1. 7 DE NOVIEMBRE DE 2012
Profesor Alfredo Enrione,
Universidad de los Andes
L
as fusiones y adquisiciones
son cambios disruptivos
destinados a generar valor
a través de la adquisición de ca-
pacidades, la reducción de cos-
tos, la expansión a nuevos mer-
cados o la consolidación de una
posición en un mercado, entre
otros. Típicamente una opera-
ción comprende un largo y deta-
llado proceso de planificación
estratégica, operacional y finan-
ciera. Sin embargo, estudios re-
cientes muestran que entre el
50% y 70% de este tipo de ope-
raciones finalmente no crean
ningún valor y sugie-
ren que las causas del
fracaso no están en la
calidad de los planes
sino en una pobre
ejecución.
Para las empresas
involucradas, estos
eventos representan
una discontinuidad
significativa. Se pro-
ducen simultáneamente cam-
bios (y por decreto) en estructu-
ras, sistemas y personal, gene-
rando enormes tensiones en las
personas de la organización.
Adicionalmente, no es poco co-
mún que en este tipo de opera-
ciones las sinergias y ahorros de
costos provengan
de la desvinculación
de importantes con-
tingentes.
¿CUÁL ES EL ROL DEL
LÍDER EN ESTE
ESCENARIO?
Aclarar el panora-
ma rápidamente.
Defender la
dignidad de las personas.
Reducir la distancia psicoló-
gica sin desconocer las dife-
rencias.
Ofrecer visión y valores
como un “pegamento institu-
cional”.
Para reducir el rumor políti-
co que surge de los vacíos, el
líder debe comunicar rápido y
con claridad el plan de acción
y sus consecuencias, así como
definir hitos y métricas para
controlar su avance.
No sólo por los que se irán,
sino también por los que se
quedarán. Los segundos ob-
servarán el trato dado a los
primeros y luego se les pedirá
además que cambien radical-
mente prácticas y tradiciones
de larga data.
Para las partes es fácil que
la operación se presente co-
mo una pugna de culturas. El
líder debe abrazar las diferen-
cias como oportunidad de
aprendizaje y mejora.
El líder debe reforzar los
valores de la organización
articulando y comunicando en
forma potente una clara y
atractiva visión de futuro.
Debe mostrar seguridad en
sí mismo y en la capacidad de
la organización de alcanzar la
visión.
Debe comunicar altas ex-
pectativas del equipo humano
y confianza en sus habilida-
des.
Proporcionar un role-model
con conductas coherentes con
los valores de la visión.
Empoderar al equipo para
alcanzar la visión.
FUSIONES Y
ADQUISICIONES:
CUATRO CLAVES PARA
EL LÍDER
1.- DISEÑO
Las organizaciones son dise-
ñadas racionalmente, pero el
tiempo y los sucesos generan
cambios en el entorno y las sen-
sibilidades, que hacen que, tar-
de o temprano, ese diseño pier-
da, en mayor o menor medida,
sus potencialidades. Por eso re-
sulta habitual encontrar muchas
irracionalidades y deficiencias
en las organizaciones existen-
tes. H ay personas que reaccio-
nan indignadas ante estas apa-
rentemente inexplicables falen-
cias:“¡Esto parece que lo pen-
saron con los pies!”, exclaman
exasperadas.
Lo cierto es que nadie ha pen-
sado con los pies, sino que el di-
seño ha dejado de ser adecua-
do. La conclusión es que, cada
cierto tiempo, es preciso revisar
las estructuras y normas para in-
troducir los cambios pertinen-
tes.
D iseñar estructuras requiere
cierta creatividad, pero no es
unatareadifícil.C ualquierapue-
de hacerlo bien si sigue una sen-
cilla regla:La estructura debe
coincidir con lo que se desea lo-
grar. La forma que se dará a la
estructura se debe desprender
de la estrategia. Si, por ejemplo,
la estrategia que se ha decidido
consiste en dar relevancia a las
personas, el encargado de Re-
cursos H umanos debe tener el
cargo de gerente y depender
directamente del gerente gene-
ral. Sólo de este modo se conse-
guirá que las decisiones que
afectan al personal sean adop-
tadas con la importancia y pron-
titud que la estrategia procla-
ma.
La misma regla estimula la
creatividad. Si la estructura de-
pende de lo que se intenta ha-
cer, no existe una forma única
de diseño. Es posible buscar
nuevas maneras de dividir el tra-
bajo, distribuir actividades o
asignar responsabilidades, te-
niendo siempre en vista la mi-
sión que, en su estrategia, la em-
presa ha definido para sí.
D e lo anterior, se deriva otra
regla:La estrategia debe ser cla-
ra y conocida por todos los que
deberán convertirla en decisio-
nes y acciones.
Aunque simple, esta regla no
es seguida por numerosas orga-
nizaciones, cuya plana mayor se
retira a algún lugar aislado para
realizar la planificación estraté-
gica y, al volver, la ocultan cuida-
dosamente como si fuera secre-
ta. Si no se conoce la estrategia,
mal puede servir de orientación
para diseñar estructuras acor-
des, actuar consistentemente o
cumplir sus requerimientos.
La estructura busca dividir el
trabajo y coordinar las activida-
des que se realizan en la organi-
zación. Por lo mismo, permite
canalizar las comunicaciones de
tal modo que la información sea
procesada en los puntos donde
es requerida.
Prácticamente todas las orga-
nizaciones desean satisfacer las
expectativas de sus clientes, pe-
ro tienen dificultades para cono-
cerlas oportunamente. Para ad-
quirir esta relevante informa-
ción se hacen estudios de mar-
k e t i n g o s e b u s c a h a c e r
comparaciones con otras orga-
nizaciones, ignorando que ésta
habitualmente está en poder de
la organización, aunque no de
su planta ejecutiva.
Las personas que tienen con-
tacto directo con los clientes
(vendedores, cajeras, instalado-
res, servicios de reparación y
post-venta, etc.) saben exacta-
mente lo que esperan, lo que les
molesta y lo que les agrada.
Sin embargo, estas personas
están habitualmente muy abajo
en la línea de mando y rara vez
son consultadas al momento de
tomar decisiones. Así, se des-
perdicia esta importante infor-
mación y se reacciona tarde y
mal a los requerimientos de los
clientes. El diseño de la estruc-
tura debe procurar poner capa-
cidad de decisión cercana a la lí-
nea de choque, de tal manera
de reaccionar rápidamente a las
exigencias del público.
2.- LAS ORGANIZACIONES
DEL SIGLO XXI
H emos visto que los cambios
que está experimentando la so-
ciedad mundial son múltiples y
veloces. Las organizaciones se
han debido adaptar a las nuevas
condiciones de su entorno. Sin
embargo, no todas lo han he-
cho. Ú nicamente las empresas
Sin embargo, es importante
tener la capacidad de dirigir es-
te proceso.
Para hacerlo, una buena for-
ma de comenzar consiste en
preguntarse por la misión orga-
nizacional, su utilidad actual, si
es preciso modificarla o mejorar
el modo en que se ha dado a co-
nocer.
Luego, se debe examinar si la
estructura actual sigue siendo
adecuada a la estrategia, al lo-
gro de la misión;si los productos
y servicios ofrecidos por la orga-
nización son consistentes con lo
postulado en la misión y se en-
cuentran posicionados en el
segmento de mercado desea-
do.
D e aquí se desprende el análi-
sis de las capacidades y recursos
de que dispone la organización
y la probabilidad de obtener
mayores recursos si estos faltan.
Además se debe estudiar el
entorno, la competencia directa
e indirecta, los stakeholders y
sus tendencias.
Evaluar las redes organizacio-
nales en las que se participa y en
las que sería interesante involu-
crarse.
A partir de estos análisis y
otros semejantes se debe deci-
dir lo que se desea cambiar;el
tiempo en que estos cambios
deberían ser implementados;a
quiénes se debería asignar res-
ponsabilidades, los recursos
económicos y humanos requeri-
dos, cómo apoyarse en la cultu-
ra organizacional para hacer el
cambio.
* Este curso cuenta con la co-
laboración de la socióloga Caro-
lina Busco.
más importantes y modernas
han incorporado modificacio-
nes sustantivas, pero todavía
son mayoría las organizaciones
que mantienen sus viejas estruc-
turas, aunque hayan perdido efi-
ciencia.
U na transformación estructu-
ral notable ha sido el aplana-
miento de las viejas pirámides
jerárquicas que tan importantes
fueron para asegurar la coordi-
nación y el control en las gran-
des burocracias del siglo pasa-
do.
Además de disminuir el nú-
mero de escalones a tres o cua-
tro, muchas organizaciones es-
tán estructurándose como re-
des.
En esas redes se inscriben,
además, otras organizaciones
que prestan servicios tales co-
mo aseo, vigilancia o alimenta-
ción. D esaparecieron, práctica-
mente del todo, las organizacio-
nes autosuficientes que en su
personal incluían carpinteros,
electricistas, jardineros, vigilan-
tes, personal de casino y hasta
peluqueros.
Al disminuir los escalones de
la vieja pirámide, se han reduci-
do las oportunidades de ascen-
so y carrera funcionaria que tan
importantes fueran durante el
siglo XX.
Esto tiene como consecuen-
cia que también se hace menor
el tiempo de permanencia de
una persona en la misma organi-
zación. Las organizaciones deja-
ron de ofrecer estabilidad en el
empleo y los profesionales pre-
fieren cambiar de empresa en
lugar de seguir en la misma.
El mismo individualismo y dis-
posición a cambiar de trabajo
propios de los seres humanos
del siglo XXIhacen que los esti-
los de conducción autoritarios,
característicos de la mayoría de
los jefes del pasado, tengan cre-
cientemente problemas y por
eso en los cursos de liderazgo
ejecutivo se enfatiza la impor-
tancia de la inteligencia emocio-
nal y la capacidad de persua-
sión.
3.- HACIÉNDOSE CARGO DEL
CAMBIO
La presión que está siendo
ejercida por el entorno sobre to-
das las organizaciones, las hace
cambiar.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
ESTRATEGIA CLARA Y
CONSISTENTE CON LAS METAS
AD AP TARSE A LAS COND ICIONES D EL ENTORNO Y D AR LAS SEÑ ALES CORRECTAS AL INTERIOR D E LA ORGANIZACIÓ N P ROM UEV E LA EF ICIENCIA.
H AY QUE B USCAR LA
CONSISTENCIA
LA ESTRUCTURA DEPENDE DE
LA ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA D EB E SER CLARA Y CONOCID A P OR TOD OS LOS Q U E D EB ERÁ N
CONV ERTIRLA EN D ECISIONES Y ACCIONES.
El diseño de la estructura debe procurar poner capacidad de decisión cercana a la línea de choque.
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