PODER, AUTORIDAD, CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN.

1. Factores que Influyen en la Dinámica de
la Organización
Participante: Temis Porras D
C.I: 13.766.622

2. PODER Y AUTORIDAD
 El poder y la autoridad son dos conceptos que
deben ir de la mano, debido a que un líder
debe siempre tener el poder de la situación y
aparte influir en las personas con una buena
autoridad.
 El poder es la fuerza, la capacidad de influir en
otras personas, se puede conseguirse de dos
maneras, ya sea por estatus, posición, jerarquía
la cual se puede alcanzar por un buen
contacto, o por familiaridad, entre otros; y de
la otra forma es porque se tenga ese poder, ese
carácter innato sobre las personas. Por ello, en
toda organización existe una unidad de
mando, unidad de dirección y jerarquía, ese
poder dentro de las organizaciones; pero el
poder es algo pasajero, puede perderse con el
transcurso de los años o simplemente llegar
otro a sustituir con más poder.

3. Las fuentes de poder de alto nivel de una organización son:
 Poder de Experto: Es aquella influencia que se obtiene como
resultado de la experiencia, habilidad especial o conocimiento.
Un ejemplo puede ser, cuando un economista dicta las
estrategias que debe seguir una empresa y los socios la acatan,
reconociendo el poder de un experto.
 Poder Referente o de Referencia: Se basa en la identificación
con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son
deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como
esa persona. En las organizaciones el individuo carismático sea
gerente o no, puede influir en superiores o subordinados, porque
solo se basa en identificarse con esa persona.
 Poder de Recompensa: El poder también puede ser producto de
la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Una
persona es el influyente y la otra el influido, y se fundamenta en
la capacidad que tiene el influyente en recompensar al influido
por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta.

4.  Poder Coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su
subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
 Poder Legítimo o del puesto: representa el poder que uno
recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si
bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente
se deriva del poder del puesto, o poder legítimo, también implica
que el influido tiene la obligación de aceptar este poder.

5.  Por otra parte la autoridad, es el prestigio ganado por una persona, es la
dominación que puede lograr que otra persona realice de forma
voluntaria acciones. Condiciona el comportamiento de todos los
miembros de una empresa y es la cuerda común que mantiene unidas a
las diversas unidades de organizacionales, haciendo posible así el
trabajo efectivo conjunto de toda la organización.

6. Los tipos de autoridad son los
siguientes:
 Autoridad de Línea: Es la que tiene un administrador para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior –
subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón
mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. En este contexto, línea
pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional
contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.
 Autoridad de Personal: Conforme las organizaciones se hacen más
grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no
tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su
trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar,
aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que
tienen.
 Autoridad Funcional: Esta autoridad completa la de la línea y de la
personal, es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso
rompe la cadena de mando; por tanto se basa en el poder legítimo y el
experto.


7.  Por consiguiente, la unión de estos poderes y estos tipos de autoridades
logran una buena penetración para la organización y juntos pueden
llegar a la posición ideal de un buen líder para que pueda lograr lidiar
con un buen equipo y pueda satisfacer las necesidades de los mismos.
Toda organización debe mantener un sistema de control y orden. Sin
estos poderes la organización no podría llevar a cabo sus metas y tareas.
El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor
importancia por ser un mecanismo de control y de coordinación
necesario para la consecución de los fines y objetos de la organización.
En conclusión se puede decir que las organizaciones siempre formaran
parte de nuestras vidas y en cada una de ella siempre habrá una persona
que tenga el control, poder u autoridad.

8. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINAMICA DE
ORGANIZACION
 Según la teoría de la contingencia una organización será eficaz y eficiente si existe una adecuada
combinación entre los parámetros de diseño utilizados para realizar la estructura organizativa de la
empresa, y un adecuado ajuste de estos parámetros de diseño con los factores de contingencia.
 Edad de la empresa.
 A medida que envejecen las organizaciones intentan que permanezcan los frutos de su aprendizaje
formalizándolos, estableciendo procedimientos normativos de funcionamiento y utilizando los
parámetros de diseño correspondientes a las formas de normalización, es decir, los parámetros de
diseño que utilizarán serán:
 La formalización del comportamiento.
 Sistemas de planificación-control (sobre todo control de rendimiento).
 La preparación y el adoctrinamiento.

 En definitiva se puede decir que cuanto más antigua es una organización más formalizada estará su
comportamiento.
 Época en que se fundó el sector.
 La época en que se fundó el sector también tiene influencia sobre la estructura organizativa de la
empresa. Las empresas preindustriales como pueden ser las exportaciones agrícolas o el comercio al
por menor siguen teniendo aún hoy en día alguna de las características de las empresas artesanales.
Siguen perteneciendo a sus propietarios que son autónomos, no tiene personal administrativo y
además están muy centralizadas en el ápice estratégico que solamente incluye al dueño.
 Los sectores fundados a principio del siglo XX (textil). Este tipo de empresas siguen estando muy
centralizadas porque siguen estando dirigidas por sus propietarios, pero debido a que empieza una
relativa especialización aumenta el número de trabajadores administrativos. Será una agrupación
funcional.
 Los sectores de la época del ferrocarril (ferrocarril y carbón) conservan también características
iniciales. Comienza en esta etapa la descentralización, sobre todo hacia la tecnoestructura. Se
sustituye en la dirección de la empresa al propietario por un directivo profesional.

9.  El tamaño.
 A medida que la empresa aumenta de tamaño se hace necesaria una mayor
división de trabajo, en primer lugar porque una sola persona no podrá realizar
todas las tareas, y también porque será difícil que toda la información llegue al
centro donde se tienen que tomar las decisiones.
 La división del trabajo tiene varias repercusiones sobre los parámetros de
diseño y sobre la estructura organizativa de la empresa:
 Al aumentar la división del trabajo aumenta la especialización.
 Necesita utilizar mecanismos de coordinación entra las unidades
especializadas es la adaptación mutua. à utilización de dispositivos de enlace.
 En cada unidad funcional el trabajo es más homogéneo lo que permite que la
coordinación sea más fácil permitiendo de esta manera unidades de mayor
tamaño.
 En definitiva el incremento del tamaño de la empresa tiene 4 consecuencias
fundamentales sobre la estructura de la organización:
 Aumento de la especialización.
 Aumento del tamaño de la unidad.
 Aumento de la formalización del comportamiento.
 Aumento de la complejidad de la estructura, por el desarrollo tanto de la línea
media como de la tecnoestructura.
 El sistema técnico.

10.  Antes de ver como afecta el sistema técnico en la estructura de la empresa,
vamos a clasificar en 3 tipos el sistema técnico:
 Producción por unidades o lotes pequeños que se caracteriza por su flexibilidad,
ya que se adapta el producto a las características que demanda cada cliente.
 La producción de grandes lotes o en serie. Este tipo de producción se caracteriza
por ser rígido ya que se produce sin tener en cuenta las características que
demanda cada cliente. Se fabrica para almacén sin tener el pedido firme. Como
en este tipo no se tiene ninguna restricción de mercado lo que se intenta es
racionalizar el sistema productivo intentando minimizar los costes medios y
costes unitarios (son los mismos).
 La producción continua es también una producción rígida y por lo tanto que
no tiene una restricción de mercado, pero se produce una automatización del
proceso productivo haciendo que sean sobre las máquinas sobre las que recae la
formalización o normalización, y teniendo por tanto consecuencias diferentes
sobre la estructura organizativa de la empresa.
 El carácter poco regulador de la tecnología en la producción por unidades o
pequeños lotes hace necesaria la utilización personal cualificado, utilizando
principalmente como sistema de coordinación la adaptación mutua y
resultando de esta manera estructuras organizativas orgánicas.

11.  El factor humano: conocimiento, capacidades y valores.
 Los clásicos consideraban que la única forma de motivar al trabajador era mediante
incentivos económicos, sin embargo, la teoría de las expectativas es una teoría
contingente de la motivación en el sentido que hay distintos factores que puedan motivar
al trabajador. La ejecución de un trabajo puede proporcionar dos tipos de recompensas:
 Las intrínsecas. Son aquellas que se concede el propio trabajador cuando realiza una
acción o un trabajo por la satisfacción que le proporciona la realización de ese trabajo o de
esa acción en sí misma.

 Las extrínsecas. Son las que da la organización como contraprestación por el trabajo
efectuado. (Ej.: sueldo, primas, etc.)
 Hay individuos que otorgan mayor importancia a las recompensas extrínsecas, a estos
trabajadores se dice que tienen necesidades de crecimiento bajas.
 Por el contrario existen otros individuos que prefieren las recompensas intrínsecas, las
que les proporciona el propio trabajo. Son individuos con altas necesidades de
crecimiento.
 Los individuos con bajas necesidades de crecimiento prefieren trabajar en empresas
donde exista una fuerte especialización y una fuerte normalización del comportamiento,
es decir, en empresas burocráticas.
 Por el contrario las personas con altas necesidades de crecimiento prefieren trabajar en
empresas donde no exista la especialización vertical y que no estén normalizadas ya que
preferirán planificar y controlar su propio trabajo porque esta es la única forma en que
puede obtener la recompensa intrínseca, es por eso por lo que preferirán de trabajar en
organizaciones orgánicas donde el trabajo no está especializado verticalmente, y donde el
sistema de coordinación que se utiliza es la adaptación mutua.

12. CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACION
 Hablando estrictamente, crecimiento es el
aumento en el tamaño o en el número de la
cosa. El crecimiento nos habla siempre
de cantidad.
 En una empresa, el crecimiento será el aumento
en la participación en el mercado, o en el
número de empleados, o en el tamaño de las
instalaciones. Generalmente se supone que el
crecimiento de las variables mencionadas,
está causalmente conectado con el desarrollo
corporativo. Es decir: suponemos que como
consecuencia del crecimiento de nuestra
organización, se espera una consecuente
expansión de la tarea general, que provocará
más crecimiento, el que a su vez se traducirá en
una mayor expansión de nuestro personal y
alumnos, para dar lugar a otro nuevo
crecimiento, y así sucesivamente. Y solemos
pensar que esto es el proceso de “desarrollo” de
nuestra organización.

13.  El desarrollo es un crecimiento en capacidad y potencia, no en logros.
El desarrollo está menos relacionado con lo que tiene una empresa u organización, y se
vincula más con “lo que puede hacer con lo que posee”. Encontramos pues, que el
crecimiento solo, sin desarrollo, es, no solo un peligro, sino una seria amenaza para la
supervivencia de una empresa u organización.
 Y si bien el crecimiento tiene límites, el desarrollo es ilimitado.
 El desarrollo implica de por sí “un aumento en la capacidad para alcanzar los propios
objetivos más eficaz y eficientemente”.
 El desarrollo está más estrechamente relacionado con la calidad que puede generar una
empresa u organización, que con su tamaño o logros de cantidad.
 Si se proporciona dinero a una empresa subdesarrollada, nada cambia. Si se le
proporcionan conocimientos, motivación y estrategias de liderazgo, puede desarrollarse e
incluso crecer con sus propios medios.
 Debido a que el desarrollo consiste en motivación y capacidades, no puede ser dado ni
impuesto sobre una persona o una empresa.
 Lo mejor que se puede hacer es alentar y facilitar el desarrollo. Motivar; valorar los
esfuerzos y los conocimientos puestos en práctica por el equipo de trabajo; incentivar
fuertemente las ideas creativas, la comunicación activa, la crítica constructiva.

14. Centralización
 Centralización
 Es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de
decisiones en un grupo reducido de personas; no hay delegación.
O Sea Toda actividad es realizada por los administradores, que
tiene reservados para sí la iniciativa y el poder decisión, la
potestad de ejercer las funciones respectivas, existiendo una
obvia subordinación de los órganos locales a aquel. La
acción depende del Jefe del Órgano directamente, pues su
posición implica una gran responsabilidad. Estas tendencias o
ideas son basadas en el Centralismo, es decir que al ser más que
todo una idea basada en el centralismo y no un sistema político
como tal puede subsistir dentro de otros sistemas políticos como
la democracia, monarquías, Y Otros.

15. DESCENTRALIZACION
 Consiste en el traspaso del poder y toma de decisión
hacia núcleos periféricos de una organización.
Supone transferir el poder de un gobierno central hacia
autoridades que no le están jerárquicamente
subordinadas. Un Estado centralizado es aquel en el cual
el poder es atribuido a un gobierno central, de manera
que los gobiernos locales actúan como sus agentes. En el
paso de un Estado centralizado a uno descentralizado se
otorga mayor poder a los gobiernos locales, con el que
pueden tomar decisiones propias sobre su esfera de
competencias. La descentralización de un Estado puede
ser política o administrativa y social.

16. Características de la descentralización

 Hay un traslado de competencias desde la administración central del estado a
nuevas personas morales o jurídicas
 El estado dota de personalidad jurídica al órgano descentralizado.
 Se le asigna un patrimonio propio y una gestión independiente de la
administración central.
 El estado solo ejerce tutela sobre estos.
 Se basa en un principio de autarquía (organización política y económica de un
Estado fundada en el autoabastecimiento).La descentralización refuerza el
carácter democrático de un Estado y el principio de participación, consagrado
en numerosas constituciones de la tradición jurídica hispanoamericana.

17. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
PROCESO DE ORGANIZACION
 La estructura organizacional es
importante porque una buena
estructura permite una comunicación
eficiente, alienta a los departamentos y
grupos dentro de una compañía a
trabajar juntos, establece una jerarquía
de responsabilidad y le permite a una
empresa crecer de forma controlada.
Hay varios factores que influyen en la
estructura organizacional. Con el fin de
crear y mantener una estructura
organizacional eficiente, primero debes
comprender los factores que intervienen
en ella.

18.  Capacitación
 La capacitación adecuada
contribuye a fomentar una
estructura organizacional
saludable. Cuando se le educa
a los empleados cómo
funciona la empresa, cuáles
son los canales de
comunicación adecuados y
cómo trabajar en conjunto,
estas tareas y la estructura
organizacional se mantienen
intactas. Refuerza la
integridad estructural de la
empresa asegurándote de que
cada empleado participe en
capacitaciones empresariales
regulares para introducir
nuevos conceptos en el marco
de la estructura
organizacional.

19.  Declaración de misión
 Una organización debe estar diseñada
para unirse en torno a la declaración de
la misión corporativa. Una declaración
de misión es algo más que
un dispositivo de mercadeo en los
folletos corporativos; ésta debe resumir
las creencias de la empresa y el cómo
quiere ésta que sus clientes y
proveedores la perciban. Crea una
declaración de misión que pueda
entender toda la empresa y luego alienta
a los gerentes y ejecutivos a que la
refuercen cada día. Una empresa que
está unificada bajo una única visión se
coordina mejor para mantener una
fuerte estructura organizacional.

20.  Cambio
 Puede ser difícil de implementar una estructura organizacional
eficaz cuando hay un significativo cambio de empleados o
cuando se les mueve constantemente de un departamento a otro.
La estabilidad puede ser una de las mejores maneras de fomentar
el crecimiento de una fuerte estructura organizacional. Mejora la
retención de empleados, ofreciéndoles un salario competitivo y
la oportunidad de avanzar, y contrata empleados que sean
específicos para cada departamento en lugar de empleados para
todo uso que serán movidos por todo el lugar.
 Prioridades
 Las prioridades corporativas pueden a veces dictar la estructura
organizacional. Por ejemplo, si la empresa dedica más recursos a
ingeniería que a ventas, entonces con el tiempo el departamento
de ingeniería tendrá más influyente en la estructura de la
empresa. El reto con algo así es que la ingeniería tiende a no estar
orientadas a impulsar las ventas y una empresa necesita impulsar
las ventas para sobrevivir. Cuando diseñes proyectos y estés
determinando a dónde van los recursos de la empresa, utiliza la
prioridad correcta para tu organización, para asegurar que tu
empresa esté estructurada de manera eficiente.