1. DESARROLLO GERENCIAL 1

2. DESARROLLO GERENCIAL 2

3. DESARROLLO GERENCIAL 3

4.  Programas que tienen como finalidad obtener el mejor
esfuerzo de los trabajadores, al cederles
responsabilidad y dar la oportunidad de utilizar sus
aptitudes para solucionar problemas en el trabajo.
DESARROLLO GERENCIAL 4

5. CONVENIOS ALTERNATIVOS
DE TRABAJO
DESARROLLO GERENCIAL 5

6.  Consisten en permitir a los empleados diseñar sus días
o semanas laborales en forma flexible que se adapte a
las necesidades y preferencias personales de los
trabajadores
DESARROLLO GERENCIAL
6

7. HORARIO FLEXIBLE
Los empleados
forman su día
laboral,
determinan su
horario de inicio
y de suspensión
de labores
Ventajas y
desventajas
Condiciones para
el éxito
DESARROLLO GERENCIAL 7

8. Ventajas y desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Se pierde menos tiempo  Es complicado de aplicar y
por retardos y aumenta el podría ser imposible en
índice de horas trabajadas por donde grandes grupos de
horas pagadas. trabajadores deben trabajar
 Reduce el ausentismo por en forma interdependiente.
“enfermedad”, tiempo
utilizado para asuntos
personales.
DESARROLLO GERENCIAL 8

9. Condiciones para el éxito
 Programa de enseñanza de inspección;
particularmente al nivel de supervisión.
 Suele funcionar mejor en puestos de oficina,
profesionales y gerenciales, y menos aplicable
en puestos de manufactura.
 La experiencia señala que en cuanto mayor
flexibilidad mayor beneficio reportará.
 Se debe nombrar un director del proyecto de
horario flexible.
 Se deben realizar reuniones entre supervisores
y empleados.
 Es aconsejable un estudio piloto.
 El horario flexible podría ser especialmente
valioso cuando el grupo debe compartir
recursos limitados.
DESARROLLO GERENCIAL 9

10. Semanas laborales de tres semanas y cuatro días
a) VENTAJAS
 La productividad b) DESVENTAJAS:
aumenta ya que existen  Ausencia de
menos arranques y supervisión en horas de
suspensiones. trabajo
 Mayor disposición a  En ciertos
trabajar por las tardes o momentos ausencia de
los sábados. personal
 Disminuye retardos  Incapacidad para
 Mejora la actitud y la programar reuniones
moral en horarios conniventes
 Puede evitar calles y  Es difícil planear
avenidas los programas de
congestionadas trabajo La fatiga
DESARROLLO GERENCIAL 10

11. Otros convenios flexibles de
trabajo
Puesto compartido
Año
Trabajo flexible
dos o más personas compartan un
compartido
solo puesto de tiempo completo
Reducción
temporal en las Los empleados
horas de trabajo pueden elegir
por parte de un el número de
grupo de horas que
empleados, quieren
durante las trabajar cada
dificultades mes durante el
económicas, Lugar flexible año.
para evitar
permite o estimula a sus
despidos
empleados a trabajar en oficinas
satélite más cercanas a su
domicilio
DESARROLLO GERENCIAL 11

12. PROGRAMAS DE
CÍRCULOS DE CALIDAD
DESARROLLO GERENCIAL 12

13. Los cuatro pasos para
 Grupo de 5 a 10 establecer y dirigir un
empleados círculo de calidad son:
específicamente
capacitados que se 1. Planeación
reúnen 2. Capacitación
regularmente para
3. Iniciación
identificar y
solucionar 4. Funcionamiento
problemas en su
área de trabajo
DESARROLLO GERENCIAL 13

14. Planificación del Capacitación inicial
círculo (1 mes): (4 días):
 Seleccionar un Se capacitan el moderador del
consultor círculo y los líderes en
 Seleccionar un filosofía de los círculos de
comité directivo calidad, su aplicación y
 Seleccionar un funcionamiento.
moderador del círculo
Iniciación del círculo Círculo en
funcionamiento:
Finalmente, el cada círculo analiza y
Reuniones de soluciona problemas bajo una técnica
familiarización del de 5 pasos: identificar el problema,
círculo de calidad con seleccionar del problema, análisis del
los empleados. problema, recomendaciones de
solución y, revisión de la solución y
decisión de la gerencia.
DESARROLLO GERENCIAL 14

15. CÓMO HACER MÁS EFICIENTES
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
 Algunas medidas que han tomado las organizaciones
para mejorar los círculos de calidad, se ha dado al
establecer un programa de mejoramiento de la calidad,
en donde para distinguir a los nuevos círculos se les
denomina equipos de participación de empleados
“segunda generación”. Aquí los equipos ya no son
voluntarios, los grupos establecen sus objetivos de
mejoramiento y se lleva un registro de los progresos
compitiendo con otros grupos en el logro de los
objetivos.
DESARROLLO GERENCIAL 15

16. PROGRAMAS PARA EL LOGRO DE
LA CALIDAD TOTAL
DESARROLLO GERENCIAL 16

17.  Estos programas se conocen como administración de la
calidad total (ACT), proceso de mejoramiento de la
calidad (PMC) y control de calidad total (CCT).
 Sin importar el nombre lo que se busca es un enfoque
corporativo total para satisfacer y exceder las
expectativas del cliente y para reducir drásticamente
los costos resultantes de una mala calidad, mediante la
formación de un nuevos sistema gerencial y cultura
corporativa.
DESARROLLO GERENCIAL 17

18. La administración de la calidad total (ACT) exige seguir
las siguientes normas características:
Considere la necesidad de mejoramiento y busque una razón que lo
obligue a adoptar un proceso de ACT
Diseñe una estructura organizacional para manejar la "jornada" de
calidad.
Establezca claramente la política de calidad de su empresa y muestre a
todos en la empresa que la gerencia está comprometida con ella.
Invente formas para buscar la retroalimentación del cliente en forma
continua..
DESARROLLO GERENCIAL 18

19. Mida las actitudes de los empleados,
particularmente con respecto a la ACT.-
identifique las "brechas" de calidad e idee los
medios para cerrarlas.
Utilice los grupos de mejoramiento de calidad
para identificar y solucionar los problemas de
calidad..
Considere el mejoramiento de la calidad como
parte de su proceso de planeación total
aclare que cada gerente se encuentra en ese puesto
para ofrecer el apoyo y la asistencia que sus
subordinados necesitan para mejorar la calidad y
dar un mejor servicio a los clientes.
DESARROLLO GERENCIAL 19

20. Características fundamentales del programa de
mejoramiento de la calidad
a) El despliegue de la b) Los grupos de
política mejoramiento de la calidad.
 Es el proceso por medio del  Aglutinan a los empleados
cual la gerencia de la para trabajar en equipos, y
compañía trabaja para dirigir que se comprometan en la
los recursos a la satisfacción solución de los problemas de
del consumidor. la calidad, FPL utiliza cuatro
 Un problema con los que se clases de equipos o de
tropiezan los programas círculos de mejoramiento de
tradicionales de calidad es la la calidad
ausencia de dirección de los
círculos.
DESARROLLO GERENCIAL 20

21. Los equipos líderes
Son encabezados por un
Los equipos vicepresidente u otro
funcionales. gerente y sirven como
Están formados por comités directivos para
empleados voluntarios las actividades de los
que por lo general equipos que funcionan en
trabajan juntos como su área.
unidades naturales de
trabajo y en forma
cotidiana
Los equipos de
tareas
Están comprendidos por
miembros designados por
uno o más
departamentos para
trabajar en problemas
específicos.
DESARROLLO GERENCIAL 21

22. Características importantes de los equipos de
mejoramiento de la calidad
Los moderadores
Empleados que han Sistema de Proyectos de
terminado su información mejoramiento de la
capacitación como gerencial calidad
líderes de equipo y La compañía también
quieren ofrecer utiliza un sistema de Por último, los equipos
asistencia a otros información gerencial presentan a la gerencia
equipos. Instruyen a llamado "Información sus propuestas en
los líderes de equipo y Central". Este sistema relación con los
les ayudan a coordinar lleva los archivos de las problemas y sus
los esfuerzos de membrecías de los soluciones en forma de
mejoramiento de la equipos y los proyectos proyectos de
calidad entre los en que cada equipo mejoramiento de la
equipos y las unidades está trabajando. calidad. .
funcionales.
DESARROLLO GERENCIAL 22

23. LA CALIDAD EN EL TRABAJO
DIARIO
 Significa "que cada empleado aplica
las prácticas de mejoramiento de la
calidad a todas sus actividades para
mejorar la calidad de los productos
y servicios".
 Se exhorta a los empleados a
identificar a sus "clientes" y sus
necesidades, recordando que el
cliente puede ser externo o interno
(es decir, dentro de la compañía).
 También se subraya que los
empleados deben comprender su
responsabilidad en el puesto y los
criterios de calidad que se deben
cumplir.
DESARROLLO GERENCIAL 23

24. EQUIPO AUTODIRIGIDOS
DESARROLLO GERENCIAL 24

25. GRUPOS DE TRABAJO ALTAMENTE CAPACITADOS QUE REALIZAN LA TOMA DE
DECISIONES POR CONSENSO Y AMPLIA AUTORIDAD PARA AUTO DIRIGIR SUS
ACTIVIDADES
 Grupos de trabajo altamente
capacitados que realizan la toma de
decisiones por consenso y amplia
autoridad para auto dirigir sus
actividades:
 Pequeños equipos cuyos objetivos
son latos y cuyas metas son las
mismas que la empresa.
 Equipos capacitados para
solucionar problemas, diseñar
puestos, entrevistar candidatos y
comprender estados financieros.
 Compromiso del empleado con la
empresa y con el grupo.
 Comunicación abierta y libre
DESARROLLO GERENCIAL 25

26. COMO FORMAR EL COMPROMISO
DEL EMPLEADO
DESARROLLO GERENCIAL 26

27.  Enriquecimiento del puesto:
presentar retos y logros a los
trabajadores mediante el cambio
del contenido de los puestos.

 Ofrecer al trabajador
capacitación, herramientas y
apoyo necesario para que realicen
sus nuevas actividades.

 Permitir que el trabajador utilice
la más amplia autoridad al
realizar sus labores.
DESARROLLO GERENCIAL 27

28. CASO PRACTICO
 Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y
bancarios de carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió
hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:
 La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las
tareas del proceso, según los técnicos de la empresa. El principal
parámetro para cuantificarla es la percepción del cliente, así como la
adecuación entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de
Atención al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc.,
buscando la mayor participación de clientes. La empresa trata de
detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas,
encuestas externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la
satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.
 La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de
Calidad que gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la
cultura corporativa implicando a la Dirección General.
 El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron
que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:
 - Identificar y superar las deficiencias de la organización.
 - Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
 - Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren
oportunas.
DESARROLLO GERENCIAL 28

29.  - Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité
Superior de Calidad.
 - Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de
Calidad.
 - Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo con
las normas y objetivos adoptados.
 Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:
 - Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas
en materia de calidad.
 - Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de
Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en práctica medidas como la
segmentación del mercado, la atención al público en oficinas de primer nivel,
etc.
 - Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como
son las reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atención
al cliente, … Los canales
 de participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que
destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas.
En estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la
entidad.
 - Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.
DESARROLLO GERENCIAL 29

30. GRACIAS
DESARROLLO GERENCIAL 30