Herramientas y metodologías para formulación de políticas con criterios de evaluabilidad

¿CÓMO FORMULAR POLÍTICAS, PLANES
O PROGRAMAS CON CRITERIOS DE
EVALUABILIDAD?
Hugo Chavarría, IICA Sede Central
hugo.chavarria@iica.int

 Es una descripción de cómo se supone que una intervención conseguirá los
resultados deseados.
 Expone la lógica causal (¿cómo? y ¿por qué?) un proyecto o programa
logrará los resultados previstos.
 Describen una secuencia de eventos que generan resultados: analizan
condiciones y supuestos necesarios para que se produzca el cambio,
explicitan la lógica causal inscrita en el programa y trazan el mapa de las
intervenciones del programa a lo largo de las vías lógicas causales.
 Formas de expresar una TdC: Cadena de resultados, modelos teóricos,
modelos lógicos, marcos lógicos y modelos de resultados.
TODO INICIA CON LA TEORÍA DEL CAMBIO

Ortiz (2007)
• Cualquier modificación a una
situación
• Transformación de un estado a otro
• Mover algo de un lugar a otro
• Conjunto ordenado y organizado de
proposiciones, relaciones y
demostraciones con que se da una
explicación acerca de algo.
• Suposición o sistema de ideas que tratan
de explicar algo.
• Explicación convincente organizada y
sustentada con ejemplos y relaciones
claras.

¿QUÉ ES LA TEORÍA DEL CAMBIO?
“Una Teoría de Cambio elabora una vista
amplia del cambio deseado, probando
cuidadosamente los supuestos detrás de
cada paso. Una Teoría de Cambio
muchas veces implica un profundo
análisis sobre todos los pasos a darse
para lograr un cambio deseado,
identificando las precondiciones que
permitirán o inhibirán cada paso,
enlistando las actividades que
producirán esas condiciones, y
explicando cómo esas actividades
podrían funcionar (…)”.
Ortiz (2007)
“Una Teoría de Cambio nos permite
ordenar nuestro pensamiento y
configurar de manera abstracta, y a partir
de nuestro cuerpo de conocimiento y
experiencia, aquellas condiciones
necesarias para lograr el cambio deseado
en un contexto determinado. En parte, lo
hace a partir de la explicitación y análisis
crítico de nuestros supuestos”
Retolaza (2010)
“Una buena teoría de cambio nos
ayuda a manejar la complejidad de
manera adecuada sin caer en la
sobre-simplificación” Reeler (2005)

“Una teoría de cambio explica cómo acciones
consistentes, de manera lógica, predecible y
probadamente resultarán en el cambio deseado. Así,
cuando se está claro sobre la teoría, es mas fácil ver qué
es posible y qué no es posible lograr con la intervención…
Este enfoque ayuda a examinar si la intervención será lo
suficientemente poderosa…”
Ortiz (2007)

Retolaza (2010)
¿Qué no es?
• Una verdad absoluta e
incuestionable.
• Una receta definitiva que
ayuda a eliminar la
incertidumbre.
• Un sustituto del Marco
Lógico.

¿PARA QUE SIRVE LA TEORÍA DEL CAMBIO?
• Propósito transformador: cambiar dinámicas de poner para una (más) justa
utilización y distribución de los recursos (limitados)
• Enfoque estratégico: construcción de estrategias multi – actores (acción
coordinada)
• Definición de lo que se quiere lograr (significado compartido)
• Espacios para coordinación / debate /
• Destrucción / construcción de esquemas mentales y narrativas
• Claridad operativa:
• Formulación de estrategias a partir de visiones compartidas
• Planificación, aprendizaje, monitoreo y evaluación
Retolaza (2013)

1. Identifica, define y mapea las relaciones entre los diferentes niveles de una
intervención, tanto linealmente (de fin hasta precondiciones) como
dinámicamente (relaciones entre múltiples niveles)
2. Explica cómo las actividades causarán impactos, tanto en el lapso en el que las
actividades están financiadas como en largo plazo
3. Sustenta el modelo de intervención con supuestos y argumentos detallados.
4. Desarrolla argumentos explicando cómo un cambio afecta a otro
5. Describe un proceso de cambio sistemático
6. Identifica las conexiones lógicas entre resultados (precondiciones) e
intervenciones para lograr un cambio de largo plazo, considerando supuestos
relevantes
7. Facilita ver que es posible y que no es posible de realizar
Ortiz (2007)

• (des)aprender y a estar constantemente atentos a la revisión y
actualización de los supuestos a partir de los cuales configuramos
inicialmente nuestra TdC;
• Releer el contexto y sopesar si las condiciones de cambio establecidas
inicialmente se mantienen o si el contexto, emergente y complejo, nos
obliga a determinar nuevas condiciones;
• (re)definir nuevas estrategias que nos ayuden a encarar operativamente y
de mejor manera lo mencionado en los puntos anteriores.
• incorporar multidiversidad de miradas, supuestos, intereses y
conocimiento que ayude a construir una visión (más) compartida y
democrática de la realidad y del proceso de cambio
• lograr acuerdos de acción coordinada a partir de la construcción (y
negociación) de significados compartidos. Retolaza (2010)

MARCO LÓGICO VERSUS TEORÍA DEL CAMBIO
MARCO LÓGICO TEORÍA DEL CAMBIO
• Enfoques que permiten diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar intervenciones
• Identificación de resultados de impacto, comprensión de causalidades, efectivos críticos, etc.
• Enfatiza la coherencia de las relaciones lineales
entre fin, objetivos, efectos, resultados,
actividades y recursos.
• Se fundamenta en pensamiento de sistemas (no
relaciones lineales)
• Apertura a múltiples niveles de resultados
intermedios que apoyan el cambio
• No intenta sustentar el argumento a nivel de
teoría
• Parte de una teoría demostrada de causalidad-
impacto
• No enfatiza relaciones horizontales y
multidireccionales
• Reconoce la acción de otros actores para la
consecución del objetivo

VISIÓN DE ÉXITO
PRECONDICIONES
INTERVENCIONES
SUPUESTOS
INDICADORES

LA TEORÍA DEL CAMBIO EN SENCILLO:
6 PASOS
1. Definir el problema y sus causalidades
2. Definir el propósito de la intervención
3. Completar la cadena causal de la intervención
4. Identificar supuestos y riesgos
5. Resumir la hipótesis causal
6. Definir indicadores

1. DEFINIR EL PROBLEMA Y SUS CAUSALIDADES
• ¿Para qué definir el problema?
• Genera consenso y compromiso (lenguaje común).
• Define el propósito de nuestra intervención (objetivos)
• Se puede desglosar para tener intervenciones específicas
• ¿Para qué identificar las causas?
• Más allá de las percepciones (uso de la evidencia)
• Las intervenciones atacan causas, no problemas.
• Ayuda a encontrar soluciones a través del mapeo.
• Ayuda a identificar actores relevantes

2. DEFINIR EL PROPÓSITO
• Es el cambio general que queremos
efectuar con nuestro programa.
• Se puede pensar como la “razón por
la que existe nuestro programa”.
• Muchas veces se asemeja a la misión
de la organización que implementa el
programa.
• Es resultado del análisis del árbol de
problemas-objetivos y de los
ejercicios FODA

3. COMPLETAR LA CADENA CAUSAL
Fuente: JPAL. Curso edX
Evaluación de Impacto de
Programas Sociales

CADENA DE RESULTADOS
“Establece la lógica
causal desde el inicio
del programa,
empezando con los
recursos disponibles,
hasta el final,
teniendo en cuenta
los objetivos de largo
plazo...”
Elementos de la cadena de resultados
IMPACTORESULTADOSPRODUCTOSACTIVIDADESINSUMOS
El objetivo final del
programa
Objetivos de largo
plazo
Uso de productos
por parte de la
población
beneficiaria
Productos
resultantes de la
transformación de
insumos en
productos
tangibles
Acciones
emprendidas o
trabajo realizado
para transformar
los insumos en
productos
específicos
Recursos
financieros,
humanos y de otro
tipo que se
movilizan para
realizar las
actividades
Presupuestos,
dotación de
personal y otros
recursos
disponibles.
Serie de
actividades
emprendidas
para producir
bienes y
servicios.
Bienes y
servicios
producidos bajo
el control de la
agencia
ejecutora.
No totalmente
bajo control de
al agencia
ejecutora.
Cambios en los
resultados
producidos por
múltiples
factores.
Implementación
(Lado de la oferta)
Resultados
(Lado de la oferta + demanda)

Programas Sociales

4. IDENTIFICAR RIESGOS Y SUPUESTOS
Supuestos: Condiciones externas
necesarias que deben cumplirse
para que la cadena causal
establecida en la Teoría de
Cambio sea válida.
Riesgos: Efectos negativos no
esperados generados por la
intervención.
-“La necesidad identificada
existe” …. Supuesto de que la
evaluación de necesidades está
bien hecha
-“Los capacitadores hacen
bien su trabajo” …. Supuesto de
que la implementación del
programa es buena.

5. RESUMIR LA HIPÓTESIS CAUSAL
Programas Sociales

6. DEFINIR INDICADORES
Para evaluar si un programa es exitoso o no, es necesario poder medir
resultados tangibles.
Debemos desarrollar indicadores que nos permitan:
• Cuantificar los insumos
• Evaluar la implementación
• Cuantificar los resultados e impactos
• Registrar las percepciones

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA TC?
• Construir estrategias a partir de la evidencia
• Conocer la ruta de impacto
• Facilita seguimiento y evaluación

Un ejemplo de aplicación de la teoría del cambio:
Mientras la demanda de cacao se incrementa
aceleradamente en los mercados internacionales,
y los competidores han duplicado sus
exportaciones en 5 años, nuestras exportaciones
apenas muestran variación ………

BAJA PARTICIPACIÓN EN MERCADOS
INTERNACIONALES
BAJA CAPACITACIÓN EN
AGROEXPORTACIÓNDIFICULTADES LÓGICIAS
Y COMERCIALES PARA
INGRESAR A LOS
MERCADOS
BAJO POSICIONAMIENTO PAÍS EN LOS
MERCADOS INTERNACIONALES
BAJA CALIDAD DE
VARIEDADES EN
MERCADOS
INTERNACIONALES
LIMITADA OFERTA PARA LA
EXPORTACIÓN
LIMITADA DISPONIBILIDAD DE CACAO
NACIONAL DE CALIDAD EN MERCADOS
INTERNACIONALES
CAUSAS
1ERNIVEL
CAUSAS
2DONIVEL

BAJA PARTICIPACIÓN EN
INCREMENTAR EXPORTACIONES Y
PARTICIPACIÓN EN MERCADOS
INTERNACIONALES DE CACAO

MAYOR DISPONIBILIDAD DE COMPRA
DE CONSUMIDORES
MAYOR DISPONIBILIDAD DE
COMPRA DE DISTRIBUIDORES

DE CONSUMIDORES
MAYOR POSICIONAMIENTO
DE CAFÉ NACIONAL
MAYOR DISPONIBILIDAD Y ACCESO DE CACAO NACIONAL
EN MERCADOS INTERNACIONALES

MERCADOS INTERNACIONALES MÁS ABASTECIDOS CON
CACAO NACIONAL DE CALIDAD A UN PRECIO COMPETITIVO
COMPRADORES INTERNACIONALES CON MEJOR
Y MAYOR PERCEPCIÓN DEL CACAO NACIONAL
DE CONSUMIDORES
DE CAFÉ NACIONAL

CAPACITACIÓN EN
AGROEXPORTACIÓN
ACUERDOS Y FACILITACIÓN
DEL COMERCIO
DE CONSUMIDORES
DE CAFÉ NACIONAL
REDIRECCIONAMIENTO /
INCREMENTO PRODUCCIÓN

CAPACITACIÓN EN
AGROEXPORTACIÓN
ACUERDOS Y FACILITACIÓN
DEL COMERCIO
POSICIONAMIENTO
EN MERCADOS
INTERNACIONALES
MEJORAMIENTO DE
VARIEDADES
DE CONSUMIDORES
DE CACAO NACIONAL
REDIRECCIONAMIENTO /
INCREMENTO PRODUCCIÓN

LA TEORÍA DEL CAMBIO: EXPLICACIÓN DEL
PASO A PASO
1. Definir el problema y sus causalidades
2. Definir el propósito de la intervención
3. Completar la cadena causal de la intervención
4. Identificar riesgos y supuestos
5. Resumir la hipótesis causal
6. Definir indicadores

1. EL PROBLEMA Y LAS CAUSALIDADES
• PRIMERO: EL PROBLEMA
• Seleccione un problema puntual
(limitación) para la cadena
• Analice si el problema cumple con
las condiciones requeridas
• De ser el caso, reformule el
problema
Condiciones requeridas:
• Un problema no es una falta
de solución
• El problema debe especificar
periodicidad, localización y
población afectada.
• Un problema está en
“negativo”

• SEGUNDO: LAS CAUSAS
• Identifique las causas de primer nivel que han
sido atribuidas como origen del problema en
cuestión
• Analice si las causas inidentificadas cumplen con
las condiciones requeridas
• De ser el caso, reformule las causas
• Si el tiempo lo permite, repita el ejercicio para
trabajar las causas del segundo nivel.
Condiciones requeridas:
• Una casusa tampoco es una falta
de solución
• Una causa debe especificar
periodicidad, localización y
población afectada.
• Diferencias entre causas y efectos.
• Las causas no son el problema
expresado en palabras diferentes !

* Fuente: Secretaría Técnica de Planificación (sin año). El árbol de problemas

1. EL PROBLEMA Y LAS CAUSALIDADES: EL EJEMPLO DE
UNA INTERVENCIÓN PARA LA POBREZA
• PROBLEMA: ¿Cuál es el problema?
• Incremento de la pobreza rural en los últimos 5 años
• CAUSAS: ¿Qué está originando el incremento en la pobreza?
1er nivel
• Dificultad (imposibilidad) para insertarse permanentemente al mercado de trabajo
2do nivel
• Bajo nivel de capacidades laborales (de acuerdo a necesidades de la demanda)
• Altos índices de ausencia debido a enfermedades y emergencias en el hogar
• Dificultad de madres para que cuiden a sus niños mientas están en el trabajo

2. EL PROPÓSITO DE LA INTERVENCIÓN
• El árbol de objetivos: A partir de la elaboración del árbol de
problemas, ponemos en positivo todas las condiciones negativas
(problemas y causalidades)
• Problema => propósito
• Causas => medios (alternativas de solución)

2. EL PROPÓSITO DE LA INTERVENCIÓN
• A partir de la definición del problema, “es la descripción de la
situación esperada, la imagen objetivo que se espera alcanzar en la
medida de que se pueda solucionar el problema central que se ha
detectado.”*
• ¿Qué es lo que queremos con nuestra intervención? ¿Cuál es el
objetivo de nuestras acciones?

1. EL PROBLEMA Y LAS CAUSALIDADES: EL EJEMPLO DE
UNA INTERVENCIÓN PARA LA POBREZA
• PROPÓSITO
Reducir la pobreza rural
• ALTERNATIVA (MEDIO)
1er nivel:
Los pobres tienen facilidades para insertarse
permanentemente al mercado de trabajo
2do nivel
• Alto nivel de capacidades laborales (de
acuerdo a la demanda)
• Bajos índices de ausencia debido a
enfermedades y emergencias en el hogar
• Facilidad de madres para que cuiden a
niños mientas están en el trabajo
• PROBLEMA
Incremento de la pobreza rural
• CAUSAS
1er nivel
Dificultad (imposibilidad) para insertarse
permanentemente al mercado de trabajo
2do nivel
• Bajo nivel de capacidades laborales (de acuerdo a
necesidades de la demanda)
• Altos índices de ausencia debido a enfermedades y
emergencias en el hogar
• Dificultad de madres para que cuiden a sus niños
mientas están en el trabajo

3. LA CADENA CAUSAL
“Establece la lógica
causal desde el inicio
del programa,
empezando con los
recursos disponibles,
hasta el final,
teniendo en cuenta
los objetivos de largo
plazo...”
Elementos de la cadena de resultados
IMPACTORESULTADOSPRODUCTOSACTIVIDADESINSUMOS
El objetivo final del
programa
Objetivos de largo
plazo
Uso de productos
por parte de la
población
beneficiaria
Productos
resultantes de la
transformación de
insumos en
productos
tangibles
Acciones
emprendidas o
trabajo realizado
para transformar
los insumos en
productos
específicos
Recursos
financieros,
humanos y de otro
tipo que se
movilizan para
realizar las
actividades
Presupuestos,
dotación de
personal y otros
recursos
disponibles.
Serie de
actividades
emprendidas
para producir
bienes y
servicios.
Bienes y
servicios
producidos bajo
el control de la
agencia
ejecutora.
No totalmente
bajo control de
al agencia
ejecutora.
Cambios en los
resultados
producidos por
múltiples
factores.
Implementación
(Lado de la oferta)
Resultados
(Lado de la oferta + demanda)

4. LOS RIESGOS Y LOS SUPUESTOS
• Pregunta: ¿Existen factores fuera de nuestro control que pueden
incidir en el éxito de la intervención? ¿Cuáles son los supuestos y
riesgos a los que nos enfrentamos?
• Supuesto: todas aquellas condiciones externas que son indispensables para
que se cumpla la cadena causal definida mediante la Teoría de Cambio.
• Riesgo: todos aquellos efectos negativos no esperados que puedan surgir
gracias a la intervención.

• ¿Supuestos?
• El problema tiene correctamente definidas sus causas
• La necesidad está bien identificada
• Los funcionarios de la organización realicen adecuadamente su trabajo
• ¿Supuestos?
• Crecimiento de la economía (que determinará la posibilidad de los
empleadores de incrementar la contratación)
• Estabilidad del presupuesto público (que permitirá implementar los
programas de apoyo a los pobres)

• ¿Riesgos?
• Las transferencias condicionadas que reciben los pobres que asisten a los
programas de capacitación generen un incentivo perverso (reducen búsqueda
de empleo)

5. LA HIPÓTESIS CAUSAL
• “Si [actividades] producen [productos] esto debería conducir a [resultados
intermediarios] que al final mejorará [resultados finales], contribuyendo al
[propósito]”
• Si las actividades (se indica de esta manera debido a su gran cantidad y detalle)
producen programas de apoyo para las personas pobres en capacitación, salud,
cuido de niños, asistencia alimentaria, motivación y transferencias condicionadas,
y éstos los utilizan adecuadamente, esto debería conducir a que las personas
pobres tengan mayores habilidades-capacidades de acuerdo a los requerimientos
del mercado laboral, condiciones de salud adecuadas para cumplir sus labores
eficientemente, disponibilidad de tiempo para cumplir con los horarios,
alimentación para satisfacer sus necesidades básicas y motivación para buscar
empleo, que al final permitirá que los pobres se integren exitosamente al
mercado laboral, contribuyendo a reducir la pobreza.

6. LOS INDICADORES
A. OBJETIVO DE LA MEDICIÓN
• Indicadores: a) análisis y toma de decisiones; b) evidenciar logros
• ¿Para que será utilizado el indicador? ¿Quiénes? ¿Cuál será su
función? ¿Cada cuanto?
• Se definen las dimensiones: eficacia, eficiencia o calidad
• Eficacia es recomendable siempre. El resto depende de necesidades
• Otros temas:
• Forma de presentación
• Trampa de la medición: solo mido lo que es fácil de medir

• Eficacia: grado de cumplimiento del objetivo ¿Se
están alcanzando los objetivos descritos?
• Calidad: atributos y características que tienen los
bienes ofrecidos (oportunidad, accesibilidad,
percepción y precisión)
• Eficiencia: relación entre el logro del programa y los
recursos utilizados para su cumplimiento ¿Cuánto ha
costado alcanzar los objetivos?
6. LOS INDICADORES

6. LOS INDICADORES
B. NOMBRES Y FORMAS DE CÁLCULO
• Nombres claros y que se relacionen con el objetivo de la medición
• Deben incluir los factores relevantes
• Debe dejar clara la forma de cálculo
• Debe incluir la temporalidad y el contexto geográfico
• Métodos de cálculo claros, que especifiquen relaciones entre variables
• Porcentajes. Cociente entre dos variables
• Tasas de variación: cambio relativo en el tiempo
• Razón o promedio: unidades del numerador por cada unida del denominador
• Índices

6. LOS INDICADORES
C. LA FRECUENCIA
• Depende de:
• Disponibilidad de información
• Necesidades de información
• Compromiso de actualización

6. LOS INDICADORES
D. SELECCIONAR MEDIOS DE VERIFICACIÓN
• Nombre completo de documento
• Nombre del área que lo genera
• Periodicidad con que se genera
• Forma de acceder
Deberían permitir una
verificación externa

6. LOS INDICADORES
E. LINEA BASE Y METAS
• Línea base
• Valor del indicador al momento de
inicio
• Punto de partida para comparación
• ¿Y si la información no está
disponible?
• Otros indicadores similares
• Consulta a expertos
• Metas
• Objetivo cuantitativo del programa
• Acreditan el grado de avance
• Deben ser realistas
• Son acordadas con los ejecutores

6. LOS INDICADORES
¿Cómo deben ser los indicadores?
1. Específico: debe ser concreto, claro, preciso e inequívoco. Todos deben entender lo mismo.
2. Medible: debe ser observable y cuantificable.
3. Alcanzable: debe establecer metas posibles de conseguir (viables).
4. Relevante: debe ofrecer información suficiente; estar definido con sentido práctico y apegado a la realidad.
5. Delimitado temporalmente: debe considerar plazos coincidentes con la intervención.
6. Actualizable: debe permitir ser calculado en intervalos regulares.
7. Confiable: debe medir lo mismo en diferentes contextos y momentos. Todas las mediciones deben poder ser comparables.
8. Congruente: debe ser la mejor aproximación a lo que se quiere medir. En lenguaje técnico: la mejor proxy estimable.
9. Documentado: su metodología de cálculo debe estar definida de manera clara y debe ser compartida por todos.
10. Imparcial: no debe tener ningún sesgo estadístico, político, religioso, etc.
11. Monitoreable: debe ser posible darle seguimiento en el tiempo.
12. Práctico y económico: debe ser justificable en términos de costo-beneficio.
13. Verificable: cualquier tercero debería poder estimar el indicador utilizando la metodología y la información disponible.

6. LOS INDICADORES
Indicadores
de impacto
Indicadores
de resultado
Indicadores
de producto
Indicadores
de gestión

EJERCICIO 1
• Caída acelerada en la producción de café de Ruanda que ocasiona
reducción en ingreso y condiciones socioeconómicas de productores
• Posibles causas:
• Variedades de café poco aptas
• Ineficientes labores de cosecha y post cosecha
• Limitado acceso y uso de servicios
• ¿Qué hacer? ¿Cómo construir una estrategia que tenga una lógica
causal?

BAJA PRODUCTIVIDAD DE
CADENA DE CAFÉ
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE
CADENA DE CAFÉ

CADENA DE CAFÉ
MAYOR UTILIZACIÓN DE VARIEDADES
MEJORADAS Y MEJORES PRÁCTICAS
AGRONÓMICAS
MAYOR UTILIZACIÓN DE MAQUINARIA
Y EQUIPOS APTOS PARA CONDICIONES
LOCALES
MAYOR UTILIZACIÓN DE SERVICIOS
CADENA DE CAFÉ

CADENA DE CAFÉ
ACTORES DE LA CADENA CON VARIEDADES MEJORADAS/ADAPTADAS,
LINEAMIENTOS DE MANEJO AGRONÓMICO E INSTALACIONES Y EQUIPOS DE
COSECHA Y POST COSECHA ADECUADO A CONDICIONES LOCALES
ACTORES DE LA CADENA CAPACITADOS PARA EL
MANEJO DE VARIEDADES, LINEAMIENTOS DE
MANEJO AGRONÓMICO Y EQUIPOS
AGRONÓMICAS
LOCALES
CADENA DE CAFÉ

Consulta: ¿como harían ustedes para medir el
desempeño y posteriormente evaluar esta
estrategia? ¿Cuáles indicadores utilizarían para
este fin?

CADENA DE CAFÉ
ELABORACIÓN Y ENTREGAS
DE GUÍA DE LINEAMIENTOS
DE MANEJO AGRONÓMICO
GENERACIÓN Y
ENTREGA DE SEMILLA
CERTIFICADA
ORGANIZACIÓN DE RED DE
MAQUINARIA COSECHA Y
POST COSECHA
CAPACITACIÓN EN
SEMILLAS, MANEJO Y
EQUIPOS
FORTALECIMIENTO SERVICIOS
EXTENSIÓN, FINANCIAMIENTO
Y LABORATORIOS
ACTORES DE LA CADENA CON VARIEDADES MEJORADAS/ADAPTADAS,
LINEAMIENTOS DE MANEJO AGRONÓMICO E INSTALACIONES Y EQUIPOS DE
COSECHA Y POST COSECHA ADECUADO A CONDICIONES LOCALES
ACTORES DE LA CADENA CAPACITADOS PARA EL
MANEJO DE VARIEDADES, LINEAMIENTOS DE
MANEJO AGRONÓMICO Y EQUIPOS
AGRONÓMICAS
LOCALES
CADENA DE CAFÉ
EFICACIA: NÚMERO DE ACTIVIDADES
REALIZADAS
EFICIENCIA: COSTO POR CADA
ACTIVIDAD REALIZADA
CALIDAD: OPORTUNIDAD, ACCESIBILIDAD, PERCEPCIÓN
Y PRECISIÓN DE CADA ACTIVIDAD REALIZADA
EFICACIA: NÚMERO DE ACTORES
CON PRODUCTOS
EFICIENCIA: COSTO DE CADA
PRODUCTO POR ACTOR
CALIDAD: CALIDAD DE CADA PRODUCTO
GENERADO
% DE ACTORES QUE CUENTAN Y UTILIZAN
VARIEDADES Y MEJORES PRÁCTICAS
% DE ACTORES QUE UTILIZAN MAQUINARIA Y
EQUIPOS ACONDICIONADOS
% DE ACTORES QUE UTILIZAN NUEVOS
SERVICIOS OFRECIDOS

EJERCICIO 2
• La cadena de camote de CR no ha
aprovechado ventajas del TLC CAFTA-
DR debido, entre otras razones a:
• Bajo conocimiento del mercado y
procedimientos de exportación, además
de baja cultura de exportación
• Ineficientes prácticas de manufactura y
procesamiento
• Baja organización de la cadena
• Limitaciones productivas
• Necesidad de conformar una
estrategia para cada limitación que
incluya:
• Necesidad
• Objetivo
• Resultados (intermedios y finales)
• Productos requeridos
• Actividades-insumos
• Identificar los supuestos y riesgos de
cada estrategia, con el objetivo de
solventarlos adecuadamente.
• Construir indicadores para cada uno
de los eslabones de la cadena causal,
de manera que facilite la evaluación
en el futuro.

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