no me acuerdo que es lo que tengo ahí

1. ti
112 D I N Á M I C A DE LA C A R R E R A E M P R E S A R I A L
universidad o colegio para que hablen sobre la vida en esas
actividades, organizar visitas estudiantiles a fábricas de la locali-
dad y asegurar, en otras formas diversas, una mayor familiaridad
previa.
8
La socialización y el aprendizaje
RESUMEN "" .. ' :" :
^P* del trabajo if
Este capítulo ha revisado las principales tareas de la etapa de
entrada, los probables problemas que se encontrarán en el •pt^*
proceso de reclutamiento y selección, los resultados negativos que El aspecto más sobresaliente de la entrada en nuestro primer
pueden surgir por mala administración de este proceso y lo que el empleo importante es lo que Hughes (1958) apropiadamente
individuo, el empleador y las instituciones educativas pueden denominó «impacto de la realidad». Este tiene lugar en formas
hacer para minimizar estos resultados negativos. diferentes en la mayoría de las ocupaciones porque, 'no importa
La etapa de entrada termina con la decisión de aceptarle] cuan cuidadosamente se haya explicado el mundo del trabajo en
empleo. Una vez que el individuo ha tomado esta decisión y se la escuela y cuánto trabajo parcial o de aprendizaje se haya
presenta al trabajo» entra en la siguiente etapa: «la socializacTóU». i/l tenido, la realidad de nuestro primer compromiso completo es
impactante porque, por primera vez, se experimenta la brecha
entre nuestras expectativas y nuestros sueños, y lo que en realidad
es trabajar y encontrarse en una organización.
Todas las principales tareas de desarrollo en este período se
derivan de los diversos aspectos de la brecha entre las expectativas
y las realidades, y puede ilustrarse bien medíante diversos comen-
tarios hechos por un grupo de exalumnos de Sloan School
graduados en 1961, 1962 y 1963, al ser reentrevistados tras 9 a P
meses de estar en el trabajo (Schein, 1964, 1968). Enfocamos aquí
;!as tareas de un subgrupo que entra en los negocios y en la
industria.
TAREAS DE LA ETAPA DE SOCIALIZACIÓN
Tarca 1: Aceptación de la realidad da la organización humana
«Todos los problemas que encuentro se relacionan con ¡a
comunicación y las relaciones humanas.;.» (Empresa de
bienes de consumo.)
«Pensé que podría convencer a los demás con la lógica y me
sorprendí ante las «agendas ocultas» que las personas tienen,

2. LA SOCIALIZACIÓN Y EL A P R E N D I Z A J E DEL TRABAJO 115
114 DINÁMICA DE LA C A R R E R A E M P R E S A R I A L
«política» necesarias para lograr que se aceptaran sus ideas eran
consideradas como «venderse» a algún sistema de valores más
bajo. La misma persona que podía considerar un complejo
las objeciones irracionales; personas verdaderamente brillan- ! problema técnico como un gran reto, encontraba al problema
tes salen con excusas estúpidas... tienen sus propios pequeños j
humano poco válido e inmerecedor de sus esfuerzos. Deshacerse
imperios por los cuales preocuparse». (Empresa acroespa-
de esta actitud puede ser uno de los procesos clave para convertir-
cial.)
se en un supervisor y gerente efectivo. Sin embargo, en el
«El número de personas improductivas en las corporaciones momento en que entrevisté a los exalumnos participantes, la
es sencillamente asombroso». (Empresa química.) mayoría de ellos estaban todavía bajo el efecto del impacto y no
habían comenzado a reexaminar o a deshacerse de esta actitud.
«No se tiene un control completo sobre el propio trabajo; se
tiene que trabajar con otras personas». (Empresa manufactu-
rera.) Tarea 2: Manejo de la resistencia al cambio-.,
«La gente es una calamidad...» (Empresa de minería y «No puedes lograr un acuerdo respecto a un diagnóstico y
procesamiento de aluminio.) después te encuentras con la resistencia al cambio... te dicen
"quédate por aquí unos treinta años y si todavía es problema,
«Hay que verificar con todos todo el tiempo». (Empresa
química.) lo consideraremos'.» (Empresa de servicios públicos.)
«Tengo que convertirme en un verdadero consultor porque es
«Se trabaja con gente a la que uno no puede controlar».
muy fácil que te bloqueen sutilmente un proyecto.» (Empresa
(Empresa manufacturera ,de computadoras.)
manufacturera.)
«Hay dependencia respecto de otras personas, lo cual hace
«El gerente de la planta me llamó y me dio una conferencia
que las cosas avancen con demasiada lentitud; alguien cambia
sobre los limites de mis actividades; realmente no quieren que
siempre lo que tú escribes». (Corredor de inversiones.)
la oficina matriz se entere de lo mal que andan en algunas
Para muchos nuevos empleados,- particularmente los que áreas.» (Empresa manufacturera.)
entraron en roles de staff o de gerencia (y no en trabajos con un «La empresa tiene un programa de frustración planeada, que
horario fijo), el impacto de la realidad consistió en el descubri- te mantiene un paso atrás todo el tiempo; tan pronto dominas
miento, entre otras cosas, de que otras personas de la organiza- ako, descubres otras varias barreras. No sabes cuan alta es la
ción eran un obstáculo para lo que ellos querían llevar a cabo. montaña, pero sabes que no estás nada cerca de la cima.»
Otras personas de la organización no parecían ser tan listas como
(Empresa de bienes de consumo.)
debían serlo, parecían ser ilógicas o irracionales, o parecían flojas,
improductivas o desmotivadas. «Entré en conflicto con los procedimientos... con los métodos
, Conforme escuchaba a los miembros del grupo discutir sobre informales de hacer las cosas, diseñados por personas que
su primer año de trabajo, me parecía que muchos de ellos, a un están demasiado alto... no puedes impedirlo.» (Empresa de
nivel emocional, no deseaban aprender a tratar con otras perso- bienes de consumo.)
nas; simplemente querían que éstas se alejaran. Tuve la impresión
En estrecha relación con la primer área se encuentra ei
de que los pocos graduados que aceptaban la realidad de la
impacto de descubrir que las buenas soluciones para los. proble-
organización humana, con todas sus fallas, aprendían pronto a
mas no son aceptadas en forma automática. Las personas recalci-
aplicar sus habilidades analíticas y su alta inteligencia a realizar
trantes e ilógicas, los procedimientos formales e informales, la
su trabajo dentro de esta organización, pero que quienes a un
política de la organización, y la simple desorganización conspiran
nivel emocional se resistían ante esta realidad, utilizaban su
energía en la negación y las quejas en lugar de invertirla en la
solución de problemas. La «persuasión», la «negociación» y la

3. LA SOCIALIZACIÓN Y EL APRENDIZAJE DEL TRABAJO ! 17
116 DINÁMICA DE LA CARRERA EMPRESARIAL «Estuve en espera mucho tiempo, sin una asignación específi-
ca, esencialmente entrenándome yo mismo.» (Empresa ae-
roespacial.)
para impedir que el nuevo empleado lleve a la práctica la solución
que ha preparado para las cosas. Casi todos los participantes «La compañía es extremadamente caprichosa en su estilo de
entrevistados en el estudio se refirieron en una u otra forma al toma de decisiones. Durante meses no se toma una decisión y
impacto que les causaba el grado en que se debilitaban, cambia- de repente hay una explosión de decisiones inexplicables.»
ban, saboteaban o simplemente se ignoraban sus «buenas ideas». (Empresa manufacturera.)
Un primer trabajo típico era la asignación de observar algún
«¿Qué haces si el trabajo que te asignan no tiene sentido?
procedimiento utilizado por la organización, analizarlo y hacer
¿Cómo influyes en los de arriba?» (Empresa consultora.)
recomendaciones para su mejoramiento. El nuevo empleado
efectuaba el análisis, hallaba algunas deficiencias con base en su «Tuve el problema de que nunca tenía un problema que fuese
educación y en las habilidades recientemente adquiridas, reco- claramente dafinibit, por lo cual tuve dificultades para
mendaba algunos cambios y después descubría que sus recomen- obtener retroinformación; por esto necesitaba algo de direc-
daciones no se llevaban a efecto por una u otra razón. La mayprjg • ción sobre qué problemas son útiles, cuáles pueden ser de
de los participantes se sentían bien preparados técnicamente para utilidad para la empresa.» (Empresa de servicios públicos.)
analizar los problemas, pero totalmente impreparados para mane»,
jar la resistencia al cambio o la necesidad de «vender» ideas jy «No saber a quién preguntar o qué preguntar; no saber dónde
soluciones, (Avery, 1960). El grado en que las personas aprenden a está la pelota... el problema de no saber qué es lo que
enfrentar la resistencia al cambio puede muy bien determinar la necesitas saber.» (Empresa de bienes de consumo.)
trayectoria futura de su carrera, es decir, si terminan en un puesto «Es difícil determinar lo que estás haciendo desde un punto
de xtuff más técnico, en un rol gerencial, o si salen de la de vista a largo plazo.» (Empresa química.)
organización.
«Un jefe de tipo superficial al que no se puede respetar.»
Tarea 3: El aprendizaje del trabajo; en/remamiento con ciernas ¡acia* (Empresa electrónica.)
o muy poca organización'y demasiada o muy poca definición dql «Ajustarse a la rutina, pasar el tiempo, llenar formas.»
trabajo. (Empresa química.)
«En las tosas están mucho más desorganizadas de lo
que yo esperaba.» (Empresa de bienes de consumo.) Los comentarios mencionados señalan la frustración de no
saber qué hacer y cómo contribuir. Muchos de los graduados
«Las cosas se.mueven más rápidamente de lo que yo espera-
reconocieron que el aprender a vivir con la ambigüedad era algo
ba; no se están quietas.» (Empresa manufacturera.)
importante y que necesitarían en sus asignaciones futuras, pero
«Tu trabajo es lo que tú hagas de él.» (Empresa petrolera.) que esto no hacía menos impactante o frustrante su encuentro
inicia! con ">! ambigüedad. Igualmente, muchos estaban conten-
«Los proyectos no están integrados; en consecuencia, tengo tos por tener tanta libertad para definir su propio trabajo como la
poco control sobre las personas de quienes necesito lograr que recibían y, sin embargo, les impactaba el grado en que la
algo. Por esto debo convertirme en político para llevar a cabo organización parecía abdicar de sus responsabilidades a este
mi trabajo.» (Consultor civil de un grupo militar.) - respecto.
«Me dejan ir y yo voy pero no sé a dónde.» (Empresa Esta área es especialmente impactante para el nuevo empleado
aeroespacial.) porque en las escuelas las cosas generalmente son bien organiza-
das, altamente estructuradas y racionales. Los problemas son
v «No recibí ninguna guía de mi propio jefe; yo mismo tuve que
definir mi trabajo.» (Empresa manufacturera de computa-
doras.)

4. . .,,.••'t»1; .tí'
r LA SOCIALIZACIÓN Y EL APRENDIZAJE DEL TRABAJO 119
11'¿ DINÁMICA DE LA CARRERA EMPRESARIAL tencia al cambio y poder juzgar en forma válida la actuación
propia.
claramente definidos y o bien tienen una solución, o, en las
discusiones de pleitos, por lo menos todos saben que no hay Tarea 4: Trato con el jefe y desciframiento del sistema de recom-
solución. La falta de guia en el primer empleo frecuentemente fu?, pensas; aprender a avanzar
considerada por los graduados como incompetencia por parte del
jefe o como evidencia de desorganización e ineficiencia que lleva a «Lo que me sorprendió fue el control tan estrecho que tenían
la desilusión respecto de la organización en general. En la escuela; ^ sobre nosotros; verdaderamente no se nos permitía cometer
los estudiantes habían aprendido que las organizaciones deberían un error.» (Empresa de bienes de consumo.)
ser eficientes y efectivas en la obtención de utilidades. Sin
embargo, una vez dentro de una organización, los nuevos emplea- «Se te evalúa en silencio sin que te den retroinformación
dos aprendían que las cosas avanzan con mucha más lentitud y alguna durante los primeros seis meses y^ntonces, de repente,
mucha menos eficiencia de lo que habían imaginado y no siempre si no eres aceptable, terminan tu contrato.» (Empresa manu-
facturera.)
en maneras orientadas hacia las utilidades.
Algunos de los graduados se encontraron con que no solamen- «Aquí el personal técnico significa ciudadanos de primera
te tenían que definir su propio trabajo, sino también ayudar a sus clase, y el de'staff, como yo, significa ciudadanos de segun-
jefes a definir el suyo; otros experimentaron un control tan da.» (Lab. de investigación y desarrollo.)
estrecho sobre ellos que se sentían imposibilitados para cometer
algún error. En cualquier caso, los nuevos.empleados se sentían «Se me dijo que debía aprender a comportarme por mí
impedidos para aprender cualquier cosa respecto de sus propias mismo. 'Si no te parece bien, tienes la puerta abierta'.»
capacidades; en el primer caso, usualmente no recibían retroinfor- (Empresa manufacturera.)
mación, y en ei último tenían tanta guia que casi no actuaban por «Aquí se avanza si se tiene la habilidad y se trabaja duro.»
su cuenta en absoluto. . (Empresa de ingeniería.)
Varios graduados estaban satisfechos con la cantidad de
autonomía de que disfrutaban, pero tenían todavía problemas «Haz que tu jefe se vea bien, vende lo más posible, usa
para obtener una retroinformación adecuada sobre su propia _ cualquier palanca disponible y comunícate efectivamente.»
actuación. Desde luego, lo que alimentaba la insatisfacción en (Empresa química.)
todos estos casos era la expectativa subyacente de que deberían «Aquí lo que cuenta es a quién conoces.» (Empresa aeroespa-
aprender algo de sus primeros trabajos y que sus supervisores se -... cial.)
deberían sentir responsables por enseñarles. No es sorprendente
que un grupo tan recientemente egresado de la escuela tuviese esta «Lo importante es 'quien te conoce', tienes que ser bien
expectativa. El aprendizaje fundamental para ellos puede ser visible, llevarte bien con todos, ser importante para el jefe,
cómo ,obtener una retroinformación válida en una situación en : hacerte más atractivo por tu rendimiento.» (Lab. de investi-
que no la reciben automáticamente de otras personas; es decir, gación y desarrollo.)
cómo convertirse en un buen jue: de la actuación propia. En este •'•" «Lo que cuenta es a quién conoce el jefe.» (Empresa aeroes-
sentido, todos los participantes expresaron un grado de dependen--' : pacía!.)
cia respecto de la organización, que podría ser irrealista; por otro
lado, al, ignorar esta necesidad en los nuevos empleados, la «Es un dilema; ¿debe hacer uno que el jefe se vea bien y
organización puede perder una oportunidad importante de entre- ascender la escala junto con él o debe uno trabajar por la
narlos. .. propia'visibilidad'?» (Empresa petrolera.) • •
En resumen, el diseño del trabajo propio es un aspecto esencial
de la tarea más general de aprender cómo trabajar: cómo definir
los problemas, buscar información pertinente, superar la resis-

5. LA SOCIALIZACIÓN Y EL A P R E N D I Z A J E DEL TRABAJO
12!
I2Ü D I N Á M I C A DE LA C A R R E R A EMPRESARIAL ¿s posible tener éxito de distintas maneras en las organizaciones.
Otra razón es que los nuevos empleados deben evaluar la
precisión y pertinencia de mucha de la información ofrecida por
«Realiza un buen trabajo, impresiona a la gente y quédate ahí empleados más antiguos o por supervisores, porque la situación
un largo tiempo.» (Empresa de bienes de consumo.) puede haber cambiado.
«Las gentes que avanzan son las que, además de trabajar La parte inicial de la carrera es un tipo de prueba mutua y de
duro, tienen la cualidad del pensamiento critico.» (Empresa período de exploración; en este punto no es claro qué mezcla de
manufacturera de muebles.) • capacidades, personalidad, motivación y valores llevará a un alto
rendimiento a largo plazo. Es como si la organización dijera:
«Buena apariencia, facilidad de palabra, personalidad extro- «Contratemos algunas personas con altas capacidades y observé-
vertida. El nivel general de incompetencia en toda la industria moslas por un tiempo antes de intentar encajar a personas
hace que la competencia sea menos pertinente.» (Agencia de específicas con trayectorias de carrera específicas». Al mismo
publicidad.) tiempo, el individuo enfrenta un interrogante similar, desde su
propia perspectiva: «Veamos qué puede ofrecerme esta organiza-
Como indican los comentarios anteriores, uno de los principa- • ción en cuanto a opciones y tipos de trabajo, antes de decidir
les problemas de esta etapa es descifrar al jefe y al sistema,de dónde comprometerme».
recompensas. Primero está el problema inmediato de cómo Dado este proceso de exploración mutua, no es sorprendente
llevarse bien con el jefe: él(ella) puede ser muy controlador(a) o que el criterio para el desarrollo sea muy ambiguo en esta etapa
poco controlador(a), demasiado ausente o demasiado presente, inicial. De hecho, desde el punto de vista de la organización,
demasiado incompetente o demasiado conipetente. Nadie estuvo demasiado o muy poco interés en cómo avanzar podría ser
totalmente satisfecho con el jefe en su primer empleo porque, considerado inapropiado en esta etapa; el nuevo empleado deberá
después de la autonomía de la vida estudiantil, el solo hecho de estar aprendiendo cómo actuar bien en la nueva cultura, y no
tener un jefe era de por sí incómodo. El nuevo empleado interesarse demasiado respecto de la «promoción». Por otro lado,
probablemente experimentase conflicto entre necesidades de de- la conformidad también despierta preocupación porque puede
pendencia y necesidades de independencia. En la parte inicial de reflejar una falta de motivación a largo plazo. Como veremos más
la carrera, los nuevos empleados son todavía aprendices; por esto adelante, el aprendizaje de la conformidad es uno de los peligro-
es deseable y apropiada una cierta cantidad de dependencia. Por _sos resultados negativos de este período.
otro lado, para poder tener éxito, los nuevos empleados deben
desplegar la habilidad de funcionar por su cuenta, de tener
iniciativa, de definir los problemas correctamente por si mismos e, ¡
Tarea 5: Localizado/i del lugar propio en la organización, y
inclusive, de evaluar hasta cierto grado su propia actuación. Por desarrollo c/c una identidad
lo tanto, la habilidad de manejar el conflicto entre la dependencia
y, la independencia.es uno de los logros principales de la carrera «¿Cuál es tu grupo de referencia apropiado? ¿A quién debes
inicial. •:--;.," .- vr:i- .-: :, - . •.-.., lealtad o fidelidad? ¿Cuál es el dominio o imperio pertinen-
Además de aprender a relacionarse con el jefe se encuentra el te?» (Empresa manufacturera.) . :.
problema de descifrar el sistema de recompensas: lo que realmente
se espera de uno, lo que realmente se recompensa, cuánto puede :«Tuve un verdadero problema de status: ¿con referencia a qué
uno confiar en las afirmaciones oficiales formales. Como indican grupo de aquí me juzgo a mí mismo?» (Empresa de servicios -
públicos.)
los comentarios citados anteriormente, fue muy diversa la apre-
ciación de diferentes graduados sobre el tipo de cosas considera- «Soy el hombre sin hogar, cambio de departamento cada tres •
das importantes para progresar, con una amplia gama de posibles meses debido a este programa de entrenamiento; primero me
alternativas, desde pura habilidad y rendimiento hasta puja
política y «control de la imagen»»Una razón de esta ambigüedad
es que las carreras gerenciales son altamente variables de por sí y

6. LA SOCIALIZACIÓN Y EL APRENDIZAJE DEL TRABAJO 123
122 D I N Á M I C A DE LA CARRERA E M P R E S A R I A L
puede asignar la tarea de examinar los procedimientos en cierto
departamento y después seleccionar por su cuenta algún área
identifiqué con el grupo de entrenandos y luego vi dividida mi donde vean un problema. O se les puede asignar a un grupo de
lealtad entre ellos y los departamentos.» (Empresa de bienes 5W//'que realiza estudios analíticos para diversos grupos de linea,
de consumo.) confrontando a los nuevos miembros con el posible conflicto de
lealtad al departamento de stci/J'o al grupo de linea para el cual se
«Cuando eres consultor (él es consultor interno), ¿dónde
está realizando el proyecto. Algunos de los graduados ingresaron
queda tu identidad? La gente del departamento de investiga-
en grupos administrativos de organizaciones de investigación y
ciones no entiende, el jefe frecuentemente no entiende, uno
desarrollo y se encontraron en conflicto entre ayudar al pc-sonal
tiene que lograr perspectiva y considerar a la empresa como
técnico a realizar su trabajo aun pasando por alto los proced-mien-
un todo, identificándose con investigación de operaciones
tos administrativos o, a la inversa, mantener los procedimientos
cerno tal.» (Empresa manufacturera.)
administrativos aunque esto significase el retraso del progreso
«Cuando empecé a trabajar ahí, no me sentia comprometido técnico en un proyecto. Si se identificaba al nuevo empleado como
con el departamento de procesamiento de datos pero mi jefe alguien en una «pista veloz», éste tenia el dilema de identificarse o
me recordó que debería estarlo; ahora me siento más compro- • no con el departamento donde se localizaba la actual asignación
metido con él.» (Empresa manufacturera.) rotatoria. Algunos graduados expresaron que este es un problema
de sumís: no se podía uno colocar dentro de la ley del más fuerte
«Trabajo en un grupo de análisis económico. Nos encontra- sin decidir cuál grupo de referencia utilizar, en parte porque no
mos tratando de vender la perspectiva total de la empresa a era claro cuál grupo tenía cuánto status. Consecuentemente, una
diversos grupos. Mi total identificación con la empresa se está parte importante del proceso de aprendizaje durante esta etapa es
metiendo también en mi vida social.» (Empresa petrolera.) descifrar el sistema de si(ttiix-y, de acuerdo con éste, formar la
«No hay dudas de mi identidad o lealtad ya que soy dueño de membresia y el sentido de identidad propios.
una parte de la empresa.» (Esta persona entró en el negocio,
de la familia.)
Resumen
«Me he convertido en un cinico. Entre los hombres de
negocio de mi industria, todos son mentirosos y fraudulentos; Las diversas tareas descritas anteriormente están interrelaciona-
o no saben lo que hacen o son unos tramposos.» (Empresa das y se pueden considerar como un esfuerzo por parte del nuevo
manufacturera de muebles.) miembro para formar lo que los sociólogos del trabajo denomi-
nan una «perspectiva» respecto de la organización y el rol propio
La entrada en una nueva organización conlleva un proceso de en ésta. Como ha señalado Van Maanen (1975), el principal
lograr aceptación de la jerarquía (el jefe) y del grupo de compañe- problema en el desarrollo de esta perspectiva es localizarse a uno
ros. Para los nuevos empleados que tienen una asignación clara en mismo en el tiempo y el espacio: percibir el progreso propio, el
un grupo bien definido, el único problema es cómo encajar sus probable futuro y la relación con la jerarquía y con e! grupo de
propias necesidades y capacidades con los requerimientos del compañeros. La perspectiva que uno se forma es lo que da
grupo. Sin embargo, para muchos empleados, existe un problema significado al trabajo y a la carrera propios; es el aprendizaje
previo: localizar un grupo apropiado de compañeros y decidir con subjetivo que acompaña a la vida de trabajo externa propia y que
cuál de varios grupos alinearse. Este problema surge debido a la influye en el futuro comportamiento propio en la organización.
práctica común de introducir los entrenandos gerenciales a través Por esta razón, la perspectiva particular que uno aprende durante
de programas de entrenamiento de tipo rotatorio o en roles la etapa de socialización tiene consecuencias importantes en !a
administrativos, de staff o de cpnsultoria vagamente definidos, carrera futura.
que les permiten deambular libremente por la organización y •
definir en un grado considerable sus propios trabajos. Se les .

7. LA SOOAUZAOON Y EL APRENDA DEL TRABAJO I2j
124 DINÁMICA DE LA CARRERA EMPRESARIAL
4. ¿Podré llevar una vitla equi/i/mu/a' /Tendr- ri f -mn
PROBLEMAS EN LA ETAPA DE SOCIALIZACIÓN ,,,' •familia y mis intereses personales'' -Me exiliH ^ P para m i
de lo que puedo hacer' g ' rd mi Carrsra m™ ''lia
Asi como existen problemas en el proceso de reclutamiento y
5. ¿Aprenderé y creceré? •
selección, existen tipos similares de problemas en el proceso
inicial de inducción y socialización y, para que la perspectiva 6. El ser miembro de esta oreamViríñn •<, ,- r • •
resultante de este proceso satisfaga en forma óptima las necesida-
des del individuo y de la organización, es necesario identificar y'
evaluar estos problemas.
=r;:~^SI^^
Es probable que exista un mal encajamiento o una mala
percepción mutua de las necesidades del nuevo empleado, y^ las
necesidades de la organización (Schein, 1964): Como indiqué, el
proceso de reclutamiento y selección estimula a cada parle a final en el nuevo empleado o
vender su imagen. En este proceso es probable que el nuevo
empleado haga hincapié en los valores tradicionales de un Interrogantes subyacentes cíe la organización
trabajo, como «un trabajo con reto», «oportunidades de desarro-
llo», «dinero», «oportunidades de utilizar aptitudes y habilidades
especiales adquiridas durante el proceso educativo», «responsabi-
lidad: un trabajo en el que mi contribución sea significativa» y
«oportunidades de ser creativó(a) y original». Todos estos son
valores válidos del trabajo, en el largo plazo. Pero encubren
algunas importantes necesidades inmediatas que el nuevo emplea-
do tiene y que son más difíciles de admitir ante si mismo y ante 2. ¿Podrá ¡a nueva persona aprender los trucos y contribuir1*.
los demás. A un nivel más profundo, el nuevo empleado necesita ¿Podrá hacer innovaciones encaminadas a mejorar nuestra orga-
obtener respuestas para el siguiente conjunto de interrogantes que nización?
pueden ser concientes o no; pero los cuales es necesario responder
en las etapas inicialds de la carrera. 3. ¡¿Aprenderá y crecerá la nueva persona? ¿Se convertirá en un
líder, en un colaborador individual, capaz de asumir altos niveles
de responsabilidad?
Interrogantes subyacentes del individuo^
1. ¿Me dará el trabajo la oportunidad de probarme a mí mis-,
mo(a)1 ¿Puedo realmente hacer este trabajo? ¿Puedo soportar la Solución de los problemas de socialización
presión dé trabajar en cosas reales, cosas que importan? ¿Cómo
manejaré mi propia ansiedad y tensión, generadas por eí trabajo? Ambos conjuntos de necesidades son legítimos, pero el proceso
¿Lo haré bien? ¿Me agradará? : ,/, x..;-.- ,,„ - .; ^¿S:: > ;^ real de entraren un organización, recibir la primera asignación de
* . ' '"." -V,. : • : " tareas y trabajar para cierto jefe raramente crea un ambiente en el
2. ¿Se me considerara valioso f a)? ¿Se me dará la oportunidad de que pueda expresarse abiertamente alguno de estos conjuntos de
mostrar lo que puedo hacer? ¿Podré contribuir? ¿Caeré bien? ¿Se necesidades. Existe el peligro de que ninguno de éstos sea
'apreciará mi contribución? percibido por los principales actores: el nuevo empleado, el jefe y
3. ¿Podré mantener mi indi f ¡dualidad e integridad? ¿Tendré que, el grupo inmediato de compañeros. Los nuevos empleados pueden
ceder respecto a alguno de mis valores o estándares de ética?" no reconocer siquiera que tienen necesidad de probarse y evaluar- '
¿Tendré que conformarme con normas organizacionales inde- se a si mismos y la organización puede estar demasiado ocupada
seables? ':'• " -• • "•• ' '?".:? 'íSí}í-",V"í

8. LA SOCIALIZACIÓN Y EL APRENDIZAJE DEL TRABAJA 127
126 DINÁMICA DE LA C A R R E R A E M P R E S A R I A L
«Tienes que permanecer calmado, tienes que escuch. -, no
hacer comentarios.» (Empresa manufacturera.)
en socializar e «iniciar» al nuevo miembro como para prestar «Te sientes detenido, no puedes hacer los cambios que quieres
atención a estas necesidades más profundas. hacer.» (Dependencia gubernamental.)
Existe también una evidencia cada vez mayor, por estudios de
la carrera inicial, de que el primer jefe es vital respecto de la forma «Algunos jefes no te respetan, debido a su personalidad.»
como se negocia este período. Esta persona inconcientemente , (Empresa manufacturera.)
puede hacer muy difícil que el nuevo empleado se pruebe a sí «Nos aceptan pero sólo de dientes para fuera.» (Empresa
mismo adecuadamente, asignándole un trabajo demasiado difícil • aeroespacial.)
(que lleva a un fracaso prematuro) o demasiado fácil e insignifi-
cante (que lleva al desaliento y al aburrimiento) (Schein, 1964- «Me ven como a un extraño, un académico, el muchacho
Berlew y Hall, 1966; Bray e¡ al., 1974). En la mayoría de los casos brillante y con suerte.» (Empresa manufacturera.)
este fenómeno ocurre porque e¡ jefe se siente amenazado por el i
«Te ven como a un académico, idealista, sin práctica ni
nuevo empleado, quien a menudo llega con una mejor educación experiencia.» (Empresa productora de computadoras.)
o entra con un salario inicial mejor que el que el jefe tuvo;
entonces el jefe, algunas veces en forma inconciente, trata dé «El nuevo empleado es considerado como un soñador que no
probar que el empleado no es tan grande. Darle una tarea conoce la realidad.» (Empresa electrónica.)
demasiado difícil prueba rápidamente la incompetencia del nuevo
«La cuantificación y el enfoque analítico son amenazantes
empleado; darle un trabajo demasiado fácil o<insignificante por lo para el jefe porque desplazan la importancia de su experien-
general conlleva la explicación de que no se le puede confiar un cia.» (Empresa manufacturera.)
trabajo importante al nuevo empleado hasta que éste(a) haya
aprendido cómo opera «realmente» la empresa. Inícialmente esta «Tienes que estar listo para tomar lo que venga y, sin
suposición puede ser válida, pero la gran trampa es la falsa embargo, se supone que tengas iniciativa.» (Empresa manu-
suposición concomitante de que este aprendizaje requerirá mu- facturera.)
chos meses o años cuando en realidad puede requerir sólo algunas
semanas.. «Me salí de mis casillas una vez cuando un señor de edad
comenzó con lo de 'jovencito listo'; respondí con 'viejo
La organización a ¡menudo forma estereotipos acerca del terco'.» (Empresa de servicios públicos.)
nuevo empleado, considerándole como una persona demasiado
unbiciosa, poco realista respecto del progreso, demasiado teórica,
Una de- las técnicas más comúnmente utilizadas por los jefes
idealista, ingenua, inmadura, inexperimentada y poco dispuesta a
para «iniciar» al nuevo empleado fue la que el nuevo empleado
prender a vender ideas y trabajar dentro de la organización
denominó «experiencia confrontante». Aunque algunas de las
humana. Muchos de estos estereotipos se forman en las entrevis- experiencias confrontantes fueron accidentales, en--muchos casos
tas de reclutamiento, donde predomina la venta mutua, y'buena
sí fueron una estrategia conciente por parte del jefe. La esencia.de
parte de ello puede de hepho ser correcta, pero enmascara las esta,,estrategia.consiste, en asignarle al nuevo empleado una tarea
otras importantes necesidades que el nuevo empleado tiene, según quebróla drásticamente sus expectativas respecto de sí mismo 0
las mencionamos antes. El peligro en el proceso inicial de . de>la organización- a fin de enseñarle, ea una forma rápida y
socialización es que el primer jefe y las otras personas con quienes •dramática, ciertas «realidades». -El mejor ejemplo vino de un
el nuevo empleado entra en contacto sientan la necesidad de «ser gerente de ingeniería que daba a cada nuevo empleado recién
sinceros con él o ella», «mostrarle cómo es la vida realmente», graduado que entraba en su grupo la tarea de analizar un circuito • -.
«hacerle pasar por un rito de iniciación», etc., que el nuevo especial que violaba ciertas suposiciones de los libros de texto y,
empleado frecuentemente experimenta como un desaire.
Muchos de los graduados de Sloan School entrevistados. •
comentaron sobre lo que sentían al ser nuevos empleados:

9. -~.~
LA SOCIALIZACIÓN Y EL APRENDIZAJE DEL TRABAJO 119
I2X DINÁMICA DE LA CARRERA EMPRESARIAL porque pueden ser invisibles y es posible que sus verdaderas
consecuencias no se manifiesten hasta que el empleado esté bien
incrustado en la organización. Algunos ejemplos del estudio del
por io tanto, parecía' que no funcionaría, pero que había sido grupo de graduados demuestran cómo puede desarrollarse caute-
vendido durante años. Cuando el nuevo empleado anunciaba que losamente la complacencia inclusive durante el primer año:
el circuito no funcionaría, se le decía que sí funcionaba y que
«No puedo convencerlos cuando creo que tengo la razón y no
encontrara por qué era así. Generalmente, no podía explicarlo,
por lo cual el recién graduado quedaba enteramente deprimido y sé cómo reaccionarán si me equivoco, porque no recibo
amedrentado respecto al valor de su educación universitaria. El retroinformación, por esto lo estoy tomando con calma. He
gerente sentía que solamente en este punto estaba «listo» el nuevo aprendido a no luchar tan duro.» (Empresa manufacturera.)
empleado para aprender algo y abordar algunos de los problemas «He aprendido a adoptar un enfoque suave respecto del
«reales» en los que trabajaba la empresa. Si la autoestima del cambio porque puedo estar equivocado. Realmente no tengo
nuevo empleado puede sobrevivir a las experiencias confrontan- ninguna evidencia de que se me castigaría; simplemente me
tes, probablemente éstas constituyan una manera efectiva de estoy protegiendo.» (Empresa de servicios públicos.)
introducirle rápidamente en la organización, pero muchos pueden
experimentar desaliento y desmotivación o tanta desilusión que «En esta compañía todos se protegen y tratan de hacerlo con
decidan buscar trabajo en otra parte. estilo.» (Empresa de investigación y desarrollo.)
«No sé cuánta frustración se supone que sea normal por aquí;
¿cómo decidir sí se ha llegado a un punto en que debería uno
RESULTADOS NEGATIVOS Y QUE HACER renunciar o hacer un cambio?» (Empresa manufacturera de
RESPECTO A ELLOS automóviles.)
Al evaluar los resultados negativos debemos nuevamente distin- «Mi verdadera frustración es que el resultado es e! mismo; el
guir entre los resultados para el individuo y los resultados para la comportamiento en contra de la compañía te lleva casi al
organización y, consecuentemente, para la sociedad como un mismo lugar que el comportamiento a favor de la compañía.»
todo. (Agencia de publicidad.)
La perspectiva organizaclonal «Aquí están locos por las gráficas; tienen que hacerse de
I cierta manera, ensayarse cinco veces. A! centrarse tanto en la
En la discusión del proceso de reclutamiento y selección hice presentación, se refina poco e! pensamiento.» (Empresa
hincapié en la perspectiva individual primero porque es el indivi- manufacturera de automóviles.)
duo quien tiene la iniciativa al escoger un trabajo. Sin embargo,
una vez que la persona ha decidido respecto de un empleo y se «Toma dos años el llegar a saber dónde está la puerta de
presenta a trabajar, la iniciativa pasa a manos de la organización salida en una empresa. Personalmente, me estoy dando otro
y del jefe. La organización ha hecho ahora una inversión que debe año... Ahora veo mis frustraciones como retos.» (Empresa
proteger y desarrollar. Por lo tanto, los principales resultados manufacturera.)
negativos para, la organización;son que la persona: (!) renuncie1
antes de" haber hecho una contribución (dar a la organización un La solución para este conjunto de problemas potenciales ej:
retorno sobre su inversión); (2) se desmotive y se vuelva confor- (1) darle al nuevo empleado algún trabajo estimulante lo mcis p.ronjo
mista, de modo que la organización nunca obtenga una contribu- posible y (2) asegurarse de que el nuevo empleado obtenga rejr..QÍn- .
ción, acorde con el potencial de la persona; y/o (3) no renuncie forrnación sobre lo que hagg. Esta estrategia no significa necesaria- |ot-
cuando debería hacerlo y se convierta en «persona inútil» en una mente un trabajo de tiempo completo con un alto reto y un gran
•edad temprana. La rotación de personal es un costo relativamente
visible, fácil de medir. El aprendizaje de la conformidad y el no
renunciar cuando se debe son potencialmente más peligrosos

10. LA SOCIALIZACIÓN Y EL A P R E N D I Z A J E DEL TRABAJO 131
130 DINÁMICA DE LA CARRERA E M P R E S A R I A L
tradición concierne de hacer que todo ingeniero de diseño siga el
proceso de su proyecto hasta la producción y la venta. Conforme
riesgo. Pero parece esencial alguna mezcla de entrenamiento y la empresa ha crecido y sus productos se han vuelto más
trabajo «real», y la retroinformación válida es crucial si se desea complejos y dependientes de muchos grupos de ingeniería, el
que el nuevo empleado aprenda algo. ingeniero ha tenido que convertirse más en un especialista que
La organización debe descubrir al inicio de la carrera la falta trabaja en aspectos similares de muchos productos diferentes.
de capacidad, si es que existe. Uno de los verdaderos peligros del Pero un nuevo ingeniero que entra en la organización p'uede ser
entrenamiento prolongado y de las tareas «seguras» es que la socializado en formas muy diferentes, dependiendo de que seje
organización no prueba nunca al nuevo empleado, de modo que haya asignado a un proyecto dirigido por (1) un ingeniero de la
ni éste ni la organización obtienen información precisa sobre las «vieja linea» que todavía cree en seguir el proceso de cada
capacidades de la persona.. En otras palabras, el asignarle al producto hasta el mercado y que estimula al nuevo ingeniero a
nuevo empleado cierta cantidad de trabajo real y retador lo más tener un enfoque amplio o (2) un supervisor «nuevo» que cree que
pronto posible, es muy conveniente para la organización y para la la manera de tener éxito en la ingeniería es volverse altamente
persona, pues si existe un mal encajamiento real entre lo que la competente como especialista en algún aspecto especifico del
organización necesita y lo que el individuo puede proporcionar en diseño de productos. En esta empresa ocurren simultáneamente
forma de capacidad, es posible detectar la situación oportuna- ambos tipos de socialización, quizás sin que la alta gerencia sea
mente, antes de que alguna de las partes haya invertido demasia- claramente conciente de que esto está sucediendo.
do en la relación mal encajada. Una terminación pronta es, a La implicación es que los primeros supervisores de los nuevos
largo plazo, menos cara que el «personal inútil», desde el punto empleados deben ser escogidos cuidadosamente en términos de
: de vista de la organización. Análogamente, desde el punto de vista varios criterios. (1) ¿Se sentirán lo suficientemente seguros como
de la autoestima del individuo, el dolor de pasar por varios para que se reduzca al mínimo la conducta destructiva de asignar
empleos al inicio de la carrera es menor que el de permanecer en trabajos demasiado difíciles o demasiado fáciles?; es decir, ¿pue-
una organización en la que no se es valorado y a la que no se den tratar en forma realista al nuevo empleado, sin que sus
puede contribuir, o el de ser despedido en la carrera media o en la propios sentimientos y necesidades distorsionen la relación? (2)
carrera avanzada. ¿Serán lo suficientemente innovadores para encontrar la mezcla
Otro posible resultado negativo para la organización es que el adecuada de tareas de aprendizaje y tareas significativas y
nuevo empleado aprenda normas y valores desacordes con los que -retadoras que le permitan al nuevo empleado experimentar
serán necesarios más ¡adelante en la carrera.*No es raro que las autoevaluaciones realistas? (3) ¿Podrán hacer una evaluación
organizaciones tengan diferentes valores en diferentes niveles válida de cómo funciona el nuevo empleado y proporcionar
jerárquicos. Por ejemplo, la alta gerencia puede valorar la retroinformación válida sobre su actuación? (4) ¿Trasmitirán los
creatividad y la iniciativa en los niveles más altos de la organiza- tipos adecuados de valores y normas a los nuevos empleados, en
ción, pero es posible que sus propias prácticas gerenciales hayan términos de la contribución a largo plazo que se espera de ellos?
creado un clima en la gerencia media y hacia abajo que enseñe la Muchas organizaciones reconocen ahora que los supervisores
conformidad y la complacencia. El primer supervisor y el primer de los nuevos empleados tienen un rol muy especial e importante
grupo de compañeros del empleado son los representantes de la por cumplir en la inducción y socialización del nuevo empleado y,
cultura organizacionály conformarán la imagen que el empleado por lo tanto, deben ser entrenados para ese trabajo. En un
esfuerzo por reducir al máximo las consecuencias negativas en la
1 ésta. Para,_evitar,ja posibilidad dede cómo funcionar dentro de
adquiera de la organización total y
que se aprendan las co§as crucial etapa de encuentro, se han utilizado seminarios con
, inadecuadas, es., esencial que los niveles superiores de gerencia discusiones de grupo entre los supervisores, seminarios para abrir
^diagnostiquen y evalúen la cultura operante en los nivelesjjjas^ las comunicaciones entre los nuevos empleados y sus jefes,
bajqs de la organización y controlen en forma explícita la in*~_ conferencias sobre los problemas de ser un nuevo empleado o el
^ íducción inicial y el proceso de,socialización. Por ejemplo, en una
compañía que depende fuertemente de la ingeniería, ha habido la

11. LA SOCIALIZACIÓN Y EL APRENDIZAJE DEL TRABAJO 133
132 D I N Á M I C A DE LA C A R R E R A E M P R E S A R I A L
particular o que sean resultado de eventos fortuitos. Un percepti-
vo participante en e! estudio expresó: «Ahora me siento bastante
frustrado, pero no estoy seguro de que la experiencia que he
jefe de un nuevo empleado, etc. (Schein. 1964; Kottcr. 1972, tenido hasta ahora sea representativa. Creo que me daré un año
1973). más antes de sacar mis conclusiones finales respecto de esta
empresa y decidir si me cambio o no».
La perspectiva individual La perspectiva institucional
Desde el punto de vista del individuo el peor resultado es que <ts El proceso de socialización y aprendizaje del trabajo tiene lugar
después de cierto tiempo en e] trabajo, no se satisfagan todavía las dentro de los limites de una organización u ocupación y está
necesidades de autoevaluación. Un trabajo demasiado difícil o relativamente poco influido por fuerzas externas. Sin embargo,
demasiado fácil, insignificante o puramente de «práctica» o ' desde el punto de vista de la sociedad y su sistema educativo, es
ejercicio (lo que los entrenandos llaman «trabajo infantil») lleva a altamente deseable que los recursos humanos sean utilizados en
este resultado negativo. Una. razón de que muchas empresas forma óptima. Mientras más puedan estudiar las instituciones
hayan abandonado los programas de entrenamiento largos y de' educativas y de investigación el proceso de la socialización
tiempo completo a favor de las asignaciones iniciales a trabajos organizacional y mientras más puedan educar a los nuevos
con reto, es que muchos empleados con alto potencial se desmoti- empleados y a los ocupantes de puestos de poder en la compren-
vaban y renunciaban si se les mantenía demasiado tiempo en sión de la dinámica de la carrera inicial, mejores serán 1 las
entrenamiento. Si la empresa no tiene la percepción necesaria posibilidades de reducir los costosos mal encajamientos. Proba-
para manejar este problema, ¿qué puede hacer el individuo para blemente el esfuerzo primordial debe provenir de las instituciones
ayudarse a sí mismo? educativas, enseñándoles a sus graduados cómo administrar la
Quizás lo más importante que se puede hacer es aprender que parte inicial de la carrera, mediante el reconocimiento claro de
se debe ser dependiente e independiente, aprendiz y persona de cuáles son sus propias necesidades y cómo protegerse mejor de las
iniciativa* La_ parte, inicia!_de ja carrera gira alrededor 4el experiencias socializadoras que pudieran ser destructivas. Un
equilibrio entre: (1) aprender cuáles son las demandas de los ejemplo de los esfuerzos en esta dirección es el creciente número
demás y responder a ellas, y (2) identificar y actuar en relación de cursos en las escuelas de administración dirigidos hacia la
con las oportunidades de tomar la iniciativa y desarrollar activi- consultoría de carrera, el diagnóstico organizucional. el autoanáli-
dades retadoras propias ^Dalton, Thompson y Pnce, 1977). Se sis de las aspiraciones de carrera, etc. Si los nuevos empleados
debe evitar la trampa de tratar de funcionar en alguno de los tienen una clara percepción del proceso de socialización, se
extremos; _esperar,-qs.lS,PÍj:os,,hagan. las cosas por uno o tratar eje encontrarán en mejor posición para negociar en forma realista
hacer todo por si,m'jsm,Q, ,L.a clave es encontrar el equilibrio con las organizaciones empleadoras conforme se desarrollan sus
adecuado y regularnos en forma óptima a fin de superar los carreras.
sentimientos de dependencia, y lograr el sentimiento de ser
relativamente más independiente.
Mientras más percepción se tenga sobre la dinámica de la RESUMEN
entrada en una nueva organización, menor probabilidad habrá de
convertirse en víctima de algunas de la trampas señaladas ante- Este capitulo ha revisado con cierto detalle qué eventos se
riormente. Los nuevos empleados deben hablarse entre sí, hablar traslucen en la etapa de socialización y ha intentado ilustrar con
cotí sus jefes y con otras personas en ia organización para obtener citas y ejemplos algunos de los problemas y resultados negativos'
una perspectiva sobre lo que les está sucediendo y no simplemente que se pueden presentar en esta etapa. Desde el punto de vista de
sacar sus propias conclusiones en silencio. Si no cotejan lo que
están percibiendo y aprendiendo, no pueden corregir los prejui-
cios que posiblemente emanen de un jefe o de un grupo en

12. [135]
134 DINÁMICA DE LA C A R R E R A E M P R E S A R I A L
la organización, es importante evitar los resultados negativos de:
(1) la rotación de nuevos empleados con alto potencial; (2) |a
desmotivación y el aprendizaje de la conformidad; (3) la falla en
descubrir la falta de capacidad al inicio de la carrera; y (4) el
aprendizaje de valores y actitudes desacordes con lo que se
necesitará más" adelante en la carrera. El mejor remedio es
seleccionar y entrenar cuidadosamente a los primeros jefes para
9
Aceptación mutua: definición
proporcionar experiencias de aprendizaje óptimas, un trabajo del contrato psicológico
estimulante y buena retroinformación. Para el individuo, el
principal resultado negativo es no tener la oportunidad"' de
probarse a sí mismo y determinar lo que puede hacer. Si la
organización no proporciona oportunidades de autoevaluación, La aceptación mutua es una transición importante durante la cual
uno deberá buscarlas. se define más claramente la relación entre el nuevo empleado y la
Si el nuevo empleado resiste el impacto de la realidad y organización empleadora. Se forma un «contrato psicológico» a
empieza a aprender cómo trabajar, tratar a las personas, manejar través de diversos tipos de eventos simbólicos y reales, en el cual
la resistencia al cambio, tratar con e! jefe y el grupo de compañe- se define qué dará el empleado en forma de esfuerzo y contribu-
ros, y lograr un sentido de identidad en la organización, se ción, a cambio de un trabajo estimulante o recompensante,
empieza a convertir en un miembro maduró. Conforme la organi- condiciones de trabajo aceptables, recompensas organizacionales
zación conoce más acerca del empleado y ve si éste puede en forma de sueldos y prestaciones y un futuro organizacional en
contribuir, dónde y cuándo, gradualmente le concede membresía forma de una promesa de promoción u otras formas de desarrollo
completa. Aunque el proceso es gradual psicológicamente hablan- de carrera. Este contrato es «psicológico» porque los términos
do, esta aceptación mutua se simboliza dentro de la organización reales quedan implícitos; no se escriben en ninguna parte. Pero las
expectativas mutuas formadas entre el empleado y el empleador
mediante eventos específicos, como promociones, aumentos,
nuevas asignaciones o evaluaciones formales de actuación. Estos funcionan como un contrato, pues si alguna de las partes no
cumple con las expectativas, habrá serias consecuencias: desmoti-
eventos significan que se ha negociado un contrato psicológico.
vación,, rotación de personal, falta de progreso o terminación
En el próximo capitulo revisaremos este proceso con más detalle.
(Schein, 1970).
En términos del modelo organizacional presentado en el capí-
tulo 4, esta transición es el cruce de un lindero principal de «inclu-
sión^ un movimiento hacia el núcleo central de la organización-,y
simboliza., un, grado .más alto de aceptación ..del empleado per
parte de la organización. Es importante distinguir entre esta
transición y el movimiento de carrera comprendido en una
promoción, el cual indica el cruce de un lindero jerárquico, o un
cambio funcional (rotatorio), el cual indica el cruce de un lindero
funcional, aunque estos cambios pueden darse en forma simultá-
nea. Pero, según veremos al examinar cómo se simboliza esta
transición, se puede avanzar hacia el núcleo de La organización sin
ser promovido o sin realizar un cambio lateral* Al mismo tiempo,