Servicios de consultoría en: Estrategia, Gestión integral del negocio (BSC), Finanzas, Contabilidad y fiscalidad, Controlling industrial, Gestión de proyectos y Lean Manufacturing.

1. Servicios de consultoría en: Estrategia, Gestión integral
del negocio (Balanced Scorecard), Finanzas,
Contabilidad y fiscalidad, Controlling industrial, Gestión
de proyectos y Lean Manufacturing.
Oriol Bozzo - Economista
 Licenciado en ADE.
 Diplomado en Ciencias empresariales
 Técnico en Comercio Internacional por la UE
 Móvil: 650,766,834
 Email: obozzo@smb-finance.com
 0871 - Artés (Barcelona)
www.smb-finance.com

2. Basado en:
 El conocimiento académico y en su traducción práctica.
 La experiencia de nuestros empleados y socios en empresas
multinacionales de diversos sectores.
 En la parte superior "si no puedes medirlo, no puedes hacerlo".
La utilización del paquete office
con PowerPivot y su adaptación
como extensión ERP del cliente
a través de la importación de
datos con:
 Excel, txt.
Conexión a través de bases de
datos relacionales.
 Servidores SQL, Microsoft Acces,
Oracle, Teradata, Sybase, Informix,
IBM DB, OLEDB, ODBC,
 La utilización de herramientas de “Business Intellingence”:

3. Porqué es diferente SMB-FINANCE.?.
Nuestros servicios y las metodologías en que se basan tienen por objetivo:
 Dar suporte en el proceso de Dirección Estratégica.
 Visión global y gestión integral a través del Cuadro de Mando
Integral (BSC: Balanced Scorecard).
 Proporcionar herramientas de BI adaptadas a PYMES en cuanto a
complejidad y coste.
 Incrementar la eficiencia en el control financiero y de gestión:
Automatización del cálculo numérico. Menor tiempo de procesamiento y mas
tiempo para el análisis, aspecto esencial para la toma de decisiones tanto
estratégicas como funcionales
 Mejorar de la cantidad y calidad de la información: Mas áreas cubiertas.
Mayor output (informes, gráficos, ratios, indicadores de rendimiento, etc).
 Tener un “partner” en la construcción de ventajas competitivas.
 Reducir la estructura, incrementar la flexibilidad y la productividad.
 Disponer de mas tiempo para vuestro “Core-business”.
 Tranquilidad: Nosotros hacemos los cálculos y os ayudamos a
interpretarlos.
 Proximidad.
Que supone para vosotros:

4. y... porqué son importantes la estrategia, una visión global y una
gestión integral equilibrada?.
En la actualidad la antigua forma de dirección de empresas basada
únicamente en la medición financiera ya no es suficiente!. Algunos
motivos serian....
 La creciente competitividad en un mercado global ha aumentado la
dificultad de la gestión empresarial, gestión que requiere el análisis
sistemático de un nivel de información y datos muy superiores, que
requiere un enfoque diferente.
 Activos intangibles o capital intelectual se han convertido en un factor
clave para la generación de ventajas competitivas sostenidas y, por
tanto, para asegurar la supervivencia a corto plazo, el éxito en el mediano
plazo y la prosperidad a largo plazo.
Para gestionarlos se impone el uso de
nuevos modelos de gestión, todo ello
bajo la premisa "si no puedes medirlo,
no puedes manejarlo".
En SMB-FINANCE os
proponemos:

5.  Consultoría estratégica
 Planes estratégicos empresariales
 Planes de reestructuración y viabilidad
 Planes de empresa y planes de negocio
 Análisis DAFO
 Consultoría integral: Cuadro de Mando Integral (BSC)
 Proyecto de implementación de un Cuadro de Mando Integral
 QCI/BSC - Rendimiento empresarial global
 QCI/BSC - Perspectiva financiera
 QCI/BSC - Perspectiva de cliente
 QCI/BSC - Perspectiva interna
 QCI/BSC - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
 Consultoría Financiera. Dirección Financiera Externalitzada
 Contabilidad financiera: Estados Financieros Estatutarios (IFRS)
 Contabilidad de gestión: Estados Financieros Internos Corporativos
 Contabilidad financiera y de gestión: Gestión operacional del negocio
 Planificación financiera: presupuestos, proyecciones, análisis de sensibilidad y escenarios
 Valoración económica y financiera. Valoración de empresas
 Reporting financiero
 Consultoría empresarial para nuevas empresas (start-ups)
 Reporting financiero y presentaciones a grupos externos de interés
 Planificación y consolidación de Estados Financieros. (BPC) reporting
 Consultoría IT en finanzas y contabilidad. Consultoría fiscal
 Software en contabilidad y finanzas para PYMES. Extensiones a ERPs
 Consultoría fiscal y contable
 Consultoría en controlling industrial
 Consultoría en gestión de proyectos
 Consultoría operacional. “Lean manufacturing”

6. Que conllevan colaborar en:
 Diseñar, revisar y modificar les estrategias en cas que sea necesario.
 Fortalecimiento de los activos intangibles: cultura organizativa, capacidades técnicas y
organizacionales, implicación del personal, propiedad intelectual, el know-how, los
procesos de innovación y mejora.
 Mejorar las fortalezas y minimizar las debilidades a través del análisis DAFO.
 Proporcionar un sistema de gestión integral que usted puede controlar el desarrollo de
estrategias. (CMI/BSC).
 Optimizar el control financiero, control de gestión “controlling” industrial.
 Proporcionar una adecuada gestión de proyectos.
 Evitar derroches. Manufactura esbelta o “Lean Manufacturing”.
Con el objetivo de:
 Proporcionar dirección, unidad, propósito.
 Incrementar el valor de los activos intangibles.
 Mejorar la productividad de los procesos
internos (excelencia operacional).
 Crear ventajas competitivas sostenidas.
 Mejorar la competitividad local e internacional.
 Satisfacer y superar les expectativas de los
clientes.
 Mejorar el rendimiento financiero.
 Incrementar el valor de los accionistas.

7. A SMB-FINANCE os ayudamos a:
 Alinear la misión, la visión, los objetivos y los diferentes niveles de estrategia.
 Identificar todas las actividades críticas que han de contemplarse en la
estrategia.
 Proporcionar dirección, propósito y sentido de unidad, es a decir, dirección a ll/p.
 Ajustar la empresa a su entorno.
 Maximizar los recursos tangibles e intangibles.
Con el objetivo de:
 Crear nuevas oportunidades de negocio.
 Trabajar para la innovación, la mejora
continua i la excelencia operacional.
 Conseguir ventajas competitivas futuras.
 Satisfacer de manera continuada a los
clientes.
 Mejorar la rentabilidad financiera.
 Maximizar el valor de los accionistas.
Es a decir:
 Consolidar el éxito a m/p y poner los cimientos para la
prosperidad a ll/p.

8. 1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO: el análisis estratégico consiste en:
 Definición de la misión y objetivos estratégicos: Entrevistas con la Dirección y otros
miembros del personal de la empresa.
 Análisis interno: Recopilación, análisis o elaboración de información económico-
financiera de la empresa: Planes Estratégicos, Planes de Negocios, Estados
Financieros, Presupuestos, Planes operativos, Planes de Marketing…
 Análisis externo: Recopilación y análisis de las fuentes relativas a la industria, mercado
y entorno en general.
 Informe económico y financiero preliminar: Análisis dinámico comparativo, diagnóstico
y recomendaciones. Diagnóstico de la empresa basado en el DAFO (SWOT):
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
2- FORMULACIÓN O REVISIÓN DE ESTRATÉGIAS.
 Diseño de opciones estratégicas: incluye análisis financiero de escenarios (cada
opción) y una evaluación del potencial de negocio futuro de la empresa para cada uno
de estos escenarios.
 Selección de la estrategia: Selección y revisión de la estrategia corporativa o de
negocios.
 Implementación de la estrategia: Aplicación mediante el Cuadro de Mando Integral
(CMI/BSC). El mapa estratégico traslada la misión en temas estratégicos y objetivos
mensurables. Definición de métricas apropiadas para la empresa: los indicadores
financieros (KPI) y conductores operacionales (drivers).
 Control estratégico: Definición del plan de implementación de los
programas estratégicos y de los planes de acción y revisión.

9. I también:
 Definir los objetivos funcionales en consonancia con la estrategia corporativa o de
empresa y la estrategia de negocio,
 Seleccionando las métricas que mejor se adapten a vuestra empresa, controlando su
evolución individual i la contribución a los resultados de la compañía.

10. I
n
c
r
e
m
e
n
t
o
R
e
d
u
c
c
i
ó
n
OPORTUNIDADESFORTALEZAS:
AMENAZAS:
DEBILIDADES: Elementos negativos de
el entorno que reducen el
atractivo de mercado.
Elementos positivos de el
entorno que incrementan
el atractivo de mercado.
Las ventajas competitivas de la
empresa.
Factores fundamentales para el
desarrollo de la estrategia
Todo lo que falta a la
empresa o el que la
empresa podría hacer
mejor y que
representa una
desventaja
competitiva.

11. Si es el caso, os ayudamos a reorganizar una o mas estructuras de la
empresa con el objetivo principal de hacerla rentable o de debolverla a el
camíno.
Mediante técnicas de análisis y planificación os ayudamos a determinar que
está fallando y a diseñar el mejor camino posible para debolver la
empresa a la solvencia. Este proceso puede incluir algunas de las siguientes
acciones:
Etapa d’anàlisi:
 La revisión estratégica,
 El análisis financiero. El controlling
industrial.
 Un análisis DAFO.
Planes de acción:
 Plan Estratégico a largo plazo.
 Plan de Reestructuración a medio plazo.
 Plan de empresa anual,

12. A SMB-FINANCE os ayudamos a crear vuestro Plan de empresa.
Este documento es la hoja de
ruta para la Dirección Ejecutiva y
operacional de una organización
para el próximo año.
En grandes empresas, este
depende del Plan Estratégico.
 Su objetivo fundamental es
desarrollar las estrategias
corporativas a través de les
diferentes áreas funcionales,
estableciendo programas
operacionales y tácticos así
como planes de actuación.

13. Proyecto de implementación de un CMI. Rendimiento empresarial global.
Perspectivas Financiera, Clientes, Interna y de Aprendizaje y Crecimiento

14. “¿Para satisfacer a
nuestros clientes y
accionistas, en que
procesos internos
deberíamos
sobresalir?”
PORCESOS EMPRESARIALES
INTERNOS
“¿Para conseguir
nuestra visión,
como nos deberían
ver nuestros
clientes?"
CLIENTES
“¿Para tener éxito,
como nos deberían
ver nuestros
accionistas”?
FINANZAS
Para conseguir
nuestra visión,
como
mantendremos
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?”
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

15. El Cuadro de Mando Integral (BSC/QCI), una potente herramienta de
gestión y ejecución de la estrategia diseñada por Robert Kaplan i David
Norton y muy utilizada por las grandes empresas.
 El BSC/CMI traduce la misión y estrategia de la empresa
en objetivos e indicadores a través de un conjunto
equilibrado de perspectivas, el área financiera, el área
de clientes, el área interna y el área de innovación,
aprendizaje y crezimiento.
 KPIs financieros & Drivers operacionales: Incluye indicadores
que responden a la estrategia y a los resultados deseados (kpi-
outputs), así como indicadores sobre los procesos que
impulsarán dichos resultados a medio y largo plazo, también
conocidos como inductores de actuación (kpi-drivers).
 El CMI complementa los indicadores financieros de la
actuación pasada con medidas de los inductores de
actuación futura que, por su naturaleza, sirven de
información avanzada respecto del cumplimento de la
estrategia y de los resultados o objetivos claves.

16. Clarifica y transmite la visión,
objetivos y estrategia.
- BSC transmite la visión,
objetivos y estrategias.
-Proporciona unidad de
propósito
- Genera consenso.
-BSC es un proyecto de equipo
Planificación empresarial:
-Equilibra objetivos.
-Alinear los objetivos, las
iniciativas estratégicas de
estrategias && hitos. -Asignar
los recursos. -Supervisar el
progreso
Educación y feedback
estratégico:
-Articula una visión compartida y
proporciona la adecuada
formación.
-Subministra información
estratégica.
-Facilita la revisión estratégica y
el aprendizaje.
.
Establece un sistema eficaz
de comunicación:
-Comunica & educa.
-BSC como un sistema de
información comunicación
multinivel de doble vía.
-Liga recompensas con
medidas de desempeño.
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

17. Gestión del proyecto
Análisis
de datos
Definición
del equipo
Definición
de objetivos
estratégicos
Construcción
del mapa
estratégico
Definición de
programas
estratégicos
Control de
gestión
Definición de
objetivos, KPI’s i
inductores de
negocio
Plan de
implement
ación
a) Equipo pera el liderazgo
(alta dirección).
b) Equipo central (Comandos
intermedios)
c) Equipo de mediación
(Personal técnico quilificado)
a) Definición de objetivos.
b) Definición de KPI, propiedad, frecuencia de
revisión.
c) Definición de los tipos de cálculo y el informe
relacionado.
d) Asignación de recursos.
e) Síntesis de medidas: Síntesis de los atributos
asociados a cada medida.
f) Comprobación del equilibrio entre indicadores
de resultados (KPIs) y conductores operativos
de negocio (drivers).
a) Nombre del programa.
b) Responsabilidad del programa y
patrocinadores.
c) Recursos asignados al programa.
d) Beneficios del programa y
impacto esperado en los objetivos
estratégicos.
e) Definición del peso del programa,
el rango y la puntuación individual y
total.
f) Comprobación de la objetividad y
equidad con la alta dirección.
g) Comprobación de los programes
versus sus objetivos estratégicos:
“Ningún objetivo estratégico sin
programa.

18. P. FINANCIERA
P. CLIENTES
P. INTERNA
P. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

19. Estados Financieros Estatutarios y Corporativos. Gestión operacional
del negocio. Valoraciones económicas y financieras. Presupuestos,
análisis de sensibilidad y escenarios, etc.

20. En SMB-FINANCE proporcionamos servicios de emisión y análisis del conjunto completo de
Estados Financieros Estatutarios de conformidad con el Plan General Contable
Español y las IAS/IFRS.
 Balance de situación.
 Cuenta de Perdidas y Ganancias.
 Estado de origen y aplicación de fondos.
 Estado de flujos de efectivo.
 Estado de cambios en el patrimonio neto.
 Estado de cambios en la situación financiera.
Los Estados Financieros Estatutarios se centran
en el rendimiento pasado y son de interés para:
 El Director General (CEO),
 El Director Financiero (CFO),
 El comité ejecutivo de manera total o parcial.
 Los accionistas
 Grupos externos de interés
Proporcionan una perspectiva general de la salud financiera de la empresa. La información que
contienen debe proporcionar la base para la toma de decisiones actuales y futuras.
Son utilizados por la dirección para
conocer:
 La situación económica y
financiera.
 Los resultados y su evolución en
términos absolutos y relativos.
 La rentabilidad de la empresa en
les sus diferentes áreas durante el
ejercicio en curso.
 Etc.
Origen: La contabilidad financiera. El PGC. Las normes contables internacionales (IFRS)

21. En SMB-FINANCE proporcionamos servicios de emisión y análisis de E. F. Corporativos.
Los Estados Financieros Corporativos interesan a:
 La matriz del grupo.
 El Director General (CEO),
 El Director Financiero (CFO),
 El comité ejecutivo de manera total o parcial.
 Los accionistas (en ocasiones)
Son utilizados por la dirección para conocer:
 La rentabilidad de la empresa (PyG).
 La fortaleza y posición financiera (Balance:
Activos vs Patrimonio Neto + Pasivos); Capital
Utilizado vs Financiación
 Información de interés interno, como por ejemplo
líneas de producto, mercados o cualquier otra
desagregación basada en centros de coste o en
proyectos para poner algunos ejemplos.
Son específicos de cada empresa. Tienen una orientación hacia la proyección de datos para ayudar
a la toma interna de decisiones de dirección. Incluyen información relativa al rendimiento pasado
juntamente con datos previstos.
 Balance por períodos (Activo vs Patrimonio Neto +
Pasivos)
 Balance por períodos (Capital utilizado vs financiación
 Posición financiera neta.
 Cuenta de Perdidas y Ganancias Analítica: Comparativo,
por períodos, por líneas de producto, ….
 Informes y estadísticas de ventas.
 Presupuestos, proyecciones financieras, análisis
comparativos, análisis de sensibilidad y escenarios.
 Estudios de viabilidad. Valoración de proyectos.
 Informes de fusiones y consolidaciones,
 Etc...
Origen: Contabilidad financiera, controlling industrial, información ERP, datos estadísticos, etc.

22. Planificación financiera: presupuestos, proyecciones, análisis de sensibilidad y escenarios.
Valoración económica y financiera de empresas
La Planificación financiera consta de:
 Planificación financiera a largo plazo:
Inversiones en capital.
 Planificación financiera a corto Plazo:
Presupuestos anuales.
 Análisis de escenarios.
 Análisis de sensibilidad.
Valoración económica y financiera:
Principales metodologías:
 Cash Flow: Flujos de caja descontados.
 Balance de Situación: Métodos estáticos
basados en información contable (Valor
Patrimonial).
 Cuenta de Resultados: Valoración a
partir de información bursátil: Método de
los múltiplos.
 Métodos de valoración mixtos (fondo de
comercio).
 Creación de valor.
 Valoración de empresas mediante
opciones reales:
ESCENARIO PESIMISTA
ESCENARIO MODERADO
ESCENARIO OPTIMISTA

23. Descripción: Proceso interno clave a caballo de las áreas de finanzas, producción-ingeñieria.
Establece el coste estándar basado en enfoque de contabilidad de costes ABC (Coste Basado en la
Actividad)
 Controla los procesos internos y proporciona información clave sobre el producto/servicio respecto
de variables como capacidad, costes, productividad, desperdicios, etc.
Específico: Debe adaptarse a la singularidad de la empresa y su proceso productivo.
 Detecta variaciones entre costes reales vs estándares y ayuda a reducirlas.
En SMB-FINANCE os podemos ayudar a
establecer o revisar el vuestro sistema de
controlling industrial y a determinar vuestro
escandallo de costes basado en:
 Composición de materiales o “Bill of materials
(BOM)”: Descripción jerarquizada del
producto por componentes y materias primas.
 Ruta del proceso: Descripción de las fases y
operaciones por las cuales debe pasar el
producto. Estimación del coste hora/máquina.
 Asignación de costes fijos: Metodología para
asignar costes fijos a productos individuales.
 PyG por la línea de productos/negocios:
Utilidad:
 PyG por producto-cliente:
 Análisis de costes por ordenes de producción:
 Presupuesto industrial:

24. La gestión de proyectos es el proceso de planificación, organización y control de los
recursos bajo procedimientos internos de la compañía.
 La gestión de proyectos persigue la consecución de objetivos específicos, que por
su complejidad y naturaleza deben gestionarse de manera diferente a los procesos
habituales.
 La dirección del proyecto realiza una planificación de las principales iniciativas,
asigna recursos y coordina iniciativas interdependientes, todo para maximizar los
recursos y mejorar la eficiencia.
 La dirección del proyecto proporciona dirección y propósito. Se realiza para
resolver o minimizar restricciones financieras y/o temporales, planificando la
secuencia de todas las actividades y evaluando el uso de recursos con el fin de
obtener una primera imatgen de la cronología del proyecto global y su coste.
SMB-FINANCE ofrecemos servicios de
consultoría en gestión de proyectos y
externalización de la gestión de
proyectos a nuestros clientes actuales,
todos ellos relacionados con nuestras
áreas de especialización

25. JUST IN TIME
 Flujo continuo.
Cadencia de
fabricación "Takt time"
 Producción “Pull”.
 Producción en células
 Estandarización.
 Reducción de la
preparación.
 Control de inventarios.
 Trabajo
multidisciplinario.
JIDOKA
 Control visual.
 5 S.
 Respuesta a las no
conformidades.
 Sistemas a prueba de
errores (Poke-Yoke).
 Ergonomía.
 Automatización.
 TPM (Gestión de la
Producción Total)
PRODUCCIÓN ESTANDARIZADA Y EQUILIBRADA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
ÉXITO DEL NEGOCIO
Control realizado por
todos los trabajadores en
todas las fases de la
cadena de producción.
Sistema para producir y
suministrar el producto
adecuado, en el momento
adecuado, en las cantidades
adecuadas.
Respeto por los
trabajadores.
Trabajo en equipo
Delegación de
responsabilidades
Formación
multidisciplinaria
Cooperación a lo
largo de la cadena
de valor
Relaciones con los
proveedores

26. INVENTARIOS
I
DEFECTES
D
MOVIMIENTOS
M
SOBRE-
PRODUCCIÓN
/ BAJA-
PRODUCCIÓN
P
ESPERA
E
TRANSPORTE
T
SOBRE
PROCESAMENTIENTO
S P
Cualquier espera entre
etapas del proceso
productivo
Añadir más valor a un
producto o servicio por
el que los clientes no
están dispuestos a pagar
Hacer mas de lo demandado, o
hacerlo mas pronto de lo
requerido
Movimientos
innecesarios de
persones y materiales
Cualquier aspecto del
producto o servicio que
NO cumpla con las
especificaciones del
cliente
Malbaratamientos
relacionados con
el exceso de
inventarios o
inventarios
obsoletos:
Movimientos de
trabajo entre
áreas o oficinas
que no añaden
valor al producto
o servicio
LOS PRINCIPALES MALBARATAMIENTOS A ELIMINAR

27. PROCESOS
P
 Mejorar la
calidad y
eficiencia de los
procesos.
 Aumento de la
productividad
TIEMPO
T
 Reducción del tiempo
de maduración,
fabricación y entrega
RECURSOS
R
Racionalizar el uso de recursos
de la empresa.
 Reducción del espacio de
trabajo.
 Reducción de inventarios.
COSTES
C
 Reducción de
malbaratamient
os
 Reducción de
residuos.
 Mejora del
Coste Unitario
CALIDAD
C
 Aumentar la calidad
de los productos o
servicios
CLIENTES
C
 Productos más
ajustados a las
especificaciones
de los clientes.
 Incremento de
la satisfacción.
RENTABILIDAD
R
 Reducción del
Capital de Trabajo
 Incremento del
Cash Flow.
 Incremento de la
rentabilidad.
LOS PRINCIPALES BENEFICIOS

28. La información puede
presentarse de muchas
maneras pero debe ser
de calidad, relevante y
en un formato adaptado
a cada contexto.
En SMB-FINANCE os
ayudamos a preparar
presentaciones para
grupos externos de
interés en catalán,
español e inglés.

29. Pera mas información les invitamos a entrar en nuestra pagina web:
www.smb-finance.com
https://prezi.com/-wa3xhkdx4oq/smb-financecom-presentation/
Adicionalmente y sin compromiso, si se registren en nuestra web
tendrán acceso a conjunto de ejemplos del material expuesto en
esta presentación.
Per cualquier aclaración estamos a la su disposición
GRACIAS POR SU ATENCIÓN Y HASTA PRONTO.
Oriol Bozzo - Economista
 Licenciado en ADE.
 Diplomado en Ciencias empresariales
 Técnico en Comercio Internacional por la UE
 Móvil: 650,766,834
 Email: obozzo@smb-finance.com
 0871 - Artés (Barcelona)
 https://es.linkedin.com/in/oriolbozzo