Este documento presenta un caso práctico sobre la resolución de conflictos en una empresa ferretera donde los empleados se niegan a ser evaluados debido a una cultura de temor a despidos. Se aplican herramientas como el diagrama de causas y efectos y el diagrama de Pareto para identificar las causas principales del problema. El análisis muestra que la gerencia y el departamento de recursos humanos son las causas más importantes al no desarrollar estrategias que promuevan una cultura de evaluación positiva. La decisión más adecu

1. UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES
UNIDAD 6. LECTURA 5
PROCESO DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES
PRIMERA PARTE
Autor:
Espinoza Z, Milagros
Facilitador:
Dr. Mauricio Villabona
Barquisimeto, 15 de Marzo 2013

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INTRODUCCIÓN
Como ya se ha mencionado en las anteriores actividades realizadas en el
marco del presente Seminario Avanzado, los conflictos son situaciones y
procesos que suceden con normalidad en las relaciones con los demás e,
incluso, con nosotros mismos. El caso es que podemos resolverlos de
diferentes maneras. Algunas veces evadiéndolo, considerándolos como si
fueran algo malo, pero no queda duda, de que debemos mirarlos desde un
punto de vista positivo, es decir, como un proceso productivo donde se
puede aprender no sólo a manejarlos, sino a desarrollar diferentes
habilidades, para resolverlos.
Para lo anterior hay que tener en cuenta diversos factores que influyen,
directa o indirectamente, en el conflicto. Desde el campo de la gerencia, la
resolución de conflictos en las Organizaciones, es una actividad compleja,
que el gerente debe llevar a cabo.
Existen diferentes herramientas, para la identificación, análisis y resolución
de conflictos. Una de ella está orientado hacia la resolución real de
problemas en la organización, donde intervienen diferentes factores que
abarcan desde los intereses y motivaciones personales, la disposición
personal real de resolver la situación problema, las características personales
y de equipo, la creatividad personal y de equipo, las características
organizacionales así como el manejo de algunos métodos que facilitan el
proceso en términos de calidad de las decisiones tomadas y el tiempo
empleado para ello.
En este caso, el conflicto representa un proceso fundamental en la vida de
las organizaciones por cuanto el resultado que debe lograr se orienta a la
resolución efectiva de determinados problemas que afectan bien sea el clima
de trabajo, la productividad o la eficacia en el logro de resultados de la
empresa.

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En muchas oportunidades la toma de decisiones poco efectivas, puede
responder a debilidades presentes en algunos de los procesos señalados y
ellas limitan en forma determinante la calidad y la oportunidad de las mismas.
Esas dificultades pueden responder a aspectos de naturaleza personal,
grupal o pueden responder a la ausencia de métodos que faciliten el proceso
o a todas estas razones.
La presente asignación, se orienta a determinar a través de un caso
práctico, los diferentes factores que intervienen en la toma de decisiones
para la resolución de conflictos, utilizando herramientas para la resolución de
problemas como el diagrama de causa – efecto, que constituye una forma de
organizar y representar las diferentes teorías sobre las causas de un
problema, así como el diagrama de Pareto, con el que se pueden detectar
los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio
<< Pocos vitales, muchos triviales>>, que dice que hay muchos problemas
sin importancia frente a solo unos graves, lo cual parte de que por lo general,
el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
PRESENTACIÓN DEL CASO
La situación se desarrolla en una Dependencia de de una empresa del
ramo ferretero, donde se evidencian conflictos representados por la
evaluación de desempeño del personal, donde el problema se presenta
porque los empleados no permiten ser evaluados, porque se ha creado una
cultura de terror, debido a que se asume por parte de los mismos, como
sinónimo de despido.
En términos generales todo problema organizacional comprende dos
momentos fundamentales: a) formulación del conflicto y b) su solución.
La formulación del conflicto permite al gerente detectar la magnitud del
mismo. En este momento se podrá percatar si lo que aparenta ser un
conflicto no es más que un simple síntoma o se da cuenta que hay que

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profundizar en el asunto para poder aclarar ¿de qué se trata?, cuál es el
factor crítico y afincarse estratégicamente en él. Este factor crítico puede
representar el elemento clave para orientar la solución e ir pensando en las
decisiones que correspondan (Ruiz, s/f).
Una vez identificado el problema, se recurrió al análisis del mismo, con el
fin de ordenas las ideas y agruparlas en rubros principales y secundarios.
Al aplicar la técnica del Diagrama Causa-Efecto se empiezan a ordenar las
ideas y orientar las líneas de acción. Se plantean preguntas a responder e
investigar. Lo ideal es que la respuesta a una pregunta, genere más
interrogantes, hasta agotar las posibilidades.
Las interrogantes generadas, se desprenden a continuación:
¿El Departamento de Recursos Humanos los instrumentos de evaluación
de desempeño, de acuerdo a los estándares normalmente evaluados?. Se
consideran los ítems de acuerdo y de conformidad con la descripción del
cargo en cuanto a perfiles, nivel académico, calificación, expectativas o
intereses.
¿Influyen los procesos o la manera como se llevan en la evaluación del
desempeño?. O acaso están influyendo el incumplimiento de las tareas, la
inexperiencia, la sobrecarga de trabajo, los equipos informáticos, entre otros
factores.
¿Forma parte de la filosofía sindical realizar talleres de motivación o
concientización sobre la evaluación de desempeño?. Hay otros factores
influyendo como los estigmas de inferioridad que muchas veces se observa
en algunos empleados que forman parte del sindicato
¿Cómo influye el clima organizacional?. Afectan los rumores, se generan
desconfianza, hay falta de credibilidad en lo que se dice, hay intereses
ocultos?.

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¿La gerencia está consciente del rol que debe desempeñar cuando se
generan este tipo de problemas?. Hay buena comunicación, existen
estímulos e incentivos en cuanto a capacitación, reformas; cómo se
vislumbran los empleados las estructuras de poder en cuanto al trato Jefe-
Empleado.
¿Qué causas hay en los empleados para negarse a ser evaluados?.
Acaso se trata de resistencia al cambio; o más bien se encuentran
desmotivados, egocéntricos o sin sentido de pertenencia en lo que hacen o
con la organización.
Posteriormente, se supone que se ha encontrado respuesta a las
interrogantes planteadas y el resultado se presenta la Tabla 1 y en el gráfico
1 o diagrama de espina de pescado (Causa-efecto).
El nombre de este “diagrama de pescado” surge debido a la similitud que
guarda con la figura de un pez, la cual consiste en una representación gráfica
en la que se puede observar una especie de espina central (columna
vertebral), que se encuentra dibujada de manera horizontal y unida
directamente con el problema que en este caso se está analizando, que se
encuentra escrito en la parte derecha, dentro de un recuadro (cabeza).
Partiendo de la espina central se puede encontrar con seis líneas que
apuntan hacia la línea central, llamadas espinas principales (causas
principales), y que estas a su vez cuentan con líneas o espinas inclinadas,
llamadas espinas secundarias (subcausas). (Tabla 1).

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Tabla 1. Causas Primarias y Secundarias del Problema Planteado
Problema a Analizar Causas Primarias Causas Secundarias
1. Departamento de 1.1. Perfiles
Recursos 1.2. Nivel académico
Humanos 1.3. Intereses
(RRHH) 1.4. Calificación
2.1. Incumplimiento en las tareas
asignadas
2.2.Equipos como computadores,
2. Procesos: de muchos años
2.3. Sobrecarga de trabajo
2.4 Inexperiencia
2.5 Poco personal.
¿Porqué los Empleados
3.1 Falta de motivación
3.2 Estigmas de inferioridad
no optan o no quieren 3. Filosofía Sindical
3.3 Clausulas contractuales
ser evaluados en su
4.1 Desconfianza
desempeño?
4.2 Rumores
4. Clima
4.3 Incredibilidad
Organizacional
4.4 Desinterés
5.1 Estructuras de poder: Trato
jefe-subordinado
5.2 Poco estímulo o incentivo
5. Gerencia hacia los empleados
5.3 Falta de comunicación
5.4 Poco liderazgo.
6.1 Resistencia al cambio
6.2 Egocentrismo
6. Empleados 6.3 Sin sentido de Pertenencia
6.4 Actitud: Desmotivado

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8. Ya se han identificado tanto las causas principales como las causas
secundarias, y se procedió a realizar un análisis detallado de cada una de
ellas, para seleccionar aquellas causas que se está en posibilidad de corregir
de una manera inmediata.
Ahora bien, para llegar a la toma de decisiones, y corroborar el análisis
anterior, se escogió una causa principal, que se consideró que al resolverla,
mediante el desarrollo de un plan de mejora, se solucionaría otras causas
(regla 80/20).
Para ello se recurrió al Diagrama de Pareto, que es un método que
permite identificar los problemas de la calidad en un proceso. Los problemas
de la calidad son de dos tipos: pocos vitales y muchos triviales. Con el
diagrama de Pareto, se determinan cuáles problemas son vitales y cuáles
triviales. Con esta información los equipos y la gerencia pueden decidir
cuáles problemas o causas atacará primero y cuáles después.
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores
que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la
mayor parte de dicho efecto. Se trata de una comparación cuantitativa y
ordenada de elementos, causas o factores según su contribución a un
determinado efecto. Como se trata de una herramienta de análisis de
datos se creó una tabla (Taba 2), que contenía los elemento contribuyente
sobre el efecto y donde se reflejaba también el N° de observaciones o de su
magnitud. La gráfica generada (Gráfico 2), es muy útil porque permite
identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características
vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar
todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva, sin
malgastar esfuerzos.

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Tabla 2. Taba de Frecuencia de los datos Recogidos
Total Composición %
Nombre de la Causa Frecuencia
Acumulado Porcentual acumulado
Gerencia 18 18 33,3 33,3%
Departamento de
14 32 25,9 59,3%
RRHH
Filosofía sindical 10 42 18,5 77,8%
Clima organizacional 5 47 9,3 87,0%
Empleados 4 51 7,4 94,4%
Procesos 3 54 5,6 100,0%
TOTAL 54 ---- 100 ----

10. Histograma
20 100%
18 "Pocos Vitales 90%
16 80%
"Muchos Triviales
14 70%
Frecuencia
12 60%
10 50%
8 40%
6 30%
% acumulado
4 20%
2 10%
0 0%
CAUSAS DEL PROBLEMA GRAFICO 2. DIAGRAMA DE PARETO
Autor: Milagros Espinoza

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ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Los resultados que se obtienen de los gráficos obtenidos, identifica las
características más sobresalientes que se deben tener en cuenta a la hora
de escoger la decisión que va a ser la más acertada para el beneficio de las
organizaciones empresariales. Se ponen en evidencia que no se ha
desarrollado estrategias por parte de la Gerencia que conlleven a una cultura
de evaluación de desempeño que se entienda como que la misma implica
retroalimentación, mejoras de los procesos, así como obtener
reclasificaciones, reformas laborales, remuneraciones y beneficios sociales.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un
colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos de
empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de
las tareas de gran trascendencia en el trabajo del gerente hoy en día. En tal
sentido, con esta Asignación, se logró conocer en qué consiste la toma de
decisiones y el porqué interviene constantemente en nuestra vida cotidiana y
en la resolución de conflictos.
A manera de conclusión, se puede decir que en la resolución de conflicto,
mediante la toma de decisiones, las herramientas aplicadas como el
diagrama causa – efecto (o de Ishikawa) fue el vehículo para ordenar, de
forma muy concenta, todas las causas que contribuyeron a un determinado
efecto, ayudando a conseguir un conocimiento común de un problema
complejo (visibilidad), sin sustituir a los datos.
Por su parte, el análisis de Pareto fue un método gráfico que se utilizó
para definir las causas más importantes de una determinada situación y, por
consiguiente, las prioridades de intervención.

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BIBLIOGRAFÍA
Ruiz, J. (s/f). Proceso de Solución de Conflictos en Organizaciones
Empresariales o Educacionales. Módulo Seminario Avanzado de Resolución
Conflictos Organizacionales. Unidad 5. Lectura 6.