BREVE RESEÑA DE PROCEDIMEINTO DE ELABORACION DE PLAN ESTRATEGICO. CASO DE ESTUDIO

1. 1
Planeación estratégica y control
interno.
Un caso práctico en Meliá Varadero
Autor: DrC. Gastón de Jesús Rodríguez Milián.
Profesor Titular
FORUM ANIR
2018

2. PREGUNTAS DE LA
INVESTIGACIÓN
¿CÓMO FOMENTAR EL SENTIDO DE
PERTENENCIA PARA LOGRAR LA
RALIZACION DE LA PROPIEDAD SOCIAL
SOBRE LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN?
¿CÓMO INTEGRAR EL CONTROL INTERNO AL
PLAN DE NEGOCIOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA ?

3. DISEÑANDO LA ESTRATEGIA.
Dimensiones interdependientes para pensar la gestión
(En aproximación a Joao Da Silva)

4. PROCEDIMIENTO
ETAPAS PASOS CONTENIDO
1- A nivel de CONSEJO de
DIRECCIÓN.Elaboración
del plan estratégico en
líneas generales de la
empresa.
1er PASO
Determinar la
estrategia y
alcance de la
misma.
Análisis interno y externo(factores
influyentes)
Visión, misión, valores
Valores corporativos y compartidos
Formulación de la estrategia
AMBIENTE DE CONTROL
2- Por departamentos. A
partir del plan
estratégico general,
elaborar el plan
estratégico por
departamentos,
incluyendo el plan de
prevención, con la
consecuente
implementación de la
res. 60/2011 CGR.
2do PASO
Análisis y
estructuración
de la estrategia
Alinear Misión y Visión
Trazar los objetivos
Gestionar los riesgos
Elaboración del Plan de prevención
AMBIENTE DE CONTROL
GESTIÓN (EVALUACIÓN) DE
RIESGOS
ACTIVIDADES DE CONTROL
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
3er PASO
Integración
sistémica de
todos los
componentes.
Implementación.
Construcción del CMI.
Determinación del problema
estratégico y su solución. Plan
de prevención de la organización
Confección del mapa estratégico y
los posibles escenarios.
AMBIENTE DE CONTROL
GESTIÓN (EVALUACIÓN) DE
RIESGOS
ACTIVIDADES DE CONTROL
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
4to PASO
Supervisión y
monitoreo.
Monitoreo, aprendizaje
Análisis de las estrategias
emergentes
Ajustes y evaluación del sistema.
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
3- Integración de los
planes estratégicos de los
departamentos con el
plan estratégico general,
y discusión y aprobación
del mismo con toda la
masa de trabajadores.
IMPLEMENTACIÓN
I
N
F
O
R
M
A
C
I
Ó
N
Y
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
Ó
N
COMPONENTES DEL CI

5. 5
1ra Etapa
1er paso
Determinar la estrategia y
alcance de la misma.

6. 6
Factores influyentes
MATRIZ DAFO

7. 7
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANALISIS DAFO
Crecimientodelsegmento
deincentivos,bodasy
lunasdemiel.
Interésporlacultura
cubanayelcuidadodel
medioambiente.
Mejorutilizacióndelas
tecnologíasdela
comunicaciónconlos
clientes.
Facilidadesdelossalones
paraEventosenPlaza
América.
Incidenciadelclienteenla
reputacióndelhotel(foros,
chats).
Subtotales
Crecimiento,entrecrucey
burocraciaenlagestiónde
lainformación.
Recrudecimientodela
políticadeUSAhacia
Cuba.
Fusióndeproveedores,
reduccióndelacalidadde
susservicioseincremento
delosprecios.
Existenciadehotelescon
igualcategoríaymenores
precios.
Aperturadehotelescon
mayorconfort,tecnologíae
infraestructura.
Subtotales
Totales
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 F-A
Fortalezas Estrategia Ofensiva F-O Estrategia Defensiva
F1 Experiencia en el trabajo con
grupos de incentivos, bodas y
banquetes.
5 5 5 3 5 23 1 3 3 5 5 17 40
F2 Personal competente
altamente calificado y
estable.
4 5 2 1 5 17 1 3 3 5 5 17 34
F3 Liquidez y Rentabilidad. 5 5 3 2 1 16 1 3 4 2 4 14 30
F4 Nombre y marca del Hotel. 5 5 4 1 4 19 1 4 3 5 5 18 37
Subtotal 19 20 14 7 15 75 4 13 13 17 19 66 141
Debilidades
Estrategia de Reorientación
D-
O
Estrategia de Supervivencia
D-
A
D1 Compromiso con la
estrategia.
5 5 3 1 5 19 1 2 3 5 5 16 35
D2 Infraestructura adecuada. 5 3 5 1 5 19 1 3 3 5 5 17 36
D3 Transformación efectiva de la
información en acción. 5 5 5 1 5 21 2 3 4 4 4 17 38
D4 Motivación, responsabilidad y
sentido de pertenencia
basado en la satisfacción del
cliente interno.
5 5 3 1 5 19 1 3 3 5 5 17 36
D5 Cultura de la filosofía en la
Gestión por Procesos. 5 5 5 2 5 22 4 3 3 5 5 20 42
Subtotal 25 23 21 6 25 100 9 14 16 24 24 87 187
Total 44 43 35 13 40 175 13 27 29 41 43 153328

8. 8
VISIÓN
Construir experiencias positivas y recuerdos únicos para nuestros clientes. Ser una
compañía de referencia para quienes aspiran a una gestión de Calidad en todos los
niveles organizacionales, una elevada competencia profesional y humana y un sólido
trabajo en equipo.
La visión CORPORATIVA
VISIÓN:
Para el 2013 seremos reconocidos en servicios a grupos turísticos, de
incentivos y eventos en hoteles Sol Meliá en Cuba, distinguidos por la
seguridad, la divulgación de la cultura nacional, la preservación del medio
ambiente, con resultados económicos competitivos y un personal
comprometido y motivado con los objetivos del Hotel .
La visión MELIA VARADERO

9. 9
La misión CORPORATIVA
MISIÓN
Meliá Hoteles International, División CUBA ofrece productos y servicios hoteleros
seguros, con un respeto a la sustentabilidad y cuya gestión se dirige a acercar
cada vez más su desempeño a las exigencias de sus clientes como premisa del
crecimiento económico y organizacional.
Misión:
Ofrecer un servicio hotelero Todo Incluido dirigido a los grupos turísticos,
de incentivos y eventos, lunas de miel, bodas, familias y otros segmentos de
ocio con el objetivo de satisfacer sus expectativas y lograr con ello un
crecimiento económico y organizacional.
La misión MELIA VARADERO

10. 10
Los valores corporativos
•Liderazgo orientado a Satisfacer al Cliente.
•Concebir a los Recursos Humanos y su gestión como el principal activo y clave en
los resultados que alcancemos.
•Investigación, innovación y desarrollo continuo.
•Austeridad, Trabajo, Sencillez y Ética.
•Formación – Promoción y Superación Continua.
•Trabajo en equipo.
•Integración con los elementos representativos de cubanía y la identidad nacional.

11. 11
Los valores compartidos
•Profesionalidad.
• Trabajo en equipo.
•Sentido de pertenencia.
• Cultura del detalle.
• Formación, promoción y superación continua.
• Concebir a los RR.HH como principal activo y clave en los resultados
que alcancemos.
• Alineamiento con la estrategia.

12. 12
Perspec
tivas
Temas
Estratégicos
Objetiv
os
Indicadores Metas Respo
nsable
Fecha
Cump. Bien Regular Mal
Perspec
tiva
Financie
ra
Crecimiento
de la
Rentabilidad y
Liquidez
Increme
ntar la
rentabili
dad de
las
ventas
Beneficio
Neto
Mensual/Ingr
esos
Cumplir
con el
presupu
esto
Jefe de
Admini
stración
Mensual
Mayor o
igual que
el
presupue
sto
Hasta 5%
inferior al
presupue
sto
Más del
5%
inferior al
presupue
sto
Beneficio
Neto
Acumulado/I
ngresos
Cumplir
con el
presupu
esto
Jefe de
Admini
stración
Mensual
Mayor o
igual que
el
presupue
sto
Hasta 5%
inferior al
presupue
sto
Más del
5%
inferior al
presupue
sto
Eficiente
manejo de
créditos a
clientes.
Mejorar
la
eficienci
a en el
manejo
del
crédito
a
clientes
% Cuentas
envejecidas
10%
Jefe de
Riesgo
s
Mensual
Menos de
11%
11%-15%
Más de
15%
Ciclo de
Cobros
30 D
Jefe de
Riesgo
s
Mensual
30 días o
menos
31-46
Dias
Más de
46 Dias
Increme
ntar la
liquidez
Liquidez
General
1.35
Jefe de
Admini
stración
Mensual
Menor de
1
1-1.3
Mayor de
1.3

13. 13
Pers
pecti
va
del
Clien
te
Reconocimiento en
servicios a grupos
turísticos, de
incentivos y eventos
en hoteles Sol Melia
en Cuba.
Mejorar los niveles
en servicios a
grupos turísticos,
de incentivos y
eventos en hoteles
Sol Melia en Cuba.
% de
satisfacción en
la encuesta a
grupos
99%
Jefe
de
Venta
s
Mensu
al
98-
100%
97-
98%
0-
97%
Infraestructura
adecuada
Cumplir los
requisitos de
infraestructura.
% cumplimiento
de las normas
de
categorización
hotelera
95%
Jefe
de
Calid
ad
Semest
ral
80-
100%
75-
80%
0-
75%
Cultura por el
servicio
Aumentar la
satisfacción del
cliente.
Total de quejas
recibidas
57
Jefe
de
Calid
ad
Mensu
al
0-6 7-9
más
de 9
Valoración
acumulada de la
encuesta de
satisfacción del
cliente.
99%
Jefe
de
Calid
ad
Mensu
al
más
98%
97-
97,9
%
-97%
Mejorar la posición
en el Trip Advisor
Posición en el
Trip Advisor
10
Direc
ción
Mensu
al
1-10
11-
14
Más
de 15
Cumplimento de los
estándares
Cumplir con todos
los estándares de
Sol Meliá.
% de estándares
cumplidos
100
%
Jefe
de
Calid
ad
Mensu
al
90%
o más
85-
90%
-85%

14. 14
Perspecti
va de los
Procesos
Distinguido
s por la
seguridad
Alcanzar la
Distinción
Salud,
Seguridad y
Satisfacción
Resultados en
la evaluación
del MINSAP
0-9
Jefe de
Higiene
Mensual
Menor
de 15
*
Mayor
que 15
% de
cumplimiento
de las listas de
chequeo de
Distintivo S
80%
Jefe de
Calidad
Mensual
70-
100%
65-
70%
0-65%
Sobrecumplir
las normas de
Sol Meliá para
respuestas a
clientes
Tiempo
promedio de
solución a las
peticiones de
los clientes.
15.00
Min.
Jefe de
Calidad
Mensual
0.00-
15.00
Min.
15.00
-
20.00
Min.
20.00
Min.
o más
Divulgación
de la
cultura
cubana
Incrementar la
divulgación de
la cultura
cubana
% de cubanía
en los
procesos
100%
Jefe de
Animació
n
Mensual
80-
100%
60-
80%
0-60%
Preservació
n del medio
ambiente
Implementar un
Sistema de
Gestión
Ambiental
% de
cumplimiento
del plan de
acción
80%
Jefe de
Calidad
Mensual
70-
100%
65-
70%
0-65%
Enfoque al
cliente
Lograr una
adecuada
interrelacion
proveedor-
cliente en los
procesos.
Evaluación
promedio del
cliente interno
4,50 Auditor Mensual
4.25-
5.00
4.25-
4.00
2.00-
4.00

15. 15
Perspect
iva de
Aprendiz
aje y
Crecimie
nto
Personal
compete
nte
altament
e
calificado
Incrementar la
competencia
de los
trabajadores y
mandos
Valor promedio
de la Evaluación
del Desempeño
4,50
Jefe de
RR.HH.
Mensual
4.25-
5.00
4.25-
4.00
2.00-
4.00
Alineami
ento del
personal
con la
estrategi
a
Garantizar que
los
trabajadores
estén
alineados con
la estrategia.
Medición
promedio de
alineamiento con
la estrategia
4.30
4.0-
5.0
3.5-4.0
2.0-
3.5
Personal
motivado
Incrementar la
motivación de
los
trabajadores
% de respuesta a
los
planteamientos
de gestión
interna
100
%
98-
100%
95-
98%
0-
95%
% de respuesta a
los
planteamientos
de gestión
externa
100
%
98-
100%
95-
98%
0-
95%
% de
cumplimiento del
Programa de
Calidad de Vida
100
%
85-
100%
80-
85%
0-
80%

16. 16
• 2da Etapa
• 2do paso
• Análisis y estructuración
de la estrategia.

17. 17
¿Cómo integrar el sistema de gestión de la empresa
y el (los)departamento(s)?
Alinear misión
Y visión.
Establecer
los objetivos
Identificar y evaluar los riesgos Matriz y
Mapa de Riesgos
Definir los
objetivos que
cumplimentan
la misión y la
visión
Alinear la
misión y
visión del
Departamento
con la
empresa
En base a entrevistas, se
identifican Riesgos y se Valoran
en base a su Impacto y
Frecuencia.
Elaborar Matriz y Mapa de
Riesgos
Elaborar el
plan de
prevención
de riesgos
Plan de
Prevención
Experiencia práctica en MINTUR

18. 18
Departamento de Riesgos Sol Palmeras-Meliá
Varadero
Alineación Misión-Visión
PLAN ESTRATÉGICO DEPARTAMENTO DE RIESGO 2013 - 2016
MISIÓN:
Gestionar el riesgo de impago desde el comienzo de la operación
comercial, garantizando una cartera de crédito eficiente de los
hoteles Sol Palmeras y Meliá Varadero .
VISIÓN:
Al finalizar el 2016 continuaremos siendo un departamento de
riesgo de referencia en el MINTUR, logrando que como máximo la
deuda mayor de 30 días sea el 15% de la deuda total de los
hoteles, Sol Palmeras y Meliá Varadero, sin incobrables ni
impagados; reflejando estos resultados en eventos científicos
para la generalización de nuestras experiencias

19. PLAN ESTRATÉGICO Y LINEAMIENTOS
19
PLAN ESTRATEGICO 2013 / ADMINISTRACION DEL RIESGO
EMPRESARIAL
LINEAMIENTO
16:
Las empresas estatales que muestren sostenidamente en sus balances
financieros pérdidas, capital de trabajo insuficiente, que no puedan
honrar con sus activos las obligaciones contraídas, o que obtengan
resultados negativos en auditorías financieras, serán sometidas a un
proceso de liquidación, cumpliendo con lo que se establezca al respecto.
LINEAMIENTO
255:
El objetivo fundamental de la actividad turística es la captación directa de
divisas, maximizando el ingreso medio por turista.

20. 20
El Cubo ERM: Objetivos. Caso Meliá Varadero & Sol Palmeras
El gran ausente en la Res.60/11
Este Modelo de Gestión de Riesgos Corporativos está orientado a alcanzar
los OBJETIVOS del Departamento de Riesgo clasificados en estas cuatro
categorías:
 ESTRATÉGICOS: mantener un promedio de días de cobro en ambos
hoteles de aproximadamente 30 días, y que al deuda que supere este
período sea solo el 15% del total.
 OPERATIVOS: mantener las cuentas a crédito actualizadas en
cuanto a tramitación y reclamación. Controlar efectivamente el
cumplimiento de la condición de prepago. Mantener actualizado los
saldos contables.
 INFORMACIÓN: garantizar la fiabilidad de la información
suministrada por la organización, que incluye datos internos y
externos, así como información financiera y no financiera.
 CUMPLIMIENTO: cumplir con lo normado en los procedimientos
Meliá Cuba para la gestión del riesgo de impago; así como con la
Res.60/11.

21. 21
OBJE
TIVOSOBJETIVOS ACTIVIDAD RIESGOS
MAN.
NEG
ACTIVIDADE
S DE
CONTROL
RE
SP.
EJEC
UTAN
TE
FEC.
CUM
P.
E-
ESTR
ATÉGI
COS: Generales: Todos los Mercados: Riesgo:
1- Lograr que como
máximo la deuda
mayor de 30 días
sea un 15% de la
deuda total de los
hoteles M.
Varadero y S.
Palmeras.
A-E-1)-Consultar
semanalmente el informe 30-
60-90 para continuar
seguimiento de agencias con
deuda de más de 30 días que
represente más del 15% de la
deuda total de cada
turoperador.
R-A-E-3- a-No
entrega en
tiempo de las
facturas por
parte del Depto
De Recepcion
Atraso
ciclo
cobro
Enviar informe
de facturas
pdtes al
director del
hotel y los
jefes de
recepción
JD
pto
Irmar
a
JUE
VES
A-E-2)- Dar seguimiento al
cumplimiento del plazo de
pagos a 30 días.
R-4-E-3-b-
Dificultades con
los materiales de
oficina
necesarios para
la entrega de
facturas.
Atraso
ciclo
cobro
Riesgo
aceptado por
no poder
incidir sobre el
mismo.
A-E-3)- Envío y entrega en
tiempo y forma de toda la
facturación a los TT.OO.
R-A-E-3-c-No
disponibilidad de
transporte para
la entrega de
facturas
Atraso
ciclo
cobro
Coordinar con
la dirección
del hotel
transporte
para esta
acción.
J.D
EP
TO
J.DE
PTO.
CAD
A
JUE
VES

22. 22
EVALUACIÓN DE RIESGO- MATRIZ DE RIESGO
OBJETIVO RIESGOS EXTINTFRECUENC PERDIDA IMPACTO
PF F MF LEV MEDI GRAND LEV MEDI GRAND
ESTRATEGICO RE1 X X X X
RE2-a X X X X
RE2-b X X X X
RE3-a X X X X
OPERATIVO RO-20-c X X X X
RO-21 X X X X
RO-24-b X X X X
RO-26-b X X X X
RO-27 X X X X
RO-28-a X X X X
RO-29 X X X X
RO-30 X X X X
INFORMATIVO RI-1-a X X X X
RI-1-b X X X X

23. 23
EVALUACIÓN DE RIESGO- MAPA DE RIESGO
PERDIDA
FRECUENCIA L M G
PF
RE3-a;RO-1-2-
3-4-5-6-7-8-9-
10-11-12-13-14-
15-16-17-18-19-
c-20-b-22-23-
24-a-b-25-26-a-
27-28-a-b-29-
30;
RE1;RE3-
b;RO-26-b;
F
RE2-b;RO-
19-a-b-d-e-f--
20-a-c;RI-1-
a-b RO-21
MF RE2-a;

24. 24
• 3ra Etapa
• 3er PASO
• Integración sistémica de
todos los componentes.
Implementación.

25. 25
Factores claves de éxito.
Factores Claves (2013-2016) Factores Claves:
Son todos los acontecimientos de
carácter natural o social que pudieran
incidir favorablemente o no en la
organización sobre los cuales el sistema
no tiene la posibilidad de actuar, para
impedir o provocar, por estar fuera de su
alcance, y que por ello requiere
prepararse para aprovecharlo o
atenuarlos pero sin pretender
modificarlos.
Son fenómenos del entorno que pueden
influir positiva o negativamente en el
cumplimiento de la Misión.
1 Clima
2 Competencia
3 Demanda
4 Legislaciones
5 Precios del mercado
6
Precios de
abastecimientos (A+B)
7 Contaminación ambiental
8 Políticas

26. 26
PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL (2011-2013)
Si no se supera la falta de compromiso con la estrategia, ni la calidad de los servicios
inferior a la categoría del hotel y siguen impactando la disminución del enfoque de la
dirección hacia la calidad, así como la existencia de competidores con mejor
proyección al Todo Incluido, entonces ni siquiera potenciando la existencia de un
personal competente altamente calificado y estable y el nombre y marca del hotel,
será posible aprovechar la incidencia del cliente en la reputación del hotel (foros,
chats) y el interés por la cultura cubana.
SOLUCIÓN AL PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL (2011-2013)
Potenciar la existencia de un personal competente altamente calificado y estable y el
nombre y marca del hotel y y superar la falta de compromiso con la estrategia, ni la
calidad de los servicios inferior a la categoría del hotel, y para aprovechar la
incidencia del cliente en la reputación del hotel (foros, chats) y el interés por la cultura
cubana y y así atenuar la disminución del enfoque de la dirección hacia la calidad, así
como la existencia de competidores con mejor proyección al Todo Incluido.

27. 27
Escenario
Positivo
Durante el período estratégico el clima se comportará favorablemente, sin daños por
ciclones ni otras incidencias climatológicas. La competencia cede ante el avance de nuestro
hotel, afianzándose notablemente el reconocimiento en nuestros principales segmentos de
mercado. La demanda turística crece considerablemente, sobre todo en los mercados
cubano y ruso. Las políticas y legislaciones vinculadas con nuestra gestión diaria tienden a
favorecer nuestra estrategia. Los precios del mercado se comportan favorablemente. Los
proveedores brindan precios más favorables, fundamentalmente en A+B. La contaminación
ambiental disminuye, fundamentalmente en el área de arena.
Escenario
Intermedio
Durante el período estratégico el clima se comportará aceptablemente, con pocos daños
por ciclones y otras incidencias climatológicas. La competencia se mantiene igual, a pesar
del avance de nuestro hotel, afianzándose ligeramente el reconocimiento en nuestros
principales segmentos de mercado. La demanda turística se mantiene estable, sobre todo
en los mercados cubano y ruso. Las políticas y legislaciones vinculadas con nuestra gestión
diaria no varían en lo relacionado con nuestra estrategia. Los precios del mercado se
comportan similar al período anterior. Los proveedores brindan aproximadamente los
mismos precios más, sobre todo en A+B. La contaminación ambiental se mantiene estable,
fundamentalmente en el área de arena.
Escenario
Negativo
Durante el período estratégico el clima se comportará desfavorablemente, con diversos
daños por ciclones y otras incidencias climatológicas. La competencia nos roba espacio,
fundamentalmente en nuestros principales segmentos de mercado. La demanda turística
decrece considerablemente, sobre todo en los mercados cubano y ruso. Las políticas y
legislaciones vinculadas con nuestra gestión diaria entorpecen nuestra estrategia. Los
precios del mercado se comportan desfavorablemente. Los proveedores brindan precios
más elevados, fundamentalmente en A+B. La contaminación ambiental aumenta,
fundamentalmente en el área de arena.

28. 28
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA
PROCESOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROPUESTA DE
VALOR
Hotel Meliá Varadero:
donde la belleza de su
entorno y la cubanía
trascienden
Personal motivado
Eficiente manejo de
créditos a clientes
Cultura por
el servicio
Enfoque al
cliente
RESULTADOS
ECONÓMICOS
COMPETITIVOS
Distinguidos
por la
seguridad
Personal
competente
altamente
calificado
Divulgación de
la cultura
nacional
Preservación del
medio ambiente
Alineamiento del
personal con la
estrategia
Crecimiento de la
rentabilidad y
liquidez
Infraestructura
adecuada
Cumplimiento
de estándares
Reconocimiento en servicios a grupos
turísticos, de incentivos y eventos en hoteles
Sol Meliá en Cuba

29. 29
• 3ra Etapa
• 4to PASO
• Supervisión y monitoreo.

30. TESIS A MODO DE CONCLUSIONES
1‐ Es importante y necesario integrar el control interno a la
elaboración del plan estratégico, otorgándole un carácter
sistémico al asunto, con el fin de evitar duplicidad de
información y tareas.
2‐ Los componentes del control interno estarán presentes en
todas y cada una de las etapas de elaboración del plan
estratégico.
3‐ El éxito de este procedimiento se garantiza solamente
logrando la participación consecuente de todos los
trabajadores, motivándolos a través de su participación en la
distribución de los resultados.