Introduccion al Balanced Scorecard

2. El Desafío: Ejecutar la Estrategia …
1 de cada 10
9 de 10
tiene una
La Brecha de
no Ejecuta su la Ejecución
Ventaja
Estrategia
Competitiva
¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?
… Haciendo de la Ejecución de la Estrategia una competencia clave
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

3. ¿Por qué fallan las organizaciones al ejecutar su estrategia?
#1. No se puede #2. Las organizaciones
gestionar lo que no no saben ejecutar la
se puede describir estrategia
• El 95% de las personas de
una organización no
comprende la estrategia
No existe una manera
• El 60% de las organizaciones
generalmente aceptada no relacionan la estrategia
de describir una con el presupuesto
estrategia de negocios • El 70% de las organizaciones
no vinculan la estrategia con
el esquema de incentivos
• El 85% de los ejecutivos de
una organización dedica
menos de una hora al mes a
discutir la estrategia
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

4. Necesitamos desarrollar la capacidad de Ejecutar la Estrategia
como una competencia central de la Organización
“Una nueva forma de gestión”
Empresa
Gestión de
Gestión Marketing / Gestión de la Planificación
Recursos
Financiera Comunicaciones Tecnología Estratégica
Humanos
Ejecución de
la Estrategia
Unidad
Unidad Unidad Unidad Organizacional
Organizacional Organizacional Organizacional D
A B C
“La ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que la compañía
necesita dominar para tener ventajas competitivas. Es una disciplina en sí misma.”
Larry Bossidy and Ram Charan
Execution: The Discipline of Getting Things Done
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

5. ¿Qué diferencia tienen con el resto de las organizaciones?
Las organizaciones que poseen un proceso formal de ejecución de la estrategia
demuestran resultados dramáticamente superiores que aquellas que no lo tienen.
Si No
¿Posee su organización un proceso
formal de gestión estratégica? (54%) (46%)
Describa el desempeño formal de su organización.
 … tenemos resultados sobresalientes 12% 7%
 … nuestro desempeño es superior al de nuestros pares 58% 20% Ganadores
Sub-Total 70% 27%
 … nuestro desempeño es similar al de nuestros pares. 18% 30%
 … nuestro desempeño es inferior al de nuestros pares 9% 27%
Perdedores
 … no nos despeñamos a niveles sustentables 3% 16%
Sub-Total 30% 73%
Fuente: BSCol Research (Encuesta realizada a 143 profesionales de gestión
del desempeño, obtenida del BSCol On-Line Community, Marzo 2006)
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

6. ¿Qué hicieron estas organizaciones para tener éxito?
La construcción de una Organización Focalizada en la Estrategia evoluciona
de un proyecto hacia un proceso.
Descongelar Cambiar Sostener
3 - 6 meses dedicados a 6 meses en los cuales la nueva 12 - 24 meses donde la
generar momentum entre estrategia es comunicada a las estrategia es integrada a las
los ejecutivos gerencias de la organización acciones del día a día y a la
cultura de la organización
“Crear el sentido de “Rápidas ventajas” “Momentum irreversible”
Urgencia”
“Gatear” “Caminar” “Correr”
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

7. ¿Qué principios siguieron?
2. Traducir la estrategia 1. Motivar el cambio a
a términos través del liderazgo
operacionales ejecutivo
Ejecución de
la estrategia
3. Alinear la 5. Hacer de la
Mejores Principio 1:
organización estrategia un
Motivar el cambio a través
Prácticas
con la proceso continuo
del liderazgo ejecutivo
estrategia
1.1 Los líderes impulsan la ejecución de la
4. Hacer de la estrategia
estrategia el 1.2 Lo líderes dan razones para el cambio
trabajo de todos
1.3 Existe una estrategia bien articulada
1.4 Los líderes refuerzan las prioridades
¡Gestionar la estrategia estratégicas
es gestionar el cambio! 1.5 Se establece la Oficina de Gestión de
la Estrategia
“La ejecución es la habilidad menos apreciada de un líder de negocios efectivo”
Lou Gerstner, Former CEO, IBM
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

8. 1. Motivar el cambio a través del Liderazgo Ejecutivo
Visión y Estrategia
Perspectiva Financiera
“¿Qué objetivos financieros
debemos alcanzar para satisfacer
Líderes nuestros accionistas?”
• Inspiran con la Visión Perspectiva de Clientes
“¿Qué tipo de clientes debemos
• Gestionan el cambio en un atender para alcanzar nuestros
objetivos financieros?”
entorno dinámico y competitivo
Perspectiva de Procesos Internos
• Estimulan nuevas maneras de
“¿En qué procesos de negocios internos
pensar debemos sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes y accionistas?quot;
• Ayudan a crear una estrategia
diferenciadora y sustentable en el Perspectiva de Aprendizaje
tiempo
quot;Para atender nuestras metas, ¿cuánto
debe aprender e innovar nuestra empresa?
• Logran compromiso en el equipo
ejecutivo para alcanzar los
objetivos
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

9. ¿Qué principios siguieron?
2. Traducir la 1. Motivar el cambio
estrategia a a través del liderazgo
términos ejecutivo
operacionales
Ejecución de
la estrategia
3. Alinear la 5. Hacer de la
Mejores Principio 2:
organización estrategia un
Traducir la estrategia a términos
Prácticas
con la proceso continuo
estrategia operacionales
2.1 Estrategia traducida en un mapa
4. Hacer de la estratégico
estrategia el
2.2 Estrategia traducida en un Balanced
trabajo de todos Scorecard
2.3 Metas identificadas para todos los
indicadores
¡No se puede gestionar lo
que no se puede describir! 2.4 Iniciativas estratégicas priorizadas
2.5 Responsabilidad asignada a nivel de
equipo ejecutivo.
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

10. 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
El Balanced Scorecard cubre el bache existente entre la estrategia
y lo que pasa realmente en el día a día de una organización.
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
En qué creemos
VISION
Qué queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS PERSONALES
Qué debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

11. 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
La estrategia describe la forma en que una organización intenta crear valor para sus
accionistas o partes interesadas.
Organizaciones del sector privado Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro
El accionista El Stakeholder de misión
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva fiduciaria
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos “Para alcanzar nuestra
“Si tenemos éxito, ¿cómo
verán nuestros accionistas?” visión, ¿cómo debemos
nos verán nuestros
presentarnos ante nuestros
contribuyentes (o
clientes?”
donantes)?”
Perspectiva del cliente
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debemos Perspectiva interna
presentarnos ante nuestros
clientes?” “Para satisfacer a nuestros clientes,
donantes financieros y misión, ¿en
Perspectiva interna qué procesos de negocios debemos
destacarnos?”
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿en qué procesos
debemos destacarnos?”
Aprendizaje y crecimiento
Aprendizaje y crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo
“Para alcanzar nuestra visión,
debe aprender, comunicar y trabajar
¿cómo debe aprender y
en conjunto con nuestra gente?”
mejorar nuestra
organización?
Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

12. Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el
valor de la lectura
NIÑOS
AGENTES
PATROCINADORES Lograr más niños mejor
alfabetizados con acceso
Expandir en el país y en el Lograr vínculos a largo plazo
a libros
exterior la base de patrocinadores
RESULTADOS
con un creciente número de
y fuentes de ingresos con agentes efectivos
• Libros nuevos
alianzas a largo plazo
• Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo • Programas con sello de calidad FL
• Oportunidad de disfrutar de la lectura.
• Profesionalidad • Excelencia en el trato y en los servicios de
• Oportunidades de alfabetización
• Accountability apoyo
Temprana.
• Visibilidad e Imagen • Confianza
• Flexibilidad • Pertenencia a una comunidad.
• Cobertura geográfica nacional • Profesionalización.
• Óptimo retorno sobre la inversión social
Gestión de Fondos Gestión de Relaciones Gestión de Programas Comunidad
Aumentar el
número de Implementar Identificar y
Asegurar un
Gestionar los voluntarios y Fidelizar a los con capturar
portafolio de
recursos para desarrollar una agentes de excelencia líderes
programas
garantizar la relación de largo Fundación Leer programas y locales como
innovador
continuidad
PROCESOS INTERNOS
plazo productos voceros,
de la
educativos referentes y
operación
agentes
Ofrecer
Lograr que el board
excelentes
y el consejo asesor
servicios de
se conviertan en
Desarrollar capacitación y
voceros de FL Eficientizar los Generar
un proceso asistencia
flujos de relaciones
eficiente de técnica materiales, efectivas con
obtención de Comunicar con
Eficientizar libros e organismos y
fondos solvencia los
procesos de información ONGs locales
mensajes de Mejorar el
gestión de los o nacionales
la Fundación reporte
patrocinadores
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Contar con sistemas de Fortalecer el
Alinear la
información e infraestructura equipo
organización a la
tecnológica que apalanquen profesional
estrategia
la estrategia
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

13. 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
Los componentes del BSC permiten conectar objetivos e indicadores con
metas & iniciativas
Mapa Estratégico
Financiera
Maximizar
Rentabilidad
Indicadores Metas Iniciativas
Clientes
• Customer
Incrementar • Crecimiento • 23 %
Facturación
Relationship
de las ventas
Management
Fidelizar • Retención de
Desarrollar
clientes • 90% (CRM)
nuevos clientes clientes
actuales
Procesos
Mejorar
Programas de
procesos Cómo será El nivel de
comerciales
acción clave
medido el desempeño o
requeridos para
éxito en el tasa de
Aprendizaje
alcanzar los
cumplimiento mejora
Mejorar objetivos
Reforzar de la necesaria
sistemas de
habilidades
estrategia
información
críticas
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

14. 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
¿Por qué es importante separar para el análisis objetivo, indicador, meta e iniciativa?
OBJETIVO
Crecer por encima del
mercado
Los objetivos articulan los
componentes de nuestra estrategia
INICIATIVA
INDICADOR / META
ESTRATÉGICA
7,5%
Indicador
Market Share
Plan de Expansión
6,5% Territorial
brecha
Meta
7,5% de Market
Share
Actual
Meta
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha
el logro y comunicación de la intención del objetivo. entre el desempeño actual y el deseado
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

15. 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas
Proyectos de Proyectos de
Reunir todas las iniciativas calidad, Desarrollo, etc.
actividades, etc.
Mapear las iniciativas a los
Proyectos
Proyectos de
objetivos estratégicos corporativos,
Marketing,
etc.
actividades, etc.
Establecer criterios de
racionalización, por ejemplo:
• Impacto Estratégico
• Valor Presente Neto
• Tiempo de implementación
• Riesgo de implementación, etc
Ordenar iniciativas para asignar
recursos disponibles
Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

16. 2. Traducir la estrategia a términos operacionales
Identificar necesidades de calidad
Traducir la estrategia
Implementación de recompensas
Mejoras de TI en cadena de valor
Mejora de instalaciones de prod.
Programa de atención al cliente
Desarrollo y cascadeo del BSC
Rediseño de las instalaciones
Mejora de retrabajo y mermas
significa también
Rediseño del abastecimiento
Identificación de causas raíz
Relaciones con ganadores
Asociaciones estratégicas
Comunicaciones globales
Implementación de SCOP
priorizar las iniciativas
Habilidades estratégicas
Mejora de rendimientos
Mercados emergentes
Ganancias y Pérdidas
Iniciativas Actuales
estratégicas
Instalaciones de SV
Sistemas expertos
Comunicar Visión
Alineación de TI
Reformulación
ISO 90002
ABM
Objetivos
Perspectiva
Valor económico agregado
Financiera Productor con el menor costo 2 iniciativas
sin impacto
Seleccionar a los ganadores
globales en objetivos
Crear nueva demanda
Cliente Desempeño del precio
Profundizar relación
Integrar y alinear recursos
Desarrollo de ventas y
clientes
Interna
Desarrollo concentrado de 9 iniciativas
tecnología
para un
Manufactura perfecta objetivo
Administración de la gente y
el cambio
Aprendizaje Competencias estratégicas
y
Desempeño individual y de
Sin iniciativas
Crecimiento
equipo
para este
Cultura sensible al cliente
objetivo
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

17. ¿Qué principios siguieron?
2. Traducir la estrategia 1. Motivar el cambio a
a términos través del liderazgo
operacionales ejecutivo
Ejecución de
la estrategia
3. Alinear la 5. Hacer de la
Mejores Principio 3:
organización estrategia un
Alinear la organización con la
prácticas
con la proceso continuo
estrategia
estrategia
3.1 Rol corporativo definido
4. Hacer de la
estrategia el 3.2 El BSC corporativo guía a las
trabajo de todos unidades de negocio
3.3 Los BSCs de las unidades de negocio
guían a las unidades de servicio
3.4 Los BSCs alinean a los proveedores y/
Hacer que el total sea mayor o clientes
que la suma de las partes. 3.5 Los BSCs alinean al Directorio
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

18. 3. Alinear la organización con la estrategia
El proceso de Alineamiento crea sinergia. Es clave el rol corporativo
y la conexión entre las estrategias de las unidades de negocio y de servicio.
Estrategia Corporativa
Estrategia
Unidades de
Negocio y de
servicio
Objetivos de Áreas
El Balanced Scorecard alinea prioridades en toda la empresa.
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

19. ¿Qué principios siguieron?
2. Traducir las 1. Motivar el cambio
estrategias a través del liderazgo
a términos ejecutivo
operacionales
Ejecución de
la estrategia
3. Alinear la 5. Hacer de la
Mejores Principio 4:
organización estrategia un
Hacer de la estrategia el trabajo de
prácticas
con la proceso continuo
todos
estrategia
4.1 Se crea conciencia sobre la estrategia
4. Hacer de la
estrategia el 4.2 Se alinean los objetivos personales
trabajo de todos
4.3 Se alinean los incentivos personales
4.4 Se alinea el desarrollo de
competencias de los puestos
estratégicos
La estrategia se formula en los
niveles altos de la organización pero
se ejecuta en todos los niveles de la
organización
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

20. 4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Visión
Educación
Alineación de
Objetivos Personales
Incentivos Alineados
Personas Focalizadas en la Estrategia
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

21. 4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Ejemplo: LOGÍSTICA
Gerente General
Gerente Logística
Supervisor
Repartidor
• Optimizar Gastos Operativos
• Optimizar la Logística
• Frecuencia de Entrega
• Botellones Entregados por Visita
Un Scorecard personal focaliza a las
personas donde estas puedan generar valor
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

22. ¿Qué principios siguieron?
2. Traducir la estrategia 1. Motivar el cambio
a términos a través del liderazgo
operacionales ejecutivo
Ejecución de
la estrategia
3. Alinear la 5. Hacer de la
Mejores Principio 5:
organización estrategia un
Hacer de la estrategia un proceso
prácticas
a la estrategia proceso
continuo
continuo
Administración de recursos
4. Hacer de la
5.1 Presupuesto vinculado a la estrategia
estrategia el 5.2 Planificación RRHH/IT vinculada a la
trabajo de todos estrategia
5.3 Portafolio de iniciativas estratégicas
vinculado a los temas estratégicos
Gestión de procesos claves
5.4 Mejoras de procesos estratégicos
Vínculo de la estrategia con 5.5 Mejor práctica compartida entre filiales
las operaciones
Aprendizaje y control
5.6 Estrategia revisada y adaptada de
manera regular
5.7 Revisión analítica de la Estrategia
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

23. 5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Las reuniones de gestión con el BSC permiten mantener el proceso
de gestión de la estrategia en la organización y monitorear la
estrategia de forma continua
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Planeamiento Actualización Prueba de la
de la Estrategia Hipótesis
Ciclo de Aprendizaje
Estratégico
BALANCED
SCORECARD
Gestión Estratégica
PROCESO DE
PRESUPUESTO
Reporting
Asignación Ciclo de Control Operativo
de recursos
DESEMPEÑO
Presupuesto Resultados
Insumos Iniciativas y Programas
(Recursos)
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

24. Los Beneficios de gestionar la estrategia con excelencia
5.0
Nivel de Excelencia en las Prácticas de Ejecución de
4.5
Organizaciones
en el BSC
la Estrategia
Hall of Fame
4.0
Éxito
(Alto Beneficio)
Usuarios BSC
3.5
Bajo Beneficio
Usuarios BSC
3.0
1 – Prácticas de 2 – Prácticas de 3 – Prácticas de 4 – Prácticas de 5 – Prácticas,
Liderazgo Traducción Alineación Motivación Planeación y
Ejecutivo Estrategia Organización Empleados Control
Gestión de Mejores Prácticas
Nivel de excelencia en las prácticas :
(1 = “Estamos mal”; 2 = “No estamos bien”; 3 = “Estamos trabajando”;
4 = “Estamos bien”; 5 = “Somos la mejor práctica”)
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

25. ¿Está su organización alineada y
focalizada en la estrategia?
¿Cuál principio o práctica representa
mayor desafío en su organización?
2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.