Parte de la formación del alumnado de la UAB para futuros profesionales de la hostelería.

1. Nuevo proyecto hotelero
Previsión apertura
Bellaterra, 12 de mayo de 2012
UAB
4 de Mayo de 2013

2. • DE LA CONSTRUCCIÓN (Gestión de la responsabilidad)
• ¿Qué me están entregando?
• ¿Cómo controlo la construcción?
• ¿Cómo son las garantías industriales?
• ¿Con qué suministros energéticos voy a contar?
• DEL PRE-OPENING
• ¿Con qué equipamiento voy a contar?
• ¿Cómo realizar el plan de reclutamiento?
• ¿Cómo posicionar el establecimiento en el mercado?
• ¿Qué vendo? ¿Cómo lo vendo? ¿Dónde lo vendo?
• ¿Qué software utilizar?
• AL OPENING (pasando por el soft-opening)
• ¿Cómo diseño los departamentos?
• ¿Cómo formo al personal?
• ¿Cómo compruebo que todo funciona?
• ¿Qué mensaje dar? Visión y misión ¿Ésta es mi calidad?
• ¿Cómo voy a transmitir el mensaje?
• ¿He escuchado a mis clientes y mis huéspedes?
• ¿He escuchado a mis trabajadores?
• ¿He escuchado a mis proveedores?
• ¿He conversado con los inversores?
• EL HOTEL EN EL MERCADO DE DEMANDA
• ¿He cumplido mis objetivos?
• ¿He olvidado alguna cosa?
• LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN
• ¿Qué modelo de gestión aplicaré?
• ¿He confeccionado el presupuesto?
• ¿Qué seguimiento estoy realizando?
• ¿Se cumplen las expectativas?
• ¿Qué tengo que reajustar?
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3. 3
Construcción
Entrega
Soft Opening
Presentación comercial
Posicionamiento
Pre-comercialización Comercialización
Evolución del riesgo comercialMínimo riesgo Máximo riesgo

4. Control de la construcción
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Construcción propia Llaves en mano
Control de la fecha
de entrega
Control de los
industriales
Interacción directa
industrial/dirección
Control del soft-
opnening
Riesgo de
incumplimiento
Camaradería
industrial
Mantenimiento tiene
sobrecarga
Dilatación en la fecha
Fecha cerrada
Compensación por
incumplimiento
Responsabilidad
ajena
Control del soft-
opnening
Riesgo de calidades
garantizadas
Desacuerdos
económicos
Deterioro
Dilatación en la fecha
LOS CONTRATOS DE MANTENIMIENTO ¿ES UN COSTE ELEVADO?

5. Control de la construcción
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Sea cual sea la modalidad de entrega del activo hotelero, es preciso generar un plan
preventivo de mantenimiento con el fin de asegurar;
• Un alto grado de calidad en los materiales, de acuerdo a los contratos realizados
• Un control exhaustivo de las garantías industriales
• Determinar un stock de garantía de reposición de materiales
• Un inventario exhaustivo de materiales y recambios
• Control de los suministros energéticos (industrial/consumo)
• Crear los procesos y procedimientos para el personal de mantenimiento
• Un fondo documental de todos los manuales y certificados, cartas de colores,
calidades de materiales, etc.
• Una verificación del correcto funcionamiento de toda la maquinaria e
instalaciones. Aplicar el correctivo para garantizar un funcionamiento máximo
• Un plan de medidas preventivas en formato estratégico para maquinaria e
instalaciones
• Un plan correctivo operacional diario
• Un plan de coordinación y comunicación interdepartamental, determinando
procesos, implicaciones y responsabilidades
• Plan preventivo de emergencias
• Un plan preventivo de salud e higiene en el trabajo

6. Pre-opening
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Equipamient0 Reclutamient0 Posicionamiento
• Recepción y control de mercancías
• Inventario de los materiales recibidos
• Distribución departamental de los
materiales
• Sistemas informáticos y de telefonía
• Sistemas de comunicación
• Elementos de decoración
• Elementos complementarios (ej.,
materiales para eventos y reuniones)
• Dimensión departamental
• Organización de los departamentos
• Perfiles profesionales
• Sistemas de reclutamiento
• Control de los procesos legales de
contratación
• Modalidad de contratación
• Formación y verificación de aptitudes
• Benchmanrking
• Posicionamiento de marca
• Posicionamiento de activo
• Comercialización local, comarcal,
provincial, nacional, internacional
• Acuerdos comerciales
• Contratos comerciales
• Representación internacional
Estos aspectos son los más importantes para mantener un orden estratégico, que asegure,
no solo la recepción física del activo, sino las primeras actividades desde el punto de vista
de la gestión y explotación del negocio.
Este modelo garantizaría cualquier tipo de activo hotelero, con absoluta independencia de
la localización o el modelo de negocio.
FIDELIDAD AL CONCEPTO + AJUSTE OPERATIVO = ÉXITO

7. Pre-opening (venta de servicios complementarios)
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¿Qué vendo? ¿Cómo lo vendo? ¿Dónde lo vendo?
• Diseño de todos los servicios
complementarios, sus precios de venta y
sus costes de producción
• Servicios de restauración
• Alquileres de salas para eventos
• Actividades de salud o para-salud
• Actividades deportivas
• Actividades de animación
• Otras actividades
• Comercialización interna
• Diseño de señalización y soportes visuales
para la venta
• El precio de venta
• El precio de coste. Selección de
proveedores
• Modalidad de facturación
• Control de facturación
• Cuenta de explotación
• Plan comercial de venta de servicios
internos
• Sistemas de comercialización
• Internet 2.0 Redes sociales
•Canales de venta
• Sistemas de fidelización, premio y
recompensa
Estos pilares deben dar respuesta a cada uno de los servicios complementarios de la
actividad hotelera.
A partir del posicionamiento deseado de los servicios, es preciso diseñar una oferta
adecuada, equilibrada y viable, con un doble objetivo, por un lado el de satisfacer a los
usuarios (clientes) y contribuir de forma efectiva en el GOP, no solo como un justificante de
ingresos.
PROPUESTA + SUPERVISIÓN + CONTROL = FIDELIDAD

8. Pre-opening (SISTEMAS)
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Sin duda, otro de los elementos clave es la determinación de los sistemas de control
administrativo.
El fin es obtener un análisis exhaustivo y adecuado a la dimensión del negocio. Para ello
existen infinidad de soluciones más o menos integrales, escalables y adaptables.
Toda recomendación pasaría por utilizar el USALI (Uniform System of Accounts for the
Lodging Industry). Tiene por objeto realizar un seguimiento analítico por centro de coste,
añadiendo finalmente los costes no distrivuibles. No se tarta de un software, sino una
interpretación analítica de la contabilidad, independiente y de forma paralela.
Los software nos pueden ayudar para obtener un “cuadro de mando integral”, como
herramienta estratégica de la dirección
Kaplan y Norton, padres del CMI
Según la norma UNE 66174 el CMI es una
herramienta de gestión que facilita la toma de
decisiones y que recoge un conjunto coherente de
indicadores que proporciona a la alta dirección y a
las funciones responsables, una visión
comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad. La información aportada por el
CMI , permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y
los procesos con las estrategias de la organización

9. Pre-opening (SISTEMAS)
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Los sistemas informáticos que nos deben ayudar son por lo menos los siguientes:
• PMS (Property management system), gestión hotelera y servicios complementarios
• CRM (Customer relationship management) gestión comercial
• ERP (Enterprise resource planning) gestión contable y administrativa
• GMI (Gestión de mantenimiento informatizado) mantenimiento
Existen muchos sistemas informáticos que nos ayudan a obtener indicadores necesarios
para el control de la gestión y a la vez que nos proporcionen orientación estratégica en la
toma de decisiones.
También el uso de herramientas de cálculo nos pueden ayudar a la toma de decisiones por
medio de pequeñas indicaciones, como por ejemplo el consumo energético por
contadores, el número de habitaciones de pasantes, el ticket medio, ratio habitaciones por
camarera o los productos más demandados.

10. Soft-opening
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Se debe considerar como un periodo de transición entre el final de la obra o entrega del
activo y el inicio de la “vida” productiva del negocio hotelero.
Los objetivos del soft opening debe incluir por lo menos:
• Revisión del diseño departamental en su estructura de servicio
• Plan de formación del personal. NO SOLO LOS QUE INTERACTUAN CON EL CLIENTE
• Plan de prevención de riesgos y ergonomía en el trabajo
• Comprobación de las instalaciones, revisión del funcionamiento por parte de los
clientes
• Revisión de la señalización tanto las que atienden los aspectos legales como para los
clientes
• Planificación de la calidad:
• Con los clientes, huéspedes y trabajadores
• Con los proveedores
• Con los inversores y socios
• Planificación de la comunicación interna y externa
• Planificación de los medios de comunicación
• Información a los huéspedes, trabajadores e inversores
• Planificación de comunicación con coste
• Planificación de la comunicación sin coste directo

11. Soft-opening (diseño departamental)
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Si bien desde la construcción del activo se conocen perfectamente las necesidades en
función del diseño del establecimiento, se trata de dimensionar cada uno de los
departamentos en función a unas supuestas ocupaciones y demanda de servicios
complementarios.
Se tendrá en cuenta el periodo de transición desde la entrega a la “demanda normal” del
establecimiento.
Dirección
Pisos y limpiezas
Habitaciones
Áreas comunes
Otras áreas
Atención al cliente
Recepción
Reservas
Comercial
interno
F & B
Cocina
Sala y bares
Eventos
Ocio y animación
Spa
Golf
Animación
Mantenimiento y
jardinería
Administración y
RRHH
Subdirección

12. Soft-opening (formación del personal)
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Uno de los aspectos necesarios para una nueva organización empresarial de servicios
hoteleros consiste, en la incorporación de profesionales que pongan en valor el negocio y la
actividad.
Deberá complementar sus experiencias con una formación específica para la ejecución de
los servicios y la atención al cliente.
La utilización de los procesos, como parte del programa de calidad integral, en la mayoría
de las ocasiones, se convierte en algo imprescindible,.
Atención
al cliente
Ergonomía
Seguridad e
higiene
Manipulador de
alimentos
Idiomas
Calidad, procesos y
procedimientos
Uso de
las IT

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Soft-opening (proceso de comprobación)
La presentación en sociedad del activo es otro de los objetivos en este punto del programa
de pre-apertura.
Uno de los ejercicios a realizar es la comprobación del buen funcionamiento del “negocio
hotelero” en toda su extensión. Para ello se recomienda hacerlo con el pleno conocimiento
del huésped, con independencia “del precio y del pago” de los servicios.
Estos “guest-start” son imprescindibles para minimizar los riesgos de la operación hotelera.
La utilización de todas las instalaciones y la realización de test de consumo, son de máximo
interés para la dirección con el objetico de contribuir a los ajustes necesarios.

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Soft-opening (plan de calidad integral)
Otro de los aspectos fundamentales consiste en el aseguramiento de la calidad. La
funcionalidad del activo; la actividad en si misma; la ubicación, son determinantes en un
plan de calidad.
Existen diversos sistemas adaptables a cada circunstancias, desde los que persiguen un
reconocimiento público y certificación, hasta aquellos que tienen por objetivo único el
aseguramiento en los procesos productivos y de servicio.

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Soft-opening (calidad integral EFQM)
LIDERAZGO
PERSONAS
POLITICA Y
ESTRATEGIA
ALIANZAS Y
RECURSOS
PROCESOS
RESULTADOS
EN
PERSONAS
RESULTADOS
EN CLIENTES
RESULTADOS
EN LA
SOCIEDAD
RESULTADOS
CLAVE
Agentes facilitadores Resultados
Innovación y aprendizaje
La hotelería actual se concibe a partir de la gestión por procesos. Sea cual sea la
gestión de la calidad, gestionar por procesos supone una inversión en el
aseguramiento de los servicios y la atención al cliente.

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EL HOTEL EN EL MERCADO DE DEMANDA
A partir del lanzamiento del establecimiento es imprescindible realizar un seguimiento de
opinión estudiando los mercados potenciales de demanda, su respuesta y la sensibilidad
sobre el precio y el servicio.
Hoy en día existen indicadores “no controlables” en los que los usuarios opinan libremente
sobre la calidad de las instalaciones, la calidad de los servicios y su comparación con el
precio.
Desde el punto de vista de la calidad, solo nos quedaría por estimar la expectativa del
futuro usuario de nuestros servicios (PARASURAMAN;ZEITHAML Y BERRY)
La tendencia actual consiste en la utilización
de las redes sociales como medio de
comercialización, comunicación y diálogo

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EL HOTEL EN EL MERCADO DE DEMANDA
Como en cualquier proceso productivo, es preciso que se tomen las medidas correctivas
oportunas.
El replanteamiento es necesario, tanto desde el punto de vista de la calidad integral, como
de la revisión de los resultados económicos.
El seguimiento presupuestario y el análisis de todos los indicadores del CMI han de ser
suficientes para establecer procesos de mejora. Instalarse en el inconformismo nunca debe
confundirse con insatisfacción continuada, infelicidad, disconformidad o discrepancia.
Los retos, como base de la innovación resultan necesarios para la mejora. Esta innovación
no debe de confundirse con I+D+I. En la medida de lo posible hay que aplicar innovación en
la gestión explícita del activo sobre el que vamos a actuar.
EL uso correcto de la estadística del PMS, unida a la potencialidad comercial del CRM, han
de ser una de las primeras herramientas para iniciar el camino de la consolidación del
modelo de negocio.
Todas las campañas siempre han de tener un triple sentido:
• Posicionamiento del activo
• Posicionamiento de la marca
• Mejora del GOP, actuado en las dos variables fundamentales de la hotelería
 La ocupación
 El precio

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LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN
Como colofón al proceso de preapertura de un activo hotelero, solo nos queda por plantear
que modelo de explotación hotelera se va a utilizar.
Existen distintos modelos en función de la territorialidad, la pertenencia o no a cadena
hotelera, franquicia, o gestión familiar, por ejemplo.
Se deberá prestar una especial atención a la dimensión y posibilidades del negocio. A partir
de aquí y en base a un plan estratégico se dicha dimensión a la realidad, para no crear
costes excesivos.
El presupuesto se convierte en pieza clave para su utilización como pauta para alcanzar
unos objetivos económicos. Los criterios en la confección se basarán no solo en la
suposición del ejercicio de apertura.
La observación del cuadro de mando, junto con el soporte de algunas herramientas de
cálculo deben proporcionar unos pronósticos realistas a la dirección. Su posterior
seguimiento permitirá realizar los ajustes de forma eficiente y con la agilidad que exigen los
modelos económicos actuales.