que pueden minimizarse mejor por estar focalizado Liderazgo de costos focalizados implica en general ...
Liderazgo no puede mantenerse Competidores imitan La tecnología cambia Cambios en la industria La proximidad a un producto diferenciado elimina la ventaja de precio/costo Competidores logran ventaja de costo en segmentos Riegos de una estrategia de liderazgo en costos
Tener un producto / servicio que satisfaga mejor las necesidades del consumidor Que el consumidor este dispuesto a pagar por esa diferencia Crear una imagen de “único” para dicho producto Crear valor para el consumidor Comunicar dicho valor hacia adentro y hacia afuera La diferenciación implica ... Costo Utilidad Competidor Promedio Diferenciado Costo Utilidad } Premium Price
Investigación y desarrollo orientado al producto Personal orientado / capacitado a producir y vender la diferenciación. Alta inversión en publicidad: Generar imagen y comunicar diferenciación Canales de distribución que accedan a todo el mercado y que sepan vender la diferenciación La diferenciación amplia implica en general
Encontrar un segmento con necesidades más sofisticadas. Servir específicamente dicho segmento. Hacer un marketing muy selectivo. Personal altamente capacitado para dicho segmento. Imagen, marca y reputación muy fuertes. La diferenciación focalizada implica además ...
Un Plan como la suma de Planes Formulación o Ejecución de la Estrategia ¿Cómo administramos la Estrategia? Revisión De Los Temas Tratados
Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl
CapítuloCapítulo 22 El Control De GestiónEl Control De Gestión Como Herramienta DeComo Herramienta De AdministraciónAdministración
Temario Definición De Control De Gestión Origen Y Evolución Del Proceso De Control Procesos De Gestión Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La Estrategia Medidas Correctivas Y De Gestión Sistemas De Información De Registro De Información Operacional Apoyo En Toma De Decisiones
Definición De ControlDefinición De Control De GestiónDe Gestión
Es un proceso cotidiano en toda la organización. Es efectuado por el personal en todos los niveles. Proporciona una seguridad razonable. Está dirigido al logro de los objetivos. Definición De Control De Gestión Es la revisión razonada de los resultados.
Estandarizar y orientar la ejecución de las revisiones de control, por parte de los responsables, desde su planeación hasta la presentación del informe de resultados. Sumando, el seguimiento de las acciones de mejora correspondientes. Objetivo General
Mejoramiento de Controles Internos en los Procesos. Evaluación de Riesgos. Evaluación y Seguimiento de Programas y Proyectos. Evaluación de Indicadores de Desempeño. Adopción de Mejores Prácticas. Evaluación de Control Interno a la Tecnología de Información. Promoción del Ambiente Ético y Cultura de Control. Evaluación y Seguimiento del cumplimiento de metas. Ventajas Del Control de Gestión
Origen Y Evolución DelOrigen Y Evolución Del Proceso De ControlProceso De Control
Antes Ahora Después Control Interno asociado a control financiero a cargo de equipos de auditores. Foco en las malas prácticas financieras. Enfoque no asociado al planeamiento estratégico. Reportes e informes posteriores, que no permitían reaccionar a tiempo. Control Interno multidisciplinario, abierto y transparente. Ánimo proactivo y constructivo de los riesgos. Enfoque asociado al planeamiento estratégico. Reportes e informes on line. Implementación de mejoras tecnológicas. Globalización de la información y de los resultados comparativos. Mejora la calidad de la comunicación. Software especializados funcionando en todas las empresas. Revisión de las tecnologías implementadas.
Antes Ahora Después Para el Auditor Interno. Control Financiero y verificación de fraudes. Para el Contralor General, quien no es un Auditor sino un Ingeniero. Integración de Sistemas, para proveer de información para la gestión. Para el Planning Manager quien podría ser incluso un psicólogo o sociólogo. Optimiza el uso de la información, y busca nuevos espacios para su negocio, a través de la persuasión. Desafíos Del Control De Gestión
Antes Ahora Después Norte: Es la Comunicación Efectiva Del Qué, Cómo, Quién, y Cuándo Desafíos Del Control De Gestión
Procesos De GestiónProcesos De Gestión
Estrategia productividad Estrategia productividad Estrategia crecimiento ingresos Estrategia crecimiento ingresos Mejorar Valor para AccionistaMejorar Valor para AccionistaPerspectiva Financiera Una fuerza de trabajo preparada y motivadaUna fuerza de trabajo preparada y motivada Competencias estratégicas Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para acción Clima para acción Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Perspectiva Operación Interna “Construir la marca” “Lograr la venta” “Entregar el producto” “Servicio excepcional” Proposición de valor al cliente Satisfacción del cliente Perspectiva Clientes PrecioPrecio CalidadCalidad TiempoTiempo FuncionalidadFuncionalidad ServicioServicio RelaciónRelación MarcasMarcas • El modelo económico de impulsores que guían la performance financiera. • La identificación de segmentos de clientes meta y su proposición de valor. • La visión enfocada en procesos de los negocios utilizando la cadena de valor. • Los activos intangibles necesarios para impulsar la performance. Procesos De Gestión
Perspectiva Clientes “Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicador es M etas O bjetivo s Iniciativa s Perspectiva Financiera “Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje “Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativa s Visión y Estrategia Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas:
• Rentabilidad • Más clientes • Menos aviones • Valor de mercado • Ingreso por asiento • Costo de leasing de aviones • 30% CAGR • 20% CAGR • 5% CAGR Objetivos Mediciones Metas Iniciativa • Vuelo a tiempo • Precios más bajos • Ranking de llegada a tiempo de FAA • Ranking de clientes (encuesta de mercado) • # 1 • # 1 • Administración de calidad (TQM) • Programa de lealtad de clientes • Rápido reabasteci- miento en tierra • Tiempo en tierra • Partida a tiempo • 30 Minutos • 90% • Optimización de tiempo de ciclo • Alineamiento del equipo en tierra • %de equipo en tierra con acciones • %de equipo en tierra con entrenamiento • Año 1 70% • Año 3 90% • Año 5 100% • ESOP • Entrenamiento de equipo en tierra Temas Estratégicos: Eficiencia de los Procesos Rentabilidad Financiera Menos Aviones Incrementa ingreso El vuelo está en tiempo Precios más bajos Aprendizaje Rápido reabastecimien- to en tierra Alineamiento del equipo de tierra Clientes Operativa Procesos De Gestión
Evaluación De LaEvaluación De La Coherencia De LasCoherencia De Las Actividades Con LaActividades Con La EstrategiaEstrategia
la Estrategia fue mal comunicada ? los planes no son coherentes con la Estrategia ? no hay alineamiento al interior de la organización ? los proyectos no han sido lo que se esperaba de ellos ? los altos directivos defraudan a la organización con actitudes no acordes ? ………………….. ¿Qué Ocurre Cuándo … Todos participan opinando ….
Perspectiva Clientes “Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicador es M etas O bjetivo s Iniciativa s Perspectiva Financiera “Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje “Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativa s Visión y Estrategia Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas: Som os Ineficientes Pérdida de Confianza Falta Motivación Pérdida deRentabilidad
Medidas CorrectivasMedidas Correctivas Y De GestiónY De Gestión
Estamos frente a: Un sistema de medición Un sistema de administración estratégico Una herramienta de comunicación Un esquema para fijar metas y priorizar iniciativas Modelo de Balanced ScoreCard
El BSC - parte de un continuo de lógica y acción que traduce la misión en resultados deseados Modelo de Balanced ScoreCard Valores -¿En qué creemos? Visión -¿Qué queremos ser? Estrategia -Nuestro Plan Balanced ScoreCard -Ejecución de la Estrategia Iniciativas Estratégicas -¿Qué necesitamos hacer? Objetivos Personales -¿Qué necesito hacer? Misión Fundación de la Estrategia Acciones Estratégicas
Sugerencias ejecutivos Sugerencias ejecutivos Grupos de mejoramiento Grupos de mejoramiento IncentivosIncentivos CapacitaciónCapacitación Capacidad Emprendedora Capacidad Emprendedora InnovaciónInnovación Desarrollo nuevas ideas de negocio Desarrollo nuevas ideas de negocio ProductividadProductividad Satisfacción Personal Satisfacción Personal MotivaciónMotivación Ayudar a desarrollar en el personal la capacidad innovadora y emprendedora (Innovación y Capacidad Emprendedora). La existencia de sugerencias, acompañadas de incentivos. La mayor motivación y satisfacción de los empleados, reducir la rotación y mejorar substancialmente la productividad. Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC
Perspectiva Operacional Las sugerencias de los empleados capacitados e incentivados, generan incrementos en la productividad y mejoramiento de los procesos. Costo de Mala calidad Costo de Mala calidad Defectos Reprocesos Defectos Reprocesos Calidad de Producto y De servicio Calidad de Producto y De servicio Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC Satisfacción de Clientes Externos Satisfacción de Clientes Externos Satisfacción de Clientes Internos Satisfacción de Clientes Internos Conocimiento del cliente Conocimiento del cliente Perspectiva de Clientes En la medida en que, mejora la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente, parece previsible que aumente la mayor satisfacción de los distribuidores. Perspectiva Económica-Financiera UtilidadesUtilidades Creación de valorCreación de valor ActivosActivos Todas las mejoras expuestas pueden generar una mayor productividad de los activos y un incremento de las utilidades.
Sistemas De Información DeSistemas De Información De Registro OperacionalRegistro Operacional
“Los factores claves para cada perspectiva, pueden integrarse en un Balanced ScoreCard ”
Se deben seguir el siguiente calendario de actividades: • Definición de la Misión • FODA, en cada perspectiva y análisis • Oferta de valor al cliente • Definición de desafíos • Definición de Iniciativas • Objetivos, Indicadores y Metas • Plan Estratégico y Cuadro de Mando • Definiciones de desarrollo, seguimiento y control Implementación de un Modelo BSC
Cuadro de Mando Integral Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo) Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo) Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo) Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo) Estrategia del Entorno Determinar oportunidades y amenazas Macroentorno: PEST Microentorno: Porter Cadena de Valor de la Industria Factores Claves de Éxito Fuentes de ventajas Competitivas Estrategia del Entorno Determinar oportunidades y amenazas Macroentorno: PEST Microentorno: Porter Cadena de Valor de la Industria Factores Claves de Éxito Fuentes de ventajas Competitivas Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción) Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción) Planes de ContingenciaPlanes de Contingencia Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral)Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral) Análisis Interno: Perfil funcional Cadena de Valor de la Empresa Ventaja Competitiva Análisis Interno: Perfil funcional Cadena de Valor de la Empresa Ventaja Competitiva
Indicadores de Gestión Financieros Operacionales Recursos Humanos Ventas Marketing Relaciones Públicas Un Cuadro de Mando puede incluir variables cuantitativas como cualitativas
La Integralidad El Balanced ScoreCard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en un conjunto integral de medición de resultado. El Balanced ScoreCard no se centra solamente en el logro de resultados financieros. Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr sus objetivos financieros
La Implementación La implementación de un Balanced ScoreCard exige la participación de toda la compañía, desde los niveles ejecutivos hasta los niveles operativos. La difusión de la Estrategia es una etapa importante, sumado a las herramientas tecnológicas, que permiten conocer en tiempo y oportunidad los datos que van actualizando el Cuadro de Mando. La definición de estándares o variables de medición, contra las cuales vamos a poder verificar el resultado en cada uno de los indicadores es una tarea de suma importancia. El Cuadro de Mando debe tener una presentación simple, de tal forma que los ejecutivos que llevan el Mando, puedan navegar con facilidad, en forma efectiva y con atención en aquellas variables o indicadores muestran resultados críticos, respecto del estándar definido.
Beneficios y Riesgos Se debe tener presente eso sí que el Cuadro de Mando es necesario, pero no suficiente para interiorizarse a fondo de la real situación de la empresa. Dado lo anterior su uso constituye una herramienta de apoyo, sobre la cual se debe conocer su significado y alcance. Beneficios Riesgos Monitoreo permanente del alcance de la Estrategia en la Organización Los Ejecutivos disponen de más tiempo para elaborar nuevas Estrategias. Pensar de que es suficiente con administrar a través de uso de un Cuadro de Mando
Dimensión Clientes Dimensión Clientes Dimensión Operativa Dimensión Operativa Dimensión Innovación y Mejora continua Dimensión Innovación y Mejora continua Dimensión Financiera Dimensión Financiera Formulación ROI –RCE –EVA Utilidad/Inversión ROI –RCE –EVA Utilidad/Inversión Fidelidad del ClienteFidelidad del Cliente Satisfacción del ClienteSatisfacción del Cliente Calidad/ServiciosCalidad/Servicios Capacitación de Los empleados Capacitación de Los empleados Incremento en ventasIncremento en ventas Entrega puntualEntrega puntual EntrepreneushipEntrepreneuship MotivaciónMotivación
El BSC pretende traducir la estrategia y la misión de una organización, en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Se trata de obtener información relevante sobre las principales variables que pueden llevar al éxito de la organización. Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización, y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la empresa. Otros aportes del BSC que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de capacitación, de mejoramiento continuo y de revisión de la estrategia.
Consideraciones Iniciales ¿ Con qué tecnología contamos ? • La implementación técnica del Balance ScoreCard, requiere de un diagnóstico técnico inicial ¿ Es suficiente un ERP ? • El ERP como Planificador de Resultados Empresariales, no es suficiente para abordar la implementación de un Cuadro de Mando ¿ Disponemos de todos los datos que queremos monitorear ? • Los datos están disponibles, con la periodicidad requerida
Consideraciones Iniciales ¿ Cómo determino qué variables deben estar ? • El proceso es posible que el equipo de proyectos determine un número de variables clave extremadamente elevado, tal que su configuración en una pantalla, sea imposible. • Resumir y concluir en las variables claves, es determinante en la etapa de implementación técnica. ¿ Cómo determino los Usuarios de Acceso al Cuadro de Mando ? • Es importante tener presente, que los usuarios que requieren de este Cuadro de Mando, son aquellos que toman decisiones ejecutivas periódicas y que en definitiva han participado en la definición de la Estrategia.
Consideraciones Iniciales ¿ Cómo realizaré la difusión en la organización ? • La comunicación interna debe ser transparente; lo cual significa que los trabajadores deben saber que hay información que llegará directamente y en forma resumida a los Ejecutivos de alto nivel, y que por lo tanto su quehacer causará un impacto directo en la alta gerencia
Consideraciones Iniciales Un ejemplo • Rentabilidad de una línea de producto, asociada a la Estrategia de penetración de mercado en un determinado segmento Real Estándar Evaluación 18,4% 20,0%
Rentabilidad Real Precio Me Costo Me 18,4% $ 125 $ 102 Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me 20% $ 125 $ 100
Items Costo Costo Me Estado Materia Prima Agua Envases Mano de Obra Transporte Luz $ 14 $ 16 $ 28 $ 12 $ 14 $ 18 Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me 20% $ 125 $ 102
Proveedores Envases Costo Me Estado I&F Cia. Ltda Juan Jiménez Rojas Luis Bremen $ 23 $ 25 $ 30
Características del Software ¿ Estamos pensando en Business Suite ? • La implementación de un Balance ScoreCard requiere de una herramienta base calificada, y con suficientes interrelaciones entre los sistemas, que permitan hacer fluir la información en tiempo real • Es decir, se requiere de una familia de soluciones que ofrezcan aplicaciones de negocio abiertas que maximizan la rentabilidad de las relaciones integrando personas, información y procesos. • Estas aplicaciones permiten a los usuarios obtener resultados coherentes en toda la red empresarial y proporcionan la flexibilidad necesaria para gestionar los continuos cambios inherentes al entorno empresarial actual.
Características del Software ¿ Qué se puede hacer si hay sistemas no integrados ? • El equipo de proyecto debe considerar esta barrera de la información, y se puede llegar a una plataforma de información del tipo Power Play que recolecta datos de distintos sistemas no necesariamente integrados entre si. • Del mismo modo, se puede crear un enlace de datos manuales, que se ingresen a las planillas de control en forma y oportunidad.
Análisis del Formulario de Estructuración Dependiendo de las posibilidades del sistema, la estructuración piramidal de los datos, se transforma en una actividad a la cual hay que dedicar tiempo. En esta etapa deben trabajar mancomunadamente los analistas funcionales con los analistas técnicos. Los primeros definen las variables que deben fluir al Cuadro de Mando, los segundos realizar la labor técnica de recolección de datos, diseño de pantallas, y mecanismos de mantención y consulta adecuados para los usuarios.
Ingreso de Catálogos En la etapa de implementación técnica hay requerimientos de digitación o migración de datos relevantes, tales como el plan de cuentas o el catálogo de productos Estas tareas deben siempre ser vistas por los analistas funcionales que conocen de dichos datos.
Planificación y Control La planificación del proyecto de implementación, define las responsabilidades de cada uno de los participantes y el tiempo comprometido para la ejecución. Debe además, hacer un responsable del control del proyecto. Además, es importante señalar que el equipo de proyecto debe realizar reuniones periódicas de revisión de avances, definición de requerimientos y elaboración de informes de avance hacia la alta gerencia.
Reportes No obstante el Cuadro de Mando en si mismo, se debe definir una unidad a cargo del monitoreo global, que verifique y haga el seguimiento periódico. Esta área debe entregar reportes, a las distintas áreas de la empresa, que requiere un resultado cierto de su gestión. La mayor parte de las veces, estos reportes acumulan datos de un cierto período definido, para cada una de las variables.
Sistematización Y Mejoramiento Un Balance ScoreCard sistematizado provee información para la toma de decisiones en forma continua; no obstante, debe incorporar también datos relevantes de nuevos productos, nuevas áreas de negocios, y también nuevas tecnologías. El Balance ScoreCard mostrará una mejora continua fruto del avance de la organización. Este proceso es natural y no requiere de un equipo especializado, ni de un proyecto específico para que se lleve a cabo.
Apoyo En La TomaApoyo En La Toma De DecisionesDe Decisiones
Decisiones En Base a Resultados Objetivos Información oportuna, permite tomar decisiones a tiempo que permitan ajustar los resultados. Información que permite tomar decisiones objetivas, en base a resultados reales. Información que permite conocer la posición competitiva, y las ventajas reales de la empresa. Información cuantitativa y cualitativa relevante para la toma de decisiones gerenciales.
Caso en VideoCaso en Video Para Desarrollo En ClasesPara Desarrollo En Clases Tecnologías PérezTecnologías Pérez
Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl
CapítuloCapítulo 33 Comenzaremos La JornadaComenzaremos La Jornada Con La Discusión Y PresentaciónCon La Discusión Y Presentación Del CasoDel Caso
VideoVideo El CastorEl Castor
DíaDía 33 Herramientas De ControlHerramientas De Control De Gestión (Los Erp’s)De Gestión (Los Erp’s)
Temario ¿Qué Es Un Erp? Revisemos Un Poco de Historia ¿Por Qué Hablamos de Erp? Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide ¿Por Qué Cambiar? ERP vs. ERP II Limitaciones De Erp Metodología De Implementación de Erp Maximizar La Inversión En ERP
¿ Qué Es Un ERP ? Un sistema ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades de organizacionales tales como producción y logística, finanzas y contabilidad, ventas y recursos humanos. Esto significa que lo que se trata, es de contar con un solo programa de software que satisfaga las necesidades de todos los departamentos de la empresa. Antiguamente cada uno de los sectores contaba con su propio sistema. Lo que el ERP hace, es combinar todos los sistemas en un solo programa de software integrado que “corre” (ejecuta) en una sola base de datos, de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos mas fácilmente.
Revisemos Un Poco De Historia, ¿Cómo Llegamos Hasta Aquí? Sistemas a medida Preprogramados puramente funcionales Preprogramados para procesos específicos MRP(Material Requirements Planning) MRP II (Manufacturing Resources Planning) ERP (Enterprise Resources Planning) Extended ERP (+ Business Support functionality ) eEnhanced ERP (+ eBusiness facilities) Próximo? En cada caso una etapa se construyó sobre un cierto “fracaso” de la etapa anterior
¿Por Qué Hablamos De ERP? Las soluciones de E R P han sido descriptas como la segunda tecnología en importancia de la última década – después de Internet. Deben ser importantes – las empresas invirtieron varios millones y a veces cientos de millones de dólares en sistemas de este tipo.
¿Por qué Hablamos De ERP? Enterprise Solutions crea valor de dos maneras: Conecta y gestiona los flujos de información en organizaciones complejas para que el personal de gestión y operativo pueda tomar decisiones en base a información “perfecta”, que refleje verdaderamente el estado actual del negocio. También automatiza procesos complejos de transacciones y por ende, ahorra costos.  Una cantidad importante de empresas de mediana a gran envergadura han lanzado/finalizado la implementación de sus sistemas ERP con gran expectativa.  Sin embargo, muchas de ellas aún no han llegado a lograr los beneficios esperados a partir de sus implementaciones iniciales de sistemas ERP.
Expectativas Equivocadas Una de las explicaciones de esta frustración es la falsa expectativa de que la mera implementación de un sistema generará beneficios. “Instálelo y obtendrá los beneficios.” ERP
Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide Tal vez la confusión surge de no diferenciar qué constituye un sistema ERP y qué no.. Un Software Enterprise-wide es . . Sólo software Sofisticado, muy flexible Un conjunto de procesos transaccionales estructurados de negocios Un modelo de datos Una plataforma técnica común
Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide Un Software Enterprise-wide no es . . . Una visión estratégica u operativa Los mejores procesos Un substituto de una buena planificación Un substituto del apoyo gerencial y de una amplia participación de los usuarios
Implementar vs. Transformar Investigando las razones de éxito/fracaso de diferentes proyectos se llego a diferenciar transformar de implementar un sistema. Gente Tecnología Procesos Estrategia
¿ Por Qué Cambiar ? Una vez que entendemos que el cambio es más que la implementación de una solución tecnológica, podemos empezar a pensar ordenadamente qué queremos lograr. Business CaseBusiness Case Por qué cambio?Por qué cambio? Qué pretende lograr el cambio? Qué pretende lograr el cambio?
¿ Qué Cambiar? Un estudio reciente de Accenture establece las siguientes prioridades para los objetivos buscados. Aumento de ingresos Menor cantidad de recursos físicos Mejor gestión de inventarios y de activos Reducción de tiempos Reducción de personal Transacciones más rápidas y más precisas Mejor servicio y retención de clientes Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales Mayor flexibilidad Primera prioridad Segunda prioridad Tercera prioridad
¿Qué Se Consiguió Hasta Ahora? Desafortunadamente hay un porcentaje alto de frustraciones, aunque ha disminuido en los últimos años. Aumento de ingresos Mejor gestión de inventarios y de activos Reducción de tiempos Reducción de personal Transacciones de Información más rápidas Mejor servicio y retención de clientes Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales Menor cantidad de recursos físicos Facilidad de expansión/crecimiento
Satisfacer Las Expectativas Requiere Coherencia Entre El Resultado Esperado Y La Magnitud Del Cambio Nivel de participación gerencial Cambio del negocio Implicancias del Caso de Negocios CaracterísticasCaracterísticas Instalar software Simplificar procesos e instalar software Transformar la empresa e instalar el software Realizar una reingeniería e instalar el software Gerentes funcionales Gerentes funcionales Gerentes de procesos Gerentes de procesos Gerentes de las UN Gerentes de las UN Gerentes de la empresa Gerentes de la empresa Según sea necesario para el software Según sea necesario para el software Mejoras incrementales de eficiencia Mejoras incrementales de eficiencia Estrategia y procesos transformados a nivel UN Estrategia y procesos transformados a nivel UN Cambio a nivel empresa de la estrategia y procesos core. Cambio a nivel empresa de la estrategia y procesos core. Costos de tecnología y beneficios solamente Costos de tecnología y beneficios solamente Costos y beneficios de la eficiencia de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la eficiencia de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la reingeniería de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la reingeniería de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la sinergia entre unidades de negocios, la organización, los procesos y la tecnología. ROI Potencial Muy bajoMuy bajo LimitadoLimitado MayorMayor SubstancialSubstancial Un adecuado business case es el vehículo para ayudar al management a determinar la magnitud y las características del cambio requerido para el resultado esperado.
También La Coherencia Interna Del Proyecto Debe Ser Tenida En Cuenta Cambio limitado requerido Beneficios negativos o pérdida de beneficios Gastos excesivos de TI Captura máxima de los beneficios Sistemas de TI Función única A nivel empresa Tecnología informática a nivel empresa Bajo Alto Grado de inversión y cambio de TI Grado de inversión y cambio de TI Bajo Alto Grado de cambio de los procesos de negocios Grado de cambio de los procesos de negocios Riesgo de invertir demasiado en TI con relación al impacto en el negocio Riesgo de cambiar significativamente los procesos de negocios sin un soporte apropiado de TI Multi- funcional Unidad de Negocios Mejoras de procesos y de ERP Mejoras de procesos y de ERP
La Historia Ha Demostrado Que Debe Prestarse Atención A Cuán “Estandar” Puede Implementarse El Software Toda la experiencia dice que cuanto más estándar pueda implementarse la solución, mas controlable serán el costo y el plazo. Aquellas organizaciones que realizaron significativas modificaciones mas frecuentemente se vieron frustradas por los resultados. Sin embargo Muchas empresas han desarrollado recientemente o estaban planeando desarrollar aplicaciones a medida para obtener una ventaja competitiva. Muchas empresas han mencionado la necesidad de contar con una funcionalidad específica para su industria que en su momento no estaba disponible por parte del proveedor de soluciones ERP.
Finalmente La Implementación Suele Ser El Principio Y No El Fin De La Transformación La mayoría de los beneficios se logran con el tiempo Durante el 1er año 1-2 años 2-4 años Más de 4 años Transacciones de información más rápidas Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales Mejor gestión de Inventarios y activos Reducción de tiempos Menor cantidad de recursos físicos y mejor logística Facilidad de expansión/ crecimiento y mayor flexibilidad Mejor servicio y retención de clientes Reducción de personal Aumento de ingresos
Los Web Services Constituyen Una De Las Más Herramientas De Integración Más Novedosas Y Recientes… Los Web Services son estándares, protocolos y servicios de directorio que permiten a las aplicaciones basadas en la web compartir datos entre ellas independientemente de los lenguajes de programación en que fueron desarrolladas o las plataformas en que residen. Los Web Services facilitan la integración entre aplicaciones tanto dentro como fuera del firewall. También pueden actuar como mini-aplicaciones por separado, permitiendo tareas simples tales como la cotización de seguros o la verificación del crédito en forma online, a través de la web. Los Web Services son ideales para las aplicaciones asincrónicas con bajos volúmenes de transacciones.
Los propulsores de los Web Services argumentan que permitirán un nuevo esquema de flexibilidad e integración de varias aplicaciones distribuidas, logrando eliminar tal vez la necesidad de contar con un sistema integrado y centralizado como un ERP. Otras opiniones indican que los Web Services se utilizarán en gran medida para fines de integración, así como para complementar la funcionalidad de las core enterprise solutions según sea necesario. Los Web Services Constituyen Una De Las Más Herramientas De Integración Más Novedosas Y Recientes…
Evolución Histórica 2004- ESA (Enterprise Service Architecture) 2000- 2006 ERP Extendido o ERP II Foco en el Cliente. Optimización de la red total del negocio incluyendo proveedores y clientes. Internet Enable. 1990’s ERP Enfocado en el cliente. Transacciones en Tiempo Real. Cliente – Servidor 1980’s MRP II Mayores reducciones debido a la integración con Sistemas Contables y de Recursos Humanos. Procesamientos en Batch. Mainframes 1960-70’s MRP (Manufacturing Resource Planning) Reducción de Inventario y tiempos de procesamiento con nuevos sistema de planificación de producción. Mainframes
Tecnología: Del ERP Al ERPII • Sistemas integrados que automatizan todos los procesos de la empresa (ERP) • Adquisición prácticas clase mundial, reducción interna de costos Enterprise Resource Planning Cooperación Inter- empresarial Colaboración • Desarrollo de estándares de comunicación y redes privadas • Intercambio electrónico de datos punto a punto (EDI) • Reducción costos administrativos en la Cadena de suministros • Consolidación redes públicas estándares • Desarrollo de sistemas interempresariales, mercados electrónicos y comunidades virtuales • Sincronización on-line de procesos core entre diferentes empresas Fuente: SAP.com ERP ERP to ERP ERP II
ERP vs. ERP II Sales Distribution Purchasing Human Resourc es Prod. Monitor. and Control Mnfg. Resour . Plang Financial s Private MarketPlac e Customer Relat. Mangmt. Partner Relat. Mgmt. Collaborativ e Product Commerce E- Procureme nt Integrated Plant Systems Supply Chain Mngmt. Supply Chain Mngmt. ERPERP ERP IIERP II
Principales Proveedores ERP SAP, Baan, Peoplesoft, JD Edwards, Oracle, Progress Software, QAD.
Limitaciones De Sistemas ERP Implementación es larga, cara y difícil, la implementación puede costar varias veces mas que la licencia. La empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema. Dependencia de un solo proveedor La fijación de un estándar a veces a adoptar el mínimo común denominador.
Metodología de Implementación ERP En la metodología, las barras verticales son las etapas de trabajo dentro de un proyecto:  Planificación: Define el Solution Blueprint y organiza el proyecto (determina los objetivos del negocio, alcance, y requerimientos de alto nivel del proyecto).  Análisis: Incluye la recolección, identificación, análisis y gestión de los requerimientos; evaluación detallada del paquete de software y selección de los componentes de infraestructura tecnológica; determinación del entorno y procesos necesarios.  Diseño: Diseña las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento.  Construcción: Desarrolla las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento.  Prueba: Construye los componentes de test para todos los workstreams y valida la solución con los usuarios.  Implantación: Implementa de la aplicación, arquitectura técnica, infraestructura técnica, y training para la organización.
Las barras horizontales son workstreams, definidos como un dominio o área de trabajo:  Gestión del Proyecto: Incluye las tareas y los entregables necesarios para garantizar el éxito del proyecto. Se muestra en forma separada ya que abarca todo el ciclo de vida de un proyecto. Específicamente, incluye la planificación de los tiempos del proyecto y recursos; la gestión de los riesgos, la calidad y el alcance; la creación y gestión de los estándares del proyecto, el control del trabajo del proyecto, la medición del progreso y la elaboración de informes de grado de avance.  Aplicación: Este componente hace referencia a las tareas y los entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar una aplicación paquetizada.  Arquitectura Técnica: Este componente da soporte al análisis, diseño, construcción, prueba del desarrollo, ejecución y entorno de operaciones necesarios para desarrollar y arrancar la aplicación.  Formación y Gestión del Desempeño: Este componente incluye las tareas y entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar la capacitación, dar soporte al desempeño, y elaborar materiales de comunicación para los usuarios así como dar soporte y mantener la aplicación.  Introducción del Servicio: Asegura los requerimientos de operabilidad de la aplicación, determinando qué es lo que deben llevar a cabo las unidades de mantenimiento para dar soporte a la aplicación. Metodología De Implementación ERP
Workstreams Gestión de Proyecto Planific. Análisis Diseño Desarrollo Prueba Implant. Aplicación Arquitectura Técnica Formación y Gestión del Desempeño Introducción del Servicio Construc. Actividad En la intersección entre la barra vertical (etapas) y la barra horizontal (workstreams) se encuentran las actividades del proyecto. Etapas Puntos de Transición Representa una interfaz entre dos equipos del proyecto, donde los entregables del proyecto son transicionadas desde un equipo a otro. Metodología De Implementación ERP
Maximizar La Inversión En ERP A lo largo de los años 90, los negocios más grandes cambiaron sus simples sistemas por sistemas comprensivos ERP comprados a proveedores como Oracle, PeopleSoft, y SAP, en un esfuerzo para estandarizar procesos de trabajos internos de oficina y reducir los gastos. Con el empleo de más y mejor organizados datos, los administradores serían más capaces de dirigir con éxito una empresa. Mientras los sistemas ERP han tenido éxito en la estandarización de procesos de trabajos internos de oficina y han mejorado las economías de costos, así como la eficacia, permitiendo al CFO obtener menos información (pero más valiosa) del nuevo sistema ERP que del sistema que este substituyó. La promesa que los nuevos sistemas ERP proporcionaran una mejor información analítica es incumplida gran: Se ha fallado en la creación de un negocio más provechoso por el mejor acceso a la información. De hecho, la mayor parte de puestas en práctica ERP no han añadido nada a la capacidad de toma de decisiones de una empresa, y han causado una disminución real y palpable de la capacidad de toma de decisiones.
CapítuloCapítulo 44 Diseño E ImplementaciónDiseño E Implementación Del ProcesoDel Proceso De Control De GestiónDe Control De Gestión
Temario Análisis Como Base Del Diagnóstico. Establecimiento De Parámetros Estratégicos Y Procesos De Medición. Herramientas Específicas Para El Control Gestión. Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La Estrategia. Sistemas De Información De Registro De Información Operacional. Proceso Operacional. Definición Y Estructuración De Informes De Gestión. Introducción Al Bsc Balanced Scorecard.
“Control de gestión es el proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la empresa para el logro de los objetivos definidos por la estrategia” El Concepto De Control
El Control Un Proceso Continuo Y Dinámico Debe estar alineado con la estrategia empresarial Debe ser eficaz, que cumpla los objetivos Debe ser eficiente, que sirva para la mejora continua El Concepto De Control
Modelos De Control De Gestión Control Familiar Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal. En un entorno estable y/o local. Con una estructura normalmente funcional y centralizada.
Modelos De Control De Gestión Control Burocrático  Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal.  En un entorno estable y/o local.  Con una estructura centralizada.
Modelos De Control De Gestión Control Por Resultados  Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal.  En un entorno competitivo internacional.  Con una estructura descentralizada.
Modelos De Control De Gestión Control ad-hoc  Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal.  En un entorno competitivo y/o internacional  Con una estructura descentralizada.
Control FamiliarControl Familiar Control Por ResultadosControl Por Resultados Control BurocráticoControl Burocrático Modelos De Control De Gestión
El control de gestión debe ser alineado con la estrategia empresarial. La definición de objetivos debe ser el elemento unificador. La técnica más avanzada para conseguir este alineamiento es el Balanced Scorecard. Control De Gestión Y La Estrategia
Establecimiento de la estrategia Determinación de los objetivos Examen de la empresa Ejecución de la estrategia Estudio del entorno Control De Gestión Y La Estrategia
Sistema De Planificación: planificación estratégica (a largo plazo), presupuestaria (a corto plazo) y operativa (a muy corto plazo). Sistema De Información: definición de la información necesaria para transmitirse a los órganos de control, que la procesarán y evaluarán. Organización: el sistema de control debe referirse a una estructura organizativa determinada, la más adecuada para implementar la estrategia. Cultura: adecuar el sistema de control a la estrategia y a la cultura. El Sistema De Control De Gestión
Resultados Reales = Resultados Previstos Análisis De Desviaciones Medidas Correctoras Análisis De Desviaciones Medidas Correctoras O Resultados Reales = Resultados No Previstos Fines Del Sistema De Control: Informar, evaluar, motivar, coordinar El Sistema De Control De Gestión
¿Centralizar vs. descentralizar? Cuatro estructuras organizativas básicas: Estructura Funcional: La función es el eje del organigrama Empresas con pocos productos y mercados Control burocrático. La evaluación es poco importante Indicadores de control: cuantitativos de eficacia Medición habitual de resultados En la planificación: asignación de recursos a cada departamento Las Estructuras Organizativas
Estructura Divisional:  Los negocios, productos y mercados componen el organigrama  Cada director de división es un director general  Predominio del control por resultados  Indicadores de control cuantitativos de eficacia  La medición es básicamente de los resultados financieros para la toma de decisiones  El proceso de planificación es primordial para la asignación de recursos a cada división  Importante la evaluación de cada área y su responsable Las Estructuras Organizativas
Estructura Matricial:  En empresas complejas en las que el producto, la propia actividad y el mercado sugieren una doble cadena de mando  Control burocrático y control por resultados  Indicadores de control cuantitativos y cualitativos  Medición no sólo de los resultados financieros  El proceso de planificación es flexible (áreas, proyectos...)  Importa el resultado global, aunque se mide por proyectos, áreas y tareas Las Estructuras Organizativas
Holding:  Conjunto de empresas con diferentes negocios que comparten recursos financieros y accionariado  El control es estrictamente financiero, basándose en ratios de rentabilidad de los recursos invertidos  Dentro de cada unidad de negocio se adopta alguna de las estructuras antes comentadas Las Estructuras Organizativas
Importante: Definir los centros de responsabilidad Centro de Ingresos: Controla los ingresos Centro de Ingresos: Controla los ingresos Centro de Costes: Controla los costes operativos, comprometidos y distribuidos Centro de Costes: Controla los costes operativos, comprometidos y distribuidos Centro de Beneficios: Controla los ingresos y costes de los centros anteriores Centro de Beneficios: Controla los ingresos y costes de los centros anteriores Centro de Inversión: Como centro de beneficios más control de inversión a largo plazo Centro de Inversión: Como centro de beneficios más control de inversión a largo plazo Los Centros De Responsabilidad
Tres Tipos de Planificación: Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica Tipos De Planificación Planificación PresupuestariaPlanificación Presupuestaria Planificación OperativaPlanificación Operativa
Para más de un año La realiza la Alta Dirección Sus objetivos son estratégicos (globales y cualitativos) La información manejada es externa e interna El control es estratégico Con una formalización baja Tipos De Planificación Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
Para un año La realiza tanto la Alta Dirección como los departamentos Sus objetivos son a corto plazo (específicos y cuantitativos) La información manejada es principalmente interna El control es presupuestario Con una formalización alta Tipos De Planificación Planificación PresupuestariaPlanificación Presupuestaria
Puede ser mensual, semanal o diaria La realizan los departamentos y el staff operativo Sus objetivos son muy operativos y totalmente cuantitativos La información manejada es interna El control es operativo Con una formalización muy alta Tipos De Planificación Planificación OperativaPlanificación Operativa
Expresión en unidades físicas y monetarias de las diferentes líneas de actuación que componen el plan de empresa. Es una herramienta de cuantificación, homogeneización y seguimiento de todos los objetivos. Presupuesto
En una correcta planificación es necesario que ésta: Proceda de la alta dirección Especifique claramente el tiempo y el valor Esté vinculada con los centros de responsabilidad Permita analizar a los diferentes responsables Ofrezca la posibilidad de ser revisada y modificada Haga coherentes todos los objetivos Planificación Presupuestaria
Partes Del Presupuesto: Ppto. VentasPpto. Ventas Ppto. ComprasPpto. Compras Ppto. ProducciónPpto. Producción Ppto. Gastos GeneralesPpto. Gastos Generales Ppto.OperativoPpto.Operativo Planificación Presupuestaria
Ppto.OperativoPpto.Operativo Ppto.InversiónyFinanz.Ppto.InversiónyFinanz. Ppto.TesoreríaPpto.Tesorería Ppto.delEjercicioPpto.delEjercicio Balance PrevisionalBalance Previsional Cta. De Rdos. Previsional Cta. De Rdos. Previsional Planificación Presupuestaria
El Ciclo Presupuestario: El presupuesto se elabora entre 3 y 6 meses antes del inicio del ejercicio El proceso de elaboración puede ser top-bottom y/o bottom-up, hasta obtener el presupuesto final Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es necesario Se parte del presupuesto modificado para la previsión de cierre (forecast), que suele elaborarse a mitad de ejercicio Revisión mensual de las variables más relevantes, comparando los datos reales con los presupuestados Control Y Seguimiento De Presupuestos
Cada vez es más necesario obtener información financiera y no financiera, tanto interna como externa, para la toma de decisiones y el logro de los objetivos. La información obtenida debe ser pertinente y adecuada. La información debe ser retrospectiva y prospectiva. El sistema de información debe ser acorde con la estrategia. El sistema de información debe estar centralizado. El sistema de información puede externalizarse si no es “core business”. El controller es el superusuario del sistema de información. Los Sistemas De Información
Estructura básica de un Sistema de Información actual: Los Sistemas De Información Business Inteligence Business Inteligence ERP + CRMERP + CRM Hardware Central y PeriféricoHardware Central y Periférico Data WarehouseData Warehouse
Componentes de un Sistema de Información Componentes de un Sistema de Información Recursos de Datos Recursos de Datos Procesamiento de datos. Procesamiento de datos. Control de desempeño Control de desempeño Entrada de datos Entrada de datos Salida Productos de información Salida Productos de información Recursos humanos Recursos de datos RecursosSoftware RecursosHardware Recursos de Redes Medios de comunicación / redes Usuarios finales y Especialistas Bases de datos y de conocimiento Máquinasymedios ProgramasyProcedimientos
Los Sistemas De Información Desempeñan Tres Papeles Esenciales En Cualquier Tipo De Organización Los Sistemas De Información Desempeñan Tres Papeles Esenciales En Cualquier Tipo De Organización Respaldar las operaciones empresariales. Respaldar la toma de decisiones gerenciales. Respaldar la ventaja competitiva estratégica. De esta manera los Sistemas de Información pueden ayudar a proporcionar productos y servicios estratégicos que den a una organización comercial una ventaja comparativa sobre sus competidores. De esta manera los Sistemas de Información pueden ayudar a proporcionar productos y servicios estratégicos que den a una organización comercial una ventaja comparativa sobre sus competidores.
Análisis del sistema comercial Análisis del sistema comercial Diseño de estrategias de marketing Diseño de estrategias de marketing Dirección del proceso de marketing Dirección del proceso de marketing Implantación estrategias de marketing Control Táctico u operativo Control Estratégico o de gestión El Proceso De Marketing
Entorno = Incertidumbre La incertidumbre obliga a las empresas a adaptarse a los cambios, a ser flexibles, a innovar, a aprovechar sus recursos de forma eficiente, a desarrollar nuevas herramientas para optimizar la gestión Una adecuada información disminuye la incertidumbre Nuevas Tendencias En El Control
Funciones de los indicadores de gestión: Informar Valorar la gestión Asignación de responsabilidades Motivación del personal Apoyo a la planificación Coordinación de departamentos Nuevas Tendencias En El Control
Utilizados en un entorno de control de resultados Inconvenientes: Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la empresa No tienen en cuenta ni a los clientes ni al entorno Se centran demasiado en indicadores financieros Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores Los Cuadros De Mando Tradicionales
FilosofíaFilosofía Surge como un sistema de información periódica a la Dirección para: Alinear el sistema de control con la estrategia Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo Contemplar no sólo información financiera Proporcionar información del entorno Ofrecer una visión completa sobre los objetivos Ayudar a la gestión de los cambios empresariales Establecer responsabilidades y evaluarlas El Cuadro De Mando Integral
ComponentesComponentes “Misión“ y “visión” de la empresa Estrategia de la empresa Factores clave de éxito de la empresa Objetivos Mapa estratégico de actividades y procesos Indicadores de gestión Emisores/usuarios de la información El Cuadro De Mando Integral
Indicadores De GestiónIndicadores De Gestión El Cuadro De Mando Integral Internos y Externos Cuantitativos y Cualitativos De Proceso o de Resultado Tipos:Tipos: Precisos y relevantes Características:Características: Continuos en el tiempo Motivantes para el equipo Coherentes jerárquicamente Apoyo a la mejora continua
Perspectiva Clientes “Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicador es M etas O bjetivo s Iniciativa s Perspectiva Financiera “Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje “Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativa s Visión y Estrategia El Cuadro De Mando Integral
Diseño e Implantación de un C.M.I.Diseño e Implantación de un C.M.I. Responsabilidad del Controller, con el apoyo de la alta dirección y la participación de los mandos intermedios. Deben hacerse un análisis coste-beneficio de las variables a controlar. Es una herramienta de aprendizaje, evaluación, promoción y cambio. Debe ser soportado por el sistema de información de la empresa. Debe transmitir la estrategia a todos los niveles de la organización, con diferentes perfiles de usuario. El Cuadro De Mando Integral
Gestión • Está definida como todas aquellas actividades que en forma integral asume una organización, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente establecidas mediante un proceso de planeación. La gestión permite desarrollar y lograr la misión institucional. • La gestión se interpreta como una cadena de acciones definidas en el proceso administrativo y representada en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Control De Gestión
Toda empresa debe tener definidos • Un conjunto de objetivos concretos y las acciones necesarias para alcanzarlos (planes, programas y proyectos) que se constituyen en el objeto de control. Es decir, para que exista control, es necesario que previamente se establezca el qué controlar y cómo controlar. • Un conjunto de resultados cuya periodicidad esté previamente determinada.
Un conjunto de dependencias con sus funciones y recurso humano responsable para la realización de las mismas. Un conjunto de procesos y procedimientos.
El Control de Gestión obliga a tener adaptados los elementos básicos que le corresponden a una organización, como son: Estructura orgánica, normas, reglamentos, procesos y procedimientos, planes, proyectos y programas, controles, etc. Y, por supuesto, los Sistemas de Información
La estrategia se define como “...un conjunto de decisiones explícitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnología y las competencias distintivas. Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible” (Nadler y Tushman, 1999, pág. 28). La estrategia se define como “...un conjunto de decisiones explícitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnología y las competencias distintivas. Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible” (Nadler y Tushman, 1999, pág. 28). La Estrategia corporativa o “...el patrón de decisiones en una compañía que: (1) determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas, (2) produce las políticas y los planes principales para lograr esas metas y (3) define los negocios en los que la compañía se propone participar, el tipo de organización económica y humana que se propone ser y la naturaleza del aporte económico y no económico que se propone hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” (Schlie, Theodore, 1999). La Estrategia corporativa o “...el patrón de decisiones en una compañía que: (1) determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas, (2) produce las políticas y los planes principales para lograr esas metas y (3) define los negocios en los que la compañía se propone participar, el tipo de organización económica y humana que se propone ser y la naturaleza del aporte económico y no económico que se propone hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” (Schlie, Theodore, 1999). La Estrategia competitiva “...una fórmula amplia para la forma cómo un negocio va a competir, cuáles deberán ser sus metas y cuáles políticas se necesitarán para cumplir con esas metas” (Porter, 1985). La Estrategia competitiva “...una fórmula amplia para la forma cómo un negocio va a competir, cuáles deberán ser sus metas y cuáles políticas se necesitarán para cumplir con esas metas” (Porter, 1985).
¿ Qué es más importante? • La estrategia • La implantación de la estrategia
Barreras En La Implementación Estratégica Barrera de la VisiónBarrera de la Visión Solo 5% del personal comprende la estrategia Solo 5% del personal comprende la estrategia Barrera de la GenteBarrera de la Gente Solo 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados a la estrategia Solo 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados a la estrategia Barrera de la GestiónBarrera de la Gestión 85% de los ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia 85% de los ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia Barrera de las RecursosBarrera de las Recursos 60% de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia 60% de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia 9 de cada 10 fallan al ejecutar La estrategia 9 de cada 10 fallan al ejecutar La estrategia
Balanced Scorecard Robert Kaplan – David Norton Esta metodología surgen como respuesta a la necesidad de lograr que la implantación de la estrategia (táctica) esté alineada con la estrategia definida. Ayuda a Mejorar el proceso de planeamiento Ayuda a generar consensos entre los equipos Establecer sistema de medición para medir desvíos Comunicar a la organización cuáles son las cosas importantes a lograr Mejorar el control estratégico
Balanced Scorecard Los indicadores financieros (margen sobre ventas, rotación activos, ROI, ROE) son de alcance limitado para medir el desempeño de la organización en forma integral. Estos no valoran los activos intangibles, los productos de calidad, los empleados motivados, los procesos internos predecibles y los clientes leales.
Cuadro de Mando Integral Sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales (excelentes para medir el desempeño histórico). Se agregan indicadores para guiar la actuación futura. Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas.
Pasado Y Futuro El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y estrategia de una organización en indicadores tangibles Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de resultados (reflejo de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura
Los altos ejecutivos deben comprender los conductores del éxito financiero a largo plazo El personal deben comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones Los indicadores elegidos se derivan de un proceso vertical y descendente impulsado por el objetivo y estrategia de la organización Dirección Y Acciones
Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera Creación de valor Creación de valor CrecimientoCrecimientoProductividadProductividad Perspectiva OperativaPerspectiva Operativa Gestión de operaciones Gestión de operaciones Gestión de clientes Gestión de clientes InnovaciónInnovación Seguridad Y Protección ambiental Seguridad Y Protección ambiental Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital humano Capital humano Capital de información Capital de información Capital organización Capital organización El mapa estratégico proporciona un modelo que permite describir las estrategias del negocio y su contribución a la creación de valor a través de cuatro perspectivas: Financiera Clientes Operativa Aprendizaje y Crecimiento El mapa estratégico permite comprender: Cómo balancear los objetivos financieros de corto y largo plazo Cuál es la Propuesta de Valor requerida para adquirir y retener a los clientes Cómo los procesos internos deben alinearse para soportar la Propuesta de Valor y la mejora de la productividad Cuáles son los activos intangibles claves y cómo contribuyen estos al logro de la estrategia Perspectiva de ClientesPerspectiva de Clientes Adquisición de clientes Adquisición de clientes Fidelización de clientes Fidelización de clientes PrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad ServicioServicio ImagenImagenPrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad ServicioServicio ImagenImagen
INDICE DE CONTROL UNIDAD RESPONSABLE Costo Fijo Operacional (sin amortización) $/t Mastrobisi 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Met BMK
Perspectiva Financiera Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de las acciones ya realizadas Proporcionan la máxima definición del éxito de una organización Ejemplos de indicadores: facturación, retorno sobre inversión (ROI), generación de caja (EBITDA) Perspectiva Financiera
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? El éxito con los clientes elegidos como blancos de mercado es la base para un mejor desempeño financiero También requiere elegir la propuesta de valor para el cliente como elemento central de la estrategia Una vez que la empresa comprende cuál es su blanco de mercado puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer La propuesta de valor debe comunicar lo que la empresa espera hacer mejor o diferente que la competencia Perspectiva De Clientes
Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación Seguridad y Protección Ambiental Perspectiva Operativa
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión? Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable. Estos comprenden: Capital humano: habilidades, competencia y conocimientos Capital de información: bases de datos, sistemas de información, infraestructura tecnológica Capital organizacional: cultura, liderazgo, trabajo en equipo, gestión del conocimiento, alineación de los empleados La mejora en el aprendizaje y crecimiento indican la tendencia del desempeño relacionado con el proceso interno, los clientes y los resultados financieros. Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento
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  • 7. El Plan Estratégico nos permite conocer la estrategia de crecimiento de la empresa, entender sus motivaciones y tomar conocimiento de la Misión y Visión Global, la cual deberá estar presente en todos y cada uno, de los Planes de Negocios. La Estrategia Global señala la ruta que se debe seguir, para aportar al modelo de crecimiento de negocio definido, y que se refleja en las decisiones gerenciales. Plan Estratégico
  • 8. El Plan Estratégico toma en consideración la competencia, la participación de mercado total, por producto, por segmento. Considera la opinión de los clientes y de la competencia, y manifiesta las medidas que le permitirán cumplir mejor fielmente la Misión definida, a la luz de las debilidades que se deben mejorar. Describe la Estrategia Comercial y los Lineamientos Estratégicos. Toda esta información, constituye un marco de acción sobre el cual se deberá construir la Estrategia individual de cada una de las Plataformas. Plan Estratégico
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  • 10. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocio ¿ Por Qué Hacer Un Plan De Negocio ? Consecuencias De La Falta De Planificación Argumentos A Favor De Un Plan De Negocio Planificación Estratégica
  • 11. “Un Plan De Negocios Es Una Herramienta Estratégica Fundamental Y Un Esquema De Razonamiento De Un Negocio”
  • 12. Las 5 fases de un PDN: La descripción del negocio Análisis de mercado Revisión de la Competencia Comunicación Eficaz Monitoreo y variables de Control ¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
  • 14. Porque un plan de negocios te indica: Objetivos realistas a seguir El dinero que vas a tener que invertir o conseguir Una ruta de trabajo para tu negocio Una visión general del negocio para compartir a los demás ¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?
  • 15. ¿Cuál es la situación actual donde estamos parados? ¿Hacia dónde queremos y podemos ir? ¿Cómo llegaremos allí? ¿Quién hará qué y en qué tiempo? ¿Cómo se controla? ¿Cuánto costará y qué riesgos enfrento? ¿Cuánto ganaremos con todo esto? ¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?
  • 16. Falta de control Excesivas situaciones imprevistas Inexistencia de una ¨medida¨ para controlar el verdadero éxito o fracaso de la gestión Falta de una guía de acción clara y precisa Peligrosa visión a corto plazo Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos Consecuencias De La Falta De Planificación
  • 17. Reduce tu nivel de incertidumbre para el cumplimiento de los objetivos Estimula la formación de esquemas propios de trabajo, ajustado a los problemas reales Coordina los esfuerzos de la empresa y plantea nuevos desafíos Orienta tus objetivos y las políticas de la empresa poniendo a todos del mismo lado Genera una prolija interrelación entre las áreas involucradas “El negocio que falla en planear, planea para fallar” Argumentos A Favor De Un Plan De Negocios
  • 19. Tablero deTablero de ComandoComando Indicadores para medir los resultados del negocio Tablero deTablero de ComandoComando Indicadores para medir los resultados del negocio ¿ Cuál fue el Resultado del Año? ¿ Qué nos dice la Competencia ? ¿ Quiénes son mis clientes ? ¿ Cuáles son mis productos ? ¿ Qué nivel de riesgo tienen mis clientes ? ¿ Qué productos le puedo ofrecer a mis clientes ? ¿ En qué productos tengo oportunidades ? ¿ En qué clientes tengo oportunidades ? ¿ Qué medios usaré para concretar mis oportunidades ? Información Contenida En Un Plan De Negocios
  • 20. Este le permite al Ejecutivo monitorear su negocio en forma periódica. Detectar las variaciones respecto a lo presupuestado. Contar con un Sistema de Información Temprana, que le permite tomar acción sobre el cliente. Contar con información respecto de que tan focalizado se está trabajando. Saber si los segmentos sobre los cuales se basa el Plan Comercial, son los que están creciendo. Sensibilizar los resultados en base a las variaciones obtenidas. Tablero De Mando
  • 22. Un Plan De Negocios, define la ruta que debemos seguir para lograr un objetivo estratégico. El accionar estratégico consiste en ordenar los recursos, aplicando para ello criterios de maximización, en virtud de lograr el objetivo, dentro de los tiempos presupuestados para ello. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 23. Una de las características distintivas del enfoque moderno de planificación es su orientación externa. Debemos dedicarnos a la cuidadosa apreciación de las tendencias ambientales que conducen a una comprensión del atractivo de la industria. Debemos estar atentos a todos los acontecimientos de nuestra industria, en especial al comportamiento de los competidores. Sólo un conocimiento de las características estructurales de la industria, pueden generar el pensamiento estratégico de alta calidad requerido para el desarrollo firme a largo plazo de una empresa. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 24. De este modo, la ruta que se ha definido en el tiempo, puede verse alterada, con el objeto de maximizar el uso de los recursos y el logro de los objetivos, bajo las nuevas condiciones del entorno. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 25. Con el objeto de estructurar los factores externos que impactan el desarrollo de un Plan, es que se han recogido 4 metodologías, que intentan responder a las interrogantes que surgen del Análisis Competitivo de una Industria. Estas metodologías son: El Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio El Análisis De Los Grupos Estratégicos El Análisis Financiero Tradicionalmente Conocido Haremos una breve presentación de cada modelo. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 26. Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter Este postula que existen cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria: La intensidad de la rivalidad de los competidores La amenaza de nuevos entrantes La amenaza de sustitutos El poder de negociador de los compradores El poder de negociación de los proveedores Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 27. Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter El modelo de Porter representa a las industrias como un campo de batalla o un juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera elección de las palabras utilizadas para describir el modelo resultan muy reveladoras. Se habla de rivalidad entre los competidores, amenazas de los nuevos participantes y poder de negociación tanto con los proveedores como con los competidores. Todas estas palabras sustentan un mensaje de fondo: el mundo de los negocios es duro y competitivo. Para sobrevivir, uno tiene que ser mejor que el mejor y estar preparado para aniquilar a sus oponentes y destruir su base de poder. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 28. Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter Lo concluyente de este modelo, es que las condiciones existentes en la industria, en el momento en que realizamos nuestro Plan de Negocio, cambiarán de manera impredecible. Por lo tanto, a pesar de la importancia de las condiciones estructurales existentes en una industria y sus consecuencias competitivas, deben reconocerse también las futuras tendencias más probables. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 29. Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter Competidores en la Industria Intensidad de la rivalidad Poder de Negociación De los Proveedores Poder de Negociación De los Proveedores Amenaza de los Nuevos Participantes Amenaza de los Nuevos Participantes Poder de Negociación De los Compradores Poder de Negociación De los Compradores Amenaza De los Sustitutos Amenaza De los Sustitutos Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 30. El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio Este método se basa en la identificación de aquellos factores externos críticos considerados como determinantes centrales para el logro de los objetivos de una empresa. Evita cualquier tratamiento mecánico de los aspectos estratégicos trascendentales. Pone énfasis en la experiencia en el negocio de los ejecutivos. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 31. El Énfasis En Los Grupos Estratégicos El modelo pone énfasis al análisis de la industria dentro de la industria. De este modelo, se intenta llegar al grupo de empresas que participan de un segmento del mercado, y que poseen características similares entre si, denominada competencia relevante. Se podría aplicar el modelo de Porter para reconocer los diferentes grupos estratégicos, al interior de una industria . El análisis permite identificar en el detalle, las ventajas competitivas de cada participante del grupo estratégico. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 32. El Énfasis En Los Grupos Estratégicos Costo Amplio Diferenciación Amplia Costo Enfoque Diferenciación Enfoque Énfasis en calidad Énfasis en precio E S P E C T R O C O M P E T I T I V O Ventaja Competitiva Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 33. El Análisis Financiero Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de que todas las empresas entregan información, a través de sus estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha información a fin de comprender la posición competitiva de diferentes empresas en una industria. Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para cada una de las empresas. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 34. El Análisis Financiero Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de que todas las empresas entregan información, a través de sus estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha información a fin de comprender la posición competitiva de diferentes empresas en una industria. Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para cada una de las empresas. Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
  • 35. “Un plan de negocios debe ir acompañado de una actitud estratégica”
  • 36. La Variable Tiempo, comoLa Variable Tiempo, como un Factor Clave en laun Factor Clave en la Estrategia de PlanificarEstrategia de Planificar Programas y PresupuestosProgramas y Presupuestos
  • 37. Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente abordar la Planificación Estratégica, como un aspecto central del Plan de Negocios. Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre un punto y otro. La Variable Tiempo
  • 38. Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente abordar la Planificación Estratégica, como un aspecto central del Plan de Negocio. Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre un punto y otro. “Anticiparse con realismo” El Qué, Cómo, Quién, y Cuándo La Variable Tiempo
  • 39. Barrera decontinuidad La estrategia es un evento, no está Integrada en todas las funciones de la empresa Reflexiones de Planificación “Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente implementadas” (Fortune). Barrera detraducción Barrera deliderazgo La Administración enfoca su atención en En el pasado y no en el futuro Barrera dealineamiento No hay una misma visión Del negocio, en todas las áreas De la empresa Barrera depersonas La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema de compensación La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales Barreras Típicas
  • 40. Reflexiones de Planificación “Y de las implementadas, ¿Cuántas logran los objetivos propuestos?”.
  • 41. Indicadores De “Juguetes García S.A.” Indicadores 2003 2004 2005 Meta 2006 Meta 2007 Meta 2008 Saldo Colocaciones MM$ 117.292 140.810 193.726 266.848 368.250 500.820 Variación Anual 4% 20% 38% 38% 38% 36% Calidad de Cartera Riesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,30% 2,50% 2,8% Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,8% 2,9% 3,0% Resultado del Negocio en MM$ 330 1.250 3.039 6.015 10.956 18.025 Eficiencia 90% 84% 73% 54% 50% 45% Número de Plataformas 31 45 51 58 65 70 Satisfacción de Clientes 51% >= 6 46% >= 6 58% >= 6 63% >= 6 70% >= 6 80% >= 6 (Notas entre 1 y 7) 20% < 4 18% < 4 14% < 4 9% < 4 8% < 4 5% < 4 Evolución de Indicadores
  • 42. Indicadores De “Juguetes García S.A.” Ajuste en la Estrategia de Crecimiento Indicadores 2003 2004 2005 Real 2006 Meta 2007 Meta 2008 Saldo Colocaciones MM$ 117.292 140.810 193.726 262.460 352.248 457.921 Variación Anual 4% 20% 38% 35% 34% 30% Calidad de Cartera Riesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,64% 2,55% 2,8% Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,3% 2,9% 3,0% Resultado del Negocio en MM$ 330 1.250 3.039 4.556 8.248 Eficiencia 90% 84% 73% 50% 47% Número de Plataformas 31 45 51 57 63 Satisfacción de Clientes 51% >= 6 46% >= 6 58% >= 6 55% >= 6 70% >= 6 (Notas entre 1 y 7) 20% < 4 18% < 4 14% < 4 18% < 4 8% < 4 Evolución de Indicadores no esta este dato
  • 43. Hemos revisado distintas aristas de un Plan de Negocio, entre las que destacan los métodos que permiten concluir respecto de la posición competitiva de una empresa en una industria. A lo que suman, las 5 fases que debe contener la elaboración de un Plan Comercial: La Descripción Del Negocio Análisis De Mercado Revisión De La Competencia Comunicación Eficaz Monitoreo Y Variables De Control Aspectos Claves a Observar
  • 46. Establecimiento DeEstablecimiento De Condiciones OrganizacionalesCondiciones Organizacionales
  • 47. Barrera detraducción Barrera deliderazgo La Administración enfoca su atención en En el pasado y no en el futuro Barrera dealineamiento No hay una misma visión Del negocio, en todas las áreas De la empresa Barrera depersonas La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema de compensación Barrera decontinuidad La estrategia es un evento, no está Integrada en todas las funciones de la empresa La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales Barreras Típicas Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo vérsus vérsus Recursos Técnicos y Tecnológicos Recursos Técnicos y Tecnológicos
  • 48. Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo vérsus vérsus Recursos Técnicos y Tecnológicos Recursos Técnicos y Tecnológicos
  • 49. El mundo de los recursos humanos y tecnológicos. El mundo de las condiciones ambientales. El mundo de la higiene y seguridad. El mundo de la empresa, desde dentro y desde fuera. Establecimiento de Condiciones Organizacionales
  • 50. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
  • 51. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
  • 52. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
  • 53. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
  • 54. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
  • 55. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
  • 56. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
  • 57. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
  • 58. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
  • 60. Definición De LosDefinición De Los Centros deCentros de ResponsabilidadesResponsabilidades
  • 61. Plan Estratégico/Líder Permite reflexionar sobre la estrategia e identificar lo que es realmente estratégico Proporciona un lenguaje y un vehículo de comunicación estratégico Explicita la oferta de valor al cliente (interno y externo) que sustenta la estrategia Hace explícitas las contribuciones de cada Unidad/ División o Área Identifica y fija las prioridades para el portafolio de proyectos Corporación / Grupo SBU A SBU B SBU C Áreas de soporte Departamentos Equipos/ Individuos Accionistas Definición De Los Centros de Responsabilidades
  • 62. Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Plan Unidad de Negocios - Mapa de Estrategia - Cuadro de Mando Un Plan Como La Suma De Planes Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Plan Corporativo Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos PLAN COMERCIAL Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos PLAN RRHH Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos PLAN OPS Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos: Financiea Aprendizaje Clientes Procesos PLAN INF Plan Gerencias - Mapa de Estrategia - Cuadro de Mando Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivos Mediciones Metas IniciativaPerspec. F C P CyA Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivos Mediciones Metas IniciativaPerspec. F C P CyA Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivos Mediciones Metas IniciativaPerspec. F C P CyA Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivos Mediciones Metas IniciativaPerspec. F C P CyA Plan Plataformas - Cuadro de Mando Bajar En Cascada Hace Explícitas Las Contribuciones De Cada Unidad/ División o Área
  • 63. Un Plan de Negocio Global de una empresa, necesariamente comprende Planes individuales para las distintas unidades de negocio, y al mismo tiempo para los diferentes procesos que intervienen en el quehacer cotidiano de la organización. Las teorías modernas ponen énfasis en el Control o Monitoreo de los resultados individuales de cada unidad de negocio, ya que son los que finalmente determinan el resultado final. Detrás de un Plan, siempre hay un responsable. Un Plan Como La Suma De Planes
  • 64. ¿Qué Significa El¿Qué Significa El Desarrollo De LaDesarrollo De La Estrategia?Estrategia?
  • 65. Las organizaciones requieren ambas Oportunidad Perdida Fallida desde La partida Éxito Estratégico En Riesgo Ejecución de la estrategia Formulación de La estrategia Buena Con Fallas BuenaCon fallas Formulación O Ejecución De La Estrategia
  • 66. ¿Cómo Administramos La Estrategia? Herramientas de administración Financiera EVA Estados Financieros Análisis de Valor para Accionista Herramientas deadministración deProcesos 6 SigmaIntegración de Cadenade ValorReducción de Tiempo deCiclo BPM, TQM Herramientas de administración de Clientes Medición de satisfacción CRM Análisis de segmentación Marketing 1-1 Herramientas de administración de Personas Sistemas de Trabajo de alto desempeño Competencias de núcleo Administración de Conocimiento Hay herramientas para administrar finanzas, clientes, procesos, personal. ¿Y para la estrategia? El Balanced ScoreCard llena la brecha de administración estratégica
  • 68. Análisis FODA Matriz FODA FFortalezas OOportunidades DDebilidades AAmenazas Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia Asuntos externos que ud. No puede controlar Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia Asuntos externos que ud. No puede controlar
  • 69. Análisis ExternoAnálisis Externo Análisis Interno Oportunidades Y Amenazas En El Entorno Del Negocio Oportunidades Y Amenazas En El Entorno Del Negocio Fortalezas Y Debilidades De La Organización Formulación De La EstrategiaDemandas Externas Demandas Externas Capacidades Internas Capacidades Internas
  • 70. Visión Y Misión Largo Plazo ¿Hacia Donde Vamos? “Que Estamos Tratando De Lograr” Visión Y Misión Largo Plazo ¿Hacia Donde Vamos? “Que Estamos Tratando De Lograr” Estrategia Corto Y Mediano Plazo Cómo Intentamos Lograr La Visión Y Misión Estrategia Corto Y Mediano Plazo Cómo Intentamos Lograr La Visión Y Misión Hoy Ayer
  • 71. El Análisis FODA nos permite: conocer los factores críticos del éxito, de nuestro Plan Estratégico. encontrar la estrategia más adecuada a nuestra realidad empresarial.  Definir el TIPO de estrategia Análisis FODA
  • 72. Tipos de Estrategias de CrecimientoTipos de Estrategias de Crecimiento I. Crecimiento Intensivo I. Crecimiento Intensivo II. Crecimiento Integrativo II. Crecimiento Integrativo III. Crecimiento Por Diversificación III. Crecimiento Por Diversificación Crecer en el sentido del Mercado de referencia Crecer en el sentido del Mercado de referencia Crecer en el sentido de la Industria por una extensión lateral hacia atrás o hacia adelante Crecer en el sentido de la Industria por una extensión lateral hacia atrás o hacia adelante Crecer a partir de oportunidades situadas en el borde la Industria Crecer a partir de oportunidades situadas en el borde la Industria
  • 73. Elaboración DeElaboración De Estrategias EspecíficasEstrategias Específicas
  • 74. Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento Niveldeactividad 0 Ventas Tiempo Industria en crecimiento Hay lugar para todos No hay gran competencia El consumidor es poco Experimentado En una industria en crecimiento No se nota la falta de una estrategia El éxito disimula los errores La Falta De Un Posicionamiento Competitivo Claro No Se Nota Cuando La Empresa Enfrenta Una Etapa De Crecimiento S h a k e o u t
  • 75. Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento Niveldeactividad 0 Ventas Tiempo Industria Madura La disminución del crecimiento aumenta la competencia. Los clientes son repetitivos y experimentados. Mayor énfasis en costos y servicios. Comienza a haber capacidad ociosa. Los mercados se segmentan fuertemente Pero En Un Negocio Maduro, La Falta De Una Ventaja Competitiva Clara Puede Ser Fatal S h a k e o u t Pero en la madurez se comienza a sufrir la falta de un posicionamiento ventajoso
  • 76. Management más sofisticado Tecnología Globalidad de los mercados Entorno más activo Management más sofisticado Tecnología Globalidad de los mercados Entorno más activo Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento S h a k e o u t NiveldeActividad 0 Ventas Utilidades Flujo de Caja Tiempo El Ritmo Competitivo Acelera La Madurez De Los Mercados
  • 77. La Rentabilidad De Una Empresa Depende De Dos Factores Rentabilidad De una Empresa Rentabilidad De una Empresa La posición relativa De la empresa Dentro de su Industria La posición relativa De la empresa Dentro de su Industria La estructura de La industria donde Compite la empresa La estructura de La industria donde Compite la empresa
  • 78. Poder de Negociación De clientes Poder de Negociación De clientes Poder de Negociación De Proveedores Poder de Negociación De Proveedores Amenaza de Cercanía de Sustitutos Amenaza de Cercanía de Sustitutos Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores Rivalidad Entre Competidores Rivalidad Entre Competidores Fuerzas Competitivas: Definen la estructura competitiva de una industria
  • 79. Costos Bajos: Márgenes Ajustados Ventaja Competitiva Diferenciación: Tener Algo Único Por Lo Cual El Cliente Este Dispuesto A Pagar Mas Por Ello Existen dos Opciones para lograr una Ventaja Competitiva
  • 80. Poco Focalizado: Atender Todo El Mercado Focalización Competitiva Muy Focalizado: Atender Un Segmento Especifico Existen dos Extremos para focalizar una Ventaja Competitiva
  • 81. Tipos De Ventajas Competitivas Costos Bajos Diferenciación Poco Focalizado Muy Focalizado Estas Alternativas Subyacen En Toda Estrategia Costo Mas Bajo De Toda La Industria Único En Toda La Industria Costo Mas Bajo En Un Segmento Elegido Único En Un Segmento Elegido La Combinación de ambas Opciones conforman las Estrategias Genéricas
  • 82. Producto bueno y básico Que se adapte a las necesidades básicas del consumidor Sin envoltorios características o servicios especiales Sacar ventaja de costos de varias fuentes Conciencia de costos tiene que estar inserta en la cultura organizacional. Liderazgo de costos Costo Costo Utilidad Utilidad Competidor Promedio Líder En Costos
  • 83. Poder aplicar economías de escala Poder aplicar la curva de aprendizaje Tener un producto o servicio estandarizado Tener amplios canales de distribución para poder ubicar el volumen Hacer un continuo control de costos Investigación y desarrollo debe estar orientado hacia la disminución de costos (tecnología de proceso) Liderazgo de costos amplio implica en general ...
  • 84. Elegir un segmento con necesidades Distintivas y poco sofisticadas Invertir en donde sea necesario para disminuir costos Identificar los costos que pueden minimizarse mejor por estar focalizado Liderazgo de costos focalizados implica en general ...
  • 85. Liderazgo no puede mantenerse Competidores imitan La tecnología cambia Cambios en la industria La proximidad a un producto diferenciado elimina la ventaja de precio/costo Competidores logran ventaja de costo en segmentos Riegos de una estrategia de liderazgo en costos
  • 86. Tener un producto / servicio que satisfaga mejor las necesidades del consumidor Que el consumidor este dispuesto a pagar por esa diferencia Crear una imagen de “único” para dicho producto Crear valor para el consumidor Comunicar dicho valor hacia adentro y hacia afuera La diferenciación implica ... Costo Utilidad Competidor Promedio Diferenciado Costo Utilidad } Premium Price
  • 87. Investigación y desarrollo orientado al producto Personal orientado / capacitado a producir y vender la diferenciación. Alta inversión en publicidad: Generar imagen y comunicar diferenciación Canales de distribución que accedan a todo el mercado y que sepan vender la diferenciación La diferenciación amplia implica en general
  • 88. Encontrar un segmento con necesidades más sofisticadas. Servir específicamente dicho segmento. Hacer un marketing muy selectivo. Personal altamente capacitado para dicho segmento. Imagen, marca y reputación muy fuertes. La diferenciación focalizada implica además ...
  • 89. Un Plan como la suma de Planes Formulación o Ejecución de la Estrategia ¿Cómo administramos la Estrategia? Revisión De Los Temas Tratados
  • 90. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl
  • 91. CapítuloCapítulo 22 El Control De GestiónEl Control De Gestión Como Herramienta DeComo Herramienta De AdministraciónAdministración
  • 92. Temario Definición De Control De Gestión Origen Y Evolución Del Proceso De Control Procesos De Gestión Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La Estrategia Medidas Correctivas Y De Gestión Sistemas De Información De Registro De Información Operacional Apoyo En Toma De Decisiones
  • 93. Definición De ControlDefinición De Control De GestiónDe Gestión
  • 94. Es un proceso cotidiano en toda la organización. Es efectuado por el personal en todos los niveles. Proporciona una seguridad razonable. Está dirigido al logro de los objetivos. Definición De Control De Gestión Es la revisión razonada de los resultados.
  • 95. Estandarizar y orientar la ejecución de las revisiones de control, por parte de los responsables, desde su planeación hasta la presentación del informe de resultados. Sumando, el seguimiento de las acciones de mejora correspondientes. Objetivo General
  • 96. Mejoramiento de Controles Internos en los Procesos. Evaluación de Riesgos. Evaluación y Seguimiento de Programas y Proyectos. Evaluación de Indicadores de Desempeño. Adopción de Mejores Prácticas. Evaluación de Control Interno a la Tecnología de Información. Promoción del Ambiente Ético y Cultura de Control. Evaluación y Seguimiento del cumplimiento de metas. Ventajas Del Control de Gestión
  • 97. Origen Y Evolución DelOrigen Y Evolución Del Proceso De ControlProceso De Control
  • 98. Antes Ahora Después Control Interno asociado a control financiero a cargo de equipos de auditores. Foco en las malas prácticas financieras. Enfoque no asociado al planeamiento estratégico. Reportes e informes posteriores, que no permitían reaccionar a tiempo. Control Interno multidisciplinario, abierto y transparente. Ánimo proactivo y constructivo de los riesgos. Enfoque asociado al planeamiento estratégico. Reportes e informes on line. Implementación de mejoras tecnológicas. Globalización de la información y de los resultados comparativos. Mejora la calidad de la comunicación. Software especializados funcionando en todas las empresas. Revisión de las tecnologías implementadas.
  • 99. Antes Ahora Después Para el Auditor Interno. Control Financiero y verificación de fraudes. Para el Contralor General, quien no es un Auditor sino un Ingeniero. Integración de Sistemas, para proveer de información para la gestión. Para el Planning Manager quien podría ser incluso un psicólogo o sociólogo. Optimiza el uso de la información, y busca nuevos espacios para su negocio, a través de la persuasión. Desafíos Del Control De Gestión
  • 100. Antes Ahora Después Norte: Es la Comunicación Efectiva Del Qué, Cómo, Quién, y Cuándo Desafíos Del Control De Gestión
  • 102. Estrategia productividad Estrategia productividad Estrategia crecimiento ingresos Estrategia crecimiento ingresos Mejorar Valor para AccionistaMejorar Valor para AccionistaPerspectiva Financiera Una fuerza de trabajo preparada y motivadaUna fuerza de trabajo preparada y motivada Competencias estratégicas Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para acción Clima para acción Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Perspectiva Operación Interna “Construir la marca” “Lograr la venta” “Entregar el producto” “Servicio excepcional” Proposición de valor al cliente Satisfacción del cliente Perspectiva Clientes PrecioPrecio CalidadCalidad TiempoTiempo FuncionalidadFuncionalidad ServicioServicio RelaciónRelación MarcasMarcas • El modelo económico de impulsores que guían la performance financiera. • La identificación de segmentos de clientes meta y su proposición de valor. • La visión enfocada en procesos de los negocios utilizando la cadena de valor. • Los activos intangibles necesarios para impulsar la performance. Procesos De Gestión
  • 103. Perspectiva Clientes “Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicador es M etas O bjetivo s Iniciativa s Perspectiva Financiera “Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje “Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativa s Visión y Estrategia Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas:
  • 104. • Rentabilidad • Más clientes • Menos aviones • Valor de mercado • Ingreso por asiento • Costo de leasing de aviones • 30% CAGR • 20% CAGR • 5% CAGR Objetivos Mediciones Metas Iniciativa • Vuelo a tiempo • Precios más bajos • Ranking de llegada a tiempo de FAA • Ranking de clientes (encuesta de mercado) • # 1 • # 1 • Administración de calidad (TQM) • Programa de lealtad de clientes • Rápido reabasteci- miento en tierra • Tiempo en tierra • Partida a tiempo • 30 Minutos • 90% • Optimización de tiempo de ciclo • Alineamiento del equipo en tierra • %de equipo en tierra con acciones • %de equipo en tierra con entrenamiento • Año 1 70% • Año 3 90% • Año 5 100% • ESOP • Entrenamiento de equipo en tierra Temas Estratégicos: Eficiencia de los Procesos Rentabilidad Financiera Menos Aviones Incrementa ingreso El vuelo está en tiempo Precios más bajos Aprendizaje Rápido reabastecimien- to en tierra Alineamiento del equipo de tierra Clientes Operativa Procesos De Gestión
  • 105. Evaluación De LaEvaluación De La Coherencia De LasCoherencia De Las Actividades Con LaActividades Con La EstrategiaEstrategia
  • 106. la Estrategia fue mal comunicada ? los planes no son coherentes con la Estrategia ? no hay alineamiento al interior de la organización ? los proyectos no han sido lo que se esperaba de ellos ? los altos directivos defraudan a la organización con actitudes no acordes ? ………………….. ¿Qué Ocurre Cuándo … Todos participan opinando ….
  • 107.
  • 108. Perspectiva Clientes “Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicador es M etas O bjetivo s Iniciativa s Perspectiva Financiera “Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje “Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativa s Visión y Estrategia Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas: Som os Ineficientes Pérdida de Confianza Falta Motivación Pérdida deRentabilidad
  • 109. Medidas CorrectivasMedidas Correctivas Y De GestiónY De Gestión
  • 110. Estamos frente a: Un sistema de medición Un sistema de administración estratégico Una herramienta de comunicación Un esquema para fijar metas y priorizar iniciativas Modelo de Balanced ScoreCard
  • 111. El BSC - parte de un continuo de lógica y acción que traduce la misión en resultados deseados Modelo de Balanced ScoreCard Valores -¿En qué creemos? Visión -¿Qué queremos ser? Estrategia -Nuestro Plan Balanced ScoreCard -Ejecución de la Estrategia Iniciativas Estratégicas -¿Qué necesitamos hacer? Objetivos Personales -¿Qué necesito hacer? Misión Fundación de la Estrategia Acciones Estratégicas
  • 112. Sugerencias ejecutivos Sugerencias ejecutivos Grupos de mejoramiento Grupos de mejoramiento IncentivosIncentivos CapacitaciónCapacitación Capacidad Emprendedora Capacidad Emprendedora InnovaciónInnovación Desarrollo nuevas ideas de negocio Desarrollo nuevas ideas de negocio ProductividadProductividad Satisfacción Personal Satisfacción Personal MotivaciónMotivación Ayudar a desarrollar en el personal la capacidad innovadora y emprendedora (Innovación y Capacidad Emprendedora). La existencia de sugerencias, acompañadas de incentivos. La mayor motivación y satisfacción de los empleados, reducir la rotación y mejorar substancialmente la productividad. Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC
  • 113. Perspectiva Operacional Las sugerencias de los empleados capacitados e incentivados, generan incrementos en la productividad y mejoramiento de los procesos. Costo de Mala calidad Costo de Mala calidad Defectos Reprocesos Defectos Reprocesos Calidad de Producto y De servicio Calidad de Producto y De servicio Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC Satisfacción de Clientes Externos Satisfacción de Clientes Externos Satisfacción de Clientes Internos Satisfacción de Clientes Internos Conocimiento del cliente Conocimiento del cliente Perspectiva de Clientes En la medida en que, mejora la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente, parece previsible que aumente la mayor satisfacción de los distribuidores. Perspectiva Económica-Financiera UtilidadesUtilidades Creación de valorCreación de valor ActivosActivos Todas las mejoras expuestas pueden generar una mayor productividad de los activos y un incremento de las utilidades.
  • 114. Sistemas De Información DeSistemas De Información De Registro OperacionalRegistro Operacional
  • 115. “Los factores claves para cada perspectiva, pueden integrarse en un Balanced ScoreCard ”
  • 116. Se deben seguir el siguiente calendario de actividades: • Definición de la Misión • FODA, en cada perspectiva y análisis • Oferta de valor al cliente • Definición de desafíos • Definición de Iniciativas • Objetivos, Indicadores y Metas • Plan Estratégico y Cuadro de Mando • Definiciones de desarrollo, seguimiento y control Implementación de un Modelo BSC
  • 117. Cuadro de Mando Integral Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo) Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo) Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo) Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo) Estrategia del Entorno Determinar oportunidades y amenazas Macroentorno: PEST Microentorno: Porter Cadena de Valor de la Industria Factores Claves de Éxito Fuentes de ventajas Competitivas Estrategia del Entorno Determinar oportunidades y amenazas Macroentorno: PEST Microentorno: Porter Cadena de Valor de la Industria Factores Claves de Éxito Fuentes de ventajas Competitivas Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción) Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción) Planes de ContingenciaPlanes de Contingencia Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral)Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral) Análisis Interno: Perfil funcional Cadena de Valor de la Empresa Ventaja Competitiva Análisis Interno: Perfil funcional Cadena de Valor de la Empresa Ventaja Competitiva
  • 118. Indicadores de Gestión Financieros Operacionales Recursos Humanos Ventas Marketing Relaciones Públicas Un Cuadro de Mando puede incluir variables cuantitativas como cualitativas
  • 119. La Integralidad El Balanced ScoreCard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en un conjunto integral de medición de resultado. El Balanced ScoreCard no se centra solamente en el logro de resultados financieros. Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr sus objetivos financieros
  • 120. La Implementación La implementación de un Balanced ScoreCard exige la participación de toda la compañía, desde los niveles ejecutivos hasta los niveles operativos. La difusión de la Estrategia es una etapa importante, sumado a las herramientas tecnológicas, que permiten conocer en tiempo y oportunidad los datos que van actualizando el Cuadro de Mando. La definición de estándares o variables de medición, contra las cuales vamos a poder verificar el resultado en cada uno de los indicadores es una tarea de suma importancia. El Cuadro de Mando debe tener una presentación simple, de tal forma que los ejecutivos que llevan el Mando, puedan navegar con facilidad, en forma efectiva y con atención en aquellas variables o indicadores muestran resultados críticos, respecto del estándar definido.
  • 121. Beneficios y Riesgos Se debe tener presente eso sí que el Cuadro de Mando es necesario, pero no suficiente para interiorizarse a fondo de la real situación de la empresa. Dado lo anterior su uso constituye una herramienta de apoyo, sobre la cual se debe conocer su significado y alcance. Beneficios Riesgos Monitoreo permanente del alcance de la Estrategia en la Organización Los Ejecutivos disponen de más tiempo para elaborar nuevas Estrategias. Pensar de que es suficiente con administrar a través de uso de un Cuadro de Mando
  • 122. Dimensión Clientes Dimensión Clientes Dimensión Operativa Dimensión Operativa Dimensión Innovación y Mejora continua Dimensión Innovación y Mejora continua Dimensión Financiera Dimensión Financiera Formulación ROI –RCE –EVA Utilidad/Inversión ROI –RCE –EVA Utilidad/Inversión Fidelidad del ClienteFidelidad del Cliente Satisfacción del ClienteSatisfacción del Cliente Calidad/ServiciosCalidad/Servicios Capacitación de Los empleados Capacitación de Los empleados Incremento en ventasIncremento en ventas Entrega puntualEntrega puntual EntrepreneushipEntrepreneuship MotivaciónMotivación
  • 123. El BSC pretende traducir la estrategia y la misión de una organización, en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Se trata de obtener información relevante sobre las principales variables que pueden llevar al éxito de la organización. Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización, y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la empresa. Otros aportes del BSC que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de capacitación, de mejoramiento continuo y de revisión de la estrategia.
  • 124. Consideraciones Iniciales ¿ Con qué tecnología contamos ? • La implementación técnica del Balance ScoreCard, requiere de un diagnóstico técnico inicial ¿ Es suficiente un ERP ? • El ERP como Planificador de Resultados Empresariales, no es suficiente para abordar la implementación de un Cuadro de Mando ¿ Disponemos de todos los datos que queremos monitorear ? • Los datos están disponibles, con la periodicidad requerida
  • 125. Consideraciones Iniciales ¿ Cómo determino qué variables deben estar ? • El proceso es posible que el equipo de proyectos determine un número de variables clave extremadamente elevado, tal que su configuración en una pantalla, sea imposible. • Resumir y concluir en las variables claves, es determinante en la etapa de implementación técnica. ¿ Cómo determino los Usuarios de Acceso al Cuadro de Mando ? • Es importante tener presente, que los usuarios que requieren de este Cuadro de Mando, son aquellos que toman decisiones ejecutivas periódicas y que en definitiva han participado en la definición de la Estrategia.
  • 126. Consideraciones Iniciales ¿ Cómo realizaré la difusión en la organización ? • La comunicación interna debe ser transparente; lo cual significa que los trabajadores deben saber que hay información que llegará directamente y en forma resumida a los Ejecutivos de alto nivel, y que por lo tanto su quehacer causará un impacto directo en la alta gerencia
  • 127. Consideraciones Iniciales Un ejemplo • Rentabilidad de una línea de producto, asociada a la Estrategia de penetración de mercado en un determinado segmento Real Estándar Evaluación 18,4% 20,0%
  • 128. Rentabilidad Real Precio Me Costo Me 18,4% $ 125 $ 102 Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me 20% $ 125 $ 100
  • 129. Items Costo Costo Me Estado Materia Prima Agua Envases Mano de Obra Transporte Luz $ 14 $ 16 $ 28 $ 12 $ 14 $ 18 Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me 20% $ 125 $ 102
  • 130. Proveedores Envases Costo Me Estado I&F Cia. Ltda Juan Jiménez Rojas Luis Bremen $ 23 $ 25 $ 30
  • 131. Características del Software ¿ Estamos pensando en Business Suite ? • La implementación de un Balance ScoreCard requiere de una herramienta base calificada, y con suficientes interrelaciones entre los sistemas, que permitan hacer fluir la información en tiempo real • Es decir, se requiere de una familia de soluciones que ofrezcan aplicaciones de negocio abiertas que maximizan la rentabilidad de las relaciones integrando personas, información y procesos. • Estas aplicaciones permiten a los usuarios obtener resultados coherentes en toda la red empresarial y proporcionan la flexibilidad necesaria para gestionar los continuos cambios inherentes al entorno empresarial actual.
  • 132. Características del Software ¿ Qué se puede hacer si hay sistemas no integrados ? • El equipo de proyecto debe considerar esta barrera de la información, y se puede llegar a una plataforma de información del tipo Power Play que recolecta datos de distintos sistemas no necesariamente integrados entre si. • Del mismo modo, se puede crear un enlace de datos manuales, que se ingresen a las planillas de control en forma y oportunidad.
  • 133. Análisis del Formulario de Estructuración Dependiendo de las posibilidades del sistema, la estructuración piramidal de los datos, se transforma en una actividad a la cual hay que dedicar tiempo. En esta etapa deben trabajar mancomunadamente los analistas funcionales con los analistas técnicos. Los primeros definen las variables que deben fluir al Cuadro de Mando, los segundos realizar la labor técnica de recolección de datos, diseño de pantallas, y mecanismos de mantención y consulta adecuados para los usuarios.
  • 134. Ingreso de Catálogos En la etapa de implementación técnica hay requerimientos de digitación o migración de datos relevantes, tales como el plan de cuentas o el catálogo de productos Estas tareas deben siempre ser vistas por los analistas funcionales que conocen de dichos datos.
  • 135. Planificación y Control La planificación del proyecto de implementación, define las responsabilidades de cada uno de los participantes y el tiempo comprometido para la ejecución. Debe además, hacer un responsable del control del proyecto. Además, es importante señalar que el equipo de proyecto debe realizar reuniones periódicas de revisión de avances, definición de requerimientos y elaboración de informes de avance hacia la alta gerencia.
  • 136. Reportes No obstante el Cuadro de Mando en si mismo, se debe definir una unidad a cargo del monitoreo global, que verifique y haga el seguimiento periódico. Esta área debe entregar reportes, a las distintas áreas de la empresa, que requiere un resultado cierto de su gestión. La mayor parte de las veces, estos reportes acumulan datos de un cierto período definido, para cada una de las variables.
  • 137. Sistematización Y Mejoramiento Un Balance ScoreCard sistematizado provee información para la toma de decisiones en forma continua; no obstante, debe incorporar también datos relevantes de nuevos productos, nuevas áreas de negocios, y también nuevas tecnologías. El Balance ScoreCard mostrará una mejora continua fruto del avance de la organización. Este proceso es natural y no requiere de un equipo especializado, ni de un proyecto específico para que se lleve a cabo.
  • 138. Apoyo En La TomaApoyo En La Toma De DecisionesDe Decisiones
  • 139. Decisiones En Base a Resultados Objetivos Información oportuna, permite tomar decisiones a tiempo que permitan ajustar los resultados. Información que permite tomar decisiones objetivas, en base a resultados reales. Información que permite conocer la posición competitiva, y las ventajas reales de la empresa. Información cuantitativa y cualitativa relevante para la toma de decisiones gerenciales.
  • 140. Caso en VideoCaso en Video Para Desarrollo En ClasesPara Desarrollo En Clases Tecnologías PérezTecnologías Pérez
  • 141. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl
  • 142. CapítuloCapítulo 33 Comenzaremos La JornadaComenzaremos La Jornada Con La Discusión Y PresentaciónCon La Discusión Y Presentación Del CasoDel Caso
  • 144. DíaDía 33 Herramientas De ControlHerramientas De Control De Gestión (Los Erp’s)De Gestión (Los Erp’s)
  • 145. Temario ¿Qué Es Un Erp? Revisemos Un Poco de Historia ¿Por Qué Hablamos de Erp? Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide ¿Por Qué Cambiar? ERP vs. ERP II Limitaciones De Erp Metodología De Implementación de Erp Maximizar La Inversión En ERP
  • 146. ¿ Qué Es Un ERP ? Un sistema ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades de organizacionales tales como producción y logística, finanzas y contabilidad, ventas y recursos humanos. Esto significa que lo que se trata, es de contar con un solo programa de software que satisfaga las necesidades de todos los departamentos de la empresa. Antiguamente cada uno de los sectores contaba con su propio sistema. Lo que el ERP hace, es combinar todos los sistemas en un solo programa de software integrado que “corre” (ejecuta) en una sola base de datos, de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos mas fácilmente.
  • 147. Revisemos Un Poco De Historia, ¿Cómo Llegamos Hasta Aquí? Sistemas a medida Preprogramados puramente funcionales Preprogramados para procesos específicos MRP(Material Requirements Planning) MRP II (Manufacturing Resources Planning) ERP (Enterprise Resources Planning) Extended ERP (+ Business Support functionality ) eEnhanced ERP (+ eBusiness facilities) Próximo? En cada caso una etapa se construyó sobre un cierto “fracaso” de la etapa anterior
  • 148. ¿Por Qué Hablamos De ERP? Las soluciones de E R P han sido descriptas como la segunda tecnología en importancia de la última década – después de Internet. Deben ser importantes – las empresas invirtieron varios millones y a veces cientos de millones de dólares en sistemas de este tipo.
  • 149. ¿Por qué Hablamos De ERP? Enterprise Solutions crea valor de dos maneras: Conecta y gestiona los flujos de información en organizaciones complejas para que el personal de gestión y operativo pueda tomar decisiones en base a información “perfecta”, que refleje verdaderamente el estado actual del negocio. También automatiza procesos complejos de transacciones y por ende, ahorra costos.  Una cantidad importante de empresas de mediana a gran envergadura han lanzado/finalizado la implementación de sus sistemas ERP con gran expectativa.  Sin embargo, muchas de ellas aún no han llegado a lograr los beneficios esperados a partir de sus implementaciones iniciales de sistemas ERP.
  • 150. Expectativas Equivocadas Una de las explicaciones de esta frustración es la falsa expectativa de que la mera implementación de un sistema generará beneficios. “Instálelo y obtendrá los beneficios.” ERP
  • 151. Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide Tal vez la confusión surge de no diferenciar qué constituye un sistema ERP y qué no.. Un Software Enterprise-wide es . . Sólo software Sofisticado, muy flexible Un conjunto de procesos transaccionales estructurados de negocios Un modelo de datos Una plataforma técnica común
  • 152. Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide Un Software Enterprise-wide no es . . . Una visión estratégica u operativa Los mejores procesos Un substituto de una buena planificación Un substituto del apoyo gerencial y de una amplia participación de los usuarios
  • 153.
  • 154. Implementar vs. Transformar Investigando las razones de éxito/fracaso de diferentes proyectos se llego a diferenciar transformar de implementar un sistema. Gente Tecnología Procesos Estrategia
  • 155. ¿ Por Qué Cambiar ? Una vez que entendemos que el cambio es más que la implementación de una solución tecnológica, podemos empezar a pensar ordenadamente qué queremos lograr. Business CaseBusiness Case Por qué cambio?Por qué cambio? Qué pretende lograr el cambio? Qué pretende lograr el cambio?
  • 156. ¿ Qué Cambiar? Un estudio reciente de Accenture establece las siguientes prioridades para los objetivos buscados. Aumento de ingresos Menor cantidad de recursos físicos Mejor gestión de inventarios y de activos Reducción de tiempos Reducción de personal Transacciones más rápidas y más precisas Mejor servicio y retención de clientes Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales Mayor flexibilidad Primera prioridad Segunda prioridad Tercera prioridad
  • 157. ¿Qué Se Consiguió Hasta Ahora? Desafortunadamente hay un porcentaje alto de frustraciones, aunque ha disminuido en los últimos años. Aumento de ingresos Mejor gestión de inventarios y de activos Reducción de tiempos Reducción de personal Transacciones de Información más rápidas Mejor servicio y retención de clientes Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales Menor cantidad de recursos físicos Facilidad de expansión/crecimiento
  • 158. Satisfacer Las Expectativas Requiere Coherencia Entre El Resultado Esperado Y La Magnitud Del Cambio Nivel de participación gerencial Cambio del negocio Implicancias del Caso de Negocios CaracterísticasCaracterísticas Instalar software Simplificar procesos e instalar software Transformar la empresa e instalar el software Realizar una reingeniería e instalar el software Gerentes funcionales Gerentes funcionales Gerentes de procesos Gerentes de procesos Gerentes de las UN Gerentes de las UN Gerentes de la empresa Gerentes de la empresa Según sea necesario para el software Según sea necesario para el software Mejoras incrementales de eficiencia Mejoras incrementales de eficiencia Estrategia y procesos transformados a nivel UN Estrategia y procesos transformados a nivel UN Cambio a nivel empresa de la estrategia y procesos core. Cambio a nivel empresa de la estrategia y procesos core. Costos de tecnología y beneficios solamente Costos de tecnología y beneficios solamente Costos y beneficios de la eficiencia de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la eficiencia de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la reingeniería de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la reingeniería de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la sinergia entre unidades de negocios, la organización, los procesos y la tecnología. ROI Potencial Muy bajoMuy bajo LimitadoLimitado MayorMayor SubstancialSubstancial Un adecuado business case es el vehículo para ayudar al management a determinar la magnitud y las características del cambio requerido para el resultado esperado.
  • 159. También La Coherencia Interna Del Proyecto Debe Ser Tenida En Cuenta Cambio limitado requerido Beneficios negativos o pérdida de beneficios Gastos excesivos de TI Captura máxima de los beneficios Sistemas de TI Función única A nivel empresa Tecnología informática a nivel empresa Bajo Alto Grado de inversión y cambio de TI Grado de inversión y cambio de TI Bajo Alto Grado de cambio de los procesos de negocios Grado de cambio de los procesos de negocios Riesgo de invertir demasiado en TI con relación al impacto en el negocio Riesgo de cambiar significativamente los procesos de negocios sin un soporte apropiado de TI Multi- funcional Unidad de Negocios Mejoras de procesos y de ERP Mejoras de procesos y de ERP
  • 160. La Historia Ha Demostrado Que Debe Prestarse Atención A Cuán “Estandar” Puede Implementarse El Software Toda la experiencia dice que cuanto más estándar pueda implementarse la solución, mas controlable serán el costo y el plazo. Aquellas organizaciones que realizaron significativas modificaciones mas frecuentemente se vieron frustradas por los resultados. Sin embargo Muchas empresas han desarrollado recientemente o estaban planeando desarrollar aplicaciones a medida para obtener una ventaja competitiva. Muchas empresas han mencionado la necesidad de contar con una funcionalidad específica para su industria que en su momento no estaba disponible por parte del proveedor de soluciones ERP.
  • 161. Finalmente La Implementación Suele Ser El Principio Y No El Fin De La Transformación La mayoría de los beneficios se logran con el tiempo Durante el 1er año 1-2 años 2-4 años Más de 4 años Transacciones de información más rápidas Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales Mejor gestión de Inventarios y activos Reducción de tiempos Menor cantidad de recursos físicos y mejor logística Facilidad de expansión/ crecimiento y mayor flexibilidad Mejor servicio y retención de clientes Reducción de personal Aumento de ingresos
  • 162. Los Web Services Constituyen Una De Las Más Herramientas De Integración Más Novedosas Y Recientes… Los Web Services son estándares, protocolos y servicios de directorio que permiten a las aplicaciones basadas en la web compartir datos entre ellas independientemente de los lenguajes de programación en que fueron desarrolladas o las plataformas en que residen. Los Web Services facilitan la integración entre aplicaciones tanto dentro como fuera del firewall. También pueden actuar como mini-aplicaciones por separado, permitiendo tareas simples tales como la cotización de seguros o la verificación del crédito en forma online, a través de la web. Los Web Services son ideales para las aplicaciones asincrónicas con bajos volúmenes de transacciones.
  • 163. Los propulsores de los Web Services argumentan que permitirán un nuevo esquema de flexibilidad e integración de varias aplicaciones distribuidas, logrando eliminar tal vez la necesidad de contar con un sistema integrado y centralizado como un ERP. Otras opiniones indican que los Web Services se utilizarán en gran medida para fines de integración, así como para complementar la funcionalidad de las core enterprise solutions según sea necesario. Los Web Services Constituyen Una De Las Más Herramientas De Integración Más Novedosas Y Recientes…
  • 164. Evolución Histórica 2004- ESA (Enterprise Service Architecture) 2000- 2006 ERP Extendido o ERP II Foco en el Cliente. Optimización de la red total del negocio incluyendo proveedores y clientes. Internet Enable. 1990’s ERP Enfocado en el cliente. Transacciones en Tiempo Real. Cliente – Servidor 1980’s MRP II Mayores reducciones debido a la integración con Sistemas Contables y de Recursos Humanos. Procesamientos en Batch. Mainframes 1960-70’s MRP (Manufacturing Resource Planning) Reducción de Inventario y tiempos de procesamiento con nuevos sistema de planificación de producción. Mainframes
  • 165. Tecnología: Del ERP Al ERPII • Sistemas integrados que automatizan todos los procesos de la empresa (ERP) • Adquisición prácticas clase mundial, reducción interna de costos Enterprise Resource Planning Cooperación Inter- empresarial Colaboración • Desarrollo de estándares de comunicación y redes privadas • Intercambio electrónico de datos punto a punto (EDI) • Reducción costos administrativos en la Cadena de suministros • Consolidación redes públicas estándares • Desarrollo de sistemas interempresariales, mercados electrónicos y comunidades virtuales • Sincronización on-line de procesos core entre diferentes empresas Fuente: SAP.com ERP ERP to ERP ERP II
  • 166. ERP vs. ERP II Sales Distribution Purchasing Human Resourc es Prod. Monitor. and Control Mnfg. Resour . Plang Financial s Private MarketPlac e Customer Relat. Mangmt. Partner Relat. Mgmt. Collaborativ e Product Commerce E- Procureme nt Integrated Plant Systems Supply Chain Mngmt. Supply Chain Mngmt. ERPERP ERP IIERP II
  • 167. Principales Proveedores ERP SAP, Baan, Peoplesoft, JD Edwards, Oracle, Progress Software, QAD.
  • 168. Limitaciones De Sistemas ERP Implementación es larga, cara y difícil, la implementación puede costar varias veces mas que la licencia. La empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema. Dependencia de un solo proveedor La fijación de un estándar a veces a adoptar el mínimo común denominador.
  • 169. Metodología de Implementación ERP En la metodología, las barras verticales son las etapas de trabajo dentro de un proyecto:  Planificación: Define el Solution Blueprint y organiza el proyecto (determina los objetivos del negocio, alcance, y requerimientos de alto nivel del proyecto).  Análisis: Incluye la recolección, identificación, análisis y gestión de los requerimientos; evaluación detallada del paquete de software y selección de los componentes de infraestructura tecnológica; determinación del entorno y procesos necesarios.  Diseño: Diseña las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento.  Construcción: Desarrolla las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento.  Prueba: Construye los componentes de test para todos los workstreams y valida la solución con los usuarios.  Implantación: Implementa de la aplicación, arquitectura técnica, infraestructura técnica, y training para la organización.
  • 170. Las barras horizontales son workstreams, definidos como un dominio o área de trabajo:  Gestión del Proyecto: Incluye las tareas y los entregables necesarios para garantizar el éxito del proyecto. Se muestra en forma separada ya que abarca todo el ciclo de vida de un proyecto. Específicamente, incluye la planificación de los tiempos del proyecto y recursos; la gestión de los riesgos, la calidad y el alcance; la creación y gestión de los estándares del proyecto, el control del trabajo del proyecto, la medición del progreso y la elaboración de informes de grado de avance.  Aplicación: Este componente hace referencia a las tareas y los entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar una aplicación paquetizada.  Arquitectura Técnica: Este componente da soporte al análisis, diseño, construcción, prueba del desarrollo, ejecución y entorno de operaciones necesarios para desarrollar y arrancar la aplicación.  Formación y Gestión del Desempeño: Este componente incluye las tareas y entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar la capacitación, dar soporte al desempeño, y elaborar materiales de comunicación para los usuarios así como dar soporte y mantener la aplicación.  Introducción del Servicio: Asegura los requerimientos de operabilidad de la aplicación, determinando qué es lo que deben llevar a cabo las unidades de mantenimiento para dar soporte a la aplicación. Metodología De Implementación ERP
  • 171. Workstreams Gestión de Proyecto Planific. Análisis Diseño Desarrollo Prueba Implant. Aplicación Arquitectura Técnica Formación y Gestión del Desempeño Introducción del Servicio Construc. Actividad En la intersección entre la barra vertical (etapas) y la barra horizontal (workstreams) se encuentran las actividades del proyecto. Etapas Puntos de Transición Representa una interfaz entre dos equipos del proyecto, donde los entregables del proyecto son transicionadas desde un equipo a otro. Metodología De Implementación ERP
  • 172. Maximizar La Inversión En ERP A lo largo de los años 90, los negocios más grandes cambiaron sus simples sistemas por sistemas comprensivos ERP comprados a proveedores como Oracle, PeopleSoft, y SAP, en un esfuerzo para estandarizar procesos de trabajos internos de oficina y reducir los gastos. Con el empleo de más y mejor organizados datos, los administradores serían más capaces de dirigir con éxito una empresa. Mientras los sistemas ERP han tenido éxito en la estandarización de procesos de trabajos internos de oficina y han mejorado las economías de costos, así como la eficacia, permitiendo al CFO obtener menos información (pero más valiosa) del nuevo sistema ERP que del sistema que este substituyó. La promesa que los nuevos sistemas ERP proporcionaran una mejor información analítica es incumplida gran: Se ha fallado en la creación de un negocio más provechoso por el mejor acceso a la información. De hecho, la mayor parte de puestas en práctica ERP no han añadido nada a la capacidad de toma de decisiones de una empresa, y han causado una disminución real y palpable de la capacidad de toma de decisiones.
  • 173. CapítuloCapítulo 44 Diseño E ImplementaciónDiseño E Implementación Del ProcesoDel Proceso De Control De GestiónDe Control De Gestión
  • 174. Temario Análisis Como Base Del Diagnóstico. Establecimiento De Parámetros Estratégicos Y Procesos De Medición. Herramientas Específicas Para El Control Gestión. Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La Estrategia. Sistemas De Información De Registro De Información Operacional. Proceso Operacional. Definición Y Estructuración De Informes De Gestión. Introducción Al Bsc Balanced Scorecard.
  • 175. “Control de gestión es el proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la empresa para el logro de los objetivos definidos por la estrategia” El Concepto De Control
  • 176. El Control Un Proceso Continuo Y Dinámico Debe estar alineado con la estrategia empresarial Debe ser eficaz, que cumpla los objetivos Debe ser eficiente, que sirva para la mejora continua El Concepto De Control
  • 177. Modelos De Control De Gestión Control Familiar Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal. En un entorno estable y/o local. Con una estructura normalmente funcional y centralizada.
  • 178. Modelos De Control De Gestión Control Burocrático  Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal.  En un entorno estable y/o local.  Con una estructura centralizada.
  • 179. Modelos De Control De Gestión Control Por Resultados  Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal.  En un entorno competitivo internacional.  Con una estructura descentralizada.
  • 180. Modelos De Control De Gestión Control ad-hoc  Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal.  En un entorno competitivo y/o internacional  Con una estructura descentralizada.
  • 181. Control FamiliarControl Familiar Control Por ResultadosControl Por Resultados Control BurocráticoControl Burocrático Modelos De Control De Gestión
  • 182. El control de gestión debe ser alineado con la estrategia empresarial. La definición de objetivos debe ser el elemento unificador. La técnica más avanzada para conseguir este alineamiento es el Balanced Scorecard. Control De Gestión Y La Estrategia
  • 183. Establecimiento de la estrategia Determinación de los objetivos Examen de la empresa Ejecución de la estrategia Estudio del entorno Control De Gestión Y La Estrategia
  • 184. Sistema De Planificación: planificación estratégica (a largo plazo), presupuestaria (a corto plazo) y operativa (a muy corto plazo). Sistema De Información: definición de la información necesaria para transmitirse a los órganos de control, que la procesarán y evaluarán. Organización: el sistema de control debe referirse a una estructura organizativa determinada, la más adecuada para implementar la estrategia. Cultura: adecuar el sistema de control a la estrategia y a la cultura. El Sistema De Control De Gestión
  • 185. Resultados Reales = Resultados Previstos Análisis De Desviaciones Medidas Correctoras Análisis De Desviaciones Medidas Correctoras O Resultados Reales = Resultados No Previstos Fines Del Sistema De Control: Informar, evaluar, motivar, coordinar El Sistema De Control De Gestión
  • 186. ¿Centralizar vs. descentralizar? Cuatro estructuras organizativas básicas: Estructura Funcional: La función es el eje del organigrama Empresas con pocos productos y mercados Control burocrático. La evaluación es poco importante Indicadores de control: cuantitativos de eficacia Medición habitual de resultados En la planificación: asignación de recursos a cada departamento Las Estructuras Organizativas
  • 187. Estructura Divisional:  Los negocios, productos y mercados componen el organigrama  Cada director de división es un director general  Predominio del control por resultados  Indicadores de control cuantitativos de eficacia  La medición es básicamente de los resultados financieros para la toma de decisiones  El proceso de planificación es primordial para la asignación de recursos a cada división  Importante la evaluación de cada área y su responsable Las Estructuras Organizativas
  • 188. Estructura Matricial:  En empresas complejas en las que el producto, la propia actividad y el mercado sugieren una doble cadena de mando  Control burocrático y control por resultados  Indicadores de control cuantitativos y cualitativos  Medición no sólo de los resultados financieros  El proceso de planificación es flexible (áreas, proyectos...)  Importa el resultado global, aunque se mide por proyectos, áreas y tareas Las Estructuras Organizativas
  • 189. Holding:  Conjunto de empresas con diferentes negocios que comparten recursos financieros y accionariado  El control es estrictamente financiero, basándose en ratios de rentabilidad de los recursos invertidos  Dentro de cada unidad de negocio se adopta alguna de las estructuras antes comentadas Las Estructuras Organizativas
  • 190. Importante: Definir los centros de responsabilidad Centro de Ingresos: Controla los ingresos Centro de Ingresos: Controla los ingresos Centro de Costes: Controla los costes operativos, comprometidos y distribuidos Centro de Costes: Controla los costes operativos, comprometidos y distribuidos Centro de Beneficios: Controla los ingresos y costes de los centros anteriores Centro de Beneficios: Controla los ingresos y costes de los centros anteriores Centro de Inversión: Como centro de beneficios más control de inversión a largo plazo Centro de Inversión: Como centro de beneficios más control de inversión a largo plazo Los Centros De Responsabilidad
  • 191. Tres Tipos de Planificación: Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica Tipos De Planificación Planificación PresupuestariaPlanificación Presupuestaria Planificación OperativaPlanificación Operativa
  • 192. Para más de un año La realiza la Alta Dirección Sus objetivos son estratégicos (globales y cualitativos) La información manejada es externa e interna El control es estratégico Con una formalización baja Tipos De Planificación Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
  • 193. Para un año La realiza tanto la Alta Dirección como los departamentos Sus objetivos son a corto plazo (específicos y cuantitativos) La información manejada es principalmente interna El control es presupuestario Con una formalización alta Tipos De Planificación Planificación PresupuestariaPlanificación Presupuestaria
  • 194. Puede ser mensual, semanal o diaria La realizan los departamentos y el staff operativo Sus objetivos son muy operativos y totalmente cuantitativos La información manejada es interna El control es operativo Con una formalización muy alta Tipos De Planificación Planificación OperativaPlanificación Operativa
  • 195. Expresión en unidades físicas y monetarias de las diferentes líneas de actuación que componen el plan de empresa. Es una herramienta de cuantificación, homogeneización y seguimiento de todos los objetivos. Presupuesto
  • 196. En una correcta planificación es necesario que ésta: Proceda de la alta dirección Especifique claramente el tiempo y el valor Esté vinculada con los centros de responsabilidad Permita analizar a los diferentes responsables Ofrezca la posibilidad de ser revisada y modificada Haga coherentes todos los objetivos Planificación Presupuestaria
  • 197. Partes Del Presupuesto: Ppto. VentasPpto. Ventas Ppto. ComprasPpto. Compras Ppto. ProducciónPpto. Producción Ppto. Gastos GeneralesPpto. Gastos Generales Ppto.OperativoPpto.Operativo Planificación Presupuestaria
  • 199. El Ciclo Presupuestario: El presupuesto se elabora entre 3 y 6 meses antes del inicio del ejercicio El proceso de elaboración puede ser top-bottom y/o bottom-up, hasta obtener el presupuesto final Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es necesario Se parte del presupuesto modificado para la previsión de cierre (forecast), que suele elaborarse a mitad de ejercicio Revisión mensual de las variables más relevantes, comparando los datos reales con los presupuestados Control Y Seguimiento De Presupuestos
  • 200. Cada vez es más necesario obtener información financiera y no financiera, tanto interna como externa, para la toma de decisiones y el logro de los objetivos. La información obtenida debe ser pertinente y adecuada. La información debe ser retrospectiva y prospectiva. El sistema de información debe ser acorde con la estrategia. El sistema de información debe estar centralizado. El sistema de información puede externalizarse si no es “core business”. El controller es el superusuario del sistema de información. Los Sistemas De Información
  • 201. Estructura básica de un Sistema de Información actual: Los Sistemas De Información Business Inteligence Business Inteligence ERP + CRMERP + CRM Hardware Central y PeriféricoHardware Central y Periférico Data WarehouseData Warehouse
  • 202. Componentes de un Sistema de Información Componentes de un Sistema de Información Recursos de Datos Recursos de Datos Procesamiento de datos. Procesamiento de datos. Control de desempeño Control de desempeño Entrada de datos Entrada de datos Salida Productos de información Salida Productos de información Recursos humanos Recursos de datos RecursosSoftware RecursosHardware Recursos de Redes Medios de comunicación / redes Usuarios finales y Especialistas Bases de datos y de conocimiento Máquinasymedios ProgramasyProcedimientos
  • 203. Los Sistemas De Información Desempeñan Tres Papeles Esenciales En Cualquier Tipo De Organización Los Sistemas De Información Desempeñan Tres Papeles Esenciales En Cualquier Tipo De Organización Respaldar las operaciones empresariales. Respaldar la toma de decisiones gerenciales. Respaldar la ventaja competitiva estratégica. De esta manera los Sistemas de Información pueden ayudar a proporcionar productos y servicios estratégicos que den a una organización comercial una ventaja comparativa sobre sus competidores. De esta manera los Sistemas de Información pueden ayudar a proporcionar productos y servicios estratégicos que den a una organización comercial una ventaja comparativa sobre sus competidores.
  • 204. Análisis del sistema comercial Análisis del sistema comercial Diseño de estrategias de marketing Diseño de estrategias de marketing Dirección del proceso de marketing Dirección del proceso de marketing Implantación estrategias de marketing Control Táctico u operativo Control Estratégico o de gestión El Proceso De Marketing
  • 205. Entorno = Incertidumbre La incertidumbre obliga a las empresas a adaptarse a los cambios, a ser flexibles, a innovar, a aprovechar sus recursos de forma eficiente, a desarrollar nuevas herramientas para optimizar la gestión Una adecuada información disminuye la incertidumbre Nuevas Tendencias En El Control
  • 206. Funciones de los indicadores de gestión: Informar Valorar la gestión Asignación de responsabilidades Motivación del personal Apoyo a la planificación Coordinación de departamentos Nuevas Tendencias En El Control
  • 207. Utilizados en un entorno de control de resultados Inconvenientes: Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la empresa No tienen en cuenta ni a los clientes ni al entorno Se centran demasiado en indicadores financieros Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores Los Cuadros De Mando Tradicionales
  • 208. FilosofíaFilosofía Surge como un sistema de información periódica a la Dirección para: Alinear el sistema de control con la estrategia Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo Contemplar no sólo información financiera Proporcionar información del entorno Ofrecer una visión completa sobre los objetivos Ayudar a la gestión de los cambios empresariales Establecer responsabilidades y evaluarlas El Cuadro De Mando Integral
  • 209. ComponentesComponentes “Misión“ y “visión” de la empresa Estrategia de la empresa Factores clave de éxito de la empresa Objetivos Mapa estratégico de actividades y procesos Indicadores de gestión Emisores/usuarios de la información El Cuadro De Mando Integral
  • 210. Indicadores De GestiónIndicadores De Gestión El Cuadro De Mando Integral Internos y Externos Cuantitativos y Cualitativos De Proceso o de Resultado Tipos:Tipos: Precisos y relevantes Características:Características: Continuos en el tiempo Motivantes para el equipo Coherentes jerárquicamente Apoyo a la mejora continua
  • 211. Perspectiva Clientes “Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicador es M etas O bjetivo s Iniciativa s Perspectiva Financiera “Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativas Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje “Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores M etas O bjetivos Iniciativa s Visión y Estrategia El Cuadro De Mando Integral
  • 212. Diseño e Implantación de un C.M.I.Diseño e Implantación de un C.M.I. Responsabilidad del Controller, con el apoyo de la alta dirección y la participación de los mandos intermedios. Deben hacerse un análisis coste-beneficio de las variables a controlar. Es una herramienta de aprendizaje, evaluación, promoción y cambio. Debe ser soportado por el sistema de información de la empresa. Debe transmitir la estrategia a todos los niveles de la organización, con diferentes perfiles de usuario. El Cuadro De Mando Integral
  • 213. Gestión • Está definida como todas aquellas actividades que en forma integral asume una organización, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente establecidas mediante un proceso de planeación. La gestión permite desarrollar y lograr la misión institucional. • La gestión se interpreta como una cadena de acciones definidas en el proceso administrativo y representada en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Control De Gestión
  • 214. Toda empresa debe tener definidos • Un conjunto de objetivos concretos y las acciones necesarias para alcanzarlos (planes, programas y proyectos) que se constituyen en el objeto de control. Es decir, para que exista control, es necesario que previamente se establezca el qué controlar y cómo controlar. • Un conjunto de resultados cuya periodicidad esté previamente determinada.
  • 215. Un conjunto de dependencias con sus funciones y recurso humano responsable para la realización de las mismas. Un conjunto de procesos y procedimientos.
  • 216. El Control de Gestión obliga a tener adaptados los elementos básicos que le corresponden a una organización, como son: Estructura orgánica, normas, reglamentos, procesos y procedimientos, planes, proyectos y programas, controles, etc. Y, por supuesto, los Sistemas de Información
  • 217. La estrategia se define como “...un conjunto de decisiones explícitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnología y las competencias distintivas. Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible” (Nadler y Tushman, 1999, pág. 28). La estrategia se define como “...un conjunto de decisiones explícitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnología y las competencias distintivas. Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible” (Nadler y Tushman, 1999, pág. 28). La Estrategia corporativa o “...el patrón de decisiones en una compañía que: (1) determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas, (2) produce las políticas y los planes principales para lograr esas metas y (3) define los negocios en los que la compañía se propone participar, el tipo de organización económica y humana que se propone ser y la naturaleza del aporte económico y no económico que se propone hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” (Schlie, Theodore, 1999). La Estrategia corporativa o “...el patrón de decisiones en una compañía que: (1) determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas, (2) produce las políticas y los planes principales para lograr esas metas y (3) define los negocios en los que la compañía se propone participar, el tipo de organización económica y humana que se propone ser y la naturaleza del aporte económico y no económico que se propone hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” (Schlie, Theodore, 1999). La Estrategia competitiva “...una fórmula amplia para la forma cómo un negocio va a competir, cuáles deberán ser sus metas y cuáles políticas se necesitarán para cumplir con esas metas” (Porter, 1985). La Estrategia competitiva “...una fórmula amplia para la forma cómo un negocio va a competir, cuáles deberán ser sus metas y cuáles políticas se necesitarán para cumplir con esas metas” (Porter, 1985).
  • 218. ¿ Qué es más importante? • La estrategia • La implantación de la estrategia
  • 219. Barreras En La Implementación Estratégica Barrera de la VisiónBarrera de la Visión Solo 5% del personal comprende la estrategia Solo 5% del personal comprende la estrategia Barrera de la GenteBarrera de la Gente Solo 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados a la estrategia Solo 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados a la estrategia Barrera de la GestiónBarrera de la Gestión 85% de los ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia 85% de los ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia Barrera de las RecursosBarrera de las Recursos 60% de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia 60% de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia 9 de cada 10 fallan al ejecutar La estrategia 9 de cada 10 fallan al ejecutar La estrategia
  • 220. Balanced Scorecard Robert Kaplan – David Norton Esta metodología surgen como respuesta a la necesidad de lograr que la implantación de la estrategia (táctica) esté alineada con la estrategia definida. Ayuda a Mejorar el proceso de planeamiento Ayuda a generar consensos entre los equipos Establecer sistema de medición para medir desvíos Comunicar a la organización cuáles son las cosas importantes a lograr Mejorar el control estratégico
  • 221. Balanced Scorecard Los indicadores financieros (margen sobre ventas, rotación activos, ROI, ROE) son de alcance limitado para medir el desempeño de la organización en forma integral. Estos no valoran los activos intangibles, los productos de calidad, los empleados motivados, los procesos internos predecibles y los clientes leales.
  • 222. Cuadro de Mando Integral Sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales (excelentes para medir el desempeño histórico). Se agregan indicadores para guiar la actuación futura. Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas.
  • 223. Pasado Y Futuro El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y estrategia de una organización en indicadores tangibles Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de resultados (reflejo de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura
  • 224. Los altos ejecutivos deben comprender los conductores del éxito financiero a largo plazo El personal deben comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones Los indicadores elegidos se derivan de un proceso vertical y descendente impulsado por el objetivo y estrategia de la organización Dirección Y Acciones
  • 225. Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera Creación de valor Creación de valor CrecimientoCrecimientoProductividadProductividad Perspectiva OperativaPerspectiva Operativa Gestión de operaciones Gestión de operaciones Gestión de clientes Gestión de clientes InnovaciónInnovación Seguridad Y Protección ambiental Seguridad Y Protección ambiental Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital humano Capital humano Capital de información Capital de información Capital organización Capital organización El mapa estratégico proporciona un modelo que permite describir las estrategias del negocio y su contribución a la creación de valor a través de cuatro perspectivas: Financiera Clientes Operativa Aprendizaje y Crecimiento El mapa estratégico permite comprender: Cómo balancear los objetivos financieros de corto y largo plazo Cuál es la Propuesta de Valor requerida para adquirir y retener a los clientes Cómo los procesos internos deben alinearse para soportar la Propuesta de Valor y la mejora de la productividad Cuáles son los activos intangibles claves y cómo contribuyen estos al logro de la estrategia Perspectiva de ClientesPerspectiva de Clientes Adquisición de clientes Adquisición de clientes Fidelización de clientes Fidelización de clientes PrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad ServicioServicio ImagenImagenPrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad ServicioServicio ImagenImagen
  • 226.
  • 227. INDICE DE CONTROL UNIDAD RESPONSABLE Costo Fijo Operacional (sin amortización) $/t Mastrobisi 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Met BMK
  • 228. Perspectiva Financiera Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de las acciones ya realizadas Proporcionan la máxima definición del éxito de una organización Ejemplos de indicadores: facturación, retorno sobre inversión (ROI), generación de caja (EBITDA) Perspectiva Financiera
  • 229. ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? El éxito con los clientes elegidos como blancos de mercado es la base para un mejor desempeño financiero También requiere elegir la propuesta de valor para el cliente como elemento central de la estrategia Una vez que la empresa comprende cuál es su blanco de mercado puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer La propuesta de valor debe comunicar lo que la empresa espera hacer mejor o diferente que la competencia Perspectiva De Clientes
  • 230. Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación Seguridad y Protección Ambiental Perspectiva Operativa
  • 231. ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión? Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable. Estos comprenden: Capital humano: habilidades, competencia y conocimientos Capital de información: bases de datos, sistemas de información, infraestructura tecnológica Capital organizacional: cultura, liderazgo, trabajo en equipo, gestión del conocimiento, alineación de los empleados La mejora en el aprendizaje y crecimiento indican la tendencia del desempeño relacionado con el proceso interno, los clientes y los resultados financieros. Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento
  • 232. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz claudia.valdes@bbsc.cl

Notas del editor

  1. Interactuar con definicion de PROCESOS… Conjunto de actividades organizadas lógicamente para lograr un resultado. CLIENTE, OBJETIVO, INPUT, OUTPUT, PTOS DE DECISION, ACCOUNTABILITY por RESULTADOS
  2. Interactuar con definicion de PROCESOS… Conjunto de actividades organizadas lógicamente para lograr un resultado. CLIENTE, OBJETIVO, INPUT, OUTPUT, PTOS DE DECISION, ACCOUNTABILITY por RESULTADOS
  3. Process excellence podría resumirse como poner foco en la innovación de procesos. La innovación en productos y en tecnología es más fácil de imitar que la innovación de procesos. Una buena forma de estimular el pensamiento “innovativo” es mirar otras industrias.
  4. La organización funcional viene de la idea de Adan Smith de romper el trabajo en tareas más simples, con especialistas ejecutándolas. Preguntar: Cuando conviene Org por Silos? (cuando necesito especializacion) Por ende, la organización funcional es mejor para profundizar skills de un grupo. Explicar cuadro de fábrica / silos con procesos
  5. La organización funcional viene de la idea de Adan Smith de romper el trabajo en tareas más simples, con especialistas ejecutándolas. Preguntar: Cuando conviene Org por Silos? (cuando necesito especializacion) Por ende, la organización funcional es mejor para profundizar skills de un grupo. Explicar cuadro de fábrica / silos con procesos
  6. Ejemplo de como simplificar en process oriented: equipos por productos (motos de ciudad, motos deportivas, etc)
  7. Ejemplo: MIEM
  8. Preguntar dif entre Strategic y Tactical (operativo?) Los strategic son para la cia cerca y relacionados con negocios core de la cia (cliente) Validar esto con BIM.
  9. Mensaje: no tener miedo en re-pensar los procesos. No obstante, ojo con la arrogancia: escuchar y tener tacto cuando se hace el relevamiento del modelo AS-IS . La documentación de los procesos es simplemente resultado de haber documentado una realidad existente.
  10. Siempre cuando uno va a realizar un relevamiento de procesos escucha este tipo de frases. Lo importante es la coherencia del proceso con respecto al objetivo perseguido (ejemplo de los almacenes en Techint)
  11. Es muy importante que no caigamos en el error de ignorar alguna de las 3 patas. Por lo general, los clientes nos quieren sesgar el alcance. Es muy importante hacerle entender la necesidad de tener una visión abarcativa de los 3 aspectos.
  12. La reingeniería es esto y sólo esto. Luego veremos que utilizamos conceptos de reingeniería en todos los proyectos, pero esto es reingeniería.
  13. La reingeniería es esto y sólo esto. Luego veremos que utilizamos conceptos de reingeniería en todos los proyectos, pero esto es reingeniería.
  14. Information technology first allowed companies to to automate basic processes with the benefit being reduced operations cost As technology evolved, companies were able to use technology to reengineer core processes, collaborating across departments, divisions, and in some cases between companies, further improving performance. Now, with the emergence of the Internet, a whole new technology is enabling both a universal standard for application distribution (the browser) and flexible, cross enterprise collaboration like never before possible.