Clase de M&A. Finanzas II. 2S2015

1. Valuación en M&A
Finanzas II – Octubre 2015

2. Una compañía no tiene un
único valor…depende de
quien y para que la valúe…

3. Un proceso de M&A es…un proceso!
NegociaciónValuació
n

4. Un proceso de M&A es…un proceso!
NegociaciónValuació
n

5. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
1
2
3 4
5
Valor actual del mercado
Valor actual
interno
Valor óptimo de
reestructuración
Valor potencial con
mejoras
internas
Valor potencial con
mejoras externas
Diferencias de
percepciones
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
Óptima combinación
de mejoras interns
y externas con
ingeniería financiera
Máxima oportunidad para un
tercero

6. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
23.5
24
25.2 33,8
37,3
Valor actual del mercado
Valor actual
interno
Valor óptimo de
reestructuración
Valor potencial con
mejoras
internas
Valor potencial con
mejoras externas
Diferencias de
percepciones
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
Óptima combinación
de mejoras interns
y externas con
ingeniería financiera
Máxima oportunidad para un
tercero
+0.5
+1.2
+8.6
+3.5

7. (0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración /
mejores se refleja siempre en uno o más variables de la valuación por
DCF

8. (0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisión
en el modelo de valuación
A quién
le
impacta
Dónde
impacta
Cuándo
impacta
•En el Estado de Resultados : eg. Variaciones en precios promedio de ventas,
variaciones en forecasts de unidades a vender, cambios en los costos unitarios, etc
•y/o en el Fondo de Maniobra: eg. Variaciones en los plazos de pago a proveedores,
modificaciones en las políticas de stock y variaciones en los períodos promedio de
cobranzas
•y/o en el FCF: variaciones en el CAPEX (por monto y/o momento en el que se erogan),
impactos impositivos (pueden también afectar EERR), etc.
•y/o en el WACC: modificación de estructura de capital, cambios en costos de fuentes
de financiamiento, etc.
•A la empresa compradora (bidder)
•A la empresa que vende (target)
•A ambas dos.
•En qué momento: desde el momento de la integración, antes, luego de varios años,
etc.
•Con que duración: puede ser de efecto permenente, y por ende impactar en el valor
residual (e.g. un aumento de market share que quede estable) o puede ser un impacto
en sólo un momento del tiempo (e.g. cambio en una política de cobro o pago)

9. (2) Las mejoras internas
Mejora Interna ¿Dónde Impacta? ¿A quien le impacta? ¿Cuando impacta?

10. (3) Las mejoras
externas -sinergias y
anergias-
Mejora Interna ¿Dónde Impacta? ¿A quien le impacta? ¿Cuando impacta?

11. (4) La ingeniería
financiera
Mejora Interna ¿Dónde Impacta? ¿A quien le impacta? ¿Cuando impacta?

12. La sobreestimación es una situación común
Conseguir las sinergias
planeadas tiene mucho
de expresión de deseo

13. |Funciones
duplicadas
|Funciones
compartidas
|Facilidades
compartidas
|Productos existentes
en nuevos canales
|Productos nuevos en
nuevos canales
Se debe entender el timing y la probabilidad de éxito de una
sinergia
EJEMPLO
Fuente: “When to Walk away from a deal. Harvard Business Review

14. Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
No sobreestimar
sinergias en ingresos
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

15. Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Tener presente las
sinergias negativas
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

16. Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
No subestimar costos de
integración
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

17. Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
SIEMPRE proyectar mirando
el contexto de mercado
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

18. Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
SIEMPRE tener
benchmark en
reducciones de costos
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

19. Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Ser realista con el timing de
la realización de las
sinergias
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

20. Un proceso de M&A es…un proceso!
NegociaciónValuació
n

21. Un ejemplo de estructuración de proceso de
M&A
NegociaciónValuació
n
Valuaciones
preliminares
Negociació
n / DD
Oferta
Primera
Oferta
Final
•Se cuenta con muy
poca información de
la compañía: info
pública + estudios
externos ad-hoc
•Se estima el valor
potencial propio y el
supuesto de los
competidores
•Oferta vinculante que
permite la entrada al
proceso formal
•Se decide en función
de la valuación
preliminar y de las
expectativas de
acción de los
competidores
•Se vuelve a construir
la valuaciuón en
función de que se
cuenta con
información interna
•Se cuenta con
mejores estimaciones
sobre la presencia e
intenciones de la
competencia
•Constantemente se
ajusta la valuación
para determinar pisos
y techos de
negociación
•En función de la
segunda valuación se
establece un último
valor
•Se establecen
condiciones para el
pago de ese valor
•No necesariamente
la oferta final respeta
el piso/techo de la
última valuación
realizada