Clase $2

1. Valuación en M&A
Finanzas II – Octubre 2011
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2. Una compañía no tiene un
único valor…depende de
quien y para que la valúe…
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3. 3

4. Un proceso de M&A es…un proceso!
Valuación Negociación
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5. Un proceso de M&A es…un proceso!
Valuación Negociación
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6. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
Valor actual del mercado
1
Diferencias de percepciones Máxima oportunidad para un
tercero
Valor actual Valor óptimo de
2 5 reestructuración
interno
Óptima combinación
Oportunidades de mejoras interns y
estratégicas, externas con
operativas, ingeniería financiera
organizativas
3 4 Valor potencial con
Valor potencial con mejoras externas
mejoras internas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
6

7. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
Valor actual del mercado
23.5
+0.5 Diferencias de percepciones Máxima oportunidad para un
tercero
Valor actual Valor óptimo de
24 37,3
interno reestructuración
Óptima combinación
de mejoras interns y
Oportunidades +3.5
estratégicas, externas con
+1.2 ingeniería financiera
operativas,
organizativas
25.2 33,8 Valor potencial con
Valor potencial con mejoras externas
mejoras internas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos +8.6
alternativos
7

8. (0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración / mejores se
refleja siempre en uno o más variables de la valuación por DCF
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9. (0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisión en el
modelo de valuación
•En el Estado de Resultados : eg. Variaciones en precios promedio de ventas, variaciones en
forecasts de unidades a vender, cambios en los costos unitarios, etc
•y/o en el Fondo de Maniobra: eg. Variaciones en los plazos de pago a proveedores,
modificaciones en las políticas de stock y variaciones en los períodos promedio de
Dónde cobranzas
impacta •y/o en el FCF: variaciones en el CAPEX (por monto y/o momento en el que se erogan),
impactos impositivos (pueden también afectar EERR), etc.
•y/o en el WACC: modificación de estructura de capital, cambios en costos de fuentes de
financiamiento, etc.
•A la empresa compradora (bidder)
A quién le
•A la empresa que vende (target)
impacta
•A ambas dos.
•En qué momento: desde el momento de la integración, antes, luego de varios años, etc.
Cuándo •Con que duración: puede ser de efecto permenente, y por ende impactar en el valor
impacta residual (e.g. un aumento de market share que quede estable) o puede ser un impacto en
sólo un momento del tiempo (e.g. cambio en una política de cobro o pago)
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10. Brainstorming desordenado….
•Brainstorming
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11. (1) Los diferenciales de
percepción
Racionales de diferenciales de percepción Impacto en la valuación
•Brainstorming (e.g. subestimación •Brainstorming (e.g. aumento de
de unidades vendidas) ingresos y costos variables directos
en EERR)
¿Por qué pueden existir diferencias de percepciones y en qué lugar
de la valuación impactan?
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12. (2) Las mejoras internas
Racionales de mejoras internas Impacto en la valuación
•Brainstorming (e.g. incremento de •Brainstorming (e.g. reducción de
presión en la negociación de precios costos en el EERR por reducción en
con un proveedor importante) costos unitarios. Impacto
permamente)
¿Dónde pueden existir mejoras internas y en qué lugar de la
valuación impactan?
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13. (3) Las mejoras externas
-sinergias y anergias-
Racionales de mejoras externas Impacto en la valuación
•Brainstorming (e.g. reducción de •Brainstorming (e.g. reducción de
inversión en R&D por CAPEX en el FCf)
aprovechamiento de facilidades
compartidas)
¿Dónde pueden existir mejoras externas y en qué lugar de la
valuación impactan?
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14. (4) La ingeniería
financiera
Racionales de ingeniería financiera Impacto en la valuación
•Brainstorming (e.g. reestructuración •Brainstorming (e.g. variación del
de deuda bancaria con una WACC por cambios en el ki y la
institución) estructura de capital en cada año)
¿Dónde puede existir potencial de valor con ingeniería financiera y
en qué lugar de la valuación impactan?
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15. Conseguir las sinergias
planeadas tiene mucho de
expresión de deseo
La sobreestimación es una situación común
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16. EJEMPLO
|Funciones
duplicadas
|Funciones
compartidas
|Facilidades
compartidas
|Productos existentes en
nuevos canales
|Productos nuevos en
nuevos canales
Se debe entender el timing y la probabilidad de éxito de una
sinergia
Fuente: “When to Walk away from a deal. Harvard Business Review
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17. No sobreestimar
sinergias en ingresos
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
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18. Tener presente las
sinergias negativas
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
18

19. No subestimar costos de
integración
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
19

20. SIEMPRE proyectar
mirando el contexto de
mercado
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
20

21. SIEMPRE tener
benchmark en
reducciones de costos
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
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22. Ser realista con el timing
de la realización de las
sinergias
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
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