PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA Prof. DARIO SIERRA ARIAS.pdf

DARIO ALFONSO SIERRAARIAS
Es Colombiano, Administrador de Empresas Agropecuarias y Magister en Mercadeo Agroindustrial.
Cursa actualmente el PhD en Administración Estratégica en la Pontificia Universidad Católica del
Perú y el doctorado en Business Administration en Maastricht Managment School de Holanda. Su
investigación doctoral se ha centrado en el estudio de los procesos de elaboración de visiones de
desarrollo nacional de largo plazo en algunos países de América Latina. Actualmente es Profesor en
Prospectiva y Estratégica en diferentes Universidades a nivel nacional. Tiene amplia experiencia en
prospectiva corporativa así como en prospectiva territorial. Recientemente participó en el equipo que
asistió el proceso de elaboración de ejercicios de prospectiva en las regiones de Chile. Actualmente
es consultor y profesor en Prospectiva para ILPES/CEPAL y Naciones Unidas. Consultor y Asesor
para la Oficina de Planeamiento y Presupuesto de la Presidencia de la Republica del Uruguay, entres
otros gobiernos Latinoamericanos.

PROSPECTIVA
Disciplina que identifica las diferentes alternativas de futuro de
un sistema bajo análisis, para ayudar a los actores sociales (Estado,
Empresarios, Trabajadores, Académicos y Sociedad Civil) a elegir la
mejor de ellas y comenzar a construirla desde ahora.
“Una manera de centrarse y concentrarse en el futuro
imaginándolo plenamente acabado en lugar de sacar deducciones
del presente” (Gastón Berger, 1964).

DIFERENCIAS ENTRE
PROSPECTIVA Y PREVISIÓN
 La previsión construye un futuro a imagen del pasado, es una disciplina
enmarcada en la cuantificación y la extrapolación de tendencias.
 La Prospectiva no es una previsión.
 La previsión intenta dar una idea de los sucesos probables a los cuales
será preciso adaptarse y conduce a decisiones inmediatamente
ejecutables, determinadas con frecuencia de forma irreversible.

ESPEJISMOS EN LOS
ESTUDIOS
 El problema de la Prospectiva no está en la carencia de información, sino más
bien en su sobreabundancia; ya que demasiados factores a tener en cuenta
ocultan normalmente a los factores claves; como el exceso de árboles impide
ver a cada árbol y al bosque.
A LARGO PLAZO FRACASOS
SOCIALES DOLOROSOS

RETROSPECTIVA
 Es parte de un estudio prospectivo, es el estudio de los
comportamientos humanos que podrían repetirse ante situaciones
similares y establece los fenómenos tendenciales que podrían
indicarnos hacia va el mundo en el caso de no surgir rupturas
espontáneas o inducidas voluntariamente por los actores sociales.

TERMINOS A TENER EN CUENTA
 Tendencia es un factor de cambio. Es un fenómeno
verificable históricamente que presenta un comportamiento
creciente o decreciente.
 Rupturas son compañeras permanentes de las tendencias.
Las rupturas son fenómenos o hechos que se oponen a las
tendencias, y las pueden debilitar, anular o interferir,
afectándolas y contrarrestando su acción.
FUENTE. INICIACIÓN A LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA. CARLOS ARTURO FRANCO

EL PROCESO PROSPECTIVO
Comprende 5 etapas:
1. La definición del problema y el horizonte del estudio.
2. La construcción del sistema y la identificación de las variables claves.
3. La recolección de la información, la elaboración de las hipótesis y la apertura
al conocimiento experto.
4. La construcción de los futuribles
5. La toma de decisiones estratégicas.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. ¿Cuál es el problema a
resolver?
2. ¿Cuál es el objeto de la
investigación?
3. ¿Cuál es el objetivo de la
investigación?

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Este es el momento de responder
a la pregunta: ¿Cuál es el
problema a resolver?
El problema - el por qué - de la investigación,

TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
TALLER. ETAPAS DEL PROCESO PARA REALIZAR EL
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
 Transcriba en la primera columna los factores ENDOGENOS Y
EXOGENOS, que ahora llamaremos: “variables”.
 Transcriba en las columnas siguientes las mismas variables,
conservando el orden que se utilizó en la primera columna
 Califique la Motricidad de cada variable según el grado de
influencia que ejercen las variables de la primera columna sobre las
de las columnas restantes. Realice el proceso de calificación
empezando por la primera fila y, una vez terminada esta por
completo, continué con las demás filas ordenadamente.

DETERMINACIÓN DE VARIABLES CLAVES
PREGUNTAS
A RESOLVER
 ¿Cuáles son las principales variables que impactan el
desarrollo de la organización, dentro de una visión sistémica
del presente?
ACTIVIDADES  Consulta a expertos.
TÉCNICAS IGO. Importancia y Gobernabilidad.
“Análisis Estructural”.
RESULTADOS
ESPERADOS
Se dispondrá de un listado de "variables claves"
clasificadas según los criterios de cada método utilizado.
Los factores de cambio resultantes del proceso de depuración
realizado a través de las técnicas alternativas: IGO o Análisis
Estructural, se consideran como variables claves o estratégicas
para el desarrollo de la organización objeto de la investigación.
Las variables así obtenidas, permiten obtener una primera visión
sistémica de la situación presente de la organización.

TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
.ETAPAS DEL PROCESO PARA REALIZAR EL ANÁLISIS
ESTRUCTURAL
 Transcriba en la primera columna los factores ENDOGENOS Y EXOGENOS, que
ahora llamaremos: “variables”.
 Transcriba en las columnas siguientes las mismas variables, conservando el orden
que se utilizó en la primera columna
 Califique la Motricidad de cada variable según el grado de influencia que ejercen las
variables de la primera columna sobre las de las columnas restantes. Realice el
proceso de calificación empezando por la primera fila y, una vez terminada esta por
completo, continué con las demás filas ordenadamente.

 Para calificar la motricidad de cada variable utilice una escala de 0 a 100. Siendo 100 la
máxima motricidad posible y 0 la mínima motricidad.
 La lectura de la sumatoria de puntos de cada fila de la “matriz relacional” permite
determinar la Motricidad, es decir la influencia de cada variable sobre el
comportamiento de las demás variables.
 La lectura de la sumatoria de puntos de cada columna de la “matriz relacional” permite
determinar la Dependencia, es decir el grado de subordinación de cada variable con
respecto a las demás.

MATRIZ RELACIONAL
VARIABLES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MOTRICIDAD
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
DEPENDENCIA XXXXX

MATRIZ RELACIONAL
1
:
Presencia
2
:
Centraliza
3
:
Relación
c
4
:
Fuerza
de
5
:
Imagen
Cor
6
:
Plan
Carre
7
:
Pago
(Poli
8
:
Nómina
9
:
Contabilid
10
:
Inv
ersión
11
:
Cartera
12
:
Planeación
13
:
Posicionam
14
:
Mercadeo
y
15
:
Gobierno
c
16
:
Sistemas
I
17
:
Comercial
18
:
SID
-
Sist
19
:
Solidez
fi
20
:
Costos
por
1 : Presencia 0 2 2 3 3 1 0 0 1 1 2 2 3 2 3 3 3 1 3 2
2 : Centraliza 3 0 0 1 2 1 0 0 0 0 2 0 0 1 3 0 2 3 0 0
3 : Relación c 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0
4 : Fuerza de 3 2 0 0 3 0 0 0 0 0 2 0 3 3 2 0 3 0 1 0
5 : Imagen Cor 3 0 2 1 0 0 0 0 0 0 2 0 3 3 0 1 2 0 2 1
6 : Plan Carre 3 3 0 2 3 0 1 1 3 3 2 1 2 2 1 1 1 0 1 1
7 : Pago (Poli 0 1 0 0 2 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 : Nómina 0 0 0 0 2 0 3 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1
9 : Contabilid 0 1 0 0 0 0 0 2 0 1 3 1 0 0 2 0 0 0 0 0
10 : Inversión 2 0 0 0 1 3 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 3 0
11 : Cartera 3 1 1 3 2 2 3 3 3 3 0 2 1 1 1 1 2 1 3 3
12 : Planeación 1 1 0 0 0 0 2 1 3 2 2 0 0 0 2 0 1 1 1 1
13 : Posicionam 3 1 2 3 3 2 1 1 0 1 1 1 0 3 3 2 3 1 3 2
14 : Mercadeo y 3 1 2 3 3 0 1 2 1 2 2 0 3 0 2 3 3 2 3 2
15 : Gobierno c 2 2 0 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 3 1
16 : Sistemas I 3 2 1 1 2 1 1 2 1 1 3 0 3 3 2 0 3 2 3 1
17 : Comercial 3 1 2 3 3 1 2 2 2 2 2 1 3 3 1 2 0 2 3 2
18 : SID - Sist 1 2 0 1 1 1 0 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 0 1 1
19 : Solidez fi 2 2 0 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 1 0 2
20 : Costos por 2 1 1 1 2 0 1 1 2 2 0 1 2 1 2 1 2 1 2 0
21 : Incremento 2 1 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0
22 : Selección 2 3 0 2 3 2 1 3 1 1 0 0 2 1 2 2 1 1 0 0
23 : Rotación d 0 0 0 0 2 3 1 1 1 0 0 0 2 0 2 2 0 0 0 0
24 : Condicione 0 1 0 0 2 3 3 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0
25 : Percepción 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0
26 : Nuevas tec 1 2 3 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 3 0 0
27 : Seguridad 0 0 3 1 3 0 0 0 0 1 0 0 2 1 1 1 1 0 0 0
28 : Cultura de 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 3 1 1 1 0 0 0 0
29 : Preservaci 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0
30 : Garantía d 0 2 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 2 0 2 3 0 0 0 0
31 : Control de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
32 : TLC. 1 0 3 0 0 2 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0
33 : Megaproyec 1 2 0 0 2 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34 : Vigilancia 2 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
35 : Multinacio 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 1 0 1 0
36 : Foco sindi 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
37 : Desempleo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
38 : Transparen 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0
39 : Tarifas 2 0 0 2 0 2 2 2 0 1 3 1 0 0 0 0 2 0 3 1
40 : Gestión hu 2 2 0 3 3 3 0 3 0 0 0 0 3 3 0 3 2 3 2 0

M
O
T
R
I
C
I
D
A
D
DEPENDENCIA
ZONA DE PODER
DETERMINANTES
ESTRATEGICAS
PALANCAS O FRENOS
ZONA DE AUTONOMIA
PALANCAS SECUDARIAS
VARIABLES AUTONOMAS
ZONA DE CONFLICTO
VARIABLES ESTRATEGICAS
ZONA DE SALIDA
VARIABLES OBJETIVOS
VARIABLES
CONSECUENCIAS
0 20 40 60 80 100 X
Y
100
80
60
40
20

DESARROLLO DE LOS FACTORES
DE CAMBIO
1. NOMBRE DEL FACTOR.
Debe ser neutro, es decir, desprovisto de adjetivos calificativos
positivos o negativos.
2. ¿En qué consiste cada factor?.
 Describa en qué consiste cada factor, de manera breve, de tal
manera que permita quitar la ambigüedad de los enunciados.
Utilicemos la definición del diccionario.
 Evite las descripciones no pertinentes, ejemplo: enunciar un factor y
describir otro.
 Evite las tautologías, es decir, describir un factor con las mismas
palabras con que fue enunciado.

3. ¿Cómo se manifiesta el factor en la organización?.
 Indique aquí si el factor está afectando negativa o positivamente a la
organización.
4. ¿Cómo se podrían medir las manifestaciones?.
 En la medida de lo posible sustente las manifestaciones anotando
indicadores con los cuales se pueden medir las manifestaciones de cada
factor.
5. ¿Qué tendencia ha registrado históricamente el factor?.
 Indique si el factor presenta una tendencia creciente o decreciente; si es
fuerte o débil.

EXPLORACIÓN, DISEÑO Y
ELECCIÓN DE ESCENARIOS

ESCENARIOS
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura
 El método de escenarios tiene como objetivo construir representaciones de
los futuros posibles, así como los caminos que conducen a ellos. Con las
representaciones se persigue poner de relieve las grandes tendencias y los
gérmenes de cambios bruscos del entorno general y de la competencia de la
organización.

 Una de las principales limitantes del método de escenarios es el tiempo. Por lo
general se necesitan varios meses para culminar el proceso, tiempo del que se
dedicará una buena parte a la construcción de la base.
 Frecuentemente se utiliza en exceso la palabra escenario para calificar cualquier
juego de hipótesis. Recordemos que para la prospectiva y la estrategia, las hipótesis
de un escenario deben ser:
Pertinencia: articulados al tema principal y no a otro concepto.
Coherencia: razonable y lógica.
Verosimilitud: creíble viable y factible.
Importancia: tocar los puntos vitales
Transparencia: los intereses de los diferentes actores

LA DINÁMICA DE LOS ESCENARIOS
Los escenarios exploratorios
“Describen, a partir de una situación
presente y de las tendencias dominantes,
una serie de hechos que conducen de
forma lógica (necesaria) a un futuro
posible” (Julien et al., 1975). Un escenario
exploratorio puede ser tendencial, caso en
el que parte de las inercias o las
tendencias fuertes del sistema estudiado.
Un escenario exploratorio también puede
basarse en cambios bruscos en relación
con el escenario tendencial, para explorar
hipótesis contrastadas que se ubiquen en
el límite de lo posible. Los escenarios
exploratorios tienen como objetivo hacer
un bosquejo exhaustivo de los futuros
posibles más verosímiles.
Los escenarios normativos o de anticipación
No parten de una situación presente,
sino de la imagen de un futuro
deseable, descrita a partir de un
determinado grupo de objetivos, y
describen un camino que enlaza el
futuro con el presente.
Los escenarios normativos se
establecen, por lo general, en relación
con los escenarios exploratorios,
escogiendo uno de ellos, o elaborando
una síntesis de todos.

MÉTODO INTEGRADO PROSPECTIVO Y ESTRATÉGICO
Para que sea válido el método prospectivo debe reunir dos condiciones,
en consonancia con los principios de causalidad de la prospectiva:
 Debe involucrar al futuro como causa final del presente; es decir, debe
facilitar la construcción del futuro a través del presente. Esta primera
condición se cumple con el diseño de "escenarios".
 Debe facilitar la tarea del diseño de escenarios a quienes ejercen la
causalidad eficiente del futuro que son los Actores Sociales y en quienes
reposa, por lo tanto, la responsabilidad de desarrollar las estrategias para la
construcción del futuro.
[1] MOJICA, Francisco José. Determinismo y construcción del futuro. Ponencia en el 3° Encuentro Latinoamericano de Prospectiva. Río de Janeiro :
UNESCO, ( 20 al 22, sep. 1999).

MÉTODO INTEGRADO PROSPECTIVO ESTRATÉGICO
EXPLORACIÓN, DISEÑO Y ELECCIÓN DE ESCENARIOS
1. Escenario probable
 ¿Para dónde vamos? O ¿Cuál es la
situación futura probable?
 Consulta a expertos
 Estimación y descripción del escenario
probable
 DELPHI.
 Sistema de matrices de impacto cruzado o
SMIC
2. Escenarios alternativos
¿Cuáles son otras situaciones futuras posibles?
3. Escenario deseable
 ¿Hacia donde queremos ir? O
 ¿En qué situación nos gustaría estar.
4. Escenario Apuesta
 ¿Hacia donde podemos ir? O ¿Qué tan
factible es lo que queremos?
 Es el resultado de la comparación de cada
uno de los escenarios, incluyendo al
tendencial, permitiendo determinar lo que
sería más conveniente para nosotros.

EL METODO DE ESCENARIOS
El problema planteado, el sistema estudiado.
Búsqueda de variables clave internas y
Externas. Retrospectivas, tendencias, actores
Retos y objetivos estratégicos Posición de los actores,
correlación de fuerzas, convergencia y divergencia
Explorar el campo de los posibles. Exigencias de
exclusión o preferencia, criterios de selección
Preguntas clave para el futuro
Juegos de hipótesis probabilizadas
Escenarios
(1) Caminos, (2) Imágenes, (3) Previsiones
Análisis
estructural
(MicMac)
Análisis de las
estrategias
de actores
(Mactor)
Análisis
morfológico
(Morphol)
Método de
especialistas
(DELPHI)
FASE I
FASE II
FASE III
FASE III
FASE III

TECNICAS UTILIZADAS PARA
DETERMINAR ESCENARIOS

EL MÉTODO DELPHI
Puesta a punto en la RAND Corporation a mediados de los cincuenta25, la
encuesta Delphi tiene como objetivo, partiendo de la consulta a expertos y mediante
cuestionarios sucesivos, poner de relieve convergencias de opinión y despejar ciertos
consensos sobre temas precisos.
El objetivo más frecuente de la encuesta Delphi es hacer llegar la luz que
aportan determinados especialistas a las zonas de incertidumbre de
determinado tema para tomar así mejores decisiones.

VENTAJAS DEL MÉTODO:
Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy
específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”, cubriendo una
variedad muy amplia de campos.
El horizonte de análisis puede ser variado.
Permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos.
Ayuda a explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la
concurrencia y opinión cualificada.
Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo “Cara-Cara”.

INCONVENIENTES:
Su elevado costo.
Su tiempo de ejecución (desde el período de formulación hasta la obtención de los
resultados finales).
Requiere una masiva participación para que los resultados tengan significancia
estadística. Pero el grupo debe tener un alto grado de correspondencia con los temas a
ser tratados en el ejercicio.
Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.
Sesgos en la elección correcta de los participantes.
Elevado número de deserciones debido al tiempo.
Tras realizar las 4 fases de este método se realiza un informe final, el cual ayudará en la
toma de decisiones sobre el problema u objetivos planteados inicialmente.

Pasos para la aplicación del método Delphi
 Paso 1. Elaborar los Eventos. Convertir las variables claves en eventos.
 Un evento: es una forma de expresar la realidad que facilita la
estimación del comportamiento futuro de una variable clave. algunos
autores los llaman “hipótesis”.
 Un evento se caracteriza por que reúne tres condiciones:
1. Una medida de la situación actual de la variable clave
2. Un horizonte futuro
3. Una hipótesis de comportamiento futuro de la variable clave.

Ejemplo: Con la variable “poder adquisitivo de los colombianos” puede
elaborarse el evento siguiente:
Ejemplo
 En el año 2018 el poder adquisitivo del pueblo colombiano se estima en US
$ 3.800 anuales per cápita.
 En el año 2025 este poder adquisitivo alcanzará la suma de US $ 10.000
Elabore un evento por cada variable clave; siguiendo el ejemplo anterior o el
formato tipo siguiente:
 En el año 2015, la variable V1 se comporta o tiene un valor de: (anote aquí
un indicador real)
 Para el año 2020, la variable V1 se comportará o tendrá un valor estimado
de : (anote aquí un indicador estimado).

DETERMINAR SI HAY CONSENSO
 Se considera que hay consenso si el promedio de probabilidades asignadas aglutina, al
menos el 70% de las calificaciones de los expertos, en cuyo caso habría una dispersión del
30%
 La dispersión se estima por medio del “coeficiente de variación“(CV)
 CV = (/)*100.Consiste en dividir la desviación de los diferentes valores por el
promedio de los mismos () y multiplicar el resultado por 100.
 Si el coeficiente de variación (CV) es igual o menor a 30% se acepta que existe consenso
entre los expertos que calificaron.
 En caso contrario, es necesario convocarlos nuevamente y reabrir el debate hasta obtener el
consenso mínimo del 30%.
 Cada nueva calificación, por parte de los expertos, recibe el nombre de “iteración”.
 El método Delphi prevé que se hagan hasta cuatro iteraciones, si se requieren, buscando
obtener el consenso del 30%.

Identificación de eventos probables.
Clasificación de los eventos según su grado de probabilidad.
EVENTO 0.10 a 0.39 0.40 a 0.49 0.50 a 0.60 0.61 a 0.70 0.71 a 90
Evento muy
improbable
Evento
improbable
Existe duda. Evento
probable
Evento muy
probable
E1
E2
E3
En

EVENTO Expert 1 Expert2 Expert3 Experto n Probabilidad
promedio
CV Consenso*
E1
E2
E3
E4
E5
E6
En
TABLA DE PROBABILIDAD (METODO DELPHI)

ABACO DE REGNIER
El ábaco de Régnier es un método original de consulta a expertos, diseñado en los
setenta por un médico francés, François Régnier, para interrogar a los especialistas
y procesar sus respuestas, en tiempo real o por correo, gracias a un voto basado en
una escala de colores.
EL FIN:
1. Integrar a los expertos
2. Tratar respuestas en tiempo real o vía postal
3. Utilizar escala de colores.

ABACO DE REGNIER
Para el autor, esta técnica es un “nuevo enfoque de la comunicación interactiva,
[que] utiliza una escala ordinal de colores, con los datos que se pueden representar
en una tabla. Esto favorece la expresión de opiniones y representaciones, así como la
evolución de los individuos y los grupos. Percibir los territorios de consenso y
disenso resulta sencillo y rápido […]” (Régnier, 1989).
Como todos los métodos de especialistas, está destinado a reducir la incertidumbre,
confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros y, a la vez, tomar conciencia
de la mucha o poca variedad de opiniones.

UTILIDAD Y LÍMITES
El método es eficaz, sencillo y rápido. Permite a los que divergen expresarse (y los
valoriza). Es una excelente herramienta de comunicación: pues lo que se busca no es el
consenso, sino el intercambio y el debate entre individuos.
El ábaco de Régnier modifica, sin embargo, el funcionamiento habitual de un grupo,
por eso se hace difícil convencer a los decisores de utilizarlo: el jefe puede verse
aislado, ya que el método obliga a todos los miembros del grupo a dar su opinión, a
“anunciar su color”. Va en contra de los métodos de reflexión utilizados habitualmente
en las empresas, por lo tanto, casi siempre se aplica cuando no están en juego las
decisiones estratégicas.

UTILIDAD Y LÍMITES
Esta es una herramienta práctica que permite organizar, en directo y por periodos
cortos, grupos de reflexión prospectiva reducidos o numerosos (coloquios, seminarios)
utilizando el voto a distancia. El ábaco puede utilizarse, como técnica de votación,
combinado con otras técnicas, como muestra su aplicación conjunta con el método
Delphi (Chapuy, Louineau, Mirenowicz, 1990; Chapuy, Monti, 1998).

DESCRIPCION DEL METODO
 TRES COLORES (VERDE, AMARILLO, ROJO)
 COLORES COMPLEMENTARIOS (VERDE CLARO, ROJO CLARO)
 suavizar opiniones. (BLANCO, NEGRO).
1. BLANCO --- (B) --- Participo pero no opino. Voto en Blanco.
2. NEGRO --- (N) --- Abstención a votar.
3. VERDE --- (V) --- Situación positiva.
4. VERDE CL --- (v ) --- Susceptible de mejorar.
5. AMARILLO --- (A) --- Situación puede ser negativa. Prevención.
6. ROJO --- (R) --- Situación negativa. Implica reflexión.
7. ROJO CL --- (r ) --- Situación con problemas. Riesgoso.

ABACO DE REGNIER
PREGUNTA
(HIPOTESIS)
EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3 EXPERTON
H1
H2
H3
H4
H5
H6
TENDENCIA
PARTICIPANTE

DISCUSION DE LOS RESULTADOS
 SOBRE IMAGEN COLOREADA --- DEBATE
 EXPLICACION DEL VOTO.
 CADA EXPERTO PUEDE CAMBIAR EL VOTO LAS VECES QUE QUIERA Y
JUSTIFICAR SU CAMBIO U OPINION.
PUEDE SER UTILIZADO EL METODO EN COMBINACION CON OTROS
(DELPHI)

SISTEMA DE MATRICIES DE IMPACTO CRUZADO
SMIC
El objetivo es precisar el escenario probable y reconocer los escenarios alternos de una situación dada, fue
puesto en práctica en los años 72 y 73 por Michel Godet. Considerando que un evento o hipótesis constituye un
acontecimiento y el conjunto de ellas determina los escenarios, estos últimos estarán dados en función del
número de combinaciones entre eventos y probabilidades de ocurrencia, el cual puede ser determinado por la
formula
2n
Este método permite, a partir de la aplicación de un cuestionario formulado con preguntas concretas, la
obtención de información relevante basada en la experiencia y el conocimiento de los diferentes actores que
participan en el proceso.
2 Representa al sistema binario 1=OCURRENCIA y 0=NO CORRENCIA
n Numero de eventos

SISTEMA BINARIO
(1 y 2)
2𝑛
Numero de Hipótesis

EVENTOS COMBINACIONES DE 1 y 0
22
4
23
8
24
16
25 32
26
64

Probabilidad condicional positiva
Se refiere a encontrar la relación que hay entre una hipótesis y el objetivo, con probabilidad de ocurrencia de
ambos. Se debe analizar qué tan probable es que se realice una hipótesis i si se realiza el objetivo j. Esta
relación se debe analizar y calificar para cada uno de las hipótesis.

Probabilidad condicional negativa
Se refiere a encontrar la relación que hay entre una hipótesis y el objetivo, con probabilidad de no ocurrencia
de uno de ellos. .Analizando la probabilidad de que suceda la hipótesis i si NO sucede el objetivo j. Esta
relación se debe analizar y calificar para cada uno de los eventos.

ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
Se Ingresan el datos de probabilidad simples corregidas P* por grupos para cada hipótesis y se marca con
una X de acuerdo a la tendencia que presente. Lo anterior se realiza a través del siguiente formato:

ANALISIS DE LOS ESCENARIOS EN FORMA DE MATRICES
Se ordenan los escenarios de mayor a menor y se amplía la selección se crea una nueva columna para
acumular las probabilidades. Los escenarios objeto de análisis son aquellos con mayor probabilidad de
ocurrencia y para ello se escoge los que tengan una probabilidad acumulada no superior al 80%, se aconseja
sombrearlos de un color distinto.

Los escenarios señalados se ingresan en el siguiente formato de Excel. Y se les asigna
un nombre de acuerdo a la ocurrencia o no de cada una de las hipótesis analizadas.

Para cada uno de los escenarios se elabora un análisis que busca determinar lo que paso para
que se diera el escenario y las implicaciones de la ocurrencia del escenario. Así se hace para
cada escenario probable.

ESTRATEGIAS PARA CONSTRUIR
EL ESCENARIO APUESTA

PREGUNTA A
RESOLVER
¿Cómo podemos construir el escenario
apuesta?
ACTIVIDADES Consulta bibliográfica.
Consulta a expertos
TÉCNICAS Lluvia de ideas
IGO (Importancia y Gobernabilidad)
Ábaco de Régnier
Árboles de Pertinencia
RESULTADOS
ESPERADOS
Identificación de ideas de proyectos
necesarios para reconvertir la organización y
las personas en el proceso de construir el
escenario apuesta.

El “escenario apuesta”, no va a ocurrir automáticamente, sino
que su realización depende de las estrategias que realicen los
actores sociales involucrados.
La estrategia consta de cuatro niveles de segregación semántica:
Nivel 1. Una opción estratégico---------------(Planteamiento del problema)
Nivel 2. Propósitos------------------------------(Objetivo del planteamiento del problema)
Nivel 3. Objetivos ------------------------------(Hipótesis probable y muy probables del Delphi)
Nivel 4. Unas acciones estratégicas-----------(Resultantes del árbol de pertinencias)

TÉCNICA DEL ÁRBOL DE PERTINENCIA
 Se utiliza está técnica para respondernos: ¿Cómo podemos
encaminarnos hacia el “escenario apuesta”?
 Los grados de desagregación semántica se pueden comparar a un
árbol, donde el tronco corresponde a la idea más general y las ramas
y sus ramificaciones a los conceptos de mayor especificidad. Por
esta razón la técnica se denomina “Árboles de Pertinencia”.

ELABORAR ANÁLISIS DOFA
 Realice un análisis DOFA con relación a cada objetivo estratégico.
 Para cada objetivo determine las Fortalezas y Debilidades internas
que se presentan para hacer realidad el objetivo.
 Para cada objetivo determine las Oportunidades y Amenazas que
ofrece el entorno, en relación con objetivo.

ANÁLISIS DOFA PARA EL OBJETIVO
ESTRATEGICO
Objetivo 1:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

IDENTIFICAR LAS ACCIONES NECESARIAS
Las acciones resultan de analizar la manera de:
Aprovechar las fortalezas y oportunidades
Solucionar las debilidades
Aminorar las amenazas
ACCIONES PARAALCANZAR EL OBJETIVO 1
Objetivo Acciones posibles (lluvia de ideas)
O1. 1
2
3
4
5
6

CALIFICAR LA TEMPORALIDAD DE LAS DIFERENTES
ACCIONES
 Utilice la técnica ya conocida del IGO para calificar la funcionalidad de las acciones
identificadas a través de la lluvia de ideas.
 Recuerde que en la técnica IGO se tienen en cuenta dos criterios:
La importancia: se refiere al grado de influencia de cada acción en la consecución del
respectivo objetivo.
La gobernabilidad: se relaciona con el grado de control que los actores sociales de la
organización puedan tener sobre cada acción.

Acciones Importancia Gobernabilidad
A1
A2
A3
An
CALIFICACIÓN DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD

GUÍA PARA INTERPRETAR LA UBICACIÓN
DE LAS ACCIONES
En esta zona se ubican acciones de:
Alta importancia
Baja gobernabilidad
Son acciones claves por su grado de importancia.
Como no son enteramente controlables en este
momento representan retos para el futuro
En esta zona se sitúan acciones de :
Alta Gobernabilidad
Alta Importancia
Son acciones claves porque representan
situaciones conflictivas que podemos abordar
inmediatamente.
Las acciones de esta zona son:
Poco importantes y
Poco gobernables
Por estas razones presentan muy débil interés
En esta zona se sitúan acciones de:
Alta gobernabilidad y
Baja importancia
Son variables menos urgentes que las de las zonas
superiores
Importancia
Gobernabilidad
100
70
40
10
0
0 10 40 70 100

REGISTRAR LAS ACCIONES DE EJECUCIÓN
INMEDIATA
Acciones de ejecución inmediata
Acción 1
Acción 2
Acción 3
Acción 4

REGISTRAR LAS ACCIONES DE EJECUCIÓN EN EL
MEDIANO Y LARGO PLAZO
Acciones retos del futuro
1
2
3
4

ELABORAR ÁRBOL DE PERTINENCIA
(ENTREGABLE FINAL)
Opción estratégica
Propósito Objetivos Estratégicos Acciones

Franco, C. Iniciación a la Prospectiva Estratégica.
Baena G. Prospectiva Política. Universidad Nacional Autónoma de México. 2004.
Godet, M. (2001). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Laboratoire
d'Investigation Prospective et Stratégique.
Godet. M. (1995). De la anticipación a la acción. Editorial Marcombo. Barcelona.
Godet. M. Durance P. (2011), La prospectiva estratégica para las empresas y los
territorios. UNESCO
Guía práctica de prospectiva regional en ESPAÑA. Comisión Europea. 2002.
Mojica, F. (1992). Prospectiva, técnicas para visualizar el futuro. Editorial Legis.

MATERIAL ELABORADO POR:
Profesor: DARIO SIERRA ARIAS.
PROHIBIDA SU REPRODUCCION
MUCHAS
GRACIAS!

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