Reingenieria: olvide lo que sabe sobre cómo debe funcionar una empresa

Reingenierla
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• I
Reingenlerla

MICHAEL HAMMER &
JAMES CHAMPY
Rein enieria
01vide 10que usted sabe sobre
como debe funcionar una empresa.
jCasi todo esta errado!
Traducci6n
Jorge Cardenas Nannetti

A mis padres, quienes me mostraron el camino que sigo; a
mi esposa, con quien lo recorro; y a mis hijos, cuyos
caminos les esperan.
A mi esposa Lois, de quien he aprendido mucho; y ami hijo
Adam, para quien tengo el deleite de ensefi.ar.
FACULTJW D~ ESTUDIOS
SIiPfRIClR ES-CU AUTITLAN
CAMPO 4
. 111]58 ~'8
CLASIFIC·~·1:L~3)
23 :J
Edici6n original en ingles:
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution
de Michael Hammer y James Champy.
Una publicaci6n de HarperCollins Publishers, Inc.
10 East 53rd Street, New York, N. Y. 10022
Copyright © 1993 por Michael Hammer y James Champy.
Copyright © 1994 para lodo el mundo de habla hispana
por Editoriai Norma S. A.
Apartado Mreo 5355cf. Bogota, Colombia.
Reservados todos los derechos.
Prohibida·la reproducci6n total 0 parcial de este Iibro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Primera reimpresi6n, marzo de 1994
Segunda reimpresi6n, abril de 1994
Tercera reimpresi6n, mayo de 1994
Cuarta reimpresi6n, junio de 1994
Quinta reimpresi6n, noviembre de 1994
Impreso por Carvajal S. A. '
Impreso en Colombia - Printed in Colombln
Noviembre, 1994
Dirocci6n odltorial. Marl (1111
MI1I 1I110IlU', i
I (II 16n,/lrnlnno 0011",1 M. Y 1III ,.,,-Ill MIIII 1,1' I
1 I 'In ,II 1IIll,"IlI, (,""1",,'111 "fI, II hi

RECONOCIMIENTOS
La tesis central de este libro - que las corporaciones de hoy
necesitan nada menos que volver a inventar la manera de hacer
las cosas - puede parecerles a algunos excesiva. Pero a los que
no gusten de correr riesgos nos apresuramos a advertirles que
nuestras recomendaciones y conclusiones estan basad as en el
-xito alcanzado por un puilado de empresas extraordinarias.
Mucho les debemos a ellas y a la visi6n de sus ejecutivos y
gcrentes. Entre las muchas personas que obligan nuestro reco-
nocimiento, unas pocas se destacan: David Barry, de Ford; Bob
Slark, de Hallmark Cards; Norm Phelps y Pam Godwin, de Capi-
fal Holdings; Woody Noxon y AI Van De Moere, de Eastman
Kodak; Chuck McCaig, que ahora esta con Chubb Insurance;
,John Martin, de Taco Bell; Stephen Israel y Wayne Hoover, de
113M
Credit; el finado Regis Filtz, de Bell Atlantic; Ron Compton,
de Aetna Life & Casualty; y Bruce Marlow, de Progressive Insu-
rnnee. Ellos y sus organizaciones sirvieron de modele original
para la reingenieria.
Tambien tenemos una deuda de gratitud para con los muchos
('olcgas y maestros de quienes tanto hemos aprendido con el
('OITerde los ailos. Nombrarlos a todos seria imposible, pero dos
111('rccen
especial menci6n: Peter Drucker y Tony Athas, cuyas
Ie leas sobre organizaci6n orientan todo nuestro trabajo. Igual-
Il1cnlc debemos dar las gracias a los muchos individuos de CSC
JIHlcxque compartieron con nosotros sus experiencias de consul-
10. i;l, rccogieron material de casos y ayudaron a llevar este libro
I Ii-III'; lcrmino. Su aporte se encontrara en todas sus paginas.
1':11
p<1rllcular, debemos manifestar nuestro agradecimiento al
I POll(' IIWAII 111,) blc de las personas que eontribuyeron a conver-
lido ('II I'(,tllldnd: DOlin;) 8<)1111110118 Carpenter, Tom Richman y
Ahhy :;0111111011,
('llyn ('xl r:IOl'(lIl1llrln
(ksl r('l';n('dllorl:11lo£!rocon-

vertir una masa informe de datos en una relaci6n coherente;
Helen Rees, nuestra agente literaria, quien nos ensen6 "el nego-
cio"de publicar un libro;y VirginiaSmith, nuestra jefe de edici6n
en HarperBusiness, quien apoy6 nuestro trabajo paso por paso.
Finalmente, reservamos nuestro mayor aprecio para todas
aquellas personas que actualmente trabajan por convertir en
realidad la reingenieria en sus propias organizaciones y hacer
avanzar nuestra comprensi6n de esta nueva era de los negocios.
CONTENIDO
UA
1. La crisis que no va a desaparecer 7
2. Reingenieria: El camino del cambio 33
3. Reconstrucci6n de los procesos 53
4. El nuevo mundo del trabajo 69
5. El papel capacitador de la Informatica 88
6. i.,Quienva a redisenar? 108
7. En busca de oportunidades de reingenieria 124
8. Experiencia de reingenieria de procesos 141
9. Iniciaci6n de la reingenieria 155
10. Experiencia de una compania: Hallmark 167
I 1. Experiencia de una compania: Taco Bell 179
12. Experiencia de una compania: Capital Holding 190
I3. Experiencia de una compania: BellAtlantic 200
II.. Exito en la reingenieria 207
Epilogo
Indtce
222
224

INTRODUCCION
Un conjunto de principios sentados hace mas de dos sigIos ha
dado forma a la estructura, qa administraci6n y el desempefio de
10snegocios durante 10ssiglos XIX y xx, En este libro sostenemos
que lleg6 la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos
principios. La altemativa es que las corporaciones cierren sus
puertas y se retiren de 10snegocios.
La elecci6n es asi de sencilla y de dura,
Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearon y dirigie-
ron compafiias que durante mas de cien anos correspondieron a
la demanda siempre creciente de productos y servicios para un
mercado masivo. Esos administradores y sus empresas fijaron
las normas de desempefio para el resto del mundo de 10snego-
rlos. Lamentablemente, ya no es ese el caso.
En el libro que el lector tiene en sus manos se describe un
nuevo modelo de 10snegocios y un conjunto correspondiente de
f ' nicas que 10s ejecutivos y 10s gerentes tendran que emplear
p:'lrareinventar sus compafiias, a fin de competir en un mundo
nuevo,
Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de c6mo
, 'debia organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar 10s
1)1'1oCipiosY10sprocedimientos organizacionales y operativos que
111·no
en la actualidad y crear otros enteramente nuevos.
I s nuevas organizaciones no se van a parecer mucho alas
('orporaciones de hoy, y las formas en que compran, hacen,
VI'II 1'n y entregan productos y servicios seran muy distintas,
,'('1'.111 ompaflias disefiadas especificamente para funcionar en
(,11111 1lido de hoy y d manana, no instituciones procedentes de
1111 I l'pOC{I 11111('1'101', glorlo p ro qu ya no tiene vigencia.
I)lllllld( dll: l'1t'1I111/-l 1110, H(. l'lInd::trony on 1'ruyeron m-
pIC uhf(' II h II I' III I hrllllllllc' (II •• 1'llhlhllh'Ido (I( Adnl1l

Smith, de que el trabajo industrial debia dividirse en sus tareas
mas simples y basicas. En la era postindustrial de los negocios en
que estamos entrando, las corporaciones se fundaran y se cons-
truiran sobre la base de reunificar esas tare as en procesos co-
herentes.
En este libro demostramos que las corporaciones existentes
se pueden reinventar a si mismas. Las tecnicas que pueden
emplear para ello las denominamos reingenieria de negocios, y
ella es para la proxima revolucion economic a 10que fue la espe-
cializacion del trabajo para la ultima. Las corporaciones actua-
les, aun las mas prosperas y prometedoras del mundo, tienen
que adoptar y aplicar los principios de la reingenieria de nego-
cios, 0 de 10contrario se veran eclipsadas por el gran exito de las
que si los aplican.
La reingenieria no es otra idea importada del Japan. No es un
remedio rapido que los administradores puedan aplicar a sus
organizaciones. No es un nuevo truco que prometa aumentar la
calidad de un producto 0 servicio de la compania 0 reducir deter-
minado porcentaje de los costos. La reingenieria de los negocios
no sun programa encaminado a levantar la moral de los em-
pl('8c10 ni a motivar a los vendedores. No forzara a un viejo
,'IHlcIlWt'omplll dorizado a trabajar mas rapidamente. No se
1rill; <1('
(1/ rc'fJ/n,. nad .
Lit rcI11g
'nler! d n gocios significa volver a empezar, arran-
('<111((0 I .'1'0.
La ring ni ria de negocios significa dejar de lado gran parte de
10que se ha tenido por sabido durante doscientos anos de admi-
nistracion industrial. Significa10lvidarse de como se realizaba el
trabajo en la epoca del mercado masivo y decidir como se puede
hacer mejor ahora. En la reingenieria de negocios los viejos
titulos y formas organizacionales - departamentos, divisiones,
grupos, etcetera - dejan de tener importancia. Son los artefac-
tos de otra edad. Lo que importa en la reingenieria es como
queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los
mercados actuales y el potencial de las tecnologias actuales.
Como hacian antes las cosas los hombres y las ('Olllpil'-1!nA
no
tiene importancia para el rediseflador 1('11('II;o('lw
Lar 1n14
nl riaapr v ('h810. 1111/llIllr1111111111,
1111Ilt-loIIIII"
Cjll(' II:In (':11':1('1('1"1"':1<10 1110, 1',1 Inll. Itlllil 11(," I II lit 1111'111'10 :
individualismo, confianza en si mismos, voluntad de COrrerries-
gos y propension al cambio. A diferencia de las filosofias que
hacen que "nosotros" nos volvamos mas similares a "ellos", la
reingenieria de negocios no pretende modificar el comporta-
miento de los trabajadores 0 de los gerentes. Por el contrario
aprovecha sus disposiciones naturales y da rienda suelta a s~
ingeniosidad.
En la esencia de la reingenieria de negocios esta la idea del
pensamiento discontinuo: la identificacion y el abandono de re-
glas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las
operaciones comerciales corrientes. Toda compania esta llena de
reglas implicitas heredadas de decenios anteriores: "Los clientes
no reparan sus propios equipos". "Para prestar un buen servicio
~ necesitan bodegas locales". "Las decisiones sobre cOmerciali-
zacion se toman en la oficina central". Tales reglas se basan en
l'lUpuestosrelativos a tecnologias, a personal y a metas organiza-
c10nales que ya no estan en vigor. Si las compaiiias no cambian
(' las normas, cualesquiera reorganizaciones superficiales que .
II gan no seran mas eficaces que desempolvar los muebles en
II mpeya.
"Como surgio el concepto de reingenieria de negocios y como
11('arrollamos una metodologia para su ejecucion? Race unos
(II z anos, empezamos a observar que unas pocas companias
IInbian mejorado espectacularmente su rendimiento en una 0
111<1 areas de su negocio cambiando radicalmente las formas en
litI trabajaban. No habian cambiado el negocio a que se dedica-
hnn sino que habian alterado en forma significativa los procesos
C
III ~ eguian en dichos negocios, 0 incluso habian cambiado
jol:llmente los viejos procedimientos,
11 mismo tiempo, trabajabamos activamente para ayudar a
1111
II n de nuestros clientes a desarrollar nuevas tecnicas que
h I' 'rmitieran sobrevivir - y hasta prosperar - en Un clima
('()Jill' 'Iilivo ada vez mas duro. Para lograr esto, las empresas
IC'III:Itlqlle 8l rdi pu stasamiraratravesymasalladedepar-
j III will 01'1 r, II,('101 ::IIA YrlJm" n 10 procesos - cosa nada fa it
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lillI' 11",'11 1111'111:11111'111.
III1 I r III,' II., It'llvld:ld(' 11"1',10111:111"

conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente;
por ejemplo, desarrollar un producto nuevo.) Casi siempre este
cambio del proceso iba acompaiiado por un cambio igualmente
radical en la forma y en el caracter de aquellos sectores de la
organizacion que tomaban parte en su ejecuci6n. Comprendimos
que estas compaiiias obtenian resultados espectaculares en
parte porque no se contentaban con nada menos.
Resolvimos profundizar un poco. Queriamos entender por que
estas empresas se habian decidido por el cambio radical en vez
del remedio menos doloroso de mejoras continuas, incrementa-
les, que suelen preferir las empresas. Queriamos averiguar si
tenian algo en comun las tecnicas empleadas por las compaiiias
para efectuar sus cambios. lQue surtia efecto y por que? lQue no
servia y por que no? l5eria posible llevar esas tecnicas a otras
organizaciones en otras lineas de negocios? l5e podian aplicar a
una compaiiia globalmente 0 s6lo a algunas pequenas partes de
ella?
Descubrimos que la mayoria de las compaiiias que estudiamos
y que habian efectuado con exito cambios radicales en uno 0 mas
de sus procesos se habian valido, aunque sin saberlo, de una
serie comun de herramientas y tacticas. Por el contrario, cuando
una compania trataba de obtener una mejora operativa especta-
cular y no 10 lograba, esto se debia por 10 general a una 0 mas de
las mismas razones.
Descubrimos, igualmente, que las compaiiias mas impresio-
nantes que estudiamos - las que buscaban mas que una me-
jora pequena y 10 lograban - se planteaban un interrogante
distinto del de otras organizac}ones. No se pregurttaban: "lC6mo
podemos hacer mas rapidamente 10 que hacemos?" 0 "lC6mo
podemos hacer mejor 10 que hacemos?" 0 "lComo podemos hacer
a menor costo 10 que hacemos?" La que se preguntaban era: "lPor
que estamos haciendo esto?"
5i: lPor que?
Esa fue la pregunta que resolvimos hacerles a diversas compa-
mas, y las respuestas que obtuvimos fueron sorprendentes y
reveladoras. Descubrimos que muchas tareas que realizaban los
empleados no tenian nada que ver con satisfacer Jas necesidades
de los clientes - es decir, crear un proollC'to d,' lilt.. alJdad.
flllllllnlAlrndo n lIn prCtlO C<1ult:1l1v(, Y I'll III 1111 I Ivll'lo ('XCI'
lente. Muchas tareas se ejecutaban simplemente para satisfacer
exigencias intemas de la propia organizaci6n de la ernpresa.
Poco a poco, examinando las experiencias de muchas compa-
nias, pudimos discemir los patrones de acciones que condujeron
al exito, 10 mismo que los patrones que no 10 lograton, y gradual-
mente vimos surgir una serie de procedimientos que efectuaban
el cambio radical. Con el tiernpo, Ie dimos a esta serie de procedi-
IDientos un nombre. La denominamos reingenieria de negocios.
Luegopreparamos un metodo que pueden aplicar 1015 l1dmirtistra-
dores y los lideres dt{otras compaiiias en sus propias organiza-
iones. Actualmente hay docenas de empresas que estan redise-
lando activamente todas sus operaciones 0 partes de ellas.
Esta~os convencidos de que la reingenieria no ,se puede llevar
a efecto con pasos pequenos y cautelosos. Es una Cuestion de
fodo 0 nada que produce resultados francamente impresionan-
I s. Alas empresas no les queda otro remedio que armarse de
valor y hacerlo. Para muchas. la reingenieria es la urtica esperan-
:'.<1 de librarse de los metodos ineficaces y anticuados de manejar
10 negocios que las llevaran inevitablemente al desastre.
En este libro presentamos un poderoso argumertto en favor de
III reingenieria como la mejor esperanza para restablecer el vigor
('()mpetitivo de los negocios contemporaneos. ExpJoramos las
rm;ones que la justifican, describimos sus tecnicas y alertamos a
10M lectores con respecto a los problemas que encontraran en un
1111 mdo en que las unicas compaftias de exito seran las que
c'll11bienradicalmente - 0 redis~fien - sus procesos de nego-
do .
Planteamos, igualmente, regla.s para iniciar, dirigir y llevar a
III I('n termino el proceso de reingenieria en compaiiias cuyos
Icllilinistradores tengan la visiofi necesaria para darse cuenta de
I I 110 esidad de cambio y el valor necesario para acometerlo.
Los que nos sigan desde el principio hasta el fm aprenderan 10
till( 110 otros aprendimos acerca de las razones por las cuales
I 1111 IlH empr a han llegado a un punto en que se hace necesaria
1111 I IlC'("I)1I rndlcal. Gnt. nd ran 6mo opera la reingenieria de
1111'.01'10. Ipr(·IHIc·r. II. POl' In ('xperl(mcl;) d la companias que
III 1110 ( 1111111110 Y l'ylldlldo, c' 1110 f('lIc'" 110 al redlHefiar un
II I" wlo

Este es, pues, un libro sobre un futuro que ya esta aqui, y para
personas que esperan ser parte de el. Tiene por base la experien-
cia de compaiiias que ya han aprendido que la reingenieria de
negocios es la [mica manera de alcanzar 10que necesitan. Pero si
bien ellibro contiene muchos ejemplos, no es un libro de anecdo-
tas 0 historias, sino de ideas. Estas ideas, creemos nosotros, son
tan importantes para los negocios hay como 10 fueron las de
Adam Smith para los empresarios y los administradores de los
dos ultimos siglos. Creemos que la aplicaci6n de los principios de
la reingenieria de negocios ejercera efectos tan significativos e
impresionantes como los ejercieron los principios de organiza-
ci6n industrial de Smith.
Pero, por importante que consideremos este libro, sabemos que
no sera el unico que se escriba sobre reingenieria de negocios.
Despues de la aparici6n de La riqueza de Las naciones, en 1776,
incontables manuales de administraci6n han ampliado y refi-
nado los conceptos de Smith. Esperamos que Reingenieria sea
tambien un libro fructifero - y, desde luego, no la ultima pala-
bra.
Alas compaiiias les queda algun tiempo (aunque no mucho)
para aplicar las lecciones de este libro a sus propias organizacio-
n s. Lo problemas que las asedian son apremiantes. Las compa-
1i;I:-l
qll a 'l'l n rapidamente sobre estas lecciones podrm com-
1)('11r 'OIl'xlLo n un mundo en que la unica constante previsible
liBv !lido reI cambia rapido e inexorable.
LA CRISIS QUE
NO VA-A
DESAPARECER
I'ocas serm las compaiiias cuya administraci6n no afirme - por
10menos para consumo extemo - que quiere una organizaci6n
Il;t tante flexible a fin de que se pueda ajus~ar rapidamente alas
l';'.mbiantescondiciones del mercado, agil para poder superar el
prccio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de
Ilwntener sus productos y servicios tecno16gicamente frescos, y
Inn dedicada a su misi6n que rind a el maximo de calidad y
('rvicio al cliente.
t~ntances, si los administradores quieren compaiiias expedi-
Ill:-l,agiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, efi-
('I 'nl s, enfocadas al cliente y rentables, 6por que tantas son
pI'H~das, torpes, rigidas, perezosas, lentas, no competitivas, no
I'rl,.dlva , ineficientes, desdeiiosas con respecto alas necesida-
< II
.. <leicli nte y ademas pi rden dinero? La explieaci6n esta en
('PIlIOII:well HlIIrat ~.Io l::l:-l
com, ~iii s y por que 10hac en asi.
IlillI, POc'o,1'1('llIpIO:-llhl,
11';11';111
1'1pllllio d qu los resultados
<IIII' :d•. IllY;
III I" ('1I1pll' I Ilil I 1I11'1l11110
1IIIIydisUnlo d los
'III(' Illar C' ill III 11/ 1111111111
II ,tiltH

• Una fabrica que visitamos, al igual que muchas otras empre-
sas, fij6 la meta de despachar rapidamente los pedidos de sus
clientes, pero esta meta Ie esta resultando dificil de lograr. Lo
mismo que casi todas las empresas en esa industria, esta compa-
nia tiene un sistema de distribuci6n de multiples etapas; es decir,
las fabricas mandan los bienes terminados a una bodega central,
que es el Centro de Distribuci6n Central (CDC). Este, a su vez,
despacha los productos a Centros Regionales de Distribuci6n
(CRD),bodegas mas pequenas que reciben y despachan los pedi-
dos de los clientes. Un CRD sirve el area geografica donde esta
situado el CDC. En realidad, los dos ocupan el mismo edificio. Es
inevitable que muchas veces los CRD no tengan la mercancia que
necesitan para atender los pedidos. Sin embargo, este CRD parti-
cular debiera tener la posibilidad de obtener rapidamente 10 que
Ie haga falta puesto que el CDC esta en el mismo edificio. Pero no
ocurre asi. La raz6n es que aun para un pedido urgente, el
proceso tarda once dias: un dia para que el CRD notifique al CDC
que necesita determinado articulo; cinco dias para que el CDC
verifique, escoja y despache el pedido; y cinco dias para que el
CRD reciba oficialmente la mercancia, la coloque en sus anaque-
I y luego proceda a tomarla de ahi y empacarla para mandar-
A leI I 11 nt . Una raz6n para que tarde tanto tiempo es que, si
, 11'11 <l los RD les juzga por el tiempo que gastan en responder
<-I 1013 P dido d los clientes, el CDCno esta sujeto a igual criterio.
I r ndlmiento se juzga por otros factores: costos de inventario,
rotaci6n de existencias, y costos de mana de obra. Apresurarse a
despachar un pedido de un CRD es peIjudicial para la evaluaci6n
del CDC. Por consiguiente, el CRD ni siquiera trata de obtener
I
pedidos urgentes del CDC que esta en el mismo edificio. Lo que
hace es pedirle a otro CRD que se los envie por avi6n de la noche
/ a la manana. <..Y
el costo? Los fletes aereos montan a millones de
d6lares al ano. tada CRD tiene una unidad que no hace otra cosa
que trabajar con otros CRD en busca de mercancia; y la inisma
mercancia se mueve y se maneja muchas veces mas de 10 que
aconsejaria el sentido comun. Tanto los CRD como el CDC estan
cumpliendo con su deber, pero el sistema no funciona.
• Con frecuencia, la efici-ncia d unt! d('I'('II(II-III III ell III ('()III
p;l11in H lo~rn fl ('XPCIIHfH d('lll dkl •.IlC'11 1111,,1 1111" hIli 1" lie II"
ciente a una de las principales aerolineas se qued6 en tierra una
tarde en el Aeropuerto A porque necesitaba una reparaci6n, pero
el mecanico calificado mas cercano estaba en el Aeropuerto B. El
gerente de este aeropuerto se neg6 a mandarlo al Aeropuerto A
esa misma tarde porque, una vez que hiciera la reparaci6n, el
mecanico tendria que pemoctar en un hotel, y la cuenta seria con
cargo al presupuesto de B. Asi, pues, envi6 al mecanico al Aero-
puerto A a la manana siguiente para que alcanzara a reparar el
avi6n y regresara el mismo dia. Una aeronave que vale muchos
millones de d6lares estuvo inmovilizada, y la aerolinea perdi6
centenares de miles de d6lares de ingresos, pero el presupuesto
del Gerente B no fue gravado con los 100 d6lares que costaria la
cuenta del hotel. El Gerente B no era tonto ni descuidado. Estaba
haciendo exactamente 10 que tenia que hacer para controlar y
minimizar sus gastos.
• A veces, un trabajo que requiere cooperaci6n y coordinaci6n
ntre diversos departamentos de una compania ofrece dificulta-
des. En las devoluciones a cierto fabricante de articulos de con-
tiumo que conocemos, intervienen trece departamentos distintos
cuando los minoristas envian la mercancia devuelta para que se
I s abone su valor. La recepci6n acepta los articulos, la bodega
los vuelve a colocar en existencias, la gerencia de inventario pone
HI dia su contabilidad para registrar el reingreso, el departa-
Illento de promoci6n determina a que precio real se vendieron, la
I'ontabilidad de ventas reajusta las comisiones, la contabilidad
If,neral actualiza los datos financieros, y asi sucesivamente. Sin
embargo, no hay un departamento especial 0 un individuo que
l:Hteencargado de manejar las devoluciones.
Para los departamentos que tienen que intervenir, las'devolu-
dones son una distracci6n de baja prioridad, de modo que no
1111 de sorprender que con frecuencia se cometan errores. La
Illercancia devuelta acaba por "perderse" en la bodega, la compa-
Ilia paga comisiones sobre articulos que no se han vendidoy, peor
'(Ill, a 10 minoristas no se les abona 10 que esperaban y esto los
('Ilfllr ,can 10 cual se pierde todo el esfuerzo de ventas y
IIl1lrl<l'Ilng. Los minori tas descontentos no es probable que pro-
IIllWVlIII IlIlCVOH pnlfilldoc cl I f:::lbr! ant. Ad mas, a menudo
dc 111111 III (.J I' I~() II I' If', III '"11111' 1111'111(- 10 qlll: dlo. mlHllIOH Cr('(>l1

que deben, despues de deducir el valor de las devoluciones. Esto
produce un gran desorden en el departamento de cuentas par
cobrar del fabricante, pues el cheque del cliente no concuerda
con la factura que se Ie mand6. AIfin el fabricante sencillamente
se da por vencido, no pudiendo descubrir que fue 10 que real-
mente ocurri6. Su propio calculo del costa anual y perdida de
ingresos por devoluciones y problemas conexos llega a centena-
res de millones. De tiempo en tiempo, la compania ha tratado de
poner algun orden en el dislocado proceso de devoluciones, pero
no bien ha logrado que unos departamentos trabajen bien
cuando se presentan nuevos problemas en otros.
utilidades que esta droga Ie habria producido durante cerca de
dos ailos, que va!ian millones de d6lares, como habia perdido las
de otros productos por la misma raz6n. Sin embargo, hasta el dia
de hoy, ninguna persona en la compania tiene la responsabilidad
total de ver que los estudios de terreno se realicen como es
debido.
• Aun en casos en que el trabajo de que se trate puede afectar
grandemente al resultado final, much as veces las compailias no
tienen a una persona encargada de eI. Por ejemplo, para cumplir
uno de los requisitos que el gobierno exige para aprobar una
nueva droga, una empresa farmaceutica necesitaba resultados
de un estudio sobre la dosificaci6n de treinta pacientes distintos
n 610una semana, pero tard6 dos afios en conseguirlos. Un
('I('nlin d la ompailia gast6 cuatro meses en proyectar el
(.. 111(110
Y 'Hp elf! ar que datos debian recogerse. En realidad, en
<II.
( Illlr ('I cHtudlo H610t rd6 dos semanas, pero se fueron otras
(':dOl ('(' ,('111:111:11-)
'11r'vls! n d I proyecto por otros cientificos.
,10, 1('1101111
'Ill" un m"dl 0 emple6 dos meses programando y
f("t1lz"wdo nlr vi la , a fin de enganchar a otros medicos que
rian los encargados de escoger pacientes apropiados y admi-
nistrarles Ia droga de prueba. Para obtener permiso de los hospi-
tales se necesit6 otro mes, la~mayor parte del cual se perdi6
esperando respuestas. A los medicos que administraban la dosis
de una semana se les pag6 par antieipado, de modo que no tenian
aliciente para acelerar su trabajo. Recoger los formularios que
llenaron los medicos fue obra de otros dos meses. Despues, el
administrador del estudio envi6 los formularios a entrada de
datos, donde se descubrieron errores como en un 90 por ciento de
ellos. Hubo que devolverselos al diseilador de protocolo, quien se
los remiti6 al administrador del estudio, qui n C' 10,' d('volvI6 a
los medicos, quienes trataron de corrcp;lr 10, ('1101
C ,( '()I110
('011-
11 n Ja d SLIprollo pro 'CHO d(' (', Illdio c'lI111'IlIliOIliO lit I
1)I'()('( •• o <lc nprllll:IC'I)l1d('II',olllllllo), II '01111'"111IlIldlo II(
Estas historias se tomaron, mas 0 menos al acaso, de nuestra
xperiencia, y se podrian aumentar indefinidamente. Estas com-
panias no son la excepci6n: son la regIa. Esta no es la manera
como los ejecutivos de las corporaciones dicen que quieren que se
omporten sus companias, y, sin embargo, persiste ese patr6n de
comportamiento. lPor que?
Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores
H an perezosos 0 los administradores ineptos. La historia de
I' alizaciones industriales y tecnol6gicas del ultimo siglo es
prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de
q le los empleados si trabajan. La ironia esta en que hoy las
('ompanias estan funcionando tan mal justamente porque antes
1'
locionaban tan bien.
Durante mas de cien ailos, brillantes empresarios estadouni-
(Iroses lideraron al mundo creando organizaciones comerciales
(II1 fijaron las pautas para desarrollo de productos, producci6n
y distribuci6n. Por eso sirvieron de modelo organizacional para
10:';;
negocios de todo el mundo. Corporaciones estadounidenses
111'1' cieron a precios accesibles bienes hechos en fabrica, cons-
Illlyeron y administraron ferrocarriles que cruzaron todo el con-
iliIcnte, crearon avances tecnol6gicos, como el telefono y el auto-
1111lVil,
que cambiaron nuestra forma de vivir, y produjeron el mas
1110
nivel de vida que habia conocido la humanidad. Que esas
11I1/"1I
nas compailias y sus descendientes ya no desempeilen bien
II I'll
n i6n no se debe a ninguna falla intrinseca; se debe a que el
111111
I n que operan ha cambiado y rebasa los !imites de su
C' Ip:lcl(lfl(1(I adaptarse 0 evolucionar. Los principios sobre los
111,11('.'
('HI{ll1 rg nlzadas se adaptaban magnificamente alas
('OlldIdol)(', <1('
IIna .ra anl rior, pero ya no dan mas.
'I'(·c
'11010/
',I:
I : IV: 1I1%a<l:
IH, In Ie, aparici6n de fronteras entre mer-
I (d,1 11)('11
III:
tI('1y la, 111t<'V:l,' ( xpc('1nIivetA
de eli .nt qu tienen
1111II II It ('(lII,t'(
</(1('
111111('
I 1IIIt'/,. ('llllll ('ollll>IIIl,(10
pHrn d('I:lr

lamentablemente obsoletos los objetivos, los metodos y los prin-
cipios organizacionales de la chisica corporaci6n estadouni-
dense. Renovar su capacidad competitiva no es cuesti6n de hacer
que la gente trabaje mas duro, sino de aprender a trabajar de otra
manera. Esto significa que las companias y sus empleados tienen
que desaprender muchos de los principios y tecnicas que les
aseguraron el exito durante tanto tiempo.
1IIIbierasido educada en este peculiar negocio, ciertamente cada
11I1a
no habria podido hacer ni veinte, y acaso ni un solo alfiler en
1111
dia".
La divisi6n del trabajo aument61a productividad de los opera-
I10 que hacian alfileres por un factor de centenares. La ventaja,
I' cribi6 Smith, "se debe a tres circunstancias distintas: en pri-
Iller lugar, al aumento de destreza de todos los obreros; en se-
I'.I1I1do
lugar, al ahorro de tiempo que suele perderse pasando de
Iflla clase de trabajo a otra; y, por ultimo, al invento de un gran
1111
mero de maquinas que facilitan y acortan el trabajo y Ie permi-
t.'11
a un hombre hacer el trabajo de muchos".
Las aerolineas de hoy, las siderurgicas, las firmas de contado-
1
I, Y las fabricas de fichas de computador se han estructurado
todns en tomo a la idea central de Smith: la divisi6n 0 especia-
Ii/lIci6n del trabajo y la consiguiente fragmentaci6n de la obra.
1'lllInto mas grande sea la organizaci6n, mas especializado sera
, I t r bajador y mayor sera el numero de pasos en que se frag-
Oil IIta la obra. Esta regia se aplica no s610 a los oficios de la
IlIdl1tria manufacturera. Las companias de seguros, por ejem-
pin, lambien destinan a distintos oficinistas a diligenciar cada
I'·llgI6n de un formulario estandarizado; luego Ie pas an el formu-
11110
a otro oficinista que debe diligenciar el rengl6n siguiente.
II In,' trabajadores nunca hacen una obra completa; s610 reali-
III I reas fragmentarias.
1'on el tiempo, las empresas estadounidenses llegaron a ser las
I" IIlIeras del mundo para convertir los prinCipios de Smith en
1'1011'11
as organizaciones de negocios, pese a que en la epoca en
'jllI Smith public6 sus ideas, 0 sea en 1776, no existia un verda-
dl In m rcado para bienes hechos en los Estados Unidos. Los
• ' I Idollnidenses, que s610 llegaban entonces a 3.9 millones,
, I II);III eparados entre si por malos caminos y malas comuni-
I ,II I()III~H.
Filadelfia, con 45000 habitantes, era la ciudad mas
pllpl"OH~I
J I pais.
',1111'1111
c)rgo, n el curso del medio siglo siguiente hubo una
I plo: lOll <!llI110grt'tr1
a, y I mercado nacional se expandi6. Por
• I' IIlpln, III!>ohlllC'lc'Jn de I'tlncl '11'1' S uadruplic6, y Nueva York
, t 111111'0
:1IIII' 1I)(';',n
l'OJlIO III('ll1dlld 111:18
grand, con 313000
II dllt 1111., 1'01totl I pili II '1),1"'1'1"1011
III. tnl;II'lon(,fllnbrl1
1'111.
tll" II 1"'111111,·1111
,. II. Ido II f',loIllIlt·IIIIII IV:lC'lnlll' ('111:1
Hoy la mayor parte de las companias - cualquiera que sea el
negocio a que se dediquen, cualquiera que sea el grado de avance
tecnol6gico de su producto 0 servicio, 0 sea cual sea su origen
nacional - derivan su estilo de trabajo y sus raices organizacio-
nales del prototipo de la fabrica de alfileres que describi6 Adam
Smith en La riqueza de las naciones, publicado en 1776. Fil6sofo
y economista, Smith se dio cuenta de que la tecnologia de la
revoluci6n industrial habia creado oportunidades sin preceden-
tes para que los fabricantes aumentaran la productividad y asi
redujeran el costo de los bienes, no en pequefios porcentajes, 10
cual se podria lograr persuadiendo a un artesano de que traba-
jara un poquito mas rapidamente, sino por 6rdenes de magnitud.
En La riqueza de las naciones, este precursor del consultor de
negocios, pensador radical en su tiempo, explic6 10que eI deno-
min6 el principio de la divisi6n del trabajo.
En ese principio incorpor6 sus observaciones de que cierto
numero de trabajadores especializados, realizando cada uno solo
un paso de la fabricaci6n de un alfiler, podia hacer muchisimos
mas alfileres en un dia que el mismo numero de generalistas
dedicados a hacer todo el alfiler. Dijo Smith: "Un hombre estira el
alambre, otro 10 endereza, el tercero 10 corta, el cuarto Ie saca
punta, el quinto 10pule por encima para recibir la cabeza; para
hacer la cabeza se requieren dos 0 tres operaciones distintas;
ponersela es un trabajo especial, blanquear los alfileres es otro;
hasta meterIos en el papel es una industria en si misma". Inform6
Smith que eI habia visitado una fabrica pequefia que s610 em-
pleaba a diez obreros, cada uno de los cuales no 1"(':lIlmha mas
que una 0 dos de las dieciocho operacioncH IW('(' lIll I 11:11:1
!l;wer
un alfiler. "Estas diez persona. podillil 111('1'1
,"I •• 11111.1
III. tn
cuarenta yo ho mil alnkr!', c'll 111
till I" III I 1
lid 1111111"11111
Intbal:ldo ('11fonllll H('!>II lei II 1
•••1.I' 11,11 1111 111'11. 11111 ',1111 I

manera de transportar productos. En los anos 20 del siglo pa-
sado, empezaron a construir ferrocarriles, que no s6lo extendie-
ron y aceleraron el desarrollo econ6mico sino que ademas impul-
saron la evoluci6n de la tecnologia de administraci6n de nego-
cios. Fueron las companias ferroviarias las que inventaron la
burocracia modema - innovaci6n significativa entonces y esen-
cial para que las organizaciones industriales pudieran crecer
mas alIa del tramo de control de un solo individuo.
Para evitar choques en lineas de una sola via ferrea por las que
corrian trenes en ambos sentidos, las empresas idearon procedi-
mientos formales de operaci6n, junto con las estructuras organi-
zacionales y los mecanismos necesarios para ejecutarlos. La ad-
ministraci6n cre6 una regIa para toda contingencia imaginable, y
las lineas de autoridad y dependencia quedaron claramente esta-
blecidas. Las companias ferroviarias practicamente programa-
ron a los trabajadores para que actuaran unicamente de acuerdo
con las reglas, pues esa era la unica manera que conocian de
hacer que sus sistemas de una sola via ferrea fueran previsibles,
operantes y seguros. Programar a las personas para que se cinan
- a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la buro-
cracia hasta el dia de hoy. Los sistemas de 6rdenes y control que
existen actualmente en la mayor parte de las empresas incorpo-
ran los mismos principios que introdujeron los ferrocarriles hace
ciento cincuenta anos.
Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo
de las organizaciones industriales modemas se dieron a princi-
pios del siglo xx y se debieron ados pioneros del autom6vil:
Henry Ford y Alfred Sloan. I '
Ford refin6 el concepto de Smith de dividir el trabajo en peque-
nas tareas repetitivas. En lugar de tener habiles ensambladores
que hicieran todo un autom6vil completo con piezas que iban
armando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola
pieza, en una forma prescrita. Alprincipio, los trabajadores pasa-
ban de un puesto de montaje a otro; se desplazaban al sitio en
que estaba el trabajo. La linea m6vil de montaje, innovaci6n por
la que mas se recuerda a Ford, simplemente Hev/)cl Irabajo al
trabajador.
AJ dividir 1mon1<'l.Jd m <'lIIIOIlIOVIl
f'lI 11111 'Ilf d,' Ilrc'lI.
1I:"ln ('llIlIpl!c'ncln" Ilord 111;-;0 lot ItllcIII 1111 11111
1IlIlIIH
1I111'1I1c'
mas sencillos, pero hizo muchisimo mas complicado el proceso
de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar
los resultados para obtener un autom6vil completo.
Luego entr6 en escena Alfred Sloan, quien sucedi6 a William
Durant, fundador de General Motors, y cre6 el prototipo de sis-
I ma administrativo que exigia el sistema fabril de Ford, inmen-
,'amente mas eficiente.
Ni Ford ni Durant aprendieron jamas a administrar las enor-
Ines y desparramadas organizaciones que su exito en la produc-
d6n en linea de montaje necesitaba y posibilit6 - las operacio-
II s de ingenieria, fabricaci6n, ensamble y marketing. Durant,
('I)pecialmente, con la gran variedad de autos y modelos de GM,
t I'scubria a cada rato que la compania habia producido demasia-
(loscoches de un modelo para las condiciones del mercado en ese
Illomento, 0 que era preciso suspender la producci6n porque no
e habian obtenido suficientes materias primas. Cuando Sloan
'Humi6 el mando en GM, complement6.el sistema iniciado por
I'ord, yes a ese sistema total al que se Ie da hoy el nombre de
III' ducci6n en serie.
loan cre6 divisiones mas pequenas, descentralizadas, que los
Herentes podian supervisar desde una pequena oficina corpora-
Ilva central simplemente controlando las cifras de producci6n y
III
I ncieras. Cre6 una divisi6n para cada uno de los modelos de
1illom6vil- Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac -
Ylldemas otras dedicadas a producir componentes tales como
/',('11
radores (Delco)y mecanismos de direcci6n (Saginaw).
I~nesta forma, Sloan aplic6 a la administraci6n el principio de
Adam Smith de la divisi6n del trabajo, asi como Ford 10 habia
Ilpllcado a la producci6n. A su modo de ver, los ejecutivos de la
C()l
poraci6n no necesitaban conocimientos especificos de inge-
Ii1nia 0 manufactura; para supervisar esas areas funcionales
t • Inban los especialistas. Loque si necesitaban era pericia finan-
I I,·ra. Les bastaba estudiar "los numeros" - ventas, ganancias y
"<'I'dlda , niveles de inventario, participaci6n de mercado, etce-
1"11'- g n rados por las distintas divisiones de la compania
I' lilt ver ,I ,<'l dlvl 10n tab n funcionando bien; si no era
I f, pollitlll (, 1~~lr
;)('('1611 corn'cllvll llpropla la.
I.lt hIlIOV:ll'lflltl
~ ,,<lIIIIIII~illidlI <II'.'10111
Hnlv~r n <'l
General
Moiol d(' 1111 11IIlIC
II" pll·lll dill' Y. 1111
11I1, II' olvll'rOIIf'1 pro-

b1ema que 1es habia impedido a otras empresas ampliarse. Los
nuevos especialistas en marketing y 10sgerentes financieros que
exigia e1sistema de Sloan comp1ementaron a 10singenieros pro-
fesiona1es de 1acompaiiia. E1jefe de GMestab1eci6 firmemente 1a
divisi6n del trabajo profesional parale1amente con 1adivisi6n del
trabajo manual que ya se habia verificado en 10stal1eres.
E1paso revo1ucionario final en el desarrollo de 1as corporacio-
nes que hoy conocemos se dio en los Estados Unidos entre la
Segunda Guerra Mundial y e1 decenio de los 60, que fue un
periodo de enorme expansi6n econ6mica. Los regimenes de Ro-
bert McNamara en la Ford, de Harold Geneen en lIT, y de Regi-
nald Jones en General Electric son e1compendio de la gesti6n
administrativa de la epoca. Por medio de una planificaci6n muy
detallada, la alta administraci6n determin6 los negocios a 10s
cuales queria dedicarse, cwinto capital debia destinarse a cada
uno, y que utilidades debian producir para la compania 10s
gerentes operativos de esos negocios. Un numeroso personal de
contralores corporativos, planificadores y auditores actuaba
como los ojos y los oidos de los ejecutivos, extrayendo datos
re1ativos al desempeiio divisional e interviniendo para reajustar
los planes y las actividades de dichos gerentes.
El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos
se adopt6 nipidamente en Europa y luego en el Jap6n, despues
de 1aSegunda Guerra Mundial. Habiendose proyectado para un
periodo de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimiento
acelerado, esta organizaci6n corporativa se acomodaba perfecta-
mente alas circunstancias de la postguerra.
Una demand a insaciable d~ bienes y servicios, tanto en el
interior como en el exterior, dio forma al ambiente econ6mico de
la epoca. Privados de bienes materia1es, primero por la depresi6n
y luego por la guerra, los clientes estaban mas que encantados de
comprar cuanto les ofrecieran las companias. Rara vez exigian
alta calidad 0 servicio. Cualquier casa, cualquier autom6vil,
cualquier nevera era infinitamente mejor que nada ..
En 10saiios 50 y 60, la principal preocupaci6n de los ejecutivos
desde el punto de vista operativo era la capacidad - es decir,
poder correr parejas con una demanda qu flirllll)r(' 11):1
rn a 1-
mento. Si la compania 'on truia d m, /-Jiad() )11111 Ii II 1111 11''')1111'1
(1;1(1 C'xc'C':-;lvlI <1(' pro(lll('('I()Il, corrin 1'1 III I" dl '1101, Ildlll I 111.11
de 10que convenia; pero si se demoraba mucho 0 se limitaba a
una capacidad muy pequeiia, podia perder participaci6n de mer-
ado por no poder producir. Para resolver estos problemas las
mpresas idearon sistemas cada vez mas complejos de presu-
puestar, planificar y controlar.
La conocida estructura piramidal de la mayor parte de 1as
organizaciones se adaptaba muy bien a un ambiente de alto
recimiento, porque era escalable. Cuando la compania queria
crecer, Ie bastaba agregar trabajadores en la base del organi-
grama, segun se necesitaran, y luego ir colocando los estratos
ndministrativos de arriba.
Este tipo de estructtira organizacional tambien era ideal para el
(; ntrol y la planificaci6n. Dividiendo el trabajo en partes, los
I IIpervisores podian obtener un desempeiio uniforme y exacto de
10 obreros, y los supervisores de los supervisores podian hacer 10
IIlismo. Era facil aprobar y controlar 10spresupuestos departa-
IIInto por departamento, y los planes se creaban y se ejecutaban
obre la misma base.
Esta forma de organizaci6n se prestaba igualmente para perio-
Ilos cortos de capacitaci6n, pues pocas tareas de producci6n eran
('omplicadas 0 dificiles. Por otra parte, a medida que se dispuso
Ik nuevas tecnicas de oficina en 10saiios 60, 1as compaiiias se
Intieron estimuladas para dividir mas aun su trabajo de oficina
I II tareas pequeiias, de repetici6n, que tambien se podian meca-
Ii1zar0 automatizar.
.'In embargo, al aumentar e1numero de tareas, el PrOcesototal
f 1('producir y entregar un producto 0 servicio se complic6 inevita-
Ilil mente, y administrar ese proceso se hizo mas dificil. El au-
IIl('ntode personal en 10snive1esmedios del organigrama corpo-
I Ii Ivo- los gerentes funcionales 0 medios - fue uno de los
111l: 'Ios que las compaiiias pagaron por 10s beneficios de frag-
IIll'lltar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organi-
, IrH' n formajerarquica.
()j r osto fue 1amayor distanda entre la alta administraci6n y
I III Itnrfod u produ to 0 servicios. Los clientes y sus reaccio-
III' 1Ilu 'slnl hJ1a
de la ('01111 , ia onvirtieron en numeros
ill 11":('10. fill('. IIrgtllllll II1IV"1 (11-10, (. (r",los.

v ndedor-cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son los
v ndedores; son los clientes. Hoy los clientes les dieen a los
I)roveedores que es 10que quieren, cuando 10quieren, y cuanto
pagaran. Esta nueva situaci6n esta descontrolando a compaiiias
que s6lo sabian de la vida en un mercado masivo.
En realidad, un mercado masivo no existi6 nunc a, pero du-
rante la mayor parte de este siglo la idea de tal mercado les
proporcion6 a los fabricantes y a los proveedores de servicios
desde 1a compaiiia de autom6viles de Henry Ford hasta la
('ompaiiia de computadores de Thomas Watson - la utiI ficci6n
(Ieque sus clientes eran mas 0 menos iguales. Si eso era cierto, 0
. Ilos compradores se comportaban como si 10fuera, entonces las
('ompafiias podian suponer que un producto 0 servicio estandari-
~:t10- un auto negro 0 un gran computador azul - satisfaria a
III mayor parte de ellos. Aun 10s que no quedaran satisfechos
c'o1l1prarian10que se les ofreciera porque no tenian mucho para
C', coger. Los proveedores del mercado masivo tenian re1ativa-
111('nte
pocos competidores, y estos ofrecian productos y servicios
1IIIIy
parecidos. En realidad, 1amayoria de los clientes no queda-
I) 1
n insatisfechos. No sabian que hubiera nada mejor ni distinto.
P ro ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se compor-
1.111 como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde, Los
c'llc'ntes- consumidores y corporaciones por igual - exigen
1110
luctos y servicios disefiados para sus necesidades particula-
11 y especificas. Ya no tiene vigencia e1 concepto de el cliente;
,llora es este cliente, aquel con quien el vendedor esta nego-
cI:Indo en determinado momento y que tiene la capacidad de
I Iglr 10 que a el Ie guste. El mercado masivo se dividi6 en
II Igrnentos, algunos tan pequefios como un solo cliente.
1,01:>
clientes individuales, sean consumidores 0 firmas indus- ,
111:11<:,
. exigen que se les trate individualmente. Esperan produc-
lor l'onfigurados para sus necesidades. entregados segun pro-
1'.101111:18
que esten de acuerdo con sus planes de manufactura 0
1011
HIIH
horarios de trabajo. y condiciones de pago que les sean
(olllod;IH.Individual y 01 liv m nte, una serie de factores han
111111111>111<10
,I <I('SII,I%;ll'
('1 ('(l1ll1ll>rlo
d poder de mercado del
1"(lllll('lol':1I('OIl.1IIIIIdol,
1.11 (')0, pl'l'I:I 11 II, <I,'IIIr"011 111111.1(111
l(,rI'rOII:t la, nubes en
I(I I' I" I0 IIIIIICI I I"IIIl I 0 It I I C 11Il)
II j 1.1
f IIf ,1111
I(' I"), d(' ('IIOR
principios. forjados por la necesidad, sobre 10scuales se estruc-
turaron las compaiiias actuales. Si ellas parcelan el trabaJo en
tareas que no tienen ningun significado, es porque asi fue como
en un tiempo se 10gr6la eficiencia. Si diIuyen podery responsabi-
lidad a traves de masivas burocracias, es porque asi fue como
aprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten
a oir las sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es
porque estos principios organizacionales y las estructuras a
que dieron origen funcionaron muy bien durante muchos dece-
nios.
Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las
viejas maneras de negociar - la divisi6n del trabajo sobre la cual
las compaiiias se han organizado desde que Adam Smith sent6 el
principio - sencillamente no funcionan ya. Subitamente nos
encontramos en un mundo distinto. La actual crisis de competiti-
vidad global que afrontan las empresas no es el resultado de una
recesi6n econ6mica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de los
negocios. En verdad. ya ni siquiera podemos contar con un ciclo
previsible de 10s negocios - prosperidad seguida de recesi6n,
seguida por renovada prosperidad - como contabamos antes.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible - ni
crecimiento del mercado, ni demand a de 10sclientes, ni ciclo de
vida de los productos, ni tasa de cambio tecno16gico, ni natura-
leza de la competencia. E1mundo de Adam Smith y sus maneras
de hacer negocios son e1paradigma de ayer.
Tres fuerzas, por separado y en combinaci6n, estan impul-
sando alas compafiias a penetrar cada vez mas profundamente
en un territorio que para la mayoria de los ejecutivos y adminis-
/
tradores es aterradoramente ignoto. Llamamos estas fuerzas las
tres Ces: Clientes, Competencia y Cambio. Los nombres no son
nuevos, por cierto. pero sus caracteristicas son notab1emente
distintas de 10que fueron en e1pasado.
Veamos1as, una por una. yveamos c6mo han cambiado, empe-
zando por 10sclientes.
A partir d 10 prim ro ano 80. n 101'
I'" Il,elill Illilcltl' Y ('II
olnlH P:liH( c!('slIrl'nll:ldo,', I:l 1'11('1'%:1
<1111111111111,
III I. It II" lOll

japoneses, irrumpieron en el mercado con precios mas bajos en
combinacion con productos de mejor calidad. Despues, los japo-
neses sacaron productos nuevos que los estadounidenses no
habian tenido aun tiempo de sacar al mercado, 0 quiza ni 10
habian pensado. Es mas: los japoneses hicieron todo eso con
niveles de servicio que las compaftias tradicionales no podian
igualar. Esto era produccion en serie y algo mas: calidad, precio,
seleccion y servicio.
En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen
mas porque saben que pueden obtener mas. La tecnologia, en
forma de bases de informacion refinadas y facilmente accesibles,
les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de
minoristas rastrear no solo informacion basica acerca de sus
clientes sino tambien sobre sus preferencias y requisitos, sen-
tando asi nuevos fundamentos para la competitividad.
Por ejemplo, si en Houston un cliente llama a Pizza Hut para
pedir una pizza de pepperoni con hongos, igual a la que pidio la
semana anterior, el empleado Ie pregunta si no Ie gustaria probar
una nueva combinacion. Si el cliente acepta,le envia cupones de
(('Hc'II('nlo on ofertas adaptadas a los gustos de ese cliente.
('I1:1I1c1o
un ell nt llama a la linea de servicio de Whirlpool, la
11:IIII:1d:.
(' pnH<l
aul m 'u amente al mismo empleado con quien
1'11'11('111('
11(11)1
In (.Wm vez, creando asi una sensacion de
11'1:1('1011
I 'I' 'on I inUmidad en un mundo de llamadas gratis.
Lo mlnoristas que venden por correo y que tienen la capacidad
de reunir una inmensa cantidad de informacion sobre sus clien-
tes, han perfeccionado un nivel aun superior de servicio persona-
lizado, Una vez que el cliente experimenta este servicio superior,
ya no quiere aceptar nada merlos.
La increible consolidacion de clientes en algunos mercados
- el crecimiento de megacomerciantes en el negocio de automo-
viles, el puiiado de concesiones de comidas rapidas que han
reemplazado a millares de fondas independientes, y las pequeiias
casas de descuento que han desocupado los escaparates de las
tiendas generales - tambien ha modificado profundamente los
terminos de la re1acion vendedor-cliente. Si la muestra dice
ahora "Joe Smith, Oldsmobile, Nissan, Isuzu, Men'('d(' , ,h'( p,
Honda y Satum", entonces Joe Smith y no ,('11('1
II Moltll 1 t'I
qu 11va J VOZ CFlnli'lnl n Jas Il( rod 1('10111 II II I t I
dl8posicion tantas otras marcas, Joe Smith necesita menos de
(: 'nera1 Motors de 10que esta necesita de eL
La. amenaza de integracion a 1ainversa tambien ha contribuido
I desplazar el poder de los productores a 10sconsumidores. Hoy
( 'muy frecuente que 10s clientes puedan hacer por si mismos 10
'Ill antes les hacian los proveedores. Las compaiiias, si 10 de-
('an, pueden comprar las mismas maquinas y contratar al
1111
mo personal de que disponen aqueIlos, asi que pueden decir-
It .• ': "010 hace usted como yo quiero, 010 hago yo mismo". Por
'" 'mplo, la tecnologia del computador aplicada a la edicion les
Ill'rmite alas empresas realizar en sus propias oficinas labores
'III' antes tenian que confiarles a los impresores.
I,()que es cierto de los clientes industriales tambien es cierto en
, I('aso del consumidor. Cuando los depositantes individuales se
(lI('ron cuenta de que ellos tambien podian comprar las mismas
olldas obligaciones a corto plazo del Tesoro que los bancos
I ()J IIpraban con su dinero, muchos redujeron sus sa1dos en depo-
110en cuentas que pagaban b~os intereses, privando a los
" III'os de una importante fuente de ingresos.
(,0 clientes se han colocado en posicion ventajosa en sus
I {'(I('tones con los vendedores, en parte, porque hoy tienen facil
.11'('(' '0 a mucha mas informacion. El mundo enriquecido en
II"0rmacion por la nueva tecnica Informatica ni siquiera exige
tpll' 'I consumidor tenga en casa un computador. Por ejemplo,
t lI,dquiera puede ojear el periodico y comparar las tasas de
If II Hmtento sobre certificados de deposito que pagan los diver-
II buncos en todo el pais. Los editores recogen electronicamente
III (Inlos y se los transmiten a los lectores, los cuales ahora saben
I'" ItIvamente si su banco local1es esta ofreciendo un buen trato,
' I 110, qUien 10ofrece. Un comerciante en automoviles tiene que
IIponcr que cualquier cliente ha leido el numero pertinente de
('/I""lIIn r Reports, y esta bien enterado de 10que e1comerciante
It IIII~O al fabricante por el automovil. Esto hace que el proceso de
III ',III'I
••
('Ion ea decididamente mas complicado para el comer-
111111('.
I'll I lit. ('lIlpr's qu crccteron con la mentalidad de mercado
1111 Ivo,l••n':dlclnd IIl:h; IHkll le<l(:cplar rcadelosclienteses
'lll' ('(II/ll '"'11 ('///'''/ll., 'I, ( P ('Id(' 1111
t'l1l'1I1<.
I oy, n
1111

gunda Guerra Mundial hubo una escasez cronic a de productos
manufacturados. Los fabricantes no podian producir suficientes
para satisfacer a todo posible comprador. El efecto de la demanda
insaciable fue darles a los productores la ventaja sobre los com-
pradores. En el mercado masivo, para parafrasear la pelicula
Field oj Dreams, si uno 10fabrica alguien 10compra.
Ya no hay escasez de bienes de consumo. En ellado de la oferta
de la ecuacion hoy operan mas productores en todo el mundo. En
ellado de la demanda, los paises desarrollados tienen tasas mas
bajas de crecimiento demogrMico. Por otra parte, muchos merca-
dos han madurado. Hoy casi todo el que quiere una nevera, una
videograbadora de cinta y hasta un computador personal, los
tiene. Las correspondientes indus trias estan en una etapa de
reemplazos, y, por consiguiente, el consumidor ejerce un poder
muy grande. En otms palabras, puede ser muy exigente.
En suma, en lugar del mercado masivo en expansion de los anos
50, 60 Y 70, las companias tienen hoy clientes - individuos y
negocios - que saben 10 que quieren, cuanto quieren pagar y
como obtenerlo en las condiciones que les convienen. Tales clien-
tes no necesitan tratar con companias que no entiendan ni apre-
cien este notable ca~bio en la relacion productor-comprador.
IIIII Komatsu, DuPont con Hoechst, Chase Manhattan con Bar-
I IllyH.Los eficientes desplazan a los inferiores porque el precio
1I1.1!
bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio que brinda
I Illdquiera de ellos pronto se convierten en la norma para todos.
II 110
basta ofrecer un producto 0 servicio satisfactorio. Si una
I 1IIIIpaniano puede plantarse hombro a hombro con la mejor del
1I11111do
en una categoria competitiva, pronto no tendra un lugar
tllIll<
Iepararse.
('olllpanias nuevas que no lIevan bagaje organizacional ni es-
I IIIIII
Ilitadas por sus antecedentes pueden entrar en un mercado
11111
('1proximo producto 0 servicio generaciones antes de que las
I1IIIIp:l'1ias
existentes hayan cubierto siquiera sus costos de de-
1110110
del ultimo. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas
I I ('()Inpanias existentes tienen que tener ojo avizor para descu-
11111
II las nuevas - las que son enteramente nuevas y las que
IIIIIVI 'nido trabajando desde hace algun tiempo pero que todavia
"111
1.111
a base de los principios de sus fundadores. Segun esta
It1lllIdon, Sun Microsystems es una compania nueva, y 10
I1I11110
Wal-Mart. La innovacion del centro de mando electronico
IIII 11.1
por Sun cambio el curso de la historia para todos los
I dll (' IIlles de computadores del mundo. Wal-Mart reinventola
III" I" por menor.
I I ('ompanias nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen
III Ii " I, I"glas para manejar los negocios. Wal-Mart no se creo a si
1111
IIII n imagen y semejanza de Sears. Libre de la carga del
Ii lido d Sears, concibio una nueva manera de trabajar que
"1111111/0
I" ultados. Los activos aparentes de Sears - much as
lit 111111
ell I mplean vendedores bien capacitados, solidas rela-
1111
Ii ('oil los proveedores, sistemas operativos y administrati-
I 1IIIIy
I'(,nnados y que funcionan sintropiezo - sehqnconver-
, till I II paHlvos en el sentido de que no pueden producir los
Iill"do. qlle Wal-Mart ha establecido como nuevas normas
1111'1"
IlIlvnH.
I I II.'lIo!ogi(l ambia la naturaleza de la competencia en for-
IIII IPIt II, ('()l11p<lIii no esp raban. Por ejemplo, en ventas al
1'"1 1I111ltiiII" 11;1('1"111111(10
H (~lbrICC'lnt y minoristas como
I 1111
I. I .'V
(:,I1I1I>I(''y
W:1IMIIII('01111>111111'
HIlSsl!-ltcma d distribu-
I, II I 11'1
11'111:
,'II 1111
II"It IIIII' i IIII 1ll'1 11'1
k Io. II, pil rn A mI a .
III 111'1.llIdc pllt d. I.lvclIll.!II.CIIIlIIlI~I,II.· 1H'1I111110
110,
La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compania
que lograba salir al mercado con un producto 0 servicio aceptable
y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo hay mas
competencia sino que es de muchas clases distintas.
I
Los competidores de nicho han cambiado la faz de todos los
mercados. Se vend en articulos similares en distintos mercados
sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado a
base de precio, en otro a base de seleccion, aqui a base de calidad
y mas alIa a base de servicio antes 0 despues de la venta 0
durante ella. AI venirse abajo las barreras comerciales, ninguna
compania tiene su territorio protegido de la competencia extran-
jera. Teniendo los japoneses - 0 alemanes, france , coreanos,
taiwaneses, etcetera - libertad de competir en In, 1I11/1I110S
Incr-
cados, un solo competidor eficient pu (k, 11111
I I 11111111.11
('Olll
P titivo para t da 11'1.
comprlJibH d('llIlIlIldll ('1111' JlIIIII 11I1I1pll.'

Loimportante es que no s610han disminuido 10sciclos de vida
Ill' productos y servicios, sino que tambien ha disminuido e1
111'mpo
disponib1e para desarrollar nuevos productos e introdu-
, Ir1os.Hoy 1asempresas tienen que moverse nipidamente, 0 no se
Illoveran en abso1uto.
Idemas, tienen que mirar en muchas direcciones al mismo
IIt·mpo.Los ejecutivos creen que sus companias estan equipadas
"011 radares eficientes para detectar e1 cambio, pero 1a mayor
11.1
rle de ellas no 10estan. Lo que genera1mente detectan son 10s
I IInbios que ellas mismas esperan. Los gerentes de marca de un
I iI>ricantede bienes de consumo que conocemos husmeaban con
illIduidad 1as actitudes de 10s consumidores a fin de detectar
Ilt'Mviaciones
que pudieran afectar a sus productos. Sus encues-
IilM
les daban siempre buenas noticias, pero la participaci6n de
IIwrcado sufri6 una baja subita. Hicieron mas encuestas. A 10s
, 1I('ntes1esencantaba e1producto, pero 1aparticipaci6n de mer-
, Idoseguia bajando. La explicaci6n era que e1proceso de atender
III didos de la compania era muy descuidado y esto enfurecia a los
Ililnoristas, cuya reacci6n era disminuir su espacio en 10s ana-
Ijlldes; pero ni 10sgerentes de marca ni ninguna otra persona de
I I compania tenian una perspectiva bastante amplia para det~c-
f 1'1' ste problema y tomar las medidas del caso.
Los cambios que pueden hacer fracasar a una compania son
II" que ocurren fuera del radio de sus expectativas, yalli es donde
I origina la mayor parte de ellos en el ambiente econ6mico de
IIlle tra epoca.
innovadores idear tecnicas totalmente nuevas de semclO. Por
ejemplo, Otis Elevator Company desarro1l6 un ingenioso sistema
computadorizado para manejar 1acomplicadisima tarea de pres-
tar servicios en 93 000 ascensores y esca1eras mecanicas en
Norteamerica durante 1as 24 horas del dia. Mecanicos reparado-
res llegan allugar adonde se les ha llamado habiendo sido infor-
mados de antemano sobre 1anatura1eza del problema y los ante-
cedentes de mantenimiento del aparato de que se trata. Inno-
vando con tecnologia para perfeccionar 1ainteracci6n entre ellas
y sus clientes, empresas como Otis amplian los limites de 10
posible, y con ello suben 1as expectativas de 10sclientes respecto
de todas las companias que estan en el mercado.
La tercera C es cambio. Ya sabemos que los clientes y 1a
competencia han cambiado, pero 10mismo ocurre con 1anatura-
leza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto general
y p rmanente. Es 10normal.
No 11;:1(' 'mu ho tiempo, 1ascompanias de seguros, por ejemp10,
, oil)()fl'('t'in II (10' prod uctos: a termino y de por vida. Hoy ofrecen
1111
Ill( 1111
(OJ 1.(;1n( m nt cambiante de productos, y la presi6n
('Olllp!1lllv:lp;Il'<1 quc r n nuevos productos aumenta constan-
1('III('ll( '.
P r olra parte, el paso del cambio se ha ace1erado. Con 1a
globalizaci6n de la economia, las companias se ven ante un
numero mayor de competidores, cada uno de 10s cua1es puede
introducir en e1mercado innpvaciones de producto y servicio. La
rapidez del cambio tecno16gico tambien promueve 1ainnovaci6n.
Los ciclos de vida de los productos han pasado de anos a meses.
Ford produjo el Mode10T para toda una generaci6n. E1 ciclo de
vida de un producto de computador introducido hoy podria llegar
ados anos, pero probab1emente no llegara. Una compania que
esta en el negocio de pensiones desarroll6 hace poco un servicio
para aprovechar una curiosidad de 1as 1eyes tributarias y 10s
tipos de interes. Previ6 que la vida de mercado seria ('x:1C'I:lm nte
tres meses. Si hubiera llegado a este m rcaclo jw 1:1111'1
Ii 1'1rl'inla
dias mas tard 1 habrla rccorl~(Il) f I 111'1111111
III '( 111.1 d('1
f-lcrvlclo ('11 IIIHl II-n'('r:1 p:lllI-.
I,ns tres Ces - clientes, competencia y cambio - han creado
II11nuevo mundo para 10s negocios, y cada dia se hace mas
Ivld nte que organizaciones disenadas para que funcionen en un
111111>1
nte no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las
I oilipanias creadas para vivir de la producci6n en serle, 1aestabi-
IItind y e1 crecimiento, no se pueden arreg1ar para que tengan
I )IItl n un mundo en el cual los clientes, la competencia y el
, 11111>10
xigen flexibilidad y rapid as reacciones.
Iiny qlll n 51 5 a1ribuycn 105problemas de nuestras corpora-
I II111("
1I fad orCH(III(' c' 11111
fll('l':l del ontrol de 1a administra-
111111 11H'I'(':,dol
("dI 11II1
III ("'lindo" d h .10 co to del capital
I I I I I ,j II HIli. Y I.I I I II IIII I III Iill I II I.I tII III I'I'i 0/'4 po r ('0 rn I ani a.

extranjeras subvencionadas pOl"sus gobiernos. Culpan al go-
bierno de mal manejo de la economia, mala reglamentaci6n y
mala administraci6n de los recursos naturales y humanos. Cul-
pan a los sindicatos 0 a los trabajadores poco preparados 0 no
motivados.
Pero si estas razones explicaran nuestro problema, casi todas
las compafiias estarian en decadencia. Pero no estan en decaden-
cia. Sears quiza pierda mercado, pero Wal-Mart y The Gap pro-
gresan. A GM Ie cuesta trabajo producir en los Estados Unidos
autom6viles de categoria mundial, pero a Honda no. La industria
de seguros, en conjunto, puede estarse desangrando monetaria-
mente, pero algunas compafiias, como Progressive Insurance,
obtienen utilidades notables. Bethlehem Steel se ha contraido a
una decima parte de su tamafio anterior, pero Nucor y otras
minisiderurgicas funcionan bien en el mercado global. En casi
todas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismos
actores, el exito de unas pocas compafiias desmiente las excusas
de muchas.
Si administradores estadounidenses no aciertan con el origen
de sus dificultades, mucho menos saben que hacer al respecto.
Muchas personas creen que estas compafiias reaccionarian vigo-
rosamente si solo contaran con el producto 0 servicio adecuado
para los tiempos. Nosotros rechazamos ese modo de pensar por-
que los productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso los
mejores pronto quedan obsoletos. No son los productos sino los
procesos que los crean los que llevan alas empresas al exito a la
larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos. I
AIgunas personas creen que las compafiias podrian curarse de
sus males con nuevas estrategias corporativas, como vender una
divisi6n y comprar otra, cambial" de mercados, pasarse a otro
negocio, manipular los activos 0 reestructurarse con una compra
de acciones a credito. Pero este modo de pensar distrae a laf'l
compafiias de efectuar cambios basicos en el trabajo real que
hacen. AI mismo tiempo revela un profundo desprecio por I~I,
operaciones cotidianas de los negocios. Las compafiia no HOII
carteras de activos sino personas que trabajan junta pa1'<1
III
ventar, hacer, vender y prestar servicio. Si no tien n {'xllo ell (·1
negocio a que se dedican, es pOI-que su gent no Cf'll{l
IIIV('ldllll(ln,
11.I!'It
odo, vendiendo y prestando servicio tan bien como debiera.
11.1('('"
el magnate puede ser mas divertido para el alto adminis-
IIi1dor que ensuciarse las manos con los detalle~ ordinarios de
II operaciones, pero no es mas importante. "Dios esta en los
lit 1,111
s", dijo el arquitecto Mies van del" Rohe. El hablaba de
Idlllt'l s, pero su observaci6n se aplica igualmente bien a mane-
III 11II
negocio.
I 1/llllaspersonas, incluso muchos gerentes, les atribuyen los
1'11"
)I'mas corporativos a deficiencias de la administraci6n. Pien-
III <pie si las compafiias fueran manejadas de otra manera y
111'101'.
prosperarian. Pero ninguna de las modas administrativas
I. II1ICtltimosveinte afios - la administraci6n par objetivos, la
II I Itllflcaci6n, la Teoria Z, los presupuestos de base cero, los
11,,11
1:-; de cadena de valor, la descentralizaci6n, los circulos de
1111
LIII,la "excelencia", la reestructuraci6n, la administracion de
III, I: I. el metodo de administrar andando, la administraci6n
")I 1lllItrices, el empresariado interno, la administraci6n de un
11111
II0 - ha detenido el deterioro del desempefio competitivo pe
I IIIpo•.
aci6n. S610han servido para distraer a los administra-
I II.' <
1('la tarea realmente necesaria.
( IIIill personas piensan que la automatizaci6n es el remedio
1 I Ill, problemas de los negocios. Es cierto que los computado-
Ifl'I('ran el trabajo, yen el curso de los ultimos cuarenta afios
III/',ocios han invertido miles de millones de d61ares para
1111111.
111%ar
tareas que antes se hacian manualmente. Sin duda,
I IllIolIl:ltizaci6n permite realizar algunas tareas mas rapida-
IIIit'. 1)(,"0,
en el fondo, se estan haciendo los mismos trabajos,
II . Iglllfka que no ha habido mejoras fundamentales en el
111111111('1110.
II 110c1lagn6stico del problema es sencillo, pero la accion
III I II I <ill xige no es tan facil de ejecutar como las solucio-
11111
yll H han probado. Nuestro diagn6stico va al corazon
" 11111
Iii' Il)<i II una compafiia hace. Descansa en la premisa de
II' 1II1
I ('olllpMiia que es mejor que otras en 10 basico de su
"" III IIIWIII:I"pro lucto y s rvicios, fabricarlos 0 prestar-
I Iidl I 10 . 111
('11(('1'
P :d idoHy H('rvl
r 810 clientes - derrotara
I 11111'111'1('11«'111
('II ('i 111('1"1'11<10,
('n'('IIIl), qll(', 0 g neral, la
III II "tl, (',lIl1'llIrl('Olllp 11111
1'"1 ,dill:' y I, IlI'rd('dO"~I:"l
, qu
I pi 11111
I II IIIt'l I II II(I II II Ii I q(I 1111
III
I :I I 1/1 ('011
IIH lid:I,

quieren volver a ser ganadoras, tendran que echar un vistazo ala
manera de realizar su trabajo. Asi es de sencillo y de formidable.
Para ilustrar que queremos decir cuando manifestamos que
una compania hace su trabajo, echemos un vistazo a un proceso
comun que se encuentra en casi todas las companias: el despa-
cho de pedidos. Este empieza cuando un cliente hace un pedido,
termina cuando se Ie entrega la mercancia, e incluye todos los
pasos intermedios. El proceso comprende mas 0 menos una
docena de pasos a cargo de distintas personas en distintos depar-
tamentos. Alguien del servicio a clientes recibe el pedido, 10anota
y verifica que este completo y exacto. Luego el pedido pasa a
finanzas, donde otra persona verifica la posicion de credito del
cliente. A continuacion un empleado de operaciones de ventas
determina que precio se debe cobrar. Luego el pedido va a control
de inventario, donde'alguien verifica si hay existencia de 10que el
cliente quiere. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planifica-
cion de produccion, donde expiden una orden de tramitacion.
Finalmente, operaciones de bodega produce un programa de
despacho. Trafico determina el medio de transporte - ferroca-
rril, camion, avion 0 por agua - y escoge la ruta y el transpor-
tista. Manejo de productos toma la mercancia de la bodega,
verifica la exactitud del pedido, reune los distintos articulos y los
carga. Trafico Ie entrega el despacho al transportista, que asume
la responsabilidad de entregarselo al cliente.
El proceso puede ser complejo, pero, viendolo desde la perspec-
tiva del principio de division del trabajo de Adam Smith y de los
principios de control administrativo y responsabilidad de Alfred
Sloan, tiene ciertas ventajasj
Por una parte, las companias no
necesitan tener personal con altos estudios para realizarlo. Todos
los que participan tienen la responsabilidad especifica de realizar
una sola tarea sencilla. Por otra parte, cada uno es responsable a
traves de una cadena de mando burocratica.
Sin embargo, las companias deben aceptar acomodamientos
para poder mantener las tare as sencillas y ejercer rigido control
sobre los actos de los empleados. En primer lugar, como ninguna
persona de la compania supervisa todo el proceso y sus resulta-
dos, nadie es responsable de el. De los que toman parte en el
proceso, no hay ninguno que pueda decirl al ('1i<'ld,' c!r'lIHI('st~
Sl1P dido y cm'inclo1 lIcg8r:'l. Milch:!:'! P('J' 011.1111111
IIIII III,' ('II
II" pacho de pedidos pero este no es responsabilidad exclusiva de
1111;1
ola persona 0 de una unidad funcional.
1',1) segundo lugar, el proceso esta sUjeto a err~res. Estos son
1IIl'vilables porque much as personas tienen que manejar el
IIiI;mo pedido actuando separadamente.
1)1'
dicar sobre la calidad no sirve de nada. Aunque todos los
,IiI" intervienen hicieran su oficio en forma perfecta y exacta-
IIwille en el tiempo previsto, el proceso seguiria siendo lento y
I" op nso a errores porque existen demasiados' pases laterales:
1'111
10 menos nueve, y mas si el pedido vuelve a pedidos por
II Illlltar. Cada pase significa colas, lotes y tiempos de espera.
(I mas, el despacho clasico de pedidos no contiene ningun
I I,III nto de servicio al cliente. Los procesos complejos en que
II IIII ipa una docena de personas que trabajan a traves de lineas
dllHlltamentales no se pueden hacer suficientemente flexibles
11.11
;I tender solicitudes especiales 0 contestar averiguaciones.
NIdle esta capacitado para contestar una pregunta 0 resolver
1111
pr blema. Una vez que el pedido entra en el proceso, es como
I ,. hubiera perdido, hasta que sale al otro lado ... cuando Ie
II II IiI(~.
I"III
Itarse a corregir las piezas del proceso no resuelve el pro-
1111 Ilia grande. Las companias que intentan mejorar su rendi-
111111110
tratando de reparar las piezas del proceso no ven este
1111,110. En efecto, intentar corregir las deficiencias por el metodo
,II IJ'fltar de reparar las piezas individuales del proceso es la
1111
It If manera que conocemos de garantizar la continuidad de un
Illltlrcndimiento del negocio. A pesar de esto, en una tras otra de
II ('ompanias que hemos visto la administracion trabaja por
IIIl'ghr las partes en lugar de redisenar el proceso mediante el
I II II/'l' realiza el trabajo de la compania.
11,1111
nsaje central de nuestro libro es, pues: Ya po es necesario
I II,I,,,('able que las empresas organicen su trabajo en tomo a la
,111'11
1(1) d 1 trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a
I II I'll. /'lOll obsole1Psen el mundo actual de clientes, competencia
' 11111/10,
Loque ~~scompanias tienen que hacer es organizarse
I II 111I II() 1I1 pr o.
I' I I "14 1111;
lIf1nn:wl()ll 1:111
r:l<lI(':tI
y I(ln trascende~tal hoy
I 1111
III III I'll('('II, II 11('111]10
II ,!to Ad I1I1
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'1111 • 11I1I(lIl'IHllll
y It'I'pl. II. II 1111111(1111
d,'1 IloIhllo 1>:1,
;Hlo ('11

proceso contribuiran a que sus empresas vayan a la cabeza. Los
que no, se quedanin atnis.
Escribiremos sobre "procesos" en todo el resto dellibro, pero ya
debe ser obvio por que es tan importante una perspectiva de
proceso para cualquier compania que quiera resolver el dilema
que hoy afrontan los negocios. Ya debiera ser posible ver por que
las companias no se pueden cor~egir sino que se tienen que
reinventar.
Actualmente, en la mayor parte de las companias nadie esta a
cargo de los procesos. En realidad, casi ni se dan cuenta de elIos.
6Tiene alguna compania un vicepresidente encargado del despa-
cho de pedidos, de ver que los productos lIeguen a los clientes?
Probablemente no. 6Quien esta a cargo de desarrollar nuevos
productos? Todo el mundo toma parte - investigaci6n y desa-
rrollo' marketing, finanzas"manufactura, etcetera - pero nadie
esta encargado.
Las companias actuales constan de silos funcionales, 0 chime-
neas, estructuras verticales construidas sobre las estrechas pie-
zas de un proceso. La persona que verifica el credito del cliente
pertenece al departamento de credito, que probablemente forma
parte de la organizaci6n financiera. Los que escogen los articulos
del pedido trabajan en la bodega, y es posible que dependan del
vicepresidente de manufactura. Despachos, en cambio, forma
parte de la logistica. Los que toman parte en un proceso miran
hacia dentro de su propio departamento y hacia arriba, donde
esta su superior; pero nadie mira hacia juera, donde esta el
cliente. Los actuales problemas de rendimiento que experimen-
tan las empresas son la constjcuencia inevitable de la fragmenta-
ci6n del proceso.
Las estructuras clasicas de los negocios, que especializan el
trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porque
ahogan la innovaci6n y la creatividad en una organizaci6n. Si
alguien en un departamento funcional realmente tierie una idea
nueva - por ejemplo, una manera mejor de despachar los pedi-
dos de los clientes -, primero tiene que convencer a su jefe, el
cual a su vez tiene que convencer a su superior y asi sucesiva-
mente a traves de lajerarquia corporativa. Para qu' IIn8 ic1a sea
aceptada todos tienen que decir que 1. 1('1"0 C'IIC'lllllilinP<lI"
I11Cltnr (( i I n h~f4I:1con 1111 110. J) Aelc ('I PllllIll dl 'I I., d( II.
III (Il<ldores, esta obstaculizaci6n institucionalizada de la inno-
II lOll no es un defecto de la estructura clasica sino una salva-
"lldl ellacontra cambios que podrian introducir riesgos indesea-
Iii, ' ,
I(IN procesos fragmentados y las estructuras especializadas de
I 1111
p'lnias disenadas para otra epoca tampoco responden bien a
'I 11(I('s
cambios en el ambiente extemo - es decir, en el mer-
I Ii II).81diseno actual de procesos da por sentado que las condi-
t 1I111('H
se modificaran s610dentro de limites estrechos y previsi-
Iill' R tirando la administraci6n de las operaciones y fraccio-
II1111
10 sas operaciones entre departamentos especializados, las
111'.tlllzacionesactuales hac en que nadie este en situaci6n de
I II ('cuenta de un cambio significativo, 0 que si se da cuenta, no
IIIIIclnhacer nada al respecto.
II II In actualidad, las organizaciones fragmentadas muestran
11.tl)rdinariasdeseconomias de escala, precisamente 10contra-
I 1'1 I'" 10que buscaba Adam Smith. Las deseconomias aparecen
1111 ' Illnmente en mana de obra directa sino tambien en costos
1IIIIIIl('[OS.
Si, por ejemplo, una compania hace 100 unidades de
I, II1,111)
por hora y cada uno de sus trabajadores puede hacer 10
I I i1d;lds, la compania necesitaria 11 personas: 10trabajadores
I ' II(>
'rvisor. Pero si la demand a de los articulos de la empresa
111111('111
10veces, 0 sea a 1000 unidades de trabajo por hora, la
II111pnilia
necesitara justamente diez veces mas trabajadores,
III' 1111
gerente para cada 10 trabajadores nuevos. Necesitaria
IIII' 196 personas: 100 trabajadores, 10 supervisores, 1 ge-
II 111(',
:3 subgerentes, 18 personas en una entidad de recursos
'111111,1110
, 19 empleados en planificaci6n a largo plazo, 22 en
IlltllIorh. y control, y 23 en facilitaci6n y expedici6n.
I I (I('H onomia de escala no obedece s610a proliferaci6n buro-
I 1111('11
Y ~Igantismo, si bien algo de esto tambien ocurre. Es mas
1111
II('OIlAC uencia de un concepto equivocado de administraci6n
"' ~ I) 11/.;('101181.
Las companias toman un proceso natural, como
1"11c'lC'lllplo
<:1I spacho de pedido'3,y 10dividen en un mont6n de
,tll/l' 1)('(/lI('Il;ls:I<181
rea individualesquehacelagenteenlos
ill 11,111.1111('111
0, 1'1111('1011,11(,8.
LlI('go 1
inn que contratar un ejer-
11111
d,' P('II Olillf plll"lI «11( Vll('lvllll ;11"111;11" I<H pi Z8S Y armar el
/111111'
() I' III pC·I·lnll.lI,I'nll lill111l1 ('01110
1I11e1l1or,
('onlrnlor,
I I'tdlclill c,II,1(I, 1IIIIIVlol, II(III( y IC'('pl(': Idl 1111', IlII III

plemente el pegamento que mantiene unidas a las personas que
realizan el trabajo real: los verificadores de credito, los que toman
la mercancia de existencias, los que despachan los paquetes.
Muchas compaiiias pueden bajar los costos de mana de obra
directa, pero los costos indirectos suben, y suben mucho. En
otras palabras, hoy las companias estan pagando mas por el
pegamento que por el trabajo real - 10cual es una receta para
crear dificultades.
Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obse-
si6n con ia actividad mas bien que con el resultado, paralisis
burocratica, falta de innovaci6n, altos costos indirectos - estas
caracteristicas no son nuevas; no han aparecido subitamente.
Siempre han existido. Eo que pasa es que hasta hace poco tiempo
las companias no tenian que preocuparse mucho por ellas. Si los
costos subian mucho, podian trasladarlos a los clientes. Si los
clientes no estaban satisfechos, no tenian a quien acudir. Si
tardaban en aparecer nuev9s productos, los clientes esperaban.
El trabajo administrativo impOI:tante consistia en administrar el
crecimiento, y 10demas no iwportaba. Ahora que el crecimiento
se ha nivelado, 10demas imphrta muchisimo.
La grave es que estamos entrando en el siglo XXI con compaiiias
diseiiadas en el X!X para que funcionaran en el xx.
Necesitamos algo enteFamente distinto.
REINGENIERIA: EL
CAMINO DEL CAMBia
uando nos piden una breve definici6n de la reingenieria de
negocios, contestamos que significa "empezar de nuevo". No sig-
nifica chapucear con 10que ya existe ni hacer cambios incremen-
tales que dejan intactas las estructuras basicas. No se trata de
remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente
para que funcione mejor. La que significa es abandonar procedi-
mientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el pro-
clucto 0 servicio de una compania y entregarle algo de valor al
cliente. Significa plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crear
hoy esta compania, sabiendo 10que hoy se y dado el actual estado
de la tecnologia, lc6mo resultaria?" Rediseiiar una compania
Hlgnifica echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.
Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el
Irabajo.
Esta definici6n informal esta muy bien para la conversaci6n
!lOl"CIII
c1n In idcn de 10 que entendemos por reingenieria del
Ill'go('io. Pi'l () i'l <JIll' (IIlI!'riiill lIeill"
r. a I" ing nieria a una compa-
11111 lIi'('('~ 11:1 :d~l.oIII,H,
.',< '111110 II ell 11101 111111 ('(IIIIf',IIIl.I II pi ()('i" (I, ',J ,''po •. d Hide ('0

mienza? 6Quienes toman parte? 6De d6nde vienen las ideas para
un cambio radical?
Hemos observado companias que han buscado mediante prue-
bas y ensayos las respuestas a estos interrogantes. Hemos ac-
tuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radi-
cales, y hemos observado ou-as. De sus experiencias y de las nues-
tras surgi6 el concepto de la reingenieria que hemos desarrollado
hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compania.
Para ejecutar este proceso, nosotros y las companias con las
cuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de tecnicas.
No son f6rmulas sino herramientas de que se pueden valer las
companias para reinventar la manera de realizar su trabajo.
Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas
tecnicas son alentadoras. Usadas debidamente - esto es, con
inteligencia e imaginaci6n - funcionan y pueden conducir a
asombrosas mejoras del rendimiento. El resto de este libro trata
de la reingenieria del negocio y c6mo puede uno hacer que ella
tenga exito en su empresa.
Empecemos, pues, con una definici6n mejor. Propiamente h<l
blando, "reingenieria es la revisi6n fundamental y el redis 110
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares ('II
medidas criticas y contemporaneas de rendimiento, tales COIIIll
costos, calidad, servicio y rapidez". Esta definici6n contiene ('I HI
tro palabras claves.
PALABRACLAVE:FuNDAMENTAL
La primera palabra clave esJundamental, AI emprender 1art'IIIf"
nieria de su negocio, el individuo debe hacerse las pregu nI;" 111.1
basicas sobre su compania y sobre c6mo funciona. 1,1'01 'I'"
hacemos 10que estamos haciendo? 6Ypor que 10h (,CIllO.('II' II
forma? Hacerse estas preguntas 10obliga a uno ,,1 eX;III1II.11
I,
reglas tacitas y los supu , tOH ('II qll cl an8~1('I Ill;IIwlo!l. II
negocio . A nl nu<!o (" illl 1"<'11111
1(' 1111;11)
;11111('1111(1:111,
I 'lid '111"
(1:1, 0 ill: 1pi opl:lcl: 1/ ,
La reingenieria empieza sin ningun preconcepto, sin dar nada
IIt)r _entado; en efecto, las companias que emprenden la reinge-
'11('nadeben cuidarse de los supuestos que la mayoria de los
III ()(' sos ya han arraigado en ellas. Preguntarse "2,C6mo pode-
lilt I. hacer en forma mas eficiente la investigaci6n de credito?" da
1'"1S ntado que el credito de los clientes se debe investigar. En
1IIIWllos
casos, el costa de investigarlo resulta superior a 10que se
Ii1.I<I por cuentas incobrables que la investigaci6n evitaria. La
II III'cnieria determina primero que debe hacer una compania'
IIIIHO, como debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida po;
I IIlllpl 'Lode 10que es y se concentra en 10que debe ser.
I I 'I 111
nda palabra clave de nuestra definici6n es radical, del
I dill If/Cl!X, que significa raiz. Redisenar radicalmente significa
I" ",11Ilil.Lala raiz de las cosas: no efectuar cambios superficiales
I II II,Ir de arreglar 10que ya esta instalado sino abandonar 10
It III 1hablar de reingenieria, redisenar radicalmente significa
I II1.1
r lodas las estructuras y los procedimientos existentes e
I I1II11
ll1aneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
III I II Irs reinventar el negocio, no mejorarlo 0 modificarlo.
I I, I" palabra clave es espectacular. La reingenieria no es
1111/1
!II' Incer mejoras marginales 0 incrementales sino de
dill' glganLescos en rendimiento. Si una compania se en-
11III I I I()1)-6 por debajo del nivel al que debiera haber llegado,
III ,0/1 cIemasiado altos en un 10%, si su calidad es el
1111/
11.t11l. HI u servicio a los clientes necesita una mejora
III' I I' I (,olllpania no necesita reingenieria. Con metodos
/II11I1I.iI'·f
,1I('~c1 xhortar a la gente hasta establecer pro-
I'll II III(
'111:
lies d ca1iclad,se puede sacar a una empresa
I " I, I II !II') I(1
)-6. I b apelar a la reingenieria unica-
I II IIldlll. Illnl:1 1l('('cHiehcl
d vol rtodo. La mejora margi-
1"'1Ie 11111.1"1011
('ll1(!ilc/OHI1;
I~IIII j ra p clacu1ar exige
II 'I III' I 1111/11.11111
pIli' iligo 11l1('VO.
11'1 1"11'111'111"'11111
111(,,,1111.':1111111('
C'll' c11' ('0111_

pafiias que emprenden la reingenieria. Las primeras son compa-
nias que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen
mas remedio. Si los costos estan en un orden de Ihagnitud supe-
rior al de los de sus competidores 0 a 10que permite su modelo
economico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo
que los clientes se quejan abiertamente, si el indice de fracasos
con sus productos es dos, tres 0 cinco veces superior al de la
competencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas,
esa compania evidentemente necesita reingenieria. Ford Motor
Company, en 10sprimeros anos 80, es un buen ejemplo.
En segundo lugar estan las compafiias que todavia no se en-
cuentran en dificultades, pero cuya administracion tiene la pre-
vision de detectar que se avecinan problemas. La Aetna Lifeand
Casualty, en la segunda mitad de los anos 80, es un buen ejem-
plo. Por el momento, los resultados financieros pueden parecer
satisfactorios, pero hay nubes en el horizonte que amenazan
arramblar con las bases del exito de la empresa: nuevos com-
petidores, requisitos 0 caracteristicas cambiantes de los clientes,
un ambiente reglamentario 0 economico cambiado. Estas com-
pafiias tienen la vision de empezar a redisenarse antes de caer en
la adversidad.
El tercer tipo de companias que emprenden la reingenieria 10
constituyen las que estan en optimas condiciones. No tienen
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su adminis-
tracion tiene aspiraciones y energia. Ejemplos son Hallmark y
Wal-Mart. Las companias de esta tercera categoria ven la reinge-
nieria como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los
competidores. De esta manera bu'scan levantar mas aun la ba-
I -
ITera competitiva y hacerles la vida mas dificHa todos los demas.
Indudablemente, redisenar desde una posicion de fortaleza es
una cosa dificH de emprender. GPor que volver aredactar las
reglas cuando uno ya esta ganando el partido? Se ha dicho que el
sella de una empresa de verdadero exito es la voluntad de aban-
donar 10que durante largo tiempo ha tenido exito. Una compania
realmente grande abandona de buen grado practicas que han
funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la
expectativa de salir con algo mejor.
A veces explicamos las difer 11iaR ql1l' IHly .,,,111 t IOHIn'H
Ilpo,' (k ('Jllpn'k(lH(Ie ('HI;III:lIWnI:I,ll tit Iii 11111111 I It' di'IOII:1
I 1;'0
desesperadas; han chocado con una muralla y estan heri-
dlls en el suelo. Las de la segunda categoria siguen corriendo a
Iliin velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstaculo
I/lit se les viene encima. GSera una muralla? Las companias de la
fIre ra categoria salieron a pasear una tarde clara y despejada,
IIIningun obstaculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan
I1I:1f:), para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el
pll, a los demas.
I,I uarta palabra clave en nuestra definicion es procesos. Aun-
'i II(' S la mas importante de las cuatro, tambien es la que les da
IIldHtrabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de
'" oeios no estan "orientadas a los procesos"; estan enfocadas
III (areas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en
plOCsos.
I) animos un proceso de negocios como un conjunto de activi-
IIIe I s que recibe uno 0 mas insumos y crea un producto de valor
p lI'n el cliente. Ilustramos el proceso en el capitulo 1 cuando
11,11>1
mos del despacho de pedidos, que recibe un pedido como
1II1 Insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En
Idllll; palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del
, 1I('rlle
es el valor que el proceso crea.
1111.Jo
la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el
I, dKljO
en sus tareas mas simples y asignar cada una de estas a
1III e 'pecialista, las compafiias modemas y sus administradores
" ('oncentran en tareas individuales de este proceso - recibir el
IllllliulariOde pedido, escoger los bienes en la bodega, etcetera -
11('ndn a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que
IIIIller los bienes en las manos del cliente que los pidio. Las tareas
1IlIIIvi
luales dentro de este proceso son importantes, pero nin-
1'111 11 ( Hastiene importancia para el cliente si el proceso global
'"I 1111( Ion , s decir, si no entrega los bienes.
No, v:ll(r mo de tres ej 111plo de reingenieria para Hustrar
IlIlIln rlllll'lOll(ly quO Itlc-(e logr"r rmr las companias. Alleer
, III ('It 'Illplo, ( I'llII 1('111'1' pII' ('111.'1 I;I, ('lIa 1r I labras claves
!jIlt ('" 11'1.'11'1.11111:11'1'11111'''1.'1 j I IllIleI11111'1" •• 1.r:ldk,l1, ,p cta-
I Iii II Ypltle" n, p.'lll" pc(I,dlill ,ilt pllll' II ", II III c'll rlIl('Il')1l

de tareas - fragmentar el trabajo en sus componentes mas sim-
ples y asignar estos a trabajadores especializados - ha influido
en el diseno de las compaflias durante los ultimos doscientos
aflos. El cambio para pensar en funci6n de procesos ya comenz6,
y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado compa-
nias principales como IBM Credit, Ford Motor y Kodak.
Nuestro primer caso es el de IBMCredit Corporation, subsidia-
ria de propiedad total de IBM, que si fuera independiente se
contaria entre las 100 companias de servicios de Fortune. Su
negocio es financiar los computadores, los programas y los
servicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy del
agrado de la compania matriz, pues financiar las compras de
los clientes es sumamente lucrativo. .
En sus primeros anos, la operaci6n de IBM Credit era un
modelo de expediente burocratico. Cuando Hamaba un ven-
dedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comu-
nicaba con una de catorce personas sentadas en torno a una
mesa en una sala de conferencias. La persona que recibia la
Hamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el
primer paso.
En el segundo paso, alguien Hevaba el papel alas oficinas del
piso superior, donde estaba el departamento de credito, yalli
un especialista registraba la informaci6n en un sistema de
computador y verificaba la capacidad de credito del cliente. El
especialista escribia los rej3ultados de la investigaci6n en una
hoja de papel y la despachaba al siguiente eslab6n de la ca-
dena, que era el departamento de practicas comerciales.
Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modifi-
car el contrato corriente de prestamo segun 10que el cliente
hubiera solicitado. Practicas comerciales tenia su propio sis-
tema de computador. Cuando terminaba, una persona del
departamento adjuntaba las condiciones especiales al formu-
lario de solicitud. A continuaci6n, la solicitud pasaba al encar-
gado de fijar el precio, cuarto paso, el cual introducia los dalos
en un computador personal par" , (1(';1 r II na proyecci6n ('11'('ln')
nic:'l y (1 tcnnln~lr (I 111'0 /II' 111I1i(',(I'IC' ,(' d<'l)ia ('o!>r:11
:iI
I'll nte. Anotaba ese tipo de interes en una hoja de papel, la
c'lIaljunto con todas las demas Ie entregaba a un grupo de
nlkina, paso quinto.
Jlli un administrador convertia toda esta informaci6n en
Illla carta de cotizaci6n para enviarsela por Federal Express al
vt'ndedor en la sucursal.
81 proceso total consumia seis dias en promedio, aun
c'lIundo algunas veces tardaba hasta dos semanas. Desde el
I'llI1tOde vista del vendedor, este ciclo era demasiado largo
I~()rqueIe daba al cliente seis dias durante los cuales podia
'll Iscar otra fuente de financiaci6n, 0 ser seducido por otro
v('ndedor de computadores, 0 simplemente se podia desani-
IIl:1rde hacer la compra. Entonces el vendedor Hamaba por
II'It"ofono
- y Hamaba y Hamaba - a preguntar: "c!,Quepasa
1(lll mi negocio? c!,Cuandova a ,salir?" Nadie Ie podia decir,
plll'l)la solicitud estaba perdida en algun punto de la cadena.
I<,n
sus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trat6
e1c'Ilacer diversas cosas. Por ejemplo, resolvi6 instalar una
1111('lna
de control que pudiera contestar las averiguaciones del
c'lld dor acerca del estado de su negocio. Es decir, que en
Itlgllr de que cada departamento trasladara la solicitud de
I I C dllo al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficina
III ('ontrol, que era donde se recibian las Hamadas originales.
IIIIIn funcionario iba apuntando la terminaci6n de cada paso
1IIIt'sde dar curso al expediente. Este arreglo resolvi6 efectiva-
1III'IIle
uno de los problemas:' La oficina de control sabia d6nde
I Ir 11)<1
cada solicitud en ellaberinto y Ie podia dar al vendedor
I I 1III"ormaci6n
pertinente. Infortunadamente, esa informaci6n
I Illgraba a costa de agregar mas tiempo al ciclo.
1'01' (I!timo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una
lelf.1brllIante. Tomaron una solicitud de financiamiento, la
IIIVdl
on 110s
mismos durante todos los cinco pasos, y Ie solici-
I IIIIII :11I rsonal de cada oficina que dejara a un lado cual-
II'ill I ('osn quc estuviera haciendo y que tramitara esa solici-
lilt I ('011 10 10haria normalmente, pero sin la demora de que se
11"1 e1.II:I
('111111
rl111cro
(1 papeI, sobre el escritorio de algun
I IIlplc'delO,
1,'1 c!('!4I'II))II('roll <ill('prtnl rcalizar el trabajo efec-
/I II I I('('C'I 11:11):111 ('II IIlIII, Idll 1/11/1/"'/(/ 1I111I1I/oS - una hora
1IIIIIIII'IIIIlIdlillcIIIJlfl II'It <111111101'
d(',lclcdiaR n

promedio - se consumia en pasar el expediente de un depar-
tamento al siguiente. La administraci6n habia empezado a
examinar el meollo mismo de la cuesti6n, que era el proceso
global de concesi6n de credito. En realidad, si por arte de
encantamiento la compania pudiera duplicar la productividad
personal de cada individuo de la organizaci6n, el tiempo total
del ciclo se reduciria en s610 45 minutos. El problema no
estaba en las tare as ni en las personas que las realizaban sino
en la estructura del proceso en si. En otras palabras, era el
proceso 10que habia que cambiar, no los pasos individuales.
AIfinal, IBM Credit cambi6 a sus especialistas - investiga-
dores de credito, fijadores de precios, etcetera - por genera-
listas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de ofi-
cina en oficina, una sola persona, llamada estructurador de
negociaciones, se encarg6 de tramitar toda la solicitud desde el
principio hasta el fin: no mas pases laterales.
~C6mo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialis-
tas? El viejo diseno de proceso se basaba, en realidad, en un
supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que
cada solicitud era unica en su clase y dificil de tramitar, por 10
cual se requeria la intervenci6n de cuatro especialistas alta-
mente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayo-
ria de las solicitudes son sencillas y claras. El viejo proceso
habia sido superdisenado para manejar las solicitudes mas
dificiles que la administraci6n pudiera imaginar. Cuando los
altos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los espe-
cialistas, encontraron que este era poco mas que trabajo de
oficina: encontrar una calificaci6n de credito en un banco de
I
datos, meter numeros en un modelo estandar, sacar clausulas
de rutina de un archivo. Estas tareas estan perfectamente
dentro de la capacidad de un solo individuo, siempre que este
cuente con el apoyo de un sistema de computador facil de
manejar y que Ie de acceso a toda la informaci6n y herramien-
tas que utilizarian los especialistas.
IBM Credit desarroll6 tambien un nuevo sistema muy refi-
nado de computador para apoyar a los estructuradore . En la
mayoria de las situaciones, el sistema 1 s d:'l;1 ', j (), In/',lliaque
necesitan para proc der. En illl~I('IIIII(','
1(',111111'1111
11111('11<:8,
PIl('(ICIlol)ll'lIcr aYllrI:1de 1111
pf'qlll'llfl 11"1)111
Il. 111l,d.'IO,Lj
1"p 'cialistas - expertos en investigaci6n de credito, fijaci6n
II.'I recios. etcetera. Aun aqui, los pases laterales desaparecie-
11111
porque el estructurador y el especialista trabajan en
I'quipo.
La mejora del rendimiento que se alcanz6 con la reingenieria
III(~ extraordinaria. IBM Credit redujo su ciclo de siete dias a
010 cuatro horas; y 10 logr6 sin aumento de personal, sino
,IIII s bien con una pequena reducci6n del numero de emplea-
,10,
'. AImismo tiempo, el numero de negociaciones que despa-
, Iin se centuplic6. No aument6 en un ciento por ciento sino
dt'll veces mas.
I que alcanz6 IBM Credit - una reducci6n del 90% en el
11('Jl1po
del ciclo y una centuplicaci6n de la productividad -
, IIl:ctJamuy bien en nuestra definici6n de reingenieria. La
Illinpaiiia alcanz6 un avance espectacularde rendimiento ha-
l'Il'Ildoun cambio radical en elproceso global. IBM Credit no se
JlI egunt6: "~C6mo mejoramos la manera de calcular una coti-
1,I('I'n de financiamiento? ~C6mo mejoramos el proceso de la
IIIvcstigaci6n de credito?" La que se pregunt6 fue: "~C6mo
III1:!oramos
el proceso de otorgar credito?" Ademas, al hacer el .
loIllIbioradical acab6 con el supuesto de que necesitaba espe-
1'1
III tas para dar pasos especializados.
II IInuestro segundo ejemplo de reingenieria observamos cam-
1,10, n una categoria distinta de procesos. Ya definimos un
plll(, 0 como un conjunto de actividades encaminadas a en-
II!'lIar algo de valor a un cliente, y mencionamos el despacho
tli p ,didos y el otorgamiento de credito como ejemplos. Sin
111111111'140,
el cliente de un proceso no es necesariamente un
I 111'111
c d la compania. El cliente puede estar dentro de la
1111I'IHlllia,omo es el caso, por ejemplo, en el proceso de
,If I'llIIMlci6n
0 compra de materiales, que suministra materia-
II,' I Inl-l
op 'melon 'manufactureras de una empresa. Tam-
I!II11:1 ('.111).
p1'O('(" H H(' I II cl apli ar la reingenieria, como 10
,Ii ('ldllill I"ol'd Molor (:OI11P:IIIY,
pi 1111'11110
(!I, lor 1I11ll:
ti(), Illll'd,('(lllll)1I111clln,
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