59364294 autonomia-y-control-ciudadano

Obra bajo licencia Creative Commons Atribución - Licenciar Igual
Chile 2.0. Para ver una copia de la licencia visite
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I.S.B.N.
956-310-078-6
Edición:
Alejandro Montero Cornejo
Asesor Pedagógico
Jaime Molina Verdejo
Corrección de pruebas:
Angélica Celis Salamero
Diseño de portada y páginas interiores:
Ricardo Molina Arranz

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El manual Autonomía y Control Ciudadano surge como consecuencia de la investigación “Buenas prácticas
de participación y asociatividad para la promoción de la salud en la región del Bio Bio” desarrollada por un
equipo de investigadores del Colectivo CET SUR, el programa de políticas públicas y ciudadanía de la
Universidad del Bio Bio y la Secretaría Regional Ministerial de Salud de la Región del Bío Bío.
Los aprendizajes obtenidos sugieren la necesidad de contar con un instrumento metodológico que permita
la reflexión y el diseño de estrategias político- sociales con un enfoque que considere la participación
ciudadana.
Los hallazgos de la investigación demuestran que asegurar beneficios en los habitantes difícilmente considera
su condición de ciudadanos. Así, surgen modos no democráticos que privilegian alcanzar sólo la efectividad
de los programas diseñados.
De esta manera, el manual Autonomía y Control Ciudadano introduce enfoques que consideran la participación
sin dejar de lado la viabilidad de los procesos. En particular, se basa en los aportes desarrollados por el
profesor Stafford Beer y su Modelo Sistemas Viables y quince aprendizajes derivados de la investigación
antes mencionada.
Se trata de un manual destinado a personas que trabajan o tienen vocación por lo público, es en este
sentido que se entiende lo ciudadano, por lo tanto funcionarios públicos, dirigentes sociales y políticos y
personascomunesconvocaciónointerésporlociudadanopuedenhacerusodeésteencontextosespecíficos
de análisis, diagnóstico, diseño de programas, políticas o estrategias de organizaciones e instituciones.
Cada capítulo contiene ejercicios que permiten analizar la situación específica que involucra al participante,
aporta con definiciones conceptuales que facilitan su análisis empleando el enfoque sistémico y pretende
lograr objetivos específicos que contribuyan a la construcción social desde la ciudadanía.
La autonomía esta referida esencialmente a las organizaciones de los ciudadanos, a aquellos que construyen
desde la sociedad civil, quienes deben diferenciarse para poder contribuir a las transformaciones de la
sociedad pero que al mismo tiempo deben controlar la implementación de las políticas públicas a través de
su participación en los diversos espacios que esto exige y de contar con los mecanismos suficientes para
asegurar este control.

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Agradecemos en particular a los establecimientos educacionales promotores de salud y a los Grupos
Agroecológicos de la región del Bio Bio, quienes contribuyeron con su experiencia a identificar los aprendizajes
que a continuación son expuestos como una guía de trabajo. Del mismo modo agradecemos al Fondo
Nacional de Investigación en Salud y a la Fundación Avina por contribuir a materializar esta obra.

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Transformarhaciasociedadessustentables.
Se reconoce que las sociedades modernas son complejas. Esta complejidad ha llevado a la construcción
de espacios diversos para enfrentar los desafíos que este mundo moderno va imponiendo. A su vez estos
espacios representan nuevas complejidades. Así se van diferenciando para llevar a cabo sus propósitos
cada vez siendo más difícil la posibilidad de conectarse desde una versión ciudadana. De esta manera, a
cualquier ciudadano se le dificulta cada vez más conseguir sus propósitos en la medida que no cuenta con
mecanismos que le permitan abordar estas complejidades, las respuestas simples han dejado de ser la vía
para poder responder a las exigencias de una construcción social, más todavía cuando esa construcción es
distinta a la dominante. En nuestras sociedades, la información está organizada de diversas maneras y se
manifiesta de forma compleja. Como señala Rueda (1998) así como la materia y la energía pueden medirse
en unidades sencillas y objetivables, no sucede lo mismo en el momento de aprehender información. Los
intentos de medir la información y sus flujos a través de las unidades monetarias y /o energéticas o incluso
los que se derivan de la misma teoría de la información, no han tenido resultados suficientemente
satisfactorios.
Por otro lado, la “insustentabilidad” como consecuencia de la pérdida de nuestro actuar ético nos obliga
reconsiderar los modos en que hemos intervenido nuestra naturaleza y nuestras sociedades para producir
nuestras transformaciones.
Boff (2003) nos recuerda que la ética considera concepciones de fondo acerca de la vida, del universo, del
ser humano y de su destino, establece principios y valores que orientan personas y sociedades. Una persona
es ética cuando se orienta por principios y convicciones. El mismo hace las distinciones entre ética y moral.
La moral es parte de la vida concreta. Trata de la práctica real de las personas que se expresan en costumbres,
hábitos y valores culturalmente establecidos. Una persona es moral cuando está en conformidad con las
costumbres y valores consagrados. Estos pueden, eventualmente, ser cuestionados por la ética. Una persona
puede ser moral (seguir las costumbres hasta por conveniencia) y no necesariamente ser ética (obedecer a
convicciones y principios). La ética y la moral surgen, como proceso, de la experiencia de base. Está
constituida por la experiencia de la morada humana (ethos). La morada no debe ser entendida físicamente,
sino existencialmente. Esto es la significancia entre el medio físico y las personas. Sin embargo, para que la
morada sea tal, requiere organizar el espacio físico (cuartos, cocina y jardín) y espacio humano (relaciones
entre los moradores entre si y con sus vecinos) según criterios, valores y principios inspiradores.

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Ethos es un sinónimo de ética, el conjunto ordenado de los principios, valores y motivaciones últimas de las
prácticas humanas, personales y sociales. Ethos significa también el carácter, o modo de ser de una persona
o de una comunidad. Además de morada, los moradores tienen costumbres, tradiciones, hábitos, maneras
y usos de organizar las reflexiones, los encuentros, las fiestas, los estilos de relacionamiento, que pueden
ser tensos y competitivos o armoniosos y cooperativos. Por tanto, ethos son las costumbres, los hábitos y
los comportamientos concretos de las personas que después, los latinos llamaron mores, donde deriva
moral.
El ethos se responsabiliza1
. Responsabilidad es la capacidad de dar respuestas eficaces a los problemas
que nos llegan de la realidad compleja actual. Responsabilidad surge cuando nos damos cuenta de las
consecuencias de nuestros actos sobre los otros y la naturaleza. El imperativo “haga de tal manera que las
consecuencias de sus acciones no sean destructivas de la naturaleza, de la vida y de la tierra”2
están
orientadas hoy especialmente a los precursores de la biotecnología y la nanotecnología o a todas aquellas
operaciones que intervienen directamente en el código genético de los seres humanos, de otros seres vivos
y de las semillas transgénicas. Boff, argumenta que el universo trabajó 15 billones de años y la biogénesis
3,8 billones para ordenar las informaciones que garantizan la vida y su equilibrio. Nadie debe controlar esos
procesos complejísimos, sin medir las consecuencias de nuestras acciones. Por eso, el ethos que se
responsabiliza impone la precaución y la cautela como comportamientos básicos.
Toro (s/f) desarrolla el Ethos democrático esto es las formas democráticas de pensar, sentir y actuar. En su
desarrollo explica que:
Todo orden social es construido. El orden social no es natural, por eso son posibles las transformaciones en
la sociedad (Principio de secularidad).
La democracia es un orden que se caracteriza porque las Leyes y las normas son construidas o transformadas
por las mismas personas que las van a vivir, cumplir y proteger. (Principio de Autofundación)
No existe un modelo ideal de democracia que podamos copiar o imitar, a cada sociedad le toca crear su
propio orden democrático. (Principio de Incertidumbre)
Aunque no existe un modelo ideal de democracia, todo orden democrático está orientado a hacer posibles
los derechos humanos y a cuidar y proteger la vida (Principio Ético).
1 Boff, L. 2003
2 Hans, Jonas, Filósofo del Principio de Responsabilidad. Tomado de Bof, L. 2003

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El conflicto, la diversidad y la diferencia son constitutivos de la convivencia democrática. (Principio de la
Complejidad)
En la democracia lo público se construye desde la sociedad civil (Principio de lo Público)
Pensar en procesos.
Desde nuestra experiencia resulta difícil pensar en las soluciones toda vez que nuestras aspiraciones se
reducen a la instrumentalización y cosificación de procesos complejos.
Es necesario mirar procesos. De alguna manera, dada nuestra forma de mirar e intervenir nuestra realidad,
hemos ido generando una serie de restricciones que deben ser transformadas en condiciones favorables
para abordar los procesos que la transformación de nuestras sociedades exige.
En un enfoque reduccionista, las experiencias de desarrollo local se producen a través de proyectos, el
marco lógico organiza la forma en como son llevados a cabo los objetivos, caracterizando la gran rigidez de
sus estrategias. En contraste con este enfoque resulta interesante el enfoque sistémico. Es necesario mirar
los procesos que explican las transformaciones sociales y contar con instrumentos que permitan analizar
con mayor profundidad estos procesos. En este sentido la Teoría general de Sistemas aporta con el Modelo
Sistemas Viables que permite explorar y organizar funcionalmente los procesos.
Procesos sistémicos.
La ciencia moderna para conocer, aprehender e intervenir la naturaleza, ha utilizado el enfoque cartesiano-
reduccionista, el que divide y subdivide la realidad en partes independientes entre sí, cada una de las
cuales pasa a constituir unidades elementales de investigación. De esta manera, la ciencia, a través de un
método de investigación atomista, plantea aproximarse a la comprensión de los procesos observados. Al
respectoVonBertalanffy,planteóquelaaplicacióndelprocedimientoanalíticodeinvestigación,quecaracteriza
al enfoque reduccionista, sólo es pertinente de ser aplicado si se cumplen dos condiciones: la primera es
que la interacción entre las partes constituyentes del objeto sea igual a cero, o que el grado de interacción
sea tan bajo y débil, que pueda ser despreciada en términos analíticos. Sólo de esta manera es posible
separar los componentes o partes del objeto para estudiarlos aisladamente, en forma lógica y matemática.
La segunda condición señala que las relaciones que describen el comportamiento de las partes sean lineales:

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sólo de esta forma queda satisfecha la condición de aditividad, de manera que una ecuación capaz de
describir la conducta de la totalidad del objeto tiene la misma forma que las ecuaciones parciales que
describen la conducta de las partes. Así, los procesos parciales pueden ser superpuestos para obtener el
proceso total.
Por otro lado, a medida que los objetos o sistemas de estudio van siendo más complejos, es decir, están
constituidos de mayor número de partes, las interrelaciones entre ellas son más complejas y, la variedad
aumenta (entendiendo como variedad al número de estados distintos capaces de alcanzar un sistema o un
componente). La explicación a los fenómenos observados a través de sus conductas sólo es posible de
describir si incluimos en el análisis al entorno que los rodea y sus complejidades internas.
Por lo tanto, se plantean enfoques para el conocimiento que incluyen a la totalidad de los estudiados. Es
decir, se plantean problemas de organización, fenómenos no descomponibles en acontecimientos locales
independientes, con interacciones dinámicas manifiestas en la conducta de las partes o en una configuración
superior de varias órdenes, no comprensibles por la interpretación de sus respectivos elementos aislados.
La Teoría General de Sistemas, a través de su enfoque holístico e integrador se presenta como una
herramienta científica para el conocimiento del comportamiento de los objetos dinámicos con interés de
estudio.
Autonomía y control ciudadano como contribución a la democracia.
Desde la perspectiva democrática de intervención es necesario profundizar en el reconocimiento del poder
y su relación con el control, familiarizarse con el concepto de viabilidad sistémica, identificar los modos
participativos de vincularse, reconocer cuales son los espacios de intervención y los mecanismos necesarios
para desarrollar control ciudadano. De esta manera, se abren las posibilidades de realizar construcciones
en las que la ciudadanía pueda jugar un rol protagónico en su transformación social.

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El fortalecer la autonomía de las organizaciones de la sociedad civil nos lleva a pensar en el desarrollo de
la creatividad de los ciudadanos y de las relaciones sustentadas en el respeto de nuestras identidades
culturales. Organizaciones dispuestas a aprender de sí mismas, organizaciones solidarias al establecer lo
colectivo como práctica habitual en sus modos de hacer. Organizaciones capaces de comprender los límites
de la innovación en tanto comprensivas de los límites de sus ecosistemas y de la ética que las rige.
Organizaciones capaces de aceptar la diversidad cultural, la diversidad de saberes.
El desarrollar el control ciudadano nos hace pensar en instituciones transparentes, en ciudadanos
responsables, en soluciones respetuosas de las culturas diversas, en respuestas creativas, en soluciones
incluyentes y diversas.
Figura 1. Modo democrático. Ejes para su construcción.
Fuente: Montero, Alejandro. 2006

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CAPITULO I:
HACIA EL ENCUENTRO DE VISIONES
Y ACCIONES

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El desarrollo localha debido enfrentar los desafíos del mundo moderno y sus efectos sobre la pérdida de
bienestar de las personas. Diversas han sido las respuestas. En particular, se han realizado esfuerzos
importantesentérminosdecontribuiraldesarrollodelaorganización.Desdelasmesas de concertación3
en la década de los 80, y la búsqueda de articulaciones para la construcción deasociatividad multisectorial4
en los 90. Mas recientemente, experiencias basadas en el desarrollo de liderazgos han trabajado en el
reconocimiento de escenarios favorables para el desarrollo de sociedades locales5
.
No obstante reconocer estos esfuerzos, surge la necesidad que estas estrategias aporten hacia el desarrollo
de organizaciones de la sociedad civil “fuertes”, esto sustentado en la idea de los equilibrios del poder entre
las diversas organizaciones de la sociedad. El tema del poder, por lo tanto, es necesario trabajarlo de una
manera aprehensible para aquellos interesados en el desarrollo de las sociedades locales.
Desde otro punto de vista, se hace necesario contar con experiencias que efectivamente se desarrollen.
Esto, desde una perspectiva sistémica, significa asegurar la viabilidad de las organizaciones. En tal sentido,
el tema de la autonomía y del control deben ser incorporados en el diseño de las estrategias que buscan
contribuir a las sociedades locales. “Estrategia” entendida como los esfuerzos llevados a cabo por las
organizaciones de la sociedad que buscan alcanzar una transformación de la misma.
Dado lo anterior, es necesario reconocer primero en que coordenadas se sitúan los esfuerzos llevados a
cabo por las organizaciones de la sociedad. Esto resulta particularmente importante al decidir iniciar un
trabajo enfocado hacia el desarrollo de autonomía en la sociedad civil y del aumento de control ciudadano
en las materias de interés público.
3 Propuestas por Durojeani, Axel como respuesta metodológica al desarrollo sostenible.
4 Stakeholder groups, grupos de socios.ICLEI (1996). Montero, Alejandro. (2001).
5 Ver CET SUR, Liderazgos.

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PASOS A SEGUIR
Los dos pasos necesarios para reconocer dónde se está construyendo la estrategia y desde los cuales se
debe comenzar a realizar los cambios, son los siguientes:
PASO 1. DIFERENCIAR ENTRE LO PRÁCTICO Y LO ESTRATÉGICO.
Discusiones en torno al poder. A través de la identificación de un diagnóstico desarrollado entre
las distintas organizaciones es posible listar una serie de posiciones que determinan nuestro
actuar. Estas son vueltas a revisar de acuerdo al enfoque de necesidades prácticas y
estratégicas, situando la condición en la cual se encuentran los distintos participantes. Esto
explica la situación de inicio.
PASO 2. ESTIMAR EL POTENCIAL DE LOS ESPACIOS.
Reconocimiento de las visiones. Es necesario avanzar hacia dónde queremos llegar. El trabajo
de visión se plantea desde una reflexión sobre los valores que deseamos privilegiar. De
acuerdo a esto, es posible construir colectivamente nuestros sueños y elaborar una visión
común. Luego, deberemos responder cuáles son las acciones. Cuál es el modo en eque
nuestras acciones son llevadas a cabo. Avanzar hacia el encuentro de visiones y acciones.
Desde la perspectiva de generar procesos que avancen hacia la autonomía de las
organizaciones y el control ciudadano, interesa reflexionar sobre las formas de abordar las
distancias que se logran identificar respecto de la autonomía y el control ciudadano.

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Paso 1. Diferenciar entre “lo práctico” y “lo estratégico”
El poder es central en lo que se refiere a la habilidad de los diferentes grupos sociales de promover su
propio desarrollo. El poder implica con frecuencia la amenaza de acciones sin consultar las aspiraciones de
la población. Históricamente, todos los esfuerzos, tanto internos como externos, para concretar
transformaciones , giran en torno a la naturaleza del poder y su distribución en el contexto específico en que
busca implementar cambios. El poder - formal, tradicional o informal, está en el corazón de cualquier proceso
de transformación y es la dinámica fundamental que determina las relaciones sociales y económicas. Hablar
de empoderamiento equivale a sugerir que hay grupos que están totalmente al margen del poder y que
necesitan de apoyo para empoderarse. Esa es una suposición simplificada ya que todo grupo social posee
algún grado de poder en relación a su ambiente inmediato. Cuando se habla de procesos de empoderamiento,
se hace referencia a posiciones relativas al poder formal e informal disfrutado por diferentes grupos
socieconómicos y las consecuencias de los grandes desequilibrios en la distribución de ese poder. Un
proceso de empoderamiento busca intervenir en estos desequilibrios y ayudar a aumentar el poder de
aquellos grupos desprovistos de poder, relativamente a los que se benefician de los accesos y usos del
poder formal e informal6
.
Los procesos de desarrollo local están relacionados a la capacidad que las personas y sus organizaciones
puedan generar espacios de autonomía construidos a través de principios democratizadores , no autoritarios,
espacios que resguarden la identidad de quienes los desarrollan y que en su diversidad se reflejen
aprendizajes y contribuciones para los avances del proceso y que en esencia contribuyan a los equilibrios
del poder en la sociedad.
La autonomía hace referencia a la capacidad de un sistema para generar internamente su propia identidad
definiendo el dominio de las posibles interacciones con su entorno. El sentido básico de la autonomía se
manifiesta en aquellos sistemas cuyos comportamientos modifican las condiciones del entorno de manera
tal que contribuyan al mantenimiento del sujeto en dichas acciones. Un ser autónomo actúa por sí mismo y
para sí mismo7
. Un agente autónomo es aquel que no requiere de la intervención de otros agentes para
llevar a cabo sus metas. El uso común de la palabra autonomía se refiere a cierta capacidad de autogobierno,
o cierto grado de libertad con respecto a un control externo. Un agente autónomo es autocontrolado, y por
lo tanto debe saber que hacer para ejercer control sobre sí mismo y debe querer ejercitar ese control de
cierta forma y no de otra8
.
6 Oakley, Meter y Clayton, Andrew., 2003. Monitoramento e avaliacao do empoderamento. INTRAC, 94p.
7 Barandiaran, 2003.
8 Mc Farland.

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Cómo una manera de dar inicio a esta aspiración, deberemos reflexionar sobre la base de tres preguntas.
Estas son ¿por qué organizarse?, ¿cómo organizarse? y ¿para qué organizarse?.
Frente a la primera pregunta, las respuestas son diversas. Las motivaciones pueden ir desde un interés
propio, hasta aquellos interesados en crear conciencia colectiva. Paulo Freire planteaba un aumento de la
concientización y desarrollo de una facultad crítica entre los marginalizados y los oprimidos. Este es el
poder de hacer y de ser capaz, en el sentido de sentirse con más capacidad en el control de las situaciones.
Se refería al reconocimiento de las capacidades de tales grupos para así desempeñar un papel activo en las
iniciativas de desarrollo. Para Freire esto significaba superar décadas de aceptación pasiva y fortalecer las
habilidades de los grupos marginalizados para que se involucraran como actores legítimos en el desarrollo.
Enlasegundapreguntalasaccionestransitarándesdeaquellosindividuosquelasbasaránenlaautogestión
hasta aquellos que privilegiarán el trabajo colectivo.
La última pregunta se intenta dimensionar cuál es el tipo de sociedad a la cual aspiran las organizaciones
sociales. Esto promoverá en las personas, iniciativas que buscarán sólo ayudar o en el otro extremo y
desde una perspectiva colectiva, el deseo de la transformación de la sociedad.
Figura 2. Preguntas a la organización.
Fuente: Montero, Alejandro, 2006.

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Hasta el momento ha sido posible obtener un listado de respuestas a cada una de las preguntas. Sin
embargo, ¿qué determina la diferencia entre cada una de ellas?.
Las respuestas condicionan el sentido de las estrategias que puedan ser construidas. Esto debido a que
ellas permitirán el abordaje de necesidades humanas de distinta naturaleza. En la medida que enfrenten los
temas de subordinación social, política, económica o cultural entre distintos sectores darán cuenta de un
abordaje de necesidades prácticas o estratégicas9
.
Figura 3. Dimensiones. Conciencia, acción, trascendencia. Cada círculo representa una organización.
9 Basado en Caroline Moser.

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Se entenderá por necesidades prácticas en organizaciones sociales a aquellas que representen una respuesta
a una necesidad inmediata que las Organizaciones Sociales identifiquen en un contexto específico, surgidas
de la necesidad de cumplir con los roles que les son asignadas por los propios miembros. Las necesidades
prácticas de los actores sociales tienden a centrarse en el área doméstica. Si bien es cierto que las
intervenciones prácticas pueden aumentar la participación de los actores sociales en el proceso de desarrollo,
es poco probable que cambien las relaciones de poder y, de hecho, pueden preservar y reforzar las
desigualdades de poder. Experiencias de Juntas de Vecinos que se organizan para superar arreglos de
caminos, iluminación o recolección de basuras, o comités de vivienda que se organizan para acceder a una
casa para sus miembros, constituyen ejemplos de satisfacción de necesidades prácticas.
Figura 4. Necesidades prácticas y estratégicas. Cada organización debe diferenciar el tipo de satisfactores que desarrolla para abordar
sus necesidades

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Se entenderá por necesidades estratégicas en organizaciones sociales a aquellas que deriven en forma
deductiva del análisis de la subordinación de las Organizaciones Sociales y de la formulación de un conjunto
de disposiciones más satisfactorias y alternativas que las existentes. La satisfacción de necesidades
estratégicas conecta con procesos de autonomía y control ciudadano, toda vez que estos criterios
éticos y teóricos ayudan a la formulación de objetivos estratégicos para superar la subordinación de
las Organizaciones Sociales. Las necesidades estratégicas buscan mejorar la posición de los actores
sociales, es decir, mejorar el nivel social, cultural y económico de los actores sociales. Procesos de
sindicalización, o procesos de reconocimiento constitucional de pueblos indígenas son ejemplos de
satisfacción de necesidades estratégicas.
Figura 5. Satisfactores de necesidades prácticas.

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Las preguntas de inicio de un proceso, tendrán entonces, expresiones diferenciadas, que caracterizarán
procesos de abordaje de necesidades prácticas o de procesos dedicados a la satisfacción de necesidades
estratégicas.
En consecuencia, las organizaciones al ser analizadas en función de lo que explica su quehacer (por qué,
cómo y para qué) es posible caracterizar el tipo de transformación que pueden abordar (práctica o estratégica).
Sólo aquellas que desarrollan necesidades estratégicas lograrán avanzar hacia la autonomía y el control
ciudadano. (Figura 6)
Figura 6: Satisfactores a las necesidades estratégicas.

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Asumiendo el interés de todas las organizaciones de hacerse parte de este desafío, interesa ahora caracterizar
las relaciones internas con las cuales se dará inicio al proceso.
Es importante dar cuenta del tipo de vinculación que tienen las organizaciones, en función de qué se da la
relación y cómo son percibidas desde sus pares en términos del poder que ellas expresan.
La vinculación con el proceso, como se verá en el Capítulo IV, se manifiesta por su conexión en las acciones
o en sus objetivos, cambiando el sentido del involucramiento. Esto puede ser trabajado en las organizaciones
y ser caracterizado como aparece en la Figura 7. Así hay dos opciones extremas: ser parte de, esto es sólo
una conexión en las acciones (Figura 7, 1), o tomar parte en, es decir, los objetivos ofrecen la posibilidad de
un involucramiento real, donde la creación colectiva del proceso es el indicador del proceso (Figura 7, 2).
Las relaciones desarrolladas en el proceso también explican diferencias. Las relaciones pueden ser
bidireccionales o unidireccionales. No sólo el sentido importa sino que el contenido de la relación. Expresiones
de desarrollo de necesidades prácticas se reconocen habitualmente flujos unidireccionales en el traspaso
de información, acciones de coordinación o soporte de recursos.
Por último, las percepciones sobre el poder de las distintas organizaciones permite reconocer a qué se
asigna importancia, como explicación de ese poder que determinan las diferencias entre las distintas
organizaciones. Estos mecanismos estarán determinados por el tipo de necesidades que se estén abordando,
esto es prácticas o estratégicas (Figuras 8 y 9).
Figura 7. (A)La inclusión: Distintos sectores de la sociedad como gobierno local, empresas, servicios estatales, organizaciones
comunitarias, organizaciones de la sociedad civil para el desarrollo, universidades, entre otros, pueden participar siendo parte del proceso
(1) o tomando parte del proceso(2). (B) Las relaciones: Las mismas organizaciones establecen vinculaciones que muchas veces son
unidireccionales y que refuerzan la idea de ser parte de un proceso(1), en contraste a aquellas que desarrollan procesos de comunicación
o de tomar parte en los procesos (2).

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En el ejemplo de la Tabla 1 se distinguen criterios que pueden ser entendidos como parte de procesos que
buscan satisfacer necesidades prácticas o parte de satisfacción de necesidades estratégicas. Es importante
que su interpretación surja desde el análisis de la subordinación de las Organizaciones Sociales. De esta
manera, si el poder esta asignado a la administrar recursos, trabajar para asegurar recursos financieros o
contar con información para mantener acciones que promueven cambios en objetivos domésticos estaremos
enfrentados a la primera situación. Si lo que se busca es cambiar las relaciones de posición social, económica,
cultural o política estaremos frente a la segunda. En esta última situación, también es más probable que los
mecanismos cambien. De esta manera, serán reconocidas las alianzas, las coordinaciones o el manejo de
las comunicaciones.
Dado el análisis anterior, sabemos que las organizaciones han transitado en el ámbito de las necesidades
prácticas y en el de las necesidades estratégicas. Al mismo tiempo, sabemos que al iniciar el proceso las
relaciones entre las organizaciones muestran diferencias en las vinculaciones, las relaciones y el
reconocimiento que se hace sobre el poder de cada una de las organizaciones.
Dada esta condición se podría decir que las visiones y las formas de concebir las estrategias o las acciones
tendrán distintas expresiones y ofrecerán espacios con distinto potencial.
Figura 8. El poder: Las organizaciones pueden ser reconocidas por sus pares de acuerdo a la percepción de empoderamiento que ha
alcanzado (en la figura está ilustrado por las diferencias de tamaño). Los criterios que argumentan esta percepción orientan a abrir la
discusión entre los distintos involucrados sobre las causas el poder en las actuales circunstancias.

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Tabla 1. Sistematización de criterios y mecanismos causantes de poder: Organizaciones sociales de la Región del Bio Bio identifican
entre los principales criterios para el desarrollo de procesos de empoderamiento los recursos de los cuales se pueda disponer, la
intervención en el plan de trabajo, la información y el manejo de las comunicaciones y las distintas formas que se puedan generar sobre
participación.

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Figura 9. Relaciones de poder entre organizaciones sociales. Este ejemplo, extraído de una ciudad del Perú, ilustra la ubicación en
términos de inclusión, relaciones y percepción de poder discutidas entre organizaciones provenientes de distintos sectores, esto es
gobierno local, ONG, universidades, sector privado, organizaciones de base y representantes del gobierno central. La imagen final luego
de un taller de trabajo caracteriza al gobierno local involucrado y empoderado, las numerosas organizaciones de base son percibidas
como débiles de acuerdo a estos criterios. De la misma manera no están suficientemente desarrolladas las relaciones entre las distintas
organizaciones, siendo gran parte de ellas “meros espectadores” del proceso.

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Paso 2. Potencial de los espacios.
RECONOCIMIENTO DE LAS VISIONES.
Nuestros valores nos llevan a construir nuestra imagen futura de sociedad transformada, o visión. Al trabajar
las visiones de organizaciones diversas podemos reconocer que ellas tienden a encontrarse, lo que facilita
su construcción debido al sinergismos, complementariedad o tan sólo por la posibilidad de no afectarse
negativamente. Sin embargo, en el otro extremo también está presente la alternativa de visiones paradojales
que tienden al desencuentro.
RECONOCIMIENTO DE LAS ACCIONES.
En consecuencia a nuestras visiones elaboraremos una serie de acciones, estas entendidas en términos
generales como el conjunto de modos para llevar a cabo la visión.
Las acciones, en este sentido, podrán encontrarse y sumar, o no afectarse, siendo entendidas como acciones
constructivas.
Figura 10. Construcción del eje «visiones».

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En un sentido opuesto, las acciones al ser contradictorias, o inhibidoras unas de otras o destructivas, serán
entre ellas inmovilizadoras de procesos que permitan desarrollar las visiones en cuestión.
ESPACIOS DE ORGANIZACIÓN DESDE LOS CUALES CONSTRUIMOS.
De esta manera, se configuran cuatro espacios posibles. Debido a que construimos procesos se comprende
el caracter de tránsito por estos distintos espacios. Sin embargo, habrá signos que determinen más la
presencia en uno que en otro.
Figura 12. Construcción del eje “Acciones”.

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DESORGANIZACIÓN.
Cuando nos desencontramos en las visiones y además nuestras acciones son opuestas generan un espacio
en la cual no es posible trabajar procesos de desarrollo. A nivel comunal, encontramos habituales ejemplos
sobre intentos por juntar sectores diversos que no prosperan en el intento.
Desde un punto de vista del control ciudadano, las organizaciones no cuentan con mecanismos que le
permitan enfrentar la complejidad de los entornos con los cuales se relaciona, en este sentido el conjunto de
las organizaciones enfrenta una situación dedescontrol y su situación de poder esdisperso.Elagotamiento
de las organizaciones como consecuencia a malas experiencias, caracterizadas por la pérdida de credibilidad
de sus dirigentes, conflictos entre organizaciones, y el trabajo atomizado de sus miembros caracteriza este
espacio.
Figura 12. Tránsito entre espacios. Las organizaciones se reconocen en distintos cuadrantes. Su ubicación permite orientar sobre las
sugerencias que se deben desarrollar para avanzar hacia espacios de autonomía y control ciudadano.

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ACTIVISMO.
Las expresiones de activismo pueden tener diversas manifestaciones, desde aquellas que surgen como
expresiones de defensa, esperanzadas en los derechos, en temas diversos como vivienda, medio ambiente,
etc, hasta aquellas experiencias más estructuradas basadas en la creación de asociatividades que invierten
en asegurar que el proceso sea puesto en marcha para poder implementar obras, sin promover inversiones
que permitan el desarrollo del aprendizaje de los procesos iniciados (figura 14).
Desde un punto de vista del control, las organizaciones operan ejerciendo control sobre elementos que
responden a necesidades prácticas. Se puede evidenciar un claro control en las propias acciones que
dependiendo de su naturaleza y conexión con el entorno logran adquirir poder, que requiere de un alto
consumo energético de aquellos que lo logran sostener. El control es parcial y el poder es circunstancial.
Figura 13. Desorganización. Descontrol y poder disperso.

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Figura 14. Activismo. Control parcial y poder circunstancial.
BÚSQUEDA DEL CONSENSO.
Existen experiencias que resuelven construir procesos de desarrollo local planteados desde los encuentros
de visiones. A partir de ejercicios asociativos y de discusión de visiones de transformación social comienzan
a construir procesos que manifiestan dificultades en el desencuentro de sus acciones. Se busca el consenso
de las organizaciones participantes, pero no se encuentra.
El control en este caso opera desde una parte de las organizaciones. Corresponde a control sectorial. Se
asegura para bien o para mal la relación entre visiones y acciones a través de mecanismos propios de una
parte de las organizaciones participantes. En este caso elpoder se encuentra concentrado.
Entre otras dificultades este espacio no reconoce niveles de intervención (ver capítulo 3), lo que asume
capacidades para la acción semejantes entre sus miembros. Cada vez que esto debe ser resuelto, se
requiere importar capacidades externas, convirtiéndolo en un sistema dependiente.

40
Este espacio es posible caracterizando a partir de las experiencias desarrolladas en América Latina como
parte de estrategias de Agenda Local 2110
.
Lapropuestareconoceprincipiosquepermitengenerarvisionescomunesenlosparticipantes.Losprincipios
corresponden a un esfuerzo de sistematización previo, de experiencias en 14 municipios de 12 países entre
los años 1993 y 1997. Se identificaron siete principios para el desarrollo sostenible los cuales guían el
proceso de planificación. Así la asociatividad, la participación y transparencia, la aproximación sistémica, la
preocupación por el futuro, la responsabilidad, la equidad y justicia y los límites ecológicos permiten elaborar
un plan entre los socios basado en el cumplimiento de cinco etapas de participación.
Uno de los casos caracteriza esta intervención11
. Habitantes de una ciudad al sur del Perú, debido a la
cercanía de la actividad de una industria minera, enfrentaron la contaminación del aire por dióxido de azufre
y partículas en suspensión. Esto generó daños sobre la salud de la población de los más de 40.000 habitantes.
Como una manera de enfrentar el problema, el conjunto de involucrados a partir del liderazgo puesto en el
gobierno local organizó un grupo de socios llamado “Comité de Manejo Ambiental de la Ciudad”. Se trabajó
en la elaboración del plan estratégico, en el cual se construyó la visión basada en los siete principios, con la
participación de todos los involucrados. De esta manera, organizaciones de la sociedad civil, representantes
de servicios estatales, comunidades habitualmente marginadas y la empresa causante de la contaminación
se agruparon. Los mecanismos elaborados consideraron desde las presiones políticas del propio Alcalde,
hasta mecanismos para objetivar el problema y disponer la información en la opinión pública, como la
adquisición de estaciones para el monitoreo diario del aire. No obstante, esta estrategia, los avances no
fueron los esperados. Como una manera de mitigar esta situación y de mantener el ánimo entre los
participantes se inició un programa de forestación en condiciones de desierto, realizando un fuerte énfasis
en la participación de los ciudadanos. Se aumentó la cantidad de estaciones de monitoreo y se formuló un
plan de contingencia. Al mismo tiempo, se produjeron más de nueve mil plantas con los cuales se comenzó
a realizar plantaciones participativas. Con estas actividades el comité se sintió fortalecido al incorporar
nuevas organizaciones. Sin embargo, el propósito de la estrategia original fue perdiendo importancia.
10 La Cumbre de la Tierra el año 1992 origina un instrumento global llamado la Agenda 21, en el cual se señalan las principales áreas de trabajo a
nivel planetario, frente a los graves problemas de insustentabilidad. El Capítulo 28 hace referencia a los gobiernos locales y su rol en procesos
participativos. A partir de este se generan diversas estrategias que enfatizan la articulación entre diversos actores sociales. En consecuencia a esto se
constituyen como stakeholder group, o grupos de socios, gobiernos locales, empresas, servicios estatales, ong‘s, universidades y organizaciones
comunitarias para abordar diversos temas que aquejan al nivel local.
11 Su análisis más profundo en Montero, Alejandro., 2001. Agenda Local 21. Contribuciones y limitaciones para un desarrollo sustentable. Tesis de
magíster en desarrollo rural y agricultura sustentable. UCT.

41
Figura 15. Búsqueda del consenso. Control sectorial y poder concentrado.
AUTONOMÍA Y CONTROL CIUDADANO.
Procesos de visión común pueden ser construidas positivamente al entenderlas embebidas entre todas sus
partes. Se construye autonomía en sus unidades, las que se empoderan en el tiempo.
Establecimientos educacionales que promueven una alimentación saludable han iniciado la construcción
de este espacio. El conjunto de los profesores de una escuela promotora de salud en la Región del Bío Bío
han generado dos suborganizaciones que operan con relativa autonomía12
, estas se han construido en
torno al desarrollo de un kiosco saludable y de las colaciones saludables. Tanto los padres y apoderados,
como los alumnos toman parte del cumplimiento de una serie de funciones que posibilitan el desarrollo de
un objetivo mayor, que para estos efectos guardan el sentido de la visión. La participación de los apoderados
a través de mecanismos relevantes para el diseño, elaboración e implementación dan cuenta de un proceso
en el cual los ciudadanos, padres y apoderados, ejercen control desde unidades que cuentan con niveles
importantes de autonomía.
12 VerAlejandro Montero et al, 2006. Aprendizajes sobreAsociatividad y Participación Ciudadana.

42
Desde un punto de vista del control se han generado espacios y mecanismos en las distintas organizaciones
participantes que garantizan el transito hacia la transformación social. Se habla de control ciudadano y el
poder tiende al equilibrio.
En síntesis, las organizaciones pueden ser reconocidas en estos cuatro espacios, esto es,Desorganización,
Activismo, Búsqueda de Consenso y Autonomía y Control Ciudadano. Es importante identificar el espacio
desde el cual se iniciará el proceso de transformación para diseñar una estrategia que permita avanzar
hacia este último.
Figura 16. Autonomía y control ciudadano. Control ciudadano y poder en equilibrio.

43
Figura 17. Espacios de organización. Los espacios de organización pueden crecer a través de la implementación de acciones simples, el
activismo a través de ejercicios de programación y planificación, la búsqueda del consenso intenta avanzar utilizando, entre otros
mecanismos, la resolución de conflictos. La autonomía y control opera a partir de la discusión colectiva de las atribuciones.

44
Figura 18. Enfoque autonomía y control ciudadano.

47
Una organización será entendida como un conjunto interrelacionado de roles y recursos con la capacidad
de crear, regular y producir sus propios productos y/o servicios13
. Esto la diferencia de una institución, la
cual no necesariamente es una organización, al no contar con algunas de estas funciones.
Organización viable
Una organización es viable si puede sobrevivir en un particular tipo de ambiente. Esto es que disfruta de una
cierta clase de autonomía. A modo de ejemplo, el feto es considerado viable al momento que puede mantener
una existencia separada.
Una organización tiene su identidad y cuenta con una existencia separada, sin embargo puede sobrevivir
dentro de un entorno que la soporta. A modo de ejemplo, un barrio se reconoce como una organización
viable, que cuenta con sus componentes, tales como su iglesia, su escuela, u otras organizaciones, al
mismo tiempo, está incluida dentro de una comuna, la cual también tiene su identidad.
Tanto los organismos vivos como las organizaciones humanas, comparten la capacidad de mantener su
identidad frente a presiones de su entorno.
Lo importante es distinguir la relación que hay entre los componentes, no los componentes en sí mismos.
Desarrollo de la autonomía
Esta habilidad para mantener la identidad está relacionada con el hecho de que estos sistemas tienen
objetivos. Estos objetivos proporcionan el marco de trabajo para el mantenimiento de su identidad. La
carencia de objetivo es usualmente indicativo de un colapso inminente de la autorregulación del sistema.
Los sistemas autorregulables tienen una jerarquía de objetivos, algunos de los cuales pueden no ser obvios
del todo. Sin embargo, todos comparten la necesidad de permanecer viables. Esto sencillamente quiere
decir que comparten el propósito de continuar existiendo, al menos hasta el tiempo en que su objetivo haya
sido conseguido.
13 Definición tomada de Garcés et al 2004.

48
El objetivo también puede ser entendido como la misión que determina a la organización.
Además de los objetivos, el desarrollo de autonomía en la organización requiere de dos elementos, estos
son contar con capacidades para la acción y establecer las atribuciones.
Las capacidades para la acciónsignifica contar con los recursos necesarios para poder ejercerla.
Las atribuciones corresponden a los acuerdos para los desarrollos internos de la organización, en función
del tiempo necesario para llevar a cabo la misión, es decir, la delegación de la función.
Si una de estas condiciones, es decir, el objetivo, las atribuciones o las capacidades de acción, no se
cumplen, en la práctica no se dispone de autonomía.
Figura 19. Autonomía en una organización.

50
PASOS A SEGUIR
Los cuatro pasos necesarios para construir autonomía en las organizaciones son las
siguientes:
PASO 1. IDENTIFICANDO LAS UNIDADES AUTÓNOMAS.
Las unidades que permiten la relación con los entornos ofrecen los productos y servicios
cuentan con objetivos, capacidades para realizar las acciones mandatadas y existen claras
atribuciones o competencias en todas las partes de la organización.
PASO 2. IDENTIFICANDO LOS OBJETIVOS EN LAS ESTRATEGIAS.
La organización del proceso cuenta con un objetivo mayor, el cual debe estar presente en
todos los niveles de intervención.
PASO 3. IDENTIFICANDO LAS CAPACIDADES PARA LA ACCIÓN.
Los objetivos exigen que aquellos que implementen la estrategia deban contar con las
capacidades suficientes para la acción.
PASO 4. IDENTIFICANDO LAS ATRIBUCIONES.
Las capacidades requieren de acuerdos entre los involucrados de manera que se acoten sus
responsabilidades.

51
Figura 20. Construcción de autonomía

52
Paso 1. Identificando las unidades autónomas.
En adelante nos referiremos al entorno como a toda aquella población de personas u organizaciones que
en una estrategia determinada, reciben los beneficios de la intervención. A modo de ejemplo, en una estrategia
de alimentación saludable un entorno corresponde a los alumnos de educación básica.
A su vez el entorno se relaciona con unidades autónomas, las cuales corresponden a sistemas organizados
encargados de relacionarse de manera específica a determinados entornos a través de la creación de
productos o servicios. Siguiendo el ejemplo, en la misma estrategia, una unidad autónoma corresponde al
“kiosco saludable” que está presente en la escuela.
El conocimiento local y las capacidades de las personas que constituyen las unidades autónomas resultan
ser significativos para el desarrollo y posterior creación de nuevas unidades autónomas. Esto es el crecimiento
centrífugo de las unidades autónomas. Las experiencias de desarrollo local experimentan una gran diversidad
de unidades autónomas.
A modo de ejemplo, en una estrategia de Grupos Agroecológicos (organización de huertos orgánicos) el
entorno corresponde a las familias. Esta estrategia fue construida a partir de mujeres dueñas de casa,
quienes comenzaron a organizarse desde procesos de formación en la producción agroecológica de
alimentos. Son las propias mujeres las que en función de lo aprendido comienzan a explorar prácticas
diversas que abordan temas relacionados no tan sólo a la alimentación sino que también a la generación de
ingresos, el manejo de residuos domiciliarios y de los recursos naturales de la ciudad a través del manejo
de áreas verdes públicas, cada una de las cuales pasa a constituir una nueva unidad autónoma.
A este crecimiento centrífugo las unidades autónomas deben también experimentar un crecimiento centrípeto,
esto es consolidar su misión, desarrollar atribuciones colectivamente y contar con capacidades para la
acción.

53
Figura 21. Circuitos virtuosos de creación de unidades autónomas. Ejemplo de crecimiento centrífugo en grupos agroecológicos, Región
del Bío Bío.
FUENTE: Montero, Alejandro et al, 2006.

55
Paso 2. Identificando los objetivos en las estrategias.
¿POR QUÉ ES NECESARIO REALIZAR ESTA ACTIVIDAD?
Identificar los objetivos durante el desarrollo de las estrategias significa dar cuenta de la coherencia del
objetivo entre el nivel de intervención mayor y el menor. Consiste en identificar, en los distintos involucrados
del proceso, los contenidos de objetivos que guían su acción y que aseguran la coherencia entre los distintos
niveles de intervención y de identificar la validez y permanencia del objetivo en el tiempo.
¿CUÁL ES LA SECUENCIA DE ESTE PASO?
La figura 22 ilustra la secuencia metodológica. En esta se describen las distintas alternativas posibles al
analizar el desarrollo de los objetivos.
Figura 22. Identificación de objetivos.
Fuente: Montero Alejandro, 2006

56
¿A QUÉ SE REFIERE CADA UNA DE LAS PARTES DE ESTA SECUENCIA?
Para lograr esta identificación se establece el Objetivo Mayor al cual pertenece la estrategia.
A modo de ejemplo, se trabajará con el objetivo mayor de grupos agroecológicos. Medidos en la dimensión
de alimentación saludable.
Los objetivos están planteados dentro de una estrategia de sustentabilidad en ciudades, impulsada desde
CET SUR. El objetivo específico que lo relaciona a alimentación saludable plantea: lograr la seguridad
alimentaria y contribuir al mejoramiento del empleo e ingresos familiares. Se plantean como objetivos
asociados fortalecer la autoestima, identidad y capacidades productivas y sociales de los pobladores, mejorar
la calidad sanitaria y ambiental de las viviendas y barrios, fortalecer la capacidad de interlocución pública
organizada de los pobladores.
Se descompone el objetivo mayor en Factores Críticos, esto es, aspectos relevantes del objetivo. Han sido
subrayados tres objetivos los cuales serán entendidos como factores críticos, por cuanto su ausencia afecta
la identidad de la organización.
Ejemplo,
Tabla 2. Factores críticos.

57
Luego, a través de consultas, se identifican los contenidos que los participantes asignan como parte de los
objetivos relevantes que guían su accionar. Estos serán llamados indicadores de los factores críticos.
Es importante que los participantes discutan sobre qué es lo que quieren lograr con las acciones realizadas.
Enseguida se deben clasificar las respuestas para determinar su pertinencia a los factores críticos.
Ejemplo,
Las respuestas deben ser clasificadas de acuerdo a la organización y el nivel de intervención.
La discusión del grupo debe avanzar hacia una nueva clasificación para determinar el cumplimiento del
factor crítico: el indicador puede ser clasificado en dos opciones: que cumpla unacondiciónnecesaria esto
es que aborda contenidos que se relacionan al objetivo pero que tal como está planteado es insuficiente
para el cumplimiento del objetivo. Por otro lado, en la condición suficiente los contenidos contribuyen de
manera consistente al cumplimiento del objetivo mayor.
Tabla 3. Indicadores.

58
Al determinar que se trata de un cumplimiento necesario, se deben establecer loscriterios que deben ser
desarrollados para asegurar su condición suficiente.
Continuaremos sólo con el factor crítico 1.
Ejemplo,
También, se dan situaciones en que se estima que se cumple la condición suficiente.
Ejemplo,
Tabla 4. Indicadores de condición necesaria.
Tabla 5. Indicadores de condición suficiente.

59
Tabla 6. Búsqueda de la condición suficiente.
Una vez clasificados los factores críticos, se debe discutir la necesidad de incluir nuevos indicadores no
desarrollados. En este momento la pregunta es si, con el total de indicadores, se logra el factor crítico.
Ejemplo,

61
Paso 3. Identificando las capacidades para la acción.
Identificar las capacidades para la acción durante el desarrollo de las estrategias significa reconocer los
recursos que son requeridos para asegurar el cumplimiento de los objetivos.
Se establecen los Factores Críticos, esto es, el aspecto relevante desarrollado por las unidades autónomas
durante la implementación para asegurar el cumplimiento del mandato (referido a la misión u objetivo).
Ejemplo,
En función del factor crítico se identifican los ámbitos donde opera el factor crítico
Ejemplo,
Tabla 7. Factor crítico.
Tabla 8. Ambito.

62
Y luego los mecanismos para obtener el recurso.
Ejemplo,
Tabla 9. Mecanismos.

64
Tabla 10. Factor crítico.
Paso 4. Identificando las atribuciones.
Identificar las atribuciones durante el desarrollo de las estrategias significa reconocer los mecanismos que
permiten mantener el cumplimiento del mandato una vez delegado, para cada uno de los niveles de
intervención y organizaciones involucradas. Es importante asegurar independencia respecto de las personas
que ejercen esta función en relación a aquellas que implementan la estrategia.
Se establecen los Factores Críticos, esto es, el aspecto relevante desarrollado por las unidades autónomas
durante la implementación para asegurar el cumplimiento del mandato (referido a la misión u objetivo).
Esto consiste en identificar mecanismos de evaluación respecto del mandato de alimentación saludable
que contemplen los espacios de la implementación y los controladores utilizados, toda vez que estos
mecanismos se sitúan en personas o espacios distintos de aquellos que implementan la práctica.
Ejemplo,
La discusión de los factores críticos permite acordar entre los involucrados las responsabilidades de cada
uno, pero al mismo tiempo debe señalar los mecanismos que permiten responder a esta responsabilidad.

65
Tabla 12. Mecanismos de condición necesaria.
Ejemplo,
La discusión del grupo debe avanzar hacia una nueva clasificación para determinar el cumplimiento del
factor crítico: el mecanismo puede ser clasificado en dos opciones: que cumpla una condición necesaria
esto es que aborda procedimientos que corresponden al factor crítico, pero que no garantiza su cumplimiento
o que los mecanismos otorgen lascondiciones suficientes para contribuir al cumplimiento del factor crítico.
Continuaremos sólo con el factor crítico 1.
Ejemplo,
Se debe discutir la necesidad de incluir nuevos mecanismos no desarrollados. En este momento la pregunta
es si, con el total de mecanismos, se logra superar el factor crítico.

66
14 Se abre la discusión sobre el ejercicio planteado, por cada atribución que un participante declara, debe haber otro que se encargue de contra
argumentar. Se trata de exponer con la mayor exhaustividad posible, los inconvenientes que tendría la aplicación de una atribución.

69
La viabilidad de un sistema requiere complementariedad entre la autonomía y el control.El control trabaja
para dar estabilidad a las unidades autónomas.
En una organización es esencial para su viabilidad la forma como maneja la complejidad del entorno que le
corresponde atender. Complejidad es el número de estados observados en un sistema, puede ser expresada
como el número de distinciones hechas por un observador en una situación. El manejo de la complejidad se
refiere a la habilidad para alcanzar y mantener un adecuado nivel de desempeño en tareas que son de su
interés o competencia. A modo de ejemplo, una represa sólo puede recibir un cierto volumen, en estas
condiciones podrá funcionar de manera controlada. En la medida que se exceda la cantidad de agua podrá
entrar en descontrol, toda vez que haya asumido mayor complejidad.
Se dice que la situación para una organización está fuera de control cuando no logra un desempeño adecuado
para su propósito organizacional. En otras palabras, cuando la complejidad de la situación es mayor que la
complejidad organizacional de dar respuesta.
Por ello, las organizaciones requieren desarrollar mecanismos que les permitan atenuar la complejidad del
entorno y al mismo tiempo amplificar su capacidad de respuesta.
Cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que reduzca el número de estados en una situación o
el número de distinciones que se hacen en un entorno, es un atenuador de complejidad para la unidad
autónoma.
Al mismo tiempo, cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que incremente la capacidad de
respuesta de una unidad autónoma frente a su entorno constituye un amplificador de complejidad.

71
PASOS A SEGUIR
Los seis pasos necesarios para disponer de control son los siguientes:
PASO 1. NIVELES DE INTERVENCIÓN.
Cada organización pertenece a una organización mayor que la contiene. Identificar la cadena
total de organizaciones embebidas permite analizar la continuidad del objetivo y la relación que
se produce entre todas sus partes.
PASO 2. IDENTIFICANDO AMPLIFICADORES Y ATENUADORES.
La relación de una unidad autónoma con su entorno requiere del diseño de estímulos y
mecanismos que permitan la estabilidad de ésta. Para cada uno de los niveles de intervención
es importante analizar pertinencia, efectividad y carencias en sus diseños.
PASO 3. ORDENAMIENTO COLECTIVO.
Los mecanismos que explican el funcionamiento de las unidades autónomas exigen de un
adecuado sistema de información para amortiguar las oscilaciones de los sistemas.
PASO 4. APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO.
Optimizar los mecanismos aseguran el ordenamiento colectivo y que permiten el
funcionamiento de las unidades autónomas requiere sistemas de aprendizajes.
PASO 5. RELACIONAR EL MEDIO INTERNO CON EL CONTEXTO Y LOS
ESCENARIOS FUTUROS.
El medio interno debe ser capaz de reaccionar al contexto y adaptarse a los desafíos del futuro.
Cuáles son los mecanismos que permiten realizar esta función.
PASO 6. CONDUCCIÓN COLECTIVA.
Asegurar la misión de la organización requiere armonizar cada una de las funciones anteriores
con las decisiones políticas y éticas de la organización.

72
Paso 1. Niveles de intervención.
EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS ENTORNOS Y LA GENERACIÓN DE UNIDADES
AUTÓNOMAS DIVERSAS.
En adelante nos referiremos alentorno como a toda aquella población de personas u organizaciones que
posibilitan la existencia de unidades autónomas.
Las unidades autónomas15
corresponden a sistemas organizados encargados de relacionarse a
determinados entornos a través de la creación de productos o servicios. Las actividades primarias son
responsables por la producción de productos o servicios implícitos en la organización. Así, los productos de
la organización y los servicios son producidos en diferentes niveles de agregación por sus actividades
primarias embebidas y la sucesión de valores de la organización como un todo, implementan su propósito
global16
.
Cada una de las partes de la unidad autónoma se caracterizan por ser capaces de intercambiar insumos y
productos con un entorno específico. Las tareas primarias tienen canales de información para comunicarse
con su entorno. La información proveniente del entorno es atenuada antes de entrar al sistema. En su
conexión con el entorno, la unidad autónoma también cuenta con amplificadores (políticas que estimulen la
relación con el entorno).
Al mismo tiempo debe ser identificada la unidad autónoma y su nivel de intervención. Cada unidad autónoma
desde la perspectiva sistémica está embebida en otra superior que la contiene, de esta manera se van
construyendo niveles de intervención (figura 23).
15 Enfoque de Modelo Sistemas Viables.
16 Espejo y Gill, 1997

73
Figura 23. Niveles de intervención y unidades autónomas reconocidas en estrategias de promoción de alimentación saludable.
Así un huerto agroecológico desarollado por una familia, es parte de un conjunto de huertos agroecológicos
desarrollado por un número determinado de familias y que en un nivel superior es conocido como Grupo
Agroecológico. A su vez el conjunto de grupos agroecológicos forma en un territorio comunal una organización
de nivel superior llamada Unión Comunal de Huertos Orgánicos.
A modo de ejemplo, en una estrategia de Grupos Agroecológicos el entorno corresponde en términos
generales a las familias. Las unidades autónomas están formadas por mujeres dueñas de casa. Las unidades
autónomas corresponden a las organizaciones ordenadas por sus respectivos objetivos relacionados a la
producción de alimentos, la generación de ingresos, el manejo de residuos domiciliarios y el manejo de los
recursos naturales de la ciudad. A través de sus propios productos y servicios se relacionan a entornos
específicos. Así la producción de alimentos y la generación de ingresos reconoce en otras mujeres dueñas
de casa y también sus respectivas familias como entorno; el manejo de residuos domiciliarios y el manejo
de áreas verdes considera a las familias organizadas en los barrios.

74
En esta estrategia los niveles de intervención reconocidos corresponden al nivel familia, nivel de organización
comunitaria y el nivel comunal. Cada uno de ellos organizado a través de sus unidades autónomas (figura
24).
RECONOCIMIENTO DEL SENTIDO DE LOS NIVELES DE INTERVENCIÓN.
Tal como fue señalado en los párrafos anteriores, una organización es parte de un sistema mayor, al cual
pertenece. Al mismo tiempo la misma organización en cuestión contendrá otras unidades parte de las
cuales contiene y constituirá de esta manera su nivel superior al cual pertenece. Este encadenamiento
recibe el nombre de niveles de intervención17
.
Es muy importante determinar cual es la organización que será trabajada y especificar sus límites. La
experiencia sugiere que hay dificultades para decidir cual es la cadena de sistemas que se desea estudiar.
Por ejemplo, una persona pertenece a una familia, la cual pertenece a un barrio, pero la persona también
tiene un trabajo el cual lo involucra en una empresa, es decir pertenece a distintas cadenas de intervención18
.
Figura 24. Identificación de las unidades autónomas y las organizaciones según el nivel de intervención en una estrategia de Grupos
Agroecológicos.
17 También llamado niveles recursivos.
18 Beer, S. 2003

75
El nivel de intervención implica reconocer los límites en los cuales funciona el sistema y dentro de los cuales
se explica la existencia de unidades autónomas. El nivel de intervención se relaciona con la arquitectura de
organizaciones complejas y está basada en la premisa de que todos los sistemas vivos están compuestos
por una serie de subsistemas, cada uno de los cuales es autorregulable y autoorganizable. Cada subsistema
contiene a su vez a otros subsistemas y así sucesivamente hasta llegar al nivel de una célula.
A modo de ejemplo, los niveles de intervención caracterizados en una estrategia de promoción de alimentación
saludable en establecimientos educacionales son presentados en la figura 25.
En los ejemplos de los Grupos Agroecológicos y los Establecimientos Educacionales los niveles de
intervención han sido caracterizados como sigue:
· El sentido de la organización en la modificación de los hábitos. Corresponde a aquel nivel
dondesedesarrollanloshábitos.Contienelosequiposdepromociónparalosestablecimientoseducacionales
y los equipos de implementación para la estrategia de los Grupos Agroecológicos. Se busca el cambio de
actitud del entorno de acuerdo a un objetivo determinado. Decidir consumir cereales y abandonar el consumo
de frituras en alumnos de establecimientos educacionales o producir y consumir alimentos agroecológicos
en las familias que implementan estrategias agroecológicas.
· El sentido de la organización puesto en la adopción de prácticas. Corresponde a aquel nivel
donde se asegura el desarrollo de la práctica. Contiene los establecimientos educacionales y los Grupos
Agroecológicos. Se busca generar una serie de conocimientos, capacidades y desarrollo de habilidades
que aseguran la implementación de prácticas de promoción de alimentación saludable. El kiosco requiere
Figura 25. Niveles de intervención en una estrategia de establecimientos educacionales promotores de salud.

76
una serie de mecanismos que explican el cumplimiento del objetivo de promoción de alimentos saludables.
El huerto agroecológico contiene una serie de componentes y mecanismos que permiten la producción
limpia (libre de pesticidas y químicos) de alimento.
· El sentido de la organización puesto en el diseño de proyectos. Corresponde a aquel nivel
donde se sostiene el proyecto. Contiene los servicios, comités, comisiones e instituciones que operan
comunal o provincialmente. Corresponde a la organización de recursos humanos, financieros y materiales
que permite la existencia de las prácticas.
· El sentido de la organización puesto en el diseño del plan. Corresponde aquel nivel donde se
sostiene el plan. Contiene servicios, comités, instituciones que operan regionalmente. Corresponde a la
organización de recursos humanos, financieros y materiales que permita la existencia de los proyectos
determinada por la consecución de los fondos.
Figura 26. Sentido del nivel de intervención.

77
Paso 2: Identificar los amplificadores y los atenuadores
Las organizaciones, entendidas como sistemas, son por definición autónomos. Contienen dentro de ellos la
capacidad de adaptarse a cambios en su entorno y tratar con la complejidad que es relevante para ellos.
Las estructuras de los niveles de intervención, son por una parte eficientes generadores y por otra
absorbedores de complejidad y altamente adaptables al cambio. Funcionan de esta manera porque consisten
en una serie de actividades primarias que han sido delegadas, aquellas responsables de producir los
productos o servicios de la organización, soportadas por suficientes funciones regulatorias y de comunicación
para permitirles operar eficazmente en cada nivel19
.
Identificar los amplificadores y atenuadores durante el desarrollo de las estrategias significa reconocer
los mecanismos que son requeridos para asegurar el adecuado control de las unidades autónomas.
Un amplificador consiste en cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que incremente la capacidad
de respuesta de la unidad autónoma frente a su entorno.
Un atenuador corresponde a cualquier herramienta, mecanismo o procedimiento que reduzca el número de
estados en una situación o el número de distinciones que se hacen en un entorno es un atenuador de
complejidad para la unidad autónoma.
En la práctica de las organizaciones es común observar las siguientes dificultades en la identificación de
amplificadores y atenuadores:
· Se genera gran cantidad de amplificadores.
· No se diseñan atenuadores.
· Aún cuando se diseñan amplificadores y sus respectivos atenuadores estos últimos son
implementados en tiempos tardíos que no aportan al control.
· Se diseñan amplificadores y atenuadores inadecuados.
· Se diseñan amplificadores y atenuadores que no se corresponden entre niveles de intervención.
19 Espejo y Gill, 1997

78
Figura 27. Controladores.
FUENTE: Montero, Alejandro, 2006.

79
¿CÓMO SE CONSTRUYEN LOS AMPLIFICADORES Y ATENUADORES?
Los amplificadores.
Se establecen los Factores Críticos, estos corresponden a los aspectos relevantes que actuarán en el
entorno desde la respectiva unidad autónoma. Por ejemplo, en una estrategia de establecimientos
educacionales promotores de alimentación saludable, la unidad autónoma corresponde al kiosco saludable,
el factor crítico identificado consiste en asegurar conocimiento general que permita discriminar alimentos.
En función del factor crítico se deben identificar las herramientas, mecanismos o procedimientos que
incrementen la capacidad de respuesta de la unidad autónoma frente a su entorno. En el ejemplo, se han
identificado los contenidos y actividades que los profesores de los kioscos saludables reciben a través de
talleres de promoción y que permiten desarrollar una serie de acciones destinadas a los niños de educación
básica.

80
Ejemplo,
Los atenuadores.
Para cada amplificador desarrollado es necesario crear un atenuador.
Se debe identificar el número de estados en una situación o el número de distinciones que se hacen en un
entorno. En el ejemplo, el entorno, esto es los niños de educación escolar básica, se ha motivado debido a
la aplicación de amplificadores antes descritos. En este caso la reacción en los niños de participar en
actividades de promoción de alimentación saludable reconoce tres estados, las que aparecen descritas en
la tabla siguiente.
Tabla 15. Número de estados de una situación.
Tabla 14. Herramientas, mecanismos o procedimientos.

81
Figura 28. Amplificadores y atenuadores en niveles de intervención. Estos pueden ser diseñados para cada uno de los niveles interven-
ción. En el ejemplo de los establecimientos educacionales promotores de salud, se identifican amplificadores y atenuadores entre el
establecimiento y los alumnos y en un nivel de intervención superior entre los servicios estatales y los establecimientos.
Finalmente, a estos estados se les debe diseñar un atenuador, esto es cualquier herramienta, mecanismo
o procedimiento que los reduzca. En el ejemplo, se ha diseñado la estrategia de Niños Monitores. Esta
reconoce niños que son formados en temas relacionados a la promoción de alimentación saludable. Estos
a su vez guían a sus compañeros para el mejor consumo de alimentos saludables y realizan campañas de
promoción al interior del establecimiento tendientes a aumentar el conocimiento en la comunidad escolar.
Tabla 16. Diseño de atenuadores.

83
Paso3:Ordenamientocolectivo.
Elordenamientocolectivo se basa en proveer una regulación local de monitoreo y control para las unidades
autónomas. También conocido como “co- ordinación por ajustes mutuos” entre funciones de soporte y entre
unidades autónomas, se encarga de regular los comportamientos oscilatorios, esto es lo cambios que se
van produciendo durante el proceso.
Es un sistema de reglas y comportamientos que tienen por objetivo controlar las implementaciones en
términos de necesidades actuales y que debe permitir a las distintas unidades autónomas resolver sus
propios problemas.
Para esto se cumple una función coordinadora de la información que emerge desde la unidad autónoma.
Se articulan los flujos de información entre las unidades con una visión de conjunto, y poniendo al tanto de
los cambios tanto a los afectados de las unidades autónomas como a aquellos que cumplen una función de
aprendizaje del medio interno, que puede entonces intervenir, si es preciso, antes de que la amplificación
oscilatoria se descontrole.
Figura 29. Función de Ordenamiento Colectivo. Cada unidad autónoma cuenta con esta función. El Modelo Sistemas Viables se basa en
reconocer las funciones que permiten la viabilidad en un cuerpo humano. De esta manera realiza una analogía entre el sistema nervioso
de éste y lo proyecta a una organización social. El conjunto de funciones de Ordenamiento Colectivo constituye la médula espinal de la
organización.
FUENTE: Basado en Beer. S., 2003

84
Los mecanismos de ordenamiento colectivo buscan crear lenguajes comunes entre las unidades autónomas,
mecanismos de manejo de información y estándares unificados, y con ellos se logra sincronizar los lenguajes
y los tiempos de la gente. Estos mecanismos se constituyen en una especie de médula espinal de la
organización a través de la cual se transporta la información detallada de todos las unidades autónomas de
un nivel de intervención.
Ejemplos de funciones de ordenamiento colectivo.
· Amortiguar las oscilaciones
· Contar con mecanismos para comunicar a la unidad autónoma.
· Transmitirinformaciónalequipoquedesarrollalafuncióndeaprendizajedelmediointerno(seexplicará
másadelante).
¿CÓMO SE CONSTRUYE LA FUNCIÓN DE ORDENAMIENTO COLECTIVO?
Identificar los factores críticos.
Se establecen losFactores Críticos, esto es, el aspecto relevante que asegura cada una de las funciones
de ordenamiento colectivo. En el ejemplo, amortiguar las oscilaciones significa estabilizar los cambios que
son producidos durante la implementación de la estrategia de alimentación saludable en establecimientos
educacionales. Estos se relacionan a conflictos por mala información, descoordinaciones entre otras causas.
Los factores críticos identificados dicen relación con los equipos que llevan a cabo la estrategia, los espacios
que se han diseñado para enfrentar el ordenamiento colectivo y los instrumentos con que se cuenta para
realizar esta función.

85
Luego de los factores críticos se identifican los mecanismos que permiten asegurar la función. Para el
ejemplo, se han sintetizado los mecanismos en el cuadro siguiente:

87
Paso 4. Aprendizaje del medio interno.
El medio interno corresponde a la relación que se establece entre las unidades autónomas y las funciones
de ordenamiento colectivo y de su aprendizaje.
Retroalimenta el desarrollo de las unidades autónomas y el ordenamiento colectivo.Define las mejoras y
optimizaciones de estos sistemas para asegurar una adecuada conducción.
Una de las tareas de esta función esgobernar, es decir, timonear en condiciones de entorno que pueden
ser extremadamente variables, impredecibles desde el nivel de la unidad autónoma. Su tarea puede ser
facilitada por las previsiones que puede proporcionarle los que se encuentran en las funciones de conexión
del medio interno el contexto y los escenarios futuros y por el contacto directo con la función de conducción
colectiva (se explican más adelante).
Transmite políticas o instrucciones específicas originadas en las funciones de conducción colectiva a las
unidades autónomas y a la propia función deordenamiento colectivo y recibe información de todo género
acerca de los estados del medio interno.
En este carácter:
· ejerce una función de control jerárquico hacia abajo.
· filtra en última instancia la información ascendente.
Tiene la capacidad de monitorear el funcionamiento de los subsistemas subordinados, con independencia
(en tiempo y en forma) de los subsistemas de autocontrol internos de cada área y de los representados por
las funciones de ordenamiento colectivo.
Por esta razón, la función de aprendizaje del medio interno tiene la atribución de intervenir toda vez que sea
necesario, y para hacerlo tienen que disponer también de información diferente de la que llega por las vías
«regulares». Reuniones o visitas o solicitudes de informes a periódicas, determinadas aleatoriamente o en
presencia de indicios irrelevantes para los sistemas de «control automático», son parte del monitoreo o
auditoría operativa que le corresponde.

88
Por lo tanto, es necesario que exista un responsable permanente, que asegure la continuidad de la conducción,
aunque las líneas de base de la gestión pertenezcan a alguna forma de comité. La permanencia de la
conducción no requiere, en cambio, que haya permanencia de un mismo conductor siempre y cuando se
asegure el conocimiento de la función.
Es positivo que esta función esté representada, a su vez, en la función de conexión con el contexto y los
escenarios futuros (en la tarea de preverlos), y también en la función de conducción colectiva (el nivel
superior de conducción). Sin embargo, estas dos «representaciones» no deberían recaer en la misma
persona que ejerce la función de aprendizaje del medio interno.
Figura 30 . Función de Aprendizaje del medio Interno. Corresponde a la base del cerebro en la organización.

89
LAS FUNCIONES DE APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO.
Transmite políticas o instrucciones específicas originadas en la función de conducción colectiva a las unidades
autónomas y a la propia función de ordenamiento colectivo.
Recibe información de todo género acerca de los estados del medio interno.
Las representaciones en las funciones de conexión con el contexto y los escenarios futuros y la conducción
colectiva son hechas por personas distintas de quienes cumplen la función de aprendizaje del medio interno.
La función de aprendizaje del medio interno esta representada en la función de conexión con el contexto y
los escenarios futuros y la función de conducción colectiva. Al mismo tiempo regula el acceso de información
a estas funciones. Monitorea el funcionamiento de las funciones subordinadas y cuenta con la presencia de
los responsables de cada unidad autónoma.
¿CÓMO SE CONSTRUYE LA FUNCIÓN DE APRENDIZAJE DEL MEDIO INTERNO?
Se establecen losFactores Críticos, esto es, el aspecto relevante que contribuye a asegurar cada una de
las funciones de aprendizajes del medio interno, ver el ejemplo basado en establecimientos educacionales
promotores de salud.

90
En función del factor crítico se identifican los mecanismos que permiten asegurar la función.
Ejemplo,

92
Paso 5. Relacionar el medio interno con el contexto y los escenarios futuros.
También conocido como función de inteligencia. El rol de relacionar el medio interno, con el contexto y los
escenarios futuros, investiga, propone cosas nuevas, aprende todo el tiempo observando las estrategias de
otros y casos parecidos en el entorno. Desarrolla una visión técnica de lo que está pasando en él. Es un rol
altamente creativo, investigativo, con más capacidad y apertura. Es una especie de «baúl de ideas». Las
ideas pueden provenir desde cualquier lugar de la organización.
Algunas de las funciones de conexión del medio interno con el contexto y los escenarios futuros
son:
· se cuenta con un “Baúl de Ideas”;
· se cuenta con aprendizaje constante del entorno;
· cuenta con interacción con las funciones de conducción colectiva.
lasfunciones.
Figura 31. Función de conexión del medio Interno, contexto y escenarios futuros.Corresponde al diencéfalo en la organización.

93
Ejemplo,
Ejemplo,

95
Paso6.Conduccióncolectiva.
Después de recoger toda la información que le llega a la organización, ésta define sus políticas y estrategias.
Esta función es la que clausura los ciclos de aprendizaje de la organización.
La función de conducción colectiva puede ser también un organismo colectivo, donde la representación de
la función de aprendizaje del medio interno y la función de conexión con el contexto y los escenarios futuros
deben estar presentes, y también otras instancias «externas» esto es todas aquellas a las cuales la
organización deba responder. Una Asamblea puede ser perfectamente la forma que adopte esta conducción
superior.
Figura 32 . Función de conducción colectiva. Corresponde a la corteza del cerebro en la organización.

96
Ejemplos de funciones de conducción colectiva:
· definir políticas y estrategias
· contar con un organismo colectivo que integra a las funciones de aprendizaje del medio interno y de
conexión con el contexto y los escenarios futuros.
las funciones de conducción colectiva.
Ejemplo,
Ejemplo,
Tabla 23. Factores críticos

97
Figura 33. Flujo de funciones de viabilidad.

101
Comprender las funciones y los mecanismos no asegura que estos estén orientados democráticamente.
Muchas son las expresiones que buscando beneficios para la población descuidan su vinculación durante
la misma. Del mismo modo, la vinculación adopta formas diversas en términos de la profundidad con que es
desarrollada. Es necesario entonces reflexionar y diseñar cuales son los criterios y procedimientos para
abordar de un modo democrático nuestras intervenciones.

103
PASOS A SEGUIR
PASO 1. RECONOCER LA CONDICIÓN DE PARTICIPACIÓN.
Las vinculaciones pueden explicarse por una conexión con las acciones o con los objetivos. Es
importante identificar dónde se produce la diferencia y crear mecanismos que aseguren una
relación de involucramiento de los participantes con el proceso.
PASO 2. RECONOCER EL MODO DE ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE LAS
PRÁCTICAS REALIZADAS.
No sólo basta con alcanzar los impactos deseados de un proceso. También debe asegurarse
que éste sea realizado de manera democrática.

104
Paso 1. Reconocer la condición de participación.
Las expresiones de participación pueden ser entendidas de acuerdo a las condiciones que se generen
durante el proceso. Participación será entendida como cualquier tipo de proceso a través del cual los
ciudadanos se conectan con la construcción de su medio ambiente20
. Esto implica distinguir las condiciones
en que se desarrolla.
Una primera condición es aquella que permite a los ciudadanos ser parte del proceso. En este caso se
establece la relación de los interesados a través de la acción. Interesa en este caso desarrollar mecanismos
que aseguren efectivamente el cumplimiento de las acciones comprometidas y la consecuencia dentro de
la organización es tener distintos interesados incluidos durante el desarrollo de estos mecanismos.
La segunda condición es aquella que permite tomar parte en el proceso. Corresponde a un estado de
mayor profundización en el tipo de relaciones al interior de la organización. De esta manera, son las visiones
y los objetivos lo que permite organizar los compromisos. Dada esta situación la organización experimenta
la creación de mecanismos colectivos que les dan un sentido de pertenencia e identidad sobre el proceso
que se construye. Esto permite el trabajo colectivo de sus participantes.
Figura 34. Condiciones en que es posible participar.
20 El término utilizado como sinónimo de entorno.

105
Estas condiciones deben ser desarrolladas durante las distintas etapas de un proceso participativo. Esto es
durante las acciones de asociación de los grupos locales, el análisis de temas a nivel de comunidad, la
planificación para la acción, la implementación , el monitoreo, la evaluación y la retroalimentación.
ASOCIATIVIDAD
Consiste en establecer procesos de construcción de una estructura organizativa para la planificación que
considere la relación entre todas las partes.
Ser parte de la asociatividad consiste en reconocer a todos los interesados que deben estar incluídos en
una estructura organizativa. Mientras que en la condición detomar parte en la asociatividad,se reconocen
las partes involucradas de una estructura organizativa y se expresan vínculos entre los involucrados
determinados por la discusión de temas y la planificación.
Figura 35. Etapas de un proceso participativo.
FUENTE: Basado en ICLEI, 1996.

106
ANÁLISIS DE TEMAS
Consiste en identificar procesos de construcción de discusión de temas para el logro de la visión colectiva.
Ser parte del análisis de temas consiste en abordar temas pertinentes a la organización. Esto se caracteriza
por el traspaso de la información y la identificación de mecanismos de discusión de temas desde una parte
de los involucrados. Por otro lado,tomar parte en el análisis de temassignifica que se ha iniciado el abordaje
de temas entre todas las partes identificadas como estructura organizativa aprovechando mecanismos
existentes, lo cual permite la creación de mecanismos e instrumentos en la estructura de involucrados para
la discusión de temas en forma colectiva.
PLANIFICACIÓN PARA LA ACCIÓN
Consiste en identificar procesos para ponerse de acuerdo sobre objetivos para la acción, establecer metas
y acciones detonantes y crear estrategias y compromisos para alcanzar estas metas.
Ser parte de la planificación para la acción consiste en identificar instrumentos que permiten organizar la
estrategia de la organización. En la condición detomar parte en la planificación para la acciónseidentifican
instrumentos que permiten organizar la estrategia y se inicia la construcción de espacios de trabajo que
consideran el conjunto de la estructura organizativa (espacios colectivos) para la elaboración del plan en la
estrategia.
IMPLEMENTACIÓN Y MONITOREO:
Consiste en identificar procesos de estructuras asociativas para la implementación y sistemas de gestión
internos.
Ser parte de la implementación y el monitoreo consiste en asignar tareas durante la implementación y
monitoreo para dar cumplimiento a compromisos. En la condición detomar parte en la implementación y el
monitoreo se ha iniciado un proceso en la que los involucrados cumplen la implementación y monitoreo y se
reconocen tareas asignadas en función de un plan que ha contado con el involucramiento de las partes.

107
EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN:
Consiste en identificar evaluaciones periódicas de desempeño usando indicadores basados en las metas.
Poner los resultados a disposición de todas las partes. Repetir el análisis de temas y/o procesos de
planificación para la acción.
Ser parte de evaluación y retroalimentación consiste en realizar evaluaciones periódicas, se cumple
informando a las partes. En la condición de tomar parte en la evaluación y retroalimentación se realizan
evaluaciones periódicas las cuales son puestas a disposición de todas las partes y se repiten los análisis de
temas y de planificación entre las partes.

109
Paso 2. Reconocer el modo de asegurar la sostenibilidad de las prácticas impul-
sadas.
La sostenibilidad de las prácticas21
está referida por un lado a las propuestas concretas que una estrategia
ha reconocido y que desea impulsar debido a que en estas se produce la relación con los entornos a través
de productos y servicios u otros mecanismos y que generan un impacto deseado. Por otro lado, lo que se
busca es que estas se mantengan en el tiempo. Que sea sostenible un huerto orgánico o un kiosco de una
estrategia de promoción de alimentación saludable en un establecimiento educacional, significa que ha
logrado que un conjunto de funciones que la explican se mantengan en el tiempo. De esta manera, el
primero se mantiene porque asegura funciones que influyen en la práctica de la utilización de abono orgánico
y de control biológico (en contraposición del uso de pesticidas, o fertilizantes químicos) y el segundo porque
de manera habitual se ofertan alimentos saludables (en contraposición a “comida chatarra”) .
Hoy la sociedad tiene una creciente preocupación por generar respuestas eficientes y efectivas a los
problemas que la aquejan. Da la impresión que entre estas dos expresiones se juega la vida, pasando a
segundo plano los modos en cómo estas deben ser alcanzadas. ¿Es que el fin siempre justifica los medios?
La investigación “Buenas Prácticas de Participación y Asociatividad para la Promoción de Salud en la
Región del Bío Bío” logra caracteriza tres modos en los cuales es posible asegurar sustentabilidad. Estos
constituyen ejemplos y son caracterizados a continuación22
. En una primera situación, la organización logra
generar claridad en los objetivos que se persiguen y cuenta para esto con una capacidad política para
asegurar que la totalidad de los participantes comprendan el mandato asignado y de comunicar la voluntad
para realizarlo. Esta situación es posible cada vez que no existan las condiciones para desarrollar otras
mecanismos importantes tales como aprender y optimizar las funciones de ordenamiento colectivo en
condiciones en que no se puedan desarrollar mecanismos de control.
Una manera de visualizar esta situación corresponde al caso de un director (a) de un establecimiento o
consultorio o una presidenta de un grupo agroecológico, que garantiza la sostenibilidad de la práctica
ejerciendo la línea de mando.
Dadas estas características a esta primera situación se la ha llamadomodo autoritario.
21 Estas corresponden a las unidades autónomas, sus productos y servicios y los mecanismos de control.
22 Se sugiere revisar el libro“Aprendizajes sobre Asociatividad y Participación Ciudadana”. Montero, Alejandro et al, 2006

110
Teniendo el mismo sentido, pero para esta caso además de contar con objetivos claros y un mandato
político fuerte, se cuenta con una capacidad de ordenamiento colectivo que asegura una buena amortiguación
a los cambios y por tanto permite una adecuada adaptación de la organización. De la misma manera, se
cuenta con una adecuada capacidad de generar control de las acciones programadas. No obstante, en esta
situación no se logra generar mecanismos que permitan optimizar las acciones de ordenamiento colectivo
ni desarrollar adecuadas capacidades para la acción para cada una de las prácticas desarrolladas.
Este podría ser el caso donde el centro está puesto en procedimientos para ejecutar, supervisar actividades
y rendir fondos, a cargo de un profesional o persona encargada.
Estas características le dan el nombre demodo tecnocrático.
Una tercera situación, se presenta de igual forma que el caso anterior se cuenta con objetivos claros, una
función de conducción colectiva fuerte y una adecuada función de ordenamiento colectivo. Sin embargo, se
agrega un conjunto de prácticas de participación que permiten la sostenibilidad de las prácticas de promoción
de alimentación saludable. No obstante la incapacidad para generar mecanismos de aprendizaje del medio
interno y de capacidades para la acción de las prácticas.
Este es el caso donde el (la) director (a) de establecimientos o presidenta de un grupo agroecológicos
aparece velando por el cumplimiento de objetivos pero donde la sostenibilidad de las prácticas es garantizada
mediante espacios de trabajo colectivo entre los interesados, facilitadas por algún profesional o monitor.
A este último modo se le da el nombre de modo democrático.

111
Figura 36. Ejemplo: Modos de asegurar la sostenibilidadd de las prácticas de promoción de alimentación saludable.

112
CAPITULO 5:
ESPACIOS Y MECANISMOS

113
La comprensión de los niveles de intervención, de sus unidades autónomas y mecanismos de control
posibilitan una mirada de conjunto. En esta mirada interesa establecer las relaciones que se establecen
entre los diversos sistemas.
Por esto, este capítulo organiza el aprendizaje obtenido asumiendo el tiempo en que estas son desarrolladas,
para entenderlas como procesos, y de la misma manera mira los vacíos que se han generado desde un
punto de vista de espacios, mecanismos y de vacíos desde un punto de vista de la participación.

115
PASOS A SEGUIR
PASO 1. IDENTIFICAR LOS ESPACIOS PARA EL CONTROL CIUDADANO.
Caracterizar los componentes y reconocer las relaciones entre los distintos niveles de
intervención.
PASO 2. IDENTIFICAR LOS MECANISMOS DE CONTROL CIUDADANO.
Organizar el mapa de niveles de intervención y reconocer cuales son aquellos que
efectivamente cuentan con mecanismos basados en el involucramiento de los ciudadanos.
PASO 3. IDENTIFICAR LAS COMPENSACIONES EN LOS ESPACIOS Y
MECANISMOS.
En la implementación de los procesos los sistemas se compensan entre sí mientras fortalecen
sus capacidades.

116
Figura 37. Flujo para la construcción de espacios y mecanismos.

117
Paso 1. Identificar los espacios para el control ciudadano.
Primero interesa indagar desde dónde surge la iniciativa. Esto es identificar el objetivo mayor y las primeras
funciones que son creadas para llevarlo a cabo. De la misma manera, reconocer cuales son los niveles de
intervención diferenciados y dónde son instaladas sus funciones reconociendo sus unidades autónomas.
En segundo lugar identificar cuales son los vacíos desde un punto de vista de las unidades autónomas y
funciones que no han logrado crearse para cada uno de los niveles de intervención.
El siguiente ejemplo ilustra las formas en que una estrategia es implementada en el tiempo.
Se describen los pasos que fueron dados por la estrategia de establecimientos educacionales promotores
de salud para la instalación y desarrollo de prácticas de alimentación saludable. En esta oportunidad interesa
llamar la atención sobre las funciones que han sido creadas a lo largo del proceso y de los vacíos que se
generan, por esta razón no nos detendremos en las explicaciones de cada una de las funciones en cada
nivel de intervención, situación que fue abordada en capítulos anteriores.

118
La estrategia comienza al momento en que el Ministerio de Salud ha creado el objetivo mayor que instruye
sobre la promoción de alimentación saludable. Este es transmitido a través de su Secretaría Regional
Ministerial (SEREMI) para ser puesta práctica en los establecimientos educacionales de la región del Bio
Bio. Esto corresponde a la cumplimiento de una función de conducción colectiva (Fig. 38,1)
Se promueven dos prácticas para el desarrollo de la estrategia, estas son los kioscos saludables y las
colaciones saludables. Cada una de estas corresponden a la creación de unidades autónomas (Fig. 38,2).
Para asegurar el mandato transmitido desde la SEREMI de Salud y permitir que las unidades autónomas
comiencen su desarrollo, se reconoce en la dirección del establecimiento educacional la función de conducción
colectiva (Fig.38,3). Esto implica el reconocimiento del establecimiento educacional, como una nueva unidad
autónoma (Fig. 38,4).
Figura 38. Instalación por mandato de una estrategia de alimentación saludable.

119
El establecimiento educacional a través de sus unidades autónomas, kiosco y colaciones, identifica los
entornos a quienes desea transmitir los beneficios de las prácticas de la alimentación saludable, esto es
niños y jóvenes de distintos niveles del establecimiento educacional (Fig. 39,1).
Esto lleva a la creación de la función de ordenamiento colectivo al interior del establecimiento para asegurar
mínimamente el desarrollo de las prácticas (Fig. 39,2).

120
La función de ordenamiento colectivo genera suficiente experiencia para motivar de parte del establecimiento
la creación de funciones de aprendizaje del medio interno (Fig. 40,1). Este hecho es importante desde un
punto de vista de la participación y del inicio de apropiación de la estrategia, esto por cuanto departamentos,
comisiones, consejos que operan en el establecimiento comienzan a crear iniciativas propias para asegurar
la gestión de las prácticas.
Hasta el momento y en lo que sigue al desarrollo del proceso no se generan capacidades para crear funciones
de conexión del medio interno con contextos y escenarios futuros (Fig.40,2).
De la misma manera, el proceso no logra activar el desarrollo de las funciones de aprendizaje del medio
interno, de conexión del medio interno con contextos y escenarios futuros y conducción colectiva en las
unidades autónomas del kiosco o las colaciones saludables (Fig. 40,3).

121
Paralelamente desde la SEREMI de Salud se ha creado una nueva función de ordenamiento colectivo
(Fig.41,1) de nivel superior (comuna) que asegura el cumplimiento del objetivo mayor que es a su vez
regulado por la existencia de una nueva función de conducción colectiva (Fig. 41,2) representada por servicios
estatales y comités que actúan a nivel comunal. De esta manera, nos encontramos frente a una nueva
unidad autónoma de nivel comunal (Fig. 41,3).

122
Este sistema no logra generar nuevas funciones de aprendizaje del medio interno o de conexión del medio
interno con contextos y escenarios futuros (Fig. 42, 1a y 1b), pero no pierde su relación con el sistema
superior que lo contiene, esto porque es capaz de construir una función de ordenamiento colectivo que
sostiene la transmisión de información a nivel comunal (Fig. 42,2)

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