1. Transporte
10 Pasos Efectivos para una Máxima Rentabilidad
Rompiendo
Paradigmas en
Transporte Miguel López Fiesco*
Diseño de rutas, costos logísticos, elección y evalua-
ción de transportistas son elementos básicos a consi-
derar para una administración eficiente del transporte
que permitan realizar una entrega ágil y al menor costo
posible. Bajo esta premisa se explican, a manera de
guía práctica, una decena de consejos que pueden ser
usados para este fin y que han sido probados como
mejores prácticas en diferentes industrias en el país.
Como complemento, se dan a conocer los mejores
rangos que se manejan actualmente en varias activida-
des para establecer un punto de comparación y de
oportunidad de mejora.
SI USTED tiene a su cargo transporte propio o tercerizado den- necesidades de nuestro país, geografía y condiciones socio-
tro de la cadena de suministro no importando si es primario económicas desde el punto de vista consumidor de servi-
(TR1) o secundario (TR2), esto quiere decir envíos a sus cen- cios de transporte.
tros regionales o entregas directas a clientes, respectivamen- Antes de poner en marcha estos pasos, bien vale la pena
te, entonces permítame compartir las mejores prácticas de recordar las “cuatro P” del marketing (precio, producto,
operación que he podido aprender con más de 100 empre- plaza y promoción); esto quiere decir que debe:
sas instaladas en México durante este 2005 en temas de
diseño de rutas, administración del transporte, costeo de s Identificar dónde “está parado” logísticamente y la
rutas, logística y security. complejidad que tiene a cargo.
Haber experimentado por más de 10 años en la industria
privada de servicios logísticos, outsourcing, trazar modelos s Analizar las bondades del producto.
de solución para optimizar el transporte y localizar reduc-
ciones de costos, me permite resumir la siguiente guía- s Determinar si sus mercancías las define el peso o volu-
práctica, que considero útil y vanguardista dentro de las men, o bien, la densidad (peso/volumen).
Transporte 60 Énfasis Logística diciembre2005
2. s Si las mercancías a desplazar son carga seca, refrigerada El costo logístico se compone de factores como
o congelada o de las tres tipos.
administración, almacenes, inventarios y trans-
s Medir el valor económico de la mercancía por tonela-
da, caja (cartón corrugado), m3, rollo maestro, etc., porte; y se mide vs. ventas. Lo importante es
(mientras menos valor económico tiene su carga, más
compleja resulta moverlas). localizar el punto de inversión de estos cuatro
s Contemplar la prevención del riesgo de pérdida o robo elementos vs. el nivel de servicio que origina
conforme al tamaño del cargamento, daño comercial,
penalización por incumplimiento de la entrega, sanción
incremento a ventas
gubernamental (fármacos e isotrópicos), etc.
vicio buscado por empresas líderes es de 99% de efectividad
Cadena de Suministro en las entregas. Para ello le invito a reflexionar el siguiente
ejemplo:
Ubique el nivel de servicio que requieren los usuarios de la
Torre Mayor (Distrito Federal) para poder trasladarse de piso
a piso por medio de elevadores, piense en que cada piso
tiene un número de usuarios (demanda), frecuencias, con
horarios de entrada y salida, movimientos extraordinarios,
horarios pico, posibles descomposturas de los elevadores,
estacionalidad, etc.; pues bien, la manera más sencilla de
ejemplificar su red de distribución y uso de transporte es
ésta, en similitud de procesos, usted tiene un número de fac-
turas mensuales que atender, asociadas a frecuencias de visi-
Otra arista importante es identificar la velocidad con la ta de los clientes, un monto por factura que define el valor
que debe actuar ante su competencia, lanzamiento de pro- económico, peso, volumen o densidad, horarios de entrega,
ducto, promoción, etc. La distancia entre usted y su anaquel rechazos, devoluciones y entregas emergentes.
de venta es su ventaja competitiva, si en el desempeño de Volviendo al ejemplo del elevador, en algún momento se
sus actividades ejecutivas le toca administrar una red de dis- creo un modelo matemático o simulador que contempla la
tribución “añeja” (que tiene mas de cinco años en el merca- capacidad de los elevadores, la secuenciación de elevadores
do y nadie le ha hecho cambios), entonces dé por hecho que de primer alcance (secuenciados por piso de acuerdo a su
usted tiene una magnífica oportunidad de sobresalir en su capacidad), nivel de servicio de espera y otros aspectos.
empresa y poner en marcha la siguiente guía-práctica que se Nuevamente, para nuestro caso el asunto sería qué tan efi-
menciona. cientes somos para optimizar la capacidad del transporte uti-
El transporte juega un papel importante como elemento lizado conforme a demanda.
primordial de la red de distribución, se me ocurre pensar que El benchmark obtenido, demuestra que del total de la
si su red de distribución se asemeja a una telaraña estaría capacidad de flota de transporte pagada o instalada única-
seguro que el personaje del “hombre araña” sería feliz, pero mente se utiliza 60%, imagínese el sesgo de oportunidad
no sus clientes internos y externos dado que el nivel de ser- para abatir costos: 40% del transporte va en vacío de lo que
su empresa invierte. Esto debido a la demanda actual,
muchas facturas con poco peso, volumen o densidad y de
Componentes de los Costos de la Cadena poco valor, cierres de mes críticos (40% de la venta en tres
de Abastecimiento Doméstico
días) y entregas emergentes. Este fenómeno origina una
total comunicación equívoca entre ventas y distribución:
finanzas aplica la medida y el ejecutivo a cargo del transpor-
te es quien “tiembla” mes a mes para soportar la presión de
cumplir con los envíos o no excederse al presupuesto de
gasto de transporte, mas aún, presentar sus nuevos presu-
puestos para el siguiente año.
GUÍA PRÁCTICA
1. Costo Logístico
Lo primero es lo primero, aprenda el dominio del lengua-
je “costo logístico”, haga su propia definición de logística
para su empresa considerando canales de comercialización,
Énfasis Logística diciembre2005 61 Transporte
3. demanda, nivel de servicio, lugar y costo. Localice el costo importante es hacer uso de almacenes buffer (de volúmenes
del transporte y aprenda a establecer su medida de de inventario cortos de 3 a 4 días) o bien utilizar porteos
costo/beneficio. regionales (consignar cargas menores, previamente factura-
das tanto locales como foráneas. A la fecha en México
deben existir más de 30 opciones para ofrecer este servicio).
Costo Logístico
3. Herramientas Estadísticas
Utilice las herramientas estadísticas, obtenga análisis eje-
cutivos y segmente sus bases de datos. Su mejor aliado es el
área de sistemas de su empresa, capaz de estructurar matri-
ces mediante los cuales ubique el número de factura por
fecha, monto, cliente, peso o volumen, estado o municipio,
entre otras variables; de tal forma que usted pueda obtener
los siguientes reportes primordiales:
a) Cajas por factura.
b) Frecuencias de cliente.
c) Volúmenes por población.
d) Monto por factura o entrega.
e) Contribución a ventas por estado.
f) Segmentación de cajas por factura, entre otros factores.
Recuerdo que una buena experiencia que encontramos
En la figura Costo Logístico se muestra por medio de cur- en una empresa fue seccionar por medio del sistema tecno-
vas los factores que componen este concepto: administra- lógico aquellas facturas locales (Distrito Federal) que tuvieran
ción, almacenes, inventarios y transporte, la suma de ellos es un cierto número de cajas que no justificaran una unidad de
el total costo logístico y se mide vs. ventas. Lo importante es transporte, conjuntarlas y enviarlas a un cross dock 3PL dia-
localizar el punto de inversión de estos cuatro elementos vs. riamente.
el nivel de servicio que origina incremento a ventas. Con ello se obtuvo un lead time de cero días para el 40%
En el hecho de incrementar la velocidad de entrega a los (día1), 40% (día 2) y el 20% (día 3); se logró pactar un costo
clientes, cambiando los sistemas logísticos que utilice dará por caja y eliminar la distracción de la empresa en usar dema-
como origen un incremento importante a las ventas. En este siadas unidades pequeñas parcialmente.
sentido, he constatado crecimientos de hasta 17% y el des- Hoy compañías líderes envían tractocamiones completos
plazamiento de la competencia. desde sus plantas del interior de la República, donde acumu-
Como comentario, a manera de benchmark, la operación lan el total de sus facturas y un operador logístico realiza la
de distribución física en zonas metropolitanas se encuentra distribución segmentada en el Distrito Federal y a 300 km de
entre 0.6 a 1.2% de las ventas (abarrotes, cosmética) y la dis- esta entidad con excelentes costos y beneficios.
tribución foránea puede alcanzar indicadores de 1.6 al 2.5%
a ventas. Esto significa que el costo a ventas por hacer distri- Determinando el Número de Almacenes
bución total deberá orientarse entre 3 y 4%. En ventas hori- en el Sistema Logístico
zontales (entrega de tienda por tienda, misceláneas) pueden
obtenerse indicadores de costo de transporte entre 11 y 14%
de las ventas.
2. Almacenes o Centros Regionales vs Nivel de Servicio
Entienda el modelo de número de almacenes o centros
regionales vs. nivel de servicio y la repercusión del costo del
transporte.
En la figura Determinando el Número de Almacenes en
el Sistema Logístico se aprecia que a mayor número de
almacenes regionales en el territorio mexicano, el nivel de
servicio o pérdida de ventas se minimiza, el costo de trans-
porte se optimiza y el costo de mantener inventarios y
almacenes se incrementa.
A nivel de benchmarking, sostener al menos cuatro alma-
cenes regionales es indispensable (Distrito Federal, Guadala-
jara, Monterrey y Villahermosa o Mérida). Una alternativa
Transporte 62 Énfasis Logística diciembre2005
4. 4. Adecuados Socios de Transporte Finalmente considerando el security, la regla de oro es que
Busque sus socios logísticos de transporte adecuados, si un chofer vive un siniestro de robo y existen dudas de com-
recuerde el dicho “dime con quién transportas y te diré quién plicidad se debe dar de baja inmediatamente.
eres”. No olvidar ser justos en el pago de tarifas y tomar en Hemos tenido hallazgos de ver cómo clientes contratan
cuenta la antigüedad de flota. servicios de carro por entero a alguna transportista y pagan
El benchmark recomendado es utilizar transporte de no el total del viaje sin ajustar la tarifa y más aún sin colocar el
más de cinco años de antigüedad (aceptar esta práctica ase- sello respectivo, lo cual no asegura que la transportista efec-
guraría que los transportes diesel cuentan con kilometrajes túe consolidaciones adicionales.
menores a los 300 mil km de vida, condiciones óptimas de
servicio, antes de mantenimientos difíciles o mal estado de la 5. Definición de la Red de Distribución
unidad), telecomunicaciones, tracking por vía Internet, recur- Defina la red, busque alternativas de socios logísticos
so confiable, contar con instalaciones periféricas de acuerdo regionales (porteadores) ubique dónde no cuenta con las
a la ruta seleccionada (hub), inversiones compartidas para cargas suficientes para justificar las salidas en tiempo o costo
uso de GPS, lojack, modificaciones a las cajas de tracto por de los transportes; aun haciendo rutas mixtas o “lecheras”,
sistemas de rieles (doble estiba), entre otros aspectos. la ayuda del 3PL para hacer sinergias es más que necesaria.
Algunos han pactado blindaje especial en cabina y caja
para ahorrar costos de escolta o custodias, en planes de con- 6. Medidas para Evitar Gastos de Distribución
trato de hasta cinco años, otros pactan el GPS a dos años por Aplique medidas que sumen a la red de distribución, esto
medio de las empresas que contratan el transporte. Pocas significa que todo lo que implique gasto por transporte,
empresas realizan estudios de costos maniobras o espacio y no sume kilometraje
detallados como el que muestra la al destino final debe ser evitado, la mayor
Estructura de costos1
figura Estructura de Costos y que parte de camiones directos que se justifi-
son esenciales para sustentar revi- quen (mayor a 80% de su capacidad) debe-
sión a tarifas. rá salir de plantas o centro maestro, prefe-
En lo común y corriente cotizar rentemente con los siguientes repartos
por costo por caja movida en volú- locales o foráneos: camioneta local (de
menes segmentados es válido, 1.5 a 3.5 toneladas) tres autoservicios y
una tarifa de entrega por punto hasta cinco particulares en ruta (ésta
la definirá el número de cajas debe estar en un rango entre 70 a 90
por entrega o costo fijo de para- km). La distancia total de la ruta en ida
da. A manera de ejemplo, una y vuelta, torton hasta con tres tiros de
entrega en zona metropolitana a entrega, tractos hasta con dos tiros de
un autoservicio podría cotizarse entrega.
entre 250 y 280 por entrega y Para foráneos el benchmark estable-
negociarse a la baja cuando existen ce hacer recorridos en unidades de 3.5
más de 40 cajas por entrega. No muy toneladas hasta un máximo de 400 km y
a menudo vemos costos de con un rango de entregas de 7
grupaje por m3 o kilogramo, a 10, torton hasta con quince
que son utilizados común- entregas y tracto camión no
mente en Europa. más de dos tiros.
Estructura de costos1
Concepto Costo Caja Porcentaje Costo Viaje Porcentaje
Operador y ayudante $ 1.59 $ 458.48 37.20%
Gasolina $ 0.96 $ 275.68 22.37%
Mantenimiento $ 0.10 $ 28.89 2.34%
Base: Productos de abarrotes (310
Neumáticos $ 0.09 $ 25.88 2.10% cajas por camioneta, de 9 kg cada una
Seguros y Verificaciones $ 0.21 $ 59.29 4.81% y cubicación de .023 por caja).
Depreciación $ 0.48 $ 137.72 11.18%
Costo antes de utilidad $ 3.42 $ 985.93
Margen de utilidad $ 0.86 25% $ 246.48 20.00% 1 Tarifa Estado de México (3.5 tonela-
TOTAL $ 4.28 $ 1,232.42 100.00% das Mod. 2002).
Transporte 64 Énfasis Logística diciembre2005
5. 7. Reducción de Proveedores so, al igual que el total de esfuerzos logísticos que hicimos al
Aprenda a dividir el pastel de negocio entre sus proveedo- respecto sin cumplir el cometido de entregar al cliente a
res de transporte, no es conveniente llenarse de más de cinco tiempo y realizar la cobranza.
proveedores, el costo administrativo de liquidación de fletes
y seguimiento es costoso y ponemos en riesgo la importan- 9. Reportes de Control
cia de volumen con cada uno de ellos. Es tiempo de reducir Establezca los reportes básicos de control para reunirse
proveedores, negocie mejores tarifas y valores agregados, con las áreas de ventas o clientes internos involucrados, de
realmente elija quedarse con los que se comprometen con el tal forma que comparta los incumplimientos de entrega, que
negocio, buscan reducción de costos y cuentan con un servi- bien conviene exigírselos en reportes a sus proveedores de
cio calificado. (Acostumbrados a medir el desempeño). transporte o usted mismo a través de servicio al cliente de su
empresa, de tal forma que pueda describir cada incumpli-
miento de rechazo total o parcial por su motivo, cliente y
Una alternativa importante es hacer uso de
vendedor, monto y zona afectada.
almacenes buffer (de volúmenes de inventario El benchmark de rechazos no debe superar 3.5%, reba-
sarlo implicaría un costo logístico adicional. Mientras que el
cortos de 3 a 4 días), o bien, utilizar porteos benchmark en cuanto a devoluciones define que ésta no
debe ser mayor a 1.5% del total de ventas (excepción libros,
regionales ropa y discos).
10. Programas de Reducción de Costos
8. Medición del Desempeño del Proveedor Focalice programas de reducción de costos, sea por mejo-
Mida correctamente el desempeño de cada proveedor de ras en el proceso, uso de tecnologías para el caso de ventas
transporte, cree su propio método de medición, instálelo y horizontales de miscelánea por miscelánea, con preventa
que cada proveedor haga su llenado diario, de tal forma que usando sistemas de comunicación GPSR o vía telecomunica-
pueda hacer un comparativo mensual y compartirlo. Lo reco- ciones (estos esquemas resultan muy efectivos; o bien,
mendable es llevar un sistema de control de tiempos, donde software de diseño de rutas.
mencione cada paso logístico que interviene en el proceso: Si sus ventanas o puertas de servicio están cambiando mes
a mes, por ejemplo mueblerías, entrega directa a farmacias,
• Llegada a la cita de carga. productos médicos para pacientes domiciliados, entre otros;
• Tiempo de recibo y registro a vigilancia. o bien, si su flota propia o tercera supera las cien unidades
• Tiempo de asignar unidad a puerta o en-rampado. diarias, es más que recomendable adaptar un sistema de tec-
• Tiempo de carga. nología que opera por mapeo geo/referenciado, de tal forma
• Tiempo de asignación de custodia. que sea posible localizar las rutas óptimas y el costo/benefi-
• Tiempo de salida del centro de distribución. cio de entrega por punto de mayor rentabilidad.
• Tiempo de traslado. Otro aspecto importante en esta etapa de reducción de
• Llegada al punto de entrega. costos es considerar que el total de flujos que afecten a su
• Entrega de evidencias. empresa sea de transporte que traslade insumos a planta
• Tiempo de liquidación del flete. como los de entrega, nacionales e importados.
No podemos darnos el lujo de desperdiciar ningún kilóme-
Es muy útil y sencillo emplear un sello adicional, que su tro pagado. Busque hacer circuitos naturales, de tal forma
área de tráfico controle, donde el documento de evidencia que usando unidades que dominan la región, pueda tener
describa la hora en que llegó a la cita y cuánto tiempo espe- carga de ida y vuelta, permitiendo ahorros de hasta 40%.
ró en la entrega, con objeto de ir perfeccionando las rutas y También el uso de ferrocarril en la ruta Monterrey-México
negociar con ventas demoras altas o ineficientes. y viceversa es mayoritariamente utilizado en el sistema de
Es de suma importancia que no pierda el control de días trasladar la caja del tracto en ruedas especiales sobre vía, con
de entrega al cliente, tazado en días calendario y días hábiles ahorros de 15 a 20% vs. transporte terrestre.
tanto de entrega al cliente como de entrega de evidencias. Éstos son los 10 puntos que a manera de guía permitirán
Un buen ejemplo a este respecto es imaginarse que las tare- una más eficiente y menos costosa transportación, con los
as logísticas que participan en la distribución física de mer- cuales se obtendrá una máxima rentabilidad.•
cancías se asemejan a “un collar de perlas” cada perla equi-
vale a una actividad, desde fincar el pedido, liberar crédito y *El Ing. Miguel López Fiesco a la fecha dirige su propio despacho de consultoría en
cobranzas, emitir picking list, verificar back orders, surtir, optimización logística, atendiendo a una empresa líder mundial de lubricantes y otra
embarcar, transportar, etc. El broche o cierre de ese collar es en refacciones automotrices, desarrolla alternativas para venta de distribución hori-
contar con el retorno de evidencia cumpliendo el total de zontal, imparte capacitación in house en logística y colabora como profesor de
requisitos. diplomado en logística desde hace siete años. Asimismo, representa comercialmen-
De nada serviría que una dama portara un “collar de per- te servicios de outsourcing en transporte y distribución física de mercancías, así
las” sin broche, seguramente el total de perlas caerían al pi- como a una empresa de software líder en diseño de rutas y control vehicular.
Transporte 66 Énfasis Logística diciembre2005
