El documento describe las Cinco Fuerzas de Porter, una herramienta para analizar la competencia dentro de un sector industrial. Las cinco fuerzas son: la amenaza de nuevos competidores, la intensidad de la rivalidad entre competidores existentes, la presión de productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores, y el poder de negociación de los proveedores. El análisis de estas cinco fuerzas permite a una empresa identificar las causas externas que afectan la competencia en su sector para desarrollar una estrategia competitiva efectiva

1. 5 Fuerzas de Porter
Por David Benalcázar
La finalidad del presente documento es realizar un análisis bibliográfico de las cinco fuerzas de
Porter. La metodología que se va a utilizar en el presente trabajo es de carácter cualitativo con
análisis bibliográfico. Para establecer una estrategia competitiva exitosa, la empresa debe
necesariamente conocer su entorno, así podrá enfrentarse a las fuerzas externas que pueden
afectarla. El grado de competencia dentro del sector industrial, depende de cinco fuerzas básicas
(proveedores, sustitutos, competidores potenciales, competidores en el sector industrial y
compradores) que la empresa debe balancearlas a su favor para potenciar sus utilidades a largo
plazo. Según Porter (2009) el propósito de una estrategia competitiva es “lograr que la empresa
encuentre una posición adecuada para controlar y hacer frente a una condición adversa”. La
identificación de las fortalezas y debilidades constituye para la empresa, un elemento estratégico
que le permite utilizar su estrategia competitiva para crear dos escenarios: uno ofensivo y uno
defensivo ante las fuerzas externas básicas. La delimitación del sector industrial que rodea a la
empresa comprende un aspecto crítico para construir la estrategia que se usará, dado que un plan
correctamente pronosticado puede contribuir a identificar los elementos cruciales de incidencia,
para evitar descuidos de competencias potenciales y confusiones en la definición del sector
industrial que se halla la empresa. Estas herramientas, colaboran en gran medida para agilizar los
factores que caracterizan a la competencia en un determinado sector.
Palabras clave: Administración Estratégica, diagnóstico, cinco fuerzas de Porter.
¿Por qué resulta tan importante el diagnóstico de las fuerzas y causas externas que tienen
incidencia en la competencia de una empresa en el sector industrial?
Para contestar esta interrogante se enfatizará en las cinco fuerzas planteadas por Porter.
La amenaza de ingreso: la mera existencia de nuevas empresas dentro del sector de acción de la
empresa, generan actividades adicionales que afectan su desempeño como la reducción o alza de
precios, para controlar esto la empresa depende de barreras para el ingreso, mientras mayores sean
menores serán las amenazas.

2. Existen seis factores que actúan como barreras; las economías de escala, la diferenciación
del producto, los requisitos de capital, los costos cambiantes, el acceso a los canales de
distribución y las desventajas en costo independientes de las economías de escala. (Porter,
2009, pág. 47)
La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes: la rivalidad originada entre
competidores en gran parte de los sectores industriales, se debe al uso de estrategias aplicadas a
“publicidad, competencia de precios y un mejor servicio a los clientes” (Porter, 2009, pág. 58) que
suelen influir en otras empresas, provocando resarcimientos o acciones para neutralizarlas. En el
mercado las empresas se vuelven dependientes y paradójicamente esas acciones de causa y efecto
contribuyen a mejorar o empeorar la situación de las empresas que actúan primeras.
La rivalidad del sector industrial es producto de algunos factores que se enlistan a continuación:
los competidores numerosos o de igual fuerza, el lento crecimiento de la industria, los altos costes
fijos o de almacenamiento, la ausencia de diferenciación o costes cambiantes, el aumento de la
capacidad en grandes incrementos, los competidores diversos, importantes intereses estratégicos y
las barreras sólidas de salida, éstas últimas son componentes económicos, estratégicos y
emocionales que ayudan a las empresas a continuar compitiendo, aun cuando tengan ingresos
bajos o negativos sobre su inversión, se dividen a su vez en: activos especializados, costes fijos de
salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones gubernamentales y
sociales.
La presión proveniente de productos sustitutos: existe un grado de competencia perenne entre las
empresas y las industrias que producen bienes sustitutos. Estos productos “limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial” (Porter, 2009, pág. 64) colocando un límite a los
precios que las empresas industriales pueden cargar. Para identificar un producto sustituto se
necesita buscar de otro que pueda desempeñar la misma función, dentro de estos requieren de
mayor atención: aquellos que mejoran su nivel de precio-desempeño en base a tendencias y los
que forman industrias con altas utilidades.
El poder de negociación de los compradores: los compradores generan competencia a la industria a
través de la reducción de los precios; mediante la demanda de mas servicios y calidad superior y,

3. cuando logran que los competidores se enfrenten entre sí. Cada grupo de compradores, depende de
varios factores de mercado y de un importante nivel de compras en relación industrial mundial.
Su poder se refleja si estos cumplen los siguientes escenarios: esta concentrado o compra
grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor, el cliente tiene total
información, devenga bajas utilidades, se enfrenta con costos bajos por cambiar de
proveedor. (Porter, 2009, pág. 66)
El poder de negociación de los proveedores: su poder de negociación sobre los elemetos partícipes
de la industria cuando provocan precios mas altoso reducen la calidad y sericios que ofrecen. De
esta manera, las empresas mas grandes disminuyen significativamente y de manera casi imposible
de recuperarse, la ganancia de una industria.
Los proveedores son poderosos si: El grupo esta dominado por pocas empresas y muestra
mayor concentracion que laindustria a la que le vende, el grupode proveedores no está
obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria, la industria
no es un grupo importante, el producto de los proveedores es un recursos productivo
importante para el negocio del cliente, los productos del grupo de proveedores están
diferenciados o han acumulado costes cambiantes. (Porter, 2009, pág. 68)
Bibliografía
Porter, M. (2009). Estrategia competitiva. Madrid: Ediciones Pirámide.