Florence spanish ebook

La Receta
de Florence
DelCumplimientoalaPertenencia
LaSiguienteFronteraparalaSatisfaccióndelPaciente,
ProductividadenelPuestodeTrabajo,
yLealtaddelTrabajador
Por Joe Tye
(con Dick Schwab)
Prólogo por Charles S. Lauer
Primer Editor Ejecutivo de Modern Healthcare y Autor de Decency

La Receta de Florence
Derechos de autor 2011 © por Joe Tye
Todos los derechos reservados. Este libro no puede ser reproducido, almacenado
en un sistema de recuperación, o transmitido por ningún medio; ya sea electrónico,
mecánico, de fotocopiado, de grabación u otro, sin el permiso escrito del editor, a
menos que se proporcione una cita directa y dando referencia a este libro.
Realizamos descuentos por cantidad: Comuníquese con la Oficina de Values Coach al
número 800-644-3889.
ISBN#: 978-1-887511-30-8
Portada: Detalle de Florence Nightingale Recibiendo Heridos en Scutari — 1856 —
La Misión de Misericordia por Jerry Barrett, 1824-1906. Óleo sobre lienzo
Portada y Presentación/Diseño de Interior: Studio 6 Sense • www.studio6sense.com

Dedicatoria
Para Sally & Katherine, nuestras damas de la lámpara

5
“Una lectura necesaria para cualquier líder en el cuidado de la salud que
quiera diferenciar su organización de todas las demás. Joe Tye y Dick
Schwab traen a la vida la sabiduría de Florence Nightingale. En esta
historia de ficción ellos llaman a la obligación a los líderes a restaurar
los valores fundamentales como la compasión, el respeto, la dignidad y
la pertenencia como el camino único a la diferenciación. El mensaje de
Nightingale es fuerte y claro… ‘debemos hacer algo mejor que ‘esto’ y
hoy significa mucho más que antes.”
M. Bridget Duffy, M.D., Directora de Experiencia de Usuario,
Fundación de Cleveland Clinic
“La Receta de Florence contiene esa fórmula insuperable de eterna y opor-
tuna sabiduría empaquetada en una historia muy agradable. En estos
tiempos impredecibles, las organizaciones necesitan liderazgo en cada
esquina, no solo en la oficina de la esquina. Cada quien – y quiero decir
cada persona – que trabaja en un hospital puede beneficiarse al leer este
libro. Cada líder al cuidado de la salud debería estar esforzándose para
construir una cultura de pertenencia… y este libro es la guía más clara y
útil que he visto para alcanzar esa transformación cultural.”
David G. Altman, Ph.D., Vice Presidente Ejecutivo de Investigación,
Innovación & Desarrollo de Productos, Centro para el Liderazgo Creativo.
“La Receta de Florence es una lectura agradable debido al argumento
convincente que hace para desplegar las estrategias perdurables y profundas
que hizo ‘la primera administradora profesional de un hospital – Florence
Nightingale’ en su trabajo hace casi 100 años atrás. Su imperiosa mezcla de
compasión, coraje y disciplina cambió las vidas de innumerables soldados,
y puede ser una inspiración para los directores del cuidado de la salud hoy
en día. Parte ficción, parte realidad, La Receta de Florence es interesante
para leer y después compartir con los colegas.”
Todd Linden, Presidente y Director General, Centro Médico Regional Grinnell
Elogios para

6
“La Receta de Florence habla al corazón de los cambios que deben ocurrir
en los hospitales. Al prescribir las ocho características esenciales de una
cultura de pertenencia, Florence no deja a nadie libre de culpa. Desde un
liderazgo a nivel ejecutivo hasta trabajadores de vanguardia, todos deben
jugar un papel – y este libro muestra el camino.”
David Corbin, autor de Illuminate: Breakthrough Results Using the Positive Power
of Negative Thinking (Iluminar: Atravesar Resultados Usando el Poder Positivo del
Pensamiento Negativo) y Psyched On Service (Mentalizado al Servicio)

7
Del cumplimiento a la pertinencia
“Inculcar el cuidado enfocado en el paciente no implica solo un cambio
de políticas, lo cual nuca se consigue fácilmente. Para que el personal sea
empático con los pacientes, el hospital debe también tener una cultura
empática para el personal… Para alcanzar una cultura que esté enfocada
en los pacientes y proporcione apoyo al personal, la dirección y personal
del hospital deben compartir valores y creencias comunes. Llegar a estas
creencias y valores en común puede ser la parte más difícil de alcanzar un
cambio cultural.”
Health Care at the Crossroads: Guiding Principles for the Development of
the Hospital of the Future, a white paper by The Joint Commission
“Uno no tiene que mirar muy lejos hoy en día para ver que muchas de las
más grandes preocupaciones de Florence Nightingale son las mismas que
tenemos nosotros también. A finales del año 2007, surgieron historias en
los periódicos constantemente, revelando problemas ya bien establecidos
en los servicios de salud que probablemente ella hubiera reconocido, y los
cuales pudieron haberla alarmado.”
Mark Bostridge: Florence Nightingale: The Making of an Icon
“Florence Nightingale llegó a ser la encarnación de los valores de la gente
británica. Ella personificó al coraje, el desinterés, la determinación, dili-
gencia, iniciativa, ternura, compasión. Por una combinación única de
hechos, Florence Nightingale consiguió un poder único.”
Gillian Gill: Nightingales: The Extraordinary Upbringing and Curious Life
of Miss Florence Nightingale
“La herencia imperecedera de Nightingale es relevante socialmente ya que
la profesión de enfermería muestra signos de que está perdiendo su esencia;
está en crisis.”
Barbara Montgomery Dossey et al: Florence Nightingale Today:
Healing, Leadership, Global Action

9
Otros Libros Escritos por Joe Tye
Ficción
The Healing Tree: A Poet, A Mermaid, and A Miracle
(El Árbol de Curación: Un Poeta, Una Sirena y Un Milagro)
Never Fear, Never Quit: A Story of Courage and Perseverance (Nunca
Tengas Miedo, Nunca Abandones: Una Historia de
Coraje y Perseverancia)
Your Dreams Are Too Small
(Tus Sueños Son Demasiado Pequeños)
The Farmer (El Granjero)
No ficción
The Twelve Core Action Values
(Los Doce Valores de Acción Fundamental)
Leadership Lessons: What You Can Learn from J.R.R. Tolkien’s
Classic Works (Lecciones de Liderazgo: Lo que puedes aprender de los
Trabajos Cásicos de J.R.R. Tolkien)
Take the Stairs (with Roger Looyenga)
(Toma las escaleras – Con Roger Looyenga)
Personal Best: 1001 Great Ideas for Achieving Success in Your Career
(Mejor Personal: 1001 Grandiosas Ideas para Alcanzar
el Éxito en tu Carrera)
Staying on Top When the World’s Upside Down
(Mantenerse en la parte Superior Cuando el Mundo está Invertido)
Winning the War with Yourself Field Manual (workbook)
(Ganar la Guerra con Manual de Campo de Ti Mismo –
Cuaderno de Ejercicios)

Ocho Características Esenciales
de una Cultura de Pertenencia
CompromisoDedicación
Pasión
IniciativaAdministraciónPertenenciaCompañerismoOrgullo

Contenido
Prólogo por Charles S. Lauer.............................................................................15
Una nota de los Autores ....................................................................................19
Diciembre, 1854 ...................................................................................................22
Capítulo Uno.........................................................................................................25
Capítulo Dos..........................................................................................................33
Capítulo Tres.........................................................................................................43
Capítulo Cuatro.....................................................................................................51
Capítulo Cinco......................................................................................................59
Capítulo Seis.........................................................................................................69
Capítulo Siete.......................................................................................................75
Capítulo Ocho.......................................................................................................89
Capítulo Nueve...................................................................................................101
Capítulo Diez.......................................................................................................109
Capítulo Once.....................................................................................................125
Capítulo Doce.....................................................................................................133
Capítulo Trece.....................................................................................................151
Capítulo Catorce................................................................................................167
Capítulo Quince..................................................................................................177
Capítulo Dieciséis..............................................................................................193
Epílogo ................................................................................................................197
Bibliografía .........................................................................................................198
Agradecimientos ...............................................................................................199
Preguntas de Estudio........................................................................................203
Acerca de los Autores .....................................................................................207
Fuentes Adicionales..........................................................................................208
Comparta la Receta de Florence con su Equipo en el Hospital.................209
Lo que los Directores Generales de los Hospitales Dicen.........................210
Inversión en su Organización..........................................................................212

15
Prólogo por Charles S. Lauer
La Receta de Florence es un libro edificante escrito por Joe Tye y Dick
Schwab de Values Coach Inc. El libro nos recuerda la profunda y
perdurable influencia de una de las más grandes heroínas en el servicio
de la salud: Florence Nightingale. A menos que usted sea una enfermera,
Florence Nightingale es una persona cuyo nombre no siempre viene a las
conversaciones que tratan del negocio del cuidado de la salud. Así, ella
encarna la compasión, la responsabilidad perdurable y bondadosa que son
tan vitales para reconocer al cuidado de la salud como una profesión, una
disciplina, una industria y una vocación.
Educada, adinerada y muy racional, la señorita Nightingale fué una
mujer británica que llevó ese nombre por la ciudad de su nacimiento:
Florencia, Italia. Durante la Guerra de Crimea en la década de 1850, la
señorita Nightingale se ganó el apodo de: “La Dama de la Lámpara.” Ante
las terribles condiciones en el tiempo de la guerra, ella asistió a soldados
heridos y moribundos, dejando tal “huella en el corazón” que fue inmor-
talizada en un poema escrito por el poeta Henry Wadsworth Longfellow:
¡Mirad en aquella casa de aflicción
Veo una dama con una lámpara.
Pasa a través de la vacilante tiniebla
Y se desliza de sala en sala.
El resto, de hecho, es historia. La Escuela de Enfermería Nightin-
gale, el primer programa educativo de entrenamiento para enfermeras, fue
fundada en Gran Bretaña en el año 1860 y continúa hasta estos días en
la Universidad de Southampton. El Día Internacional de las Enfermeras
se celebra cada año en honor de la señorita Nightingale y sigue sirviendo
como inspiración a millones de profesionales en el cuidado de la salud,
quienes se dan cuenta de que este servicio debe llegar más allá de los re-
sultados finales para alcanzar verdaderamente la grandeza. El cuidado de
la salud puede ser un negocio. Pero como Karl Bays, director general de

16
L a R e c e t a d e F l o r e n c e
los Hospitales Americanos me dijo una vez, “El cuidado de la salud es un
negocio de atención a los pacientes y familias.”
Al hacer de Florence Nightingale la conciencia, guía y sabia de su
libro, Joe Tye y Dick Schwab nos recuerdan que no importa cuán sig-
nificativos sean nuestros avances clínicos, tecnológicos y empresariales, el
cuidado de la salud tiende a dar muestra de su misión, visión y valores
a través de un solo ingrediente: personas. La identidad del cuidado de
la salud está enraizada en los pacientes y familias a los que sirve. Pero
también está anclado en las personas – desde técnicos y médicos, hasta
expertos en dietética y enfermeras – que sirven y atienden a las necesidades
de los pacientes y familias.
Piense por un momento. ¿Qué sería del servicio al cuidado de la salud
sin hombres valientes como Gail Warden, C. Everett Koop, Paul Elwood
o Robert Wood Johnson? ¿Cuánto menos podría haber logrado el cuidado
de la salud de no ser por mujeres como Clara Barton, Madre Elizabeth
Ann Seton, o Ann Ramsey Somers?
La Receta de Florence nos recuerda la importancia de los héroes en el
cuidado de la salud – como fuente de inteligencia e inspiración, y como la
conciencia de todo lo que decimos, hacemos y sentimos. Tales individuos,
incluyendo Florence Nightingale, nos recuerdan que aunque enfrente-
mos una crisis en el cuidado de la salud, tal crisis es tanto exterior como
interior. A medida que luchamos por enfrentarnos con los desafíos de la
tecnología, pagos, y cuidado clínico, debemos tener también el coraje de
mirar en el espejo y encontrar lo que Abraham Lincoln llamó “los mejores
ángeles de nuestra naturaleza.”
A continuación se encuentran solo algunas de las lecciones aprendidas
que espero puedan experimentar al leer La Receta de Florence.
• Recordar que el cuidado de la salud no es solo un negocio; es una
misión. Es muy importante. Servir como médico o como director
de salud va más allá de ser un trabajo; es un compromiso único y
de vocación.
• Desarrollar una mentalidad Lexus. Considere su vida personal
y profesional y la saga secular de salud y medicina, como “la
implacable persecución de la perfección.” Ninguno de nuestros
problemas se resolverá en un año o incluso 10. Y así cada día

17
P r ó l o g o
podemos hacer cambios grandes pero significativos e impulsar
hacia el cuidado de la salud.
• Ver a los héroes del cuidado de la salud que pueden estar parados
sobre nuestros hombros. Ellos pueden ayudarle a usted y a sus
colegas a revivir el mismo sentido de misión y servicio que le
otorgaron poder a Florence Nightingale para enfrentar y superar
condiciones mucho peores a las que enfrentamos hoy día.
• Reflexionar en las tres preguntas esenciales de la vida: Misión:
¿Por qué estamos aquí? Visión: ¿Hacia dónde nos dirigimos?
Valores: ¿En qué creemos? ¿Cuáles son los estándares y criterios
por los que tomamos decisiones? Tomar una decisión sobre sus
valores – aunque parezca que incluyen servicio, perseverancia, o
diversión – formará sus decisiones y elecciones y transformará
su vida.
• Alcanzar nuevas altitudes con correctas actitudes. Los profesion-
ales al cuidado de la salud proporcionan conocimiento, habilidad
y experiencia a sus trabajos. Pero pocos galardones, logros y
credenciales pueden compensar las actitudes groseras y sombrías
hacia los colaboradores y pacientes. Los pacientes y proveedores
merecen colaboradores que sean positivos, optimistas, promet-
edores y seguros del futuro. Hay que dejar el chisme, las quejas y
las burlas donde les corresponde – en la puerta trasera.
• Invertir en personas – la mayor ventaja de una organización
al cuidado de la salud. Inspire a las personas a pensar y actuar
como innovadores, emprendedores y propietarios. Como Carol
Jean Hawtrey dijo en La Receta de Florence, relaciónese con las
personas como si ellos fueran socios en la empresa y no solo como
si fueran rentistas de un espacio en el organigrama institucional.
• Fomentar sociedad y colaboración. Alcanzar la visión del cuidado
de la salud de un cuidado enfocado en el paciente requiere que
funcionemos como socios y miembros del equipo, no divas,
amantes del drama o súper estrellas. La humildad, consideración
positiva e incondicional y una buena voluntad de compartir tanto
en la victoria como en la derrota harán sus méritos para ayudar al
cuidado de la salud a alcanzar sus objetivos.

18
En mis 30 años de ser editor de Modern Healthcare (Asistencia Sanitaria
Moderna), gradualmente llegué a darme cuenta de lo que realmente vale la
pena en esto, la más emocionante industria de los Estados Unidos.
Empresas conjuntas, fusiones y adquisiciones y cambios de regla-
mentación tienden a ir y venir. Lo que queda, sin embargo, es el coraje,
dignidad, buena voluntad de los pacientes y familias y las personas que les
sirven. En mi nuevo y emergente rol como orador y asesor del cuidado de
la salud, llegué a darme cuenta de algo más: La gente está hambrienta de
redescubrir el corazón del cuidado de la salud. La Receta de Florence es una
gran ayuda en ese viaje al redescubrimiento.
Mis mejores deseos,
Charles S. Lauer
Puede contactarse con Charles Lauer al correo chuckspeaking@aol.com o al teléfono
312-816-3364. Vea más sobre sus servicios de asesoría y oratoria en www.chucklauer.com
y www.chucklauer.net

19
Una nota de los Autores
La Receta de Florence es una historia de ficción sobre un centro médico
imaginario poblado de personajes inventados, pero el mensaje es
original y urgente. La crisis del cuidado de salud de principios del siglo
XXI no es sólo de financiación y acceso – es también una crisis de cultura
y confianza. Es dudoso que algún director al cuidado de la salud haya
enfrentado alguna vez una crisis más seria que la zona de desastre que
fue el Hospital Barack en Scutari cuando Florence Nightingale llegó en
1854 para tomar cuidado de las bajas británicas de la Guerra de Crimea.
Sin embargo, en los siguientes dos años ella transformó el funcionamien-
to completo, creando lo que fue en efecto un plan para el hospital que
conocemos hoy en día. En los años siguientes, Nightingale y su intrépida
banda de pioneros de la salud produjeron cambios radicales en el diseño
de hospitales, la formación en enfermería y la salud pública.
Pero este libro no habla de lo que hizo Florence Nightingale (hemos
incluido una bibliografía para leer más sobre ello). Más bien nos hacemos
esta pregunta: ¿Qué nos hubiera dicho Florence Nightingale que hagamos
por nuestros hospitales si regresara hoy en día? Creemos que nos diría que
el Trabajo # 1 es volver a despertar el espíritu de propósito y la misión que
una vez, y siempre debería, inspiró a las personas que comprometieron
sus vidas profesionales al cuidado de otros. Creemos que diría que si bien
es importante que la gente sea responsable por su desempeño y sus resul-
tados, eso no es suficiente. En el complejo y dinámico mundo de hoy en
día, debemos ir más allá del mero cumplimiento y fomentar una cultura
de pertenencia donde la gente se haga responsable de su cumplimiento
porque tiene interés personal en los valores y la misión de sus hospitales.
La Receta de Florence es una historia que esperamos pueda informar
e inspirar a cualquier persona que trabaja en la asistencia sanitaria en la
actualidad. Las ocho características esenciales que describimos para una
cultura de pertenencia – el compromiso, la dedicación, la pasión, la inicia-

20
tiva, administración, pertenencia, compañerismo y el orgullo – también
resultan ser ingredientes esenciales para el éxito personal y la felicidad.
Por último, La Receta de Florence es más que un programa o una receta.
Es una forma de vida. Elegimos el formato de ficción por dos razones. En
primer lugar, como Christopher Tolkien ha señalado, los personajes de
ficción puede ser más reales que la gente real porque pueden ser destilados
hasta la esencia de su ser, y a través de los ojos del autor, el lector puede
ver dentro de sus almas.
En segundo lugar, la ficción permite la compresión del tiempo. En
la ficción, podemos transformar la cultura del Centro Médico Memorial
en el tiempo que toma al lector viajar desde Chicago hasta Los Ángeles.
En la vida real, todos sabemos que el proceso es mucho más desordenado,
más arduo, y toma muchísimo más tiempo. Y mientras las historias de
ficción eventualmente alcanzan “El Fin,” en la vida real el trabajo nunca
está realmente acabado. Se ha dicho que la verdad es más importante que
los hechos. Esta historia, aunque es de ficción también es verídica. Se
basa en nuestras propias experiencias como altos ejecutivos de grandes
organizaciones (Joe como director general de una gran comunidad de
hospitales universitarios y Dick como director general corporativo y presi-
dente de un consejo de hospital), y de nuestro trabajo en Values Coach
ayudando a los hospitales a promover el liderazgo basado en valores y la
transformación cultural.
Estamos convencidos de que antes de que usted pueda realmente
transformar la cultura de una organización, debe invertir en ayudar a las
personas a transformar la calidad de sus vidas, y que lo haga ayudándoles
a conectar el trabajo que hacen con sus valores más profundos. Estable-
cer esa conexión es el primer paso hacia el fomento de una cultura de
pertenencia.
En estos tiempos tan desafiantes, tanto los hospitales como las orga-
nizaciones al cuidado de la salud necesitan todo el apoyo posible en su
favor. Fomentar una cultura de pertenencia no es solo crear un ambiente
agradable donde trabajar y recibir cuidados. Una cultura de pertenencia
es el sine qua non para contratar y conservar a gente maravillosa, asegu-
rando la productividad óptima y un cuidado enfocado en la seguridad del
paciente, cumpliendo además las fuertes y crecientes demandas impuestas

21
U n a n o t a d e l o s A u t o r e s
en nuestra industria por la sociedad en general. Los hospitales de hoy no
pueden sobrevivir, mucho menos prosperar, con manos alquiladas en el
trabajo – ellos necesitan personas que piensen como socios, personas que
posean su trabajo en lugar de solo alquilar un puesto en el organigrama.
Ellos necesitan La Receta de Florence.
Joe Tye y Dick Schwab
Solon, Iowa
Marzo, 2009

22
Diciembre, 1854
Eran las doce y media de la noche. La dama de la lámpara se hizo campo
lentamente por los pasillos llenos de soldados heridos, enfermos y
moribundos, con la mente clara pero el corazón destrozado. Los hombres
habían sido abarrotados a lo largo del piso como muchas plantas atestadas
en una hilera de granos, su único colchón era la paja fétida y ensangrentada
que había sido esparcida en los pisos. Los afortunados tenían una manta.
“Podemos hacer algo mejor que esto,” Florence Nightingale susurró en el
aire nauseabundo de la antigua construcción de cuarteles del ejército turco
que se había convertido, casi como una idea de último momento, en un
hospital de bajas británicas de la guerra contra Rusia en la lejana península
de Crimea. “Debemos hacer algo mejor que esto.”
Nightingale se arrodilló al lado de un joven soldado que lloraba por su
madre. Él podría morir, y ella lo sabía, durante la guardia nocturna. “Ellos
siempre lloran por sus madres,” pensó mientras sacaba la última naranja
del bolsillo de su delantal. Ella desprendido un trozo y, levantando suave-
mente la cabeza del joven escurrió el jugo en su boca. Sus ojos parpadea-
ban semi abiertos. “Gracias.” Nightingale vio sus últimas palabras en lugar
de oírlas, palabras que tantas veces había visto en los labios de los hombres
moribundos muy agradecidos por lo los actos de bondad más triviales.
Tenemos que hacer algo mejor que esto. El joven cayó en su sueño final.
Como tantas veces hizo con soldados moribundos, Nightingale le masajeó
los pies. “Los soldados viven sobre sus pies,” Nightingale a menudo les
decía a las enfermeras bajo su cargo, “por lo que debemos cuidar de sus
pies, así como de sus heridas.”
Tomó nota del nombre del soldado muerto y de la hora de su muerte.
Más tarde, actualizaría los registros que tan meticulosamente mantenía
de sus pacientes, y enviaría a casa las escasas posesiones del muerto a su
familia, junto con una nota personal tranquilizante avisando a sus padres
que su hijo había muerto en paz. Cubrió su cara con la manta, a sabiendas
de que antes de que llegue la mañana la misma estaría cubriendo a otro

23
D i c i e m b r e , 1 8 5 4
miserable, quizás también condenado a morir en Turquía. Fue mucho
después de medianoche que Nightingale terminó de hacer su circuito
nocturno en el laberinto de 4 millas que era el Hospital Barrack de Scutari.
No podía, por supuesto, atender personalmente a cada uno de los miles de
pacientes cuyo miserable destino era postrarse sobre esos pasillos maloli-
entes, aunque más tarde se dijo que a medida que la Dama de la Lámpara
pasaba, los soldados se extendían en los corredores para besar su sombra.
“Tenemos que hacer algo mejor que esto,” escribió Nightingale en su
diario personal antes de meterse en su cama, que era un catre de soldado.
Y lo hizo mejor aún. En el momento en que la guerra de Crimea había
terminado, Florence Nightingale había establecido la primera farmacia
del hospital, utilizando sus propios fondos para comprar los medicamen-
tos necesarios. Ella contrató a un chef francés para iniciar el servicio de
nutrición del hospital, y dio instrucciones a sus enfermeras de comenzar
a hervir las hojas, telas y trapos de forma simultánea, creando el primer
hospital con lavandería y procesos de control de infecciones. Para darle a
los pacientes algo que hacer que no sea desperdiciar su paga en bebida,
fundó la primera biblioteca para pacientes, y se encargó personalmente
de asegurarse que el dinero que ellos ahorraban fuera enviado a casa de
sus familias. Sus meticulosos registros fueron los precursores de los histo-
riales clínicos y funciones de epidemiología del hospital moderno. En el
Hospital Barack en Scutari, Florence Nightingale elaboró lo que fue efec-
tivamente un proyecto para el hospital que conocemos hoy en día. Como
Mark Bostridge escribió en su biografía reciente Florence Nightingale: The
Making of an Icon (Florence Nightingale: La creación de un ícono): “Al final
de la guerra, los hospitales de Scutari se habían transformado en operacio-
nes eficientemente organizadas y apacibles.”
Nightingale desapareció por mucho tiempo de la vista pública a su
regreso a Inglaterra, pero su trabajo no terminó ahí. Ella ayudó personal-
mente a cada una de las enfermeras que habían ido con ella a Turquía a
encontrar empleo a su regreso a casa. Ella fue la luz que guió la primera
escuela profesional de enfermería, que hasta hoy lleva su nombre, y su
libro Notes on nursing (Notas de enfermería) informó e inspiró a futuras
generaciones de enfermeras. Ella diseñó la primera infraestructura para un
hospital que se construyó específicamente con ese propósito. Los métodos
epidemiológicos pioneros que desarrolló ella fueron la base para mejoras

24
revolucionarias en el servicio británico de salud militar, y fue una de las
principales defensoras de las mejoras en la salud pública en lo que entonces
era la colonia británica de India. Fue una defensora dedicada de la salud
preventiva, y para los derechos al cuidado de la salud de los soldados
y veteranos.
Más de sesenta años después de la Guerra de Crimea, los hijos de un
viejo soldado, que era un veterano de esa guerra, estaban haciendo los
últimos arreglos para su funeral. Entre sus pertenencias se encontró una
naranja vieja y arrugada, no más grande que una nuez. Junto a la naranja
había una nota garabateada en un pedazo de papel que decía: “Esto me lo
dio la señorita Florence Nightingale.” Cuando Nightingale fue enterrada,
su ataúd fue cargado por veteranos octogenarios de la Guerra de Crimea,
uno de los innumerables conflictos que han asolado a la historia del
progreso humano, y que habría sido olvidada por la historia, pero no por
el trabajo de la Dama de la lámpara, Florence Nightingale.
Tenemos que hacer algo mejor que esto. Un día a principios del siglo
XXI, Florence Nightingale decidió regresar y ver cómo estábamos.

25
Mamá! ¡¡Mammmmmmá!!” Eran las tres de la mañana y el peque-
ño Timmy Mallory de 10 años de edad estaba muriendo. No le
habían dicho que estaba muriendo. En realidad no. Todavía no. Pero él ya
lo había sabido durante una semana. Él lo sabía por la forma en que todos
actuaban con él, por la forma en que todos lo trataban. La quimioterapia
no estaba funcionando y los médicos no iban a salvarlo. Él iba a morir.
Las pesadillas se habían hecho más terrible y espantosas cada noche.
“¡Mammmmmmá!”
“Shhh” susurró una voz suave. Timmy sintió unas manos frotando
ligeramente sus sienes. Podía decir que eran las manos de una mujer, y
aunque eran ásperas y callosas, el tacto era tierno y tranquilizador. “Shh,
mi soldadito valiente.” Timmy quería que le dijera que todo estaría bien,
así como su madre siempre lo hacía, pero él sabía que no sería cierto. Ella
le dio un beso en la frente y continuó en voz baja frotándole las sienes.
“Duerme ahora, mi soldadito valiente.”
Timmy sonrió y cayó de nuevo en el sueño. En sus sueños, cabalgó un
magnífico corcel blanco para batallar con dragones lanza fuego que trata-
ban de matarlo. Era un soldado valiente, y él no se entregaría fácilmente.
Florence Nightingale besó a su valiente soldadito durmiente en la parte
superior de su cabeza calva, luego tomó su linterna y continuó haciendo
sus rondas por los pasillos del Centro Médico Memorial. Qué diferente es
este lugar al Hospital Barrack de Scutari. Y qué parecido también.
vvv
“
¡
C ap í tul o U n o

26
Carol Jean Hawtrey bebió un sorbo de café con leche y vainilla,
mordió su pan danés y sonrió al pensar que la comida del hospital había
avanzado mucho desde sus días como una joven enfermera. Estaba le-
yendo un artículo sobre la crisis en el cuidado de la salud en la portada
de un periódico. “Veamos ahora,” se preguntó a ella misma, “¿Cuándo
exactamente la crisis en el cuidado de la salud se convirtió en una crisis?
¿Fue con la última crisis del capital y el recorte de los reembolsos? ¿O fue
con la evolución de la atención médica administrada y medicina corpora-
tiva? ¿Será que la crisis regresa a la fundación de Medicare, que todavía era
revolucionaria cuando yo estaba en la escuela de enfermería? ¿O todo el
camino de regreso a la Ley de Hill-Burton después de la Segunda Guerra
Mundial? En realidad, todas esas eran respuestas a la crisis de salud de su
propia época.” Ella cerró el periódico con una sonrisa. Después de haber
escrito un libro sobre esto, ella sabía que entre 1854 y 1856, Florence
Nightingale y su pequeño equipo de enfermeras había transformado el
Hospital Barrack de Scutari en el precursor del centro médico moderno.
Eso también fue una respuesta a la crisis en la asistencia sanitaria de los
días de Nightingale. Y la crisis de salud estaría, de una u otra forma, aún
con nosotros en el futuro.
Después de haber pasado más de veinte años como enfermera de la
UCI y otra docena en la facultad de la escuela de enfermería, haber en-
viado a dos niños a la universidad a seguir sus propias carreras, haberse di-
vorciado y haber aprendido cómo vivir por su cuenta nuevamente, Carol
Jean había estado esperando la jubilación. Entonces ella decidió escribir
un libro. No es muy probable que Leadership Lessons from Florence Night-
ingale (Lecciones de Liderazgo de Florence Nightingale) la haya conducido a
una tercera carrera como asesora de salud. Y ese trabajo la había llevado a
estar aquí, en la cafetería del Centro Médico Memorial, en el primer día
de su compromiso con su último cliente.
Sorbiendo su café con leche y vainilla, Carol Jean le prestó atención a
la conversación de la mesa de al lado. Cinco empleadas en uniformes de
hospital habían estado chismeando y discutiendo durante cuarto de hora
– ahora estaban hablando de la nueva fuente que el hospital había insta-
lado recientemente en el patio del jardín de curación, y era visible a través
de las ventanas de la cafetería. “Ellos deberían haber puesto el dinero en

27
C a p í t u l o U n o
nuestros cheques de pago en lugar de malgastarlo en el regodeo ególatra
de un director general,” una de las enfermeras dijo mientras las demás
asentían con la cabeza.
“¿Les importa si me uno?” Carol Jean no esperó que le dieran per-
miso para estirar su silla. Proceder hasta comprender era una filosofía que
había aprendido de la forma de actuar de Nightingale. “Oí que estaban
hablando de la fuente – es hermosa ¿verdad?”
“Un hermoso desperdicio de dinero que no tiene nada que ver con el
cuidado del paciente,” respondió una de las enfermeras.
“Oh, no lo sé,” dijo Carol Jean, “cuando llegué esta mañana había
varios pacientes sentados junto a la fuente y parecía que la estaban disfru-
tando mucho.”
“No tanto como yo disfrutaría de un aumento de sueldo,” dijo otra de
las enfermeras, y todas se rieron, incluso Carol Jean.
“No he conocido a nadie que no sea feliz con un aumento de sueldo,”
dijo Carol Jean, “y sin duda cree que lo merece. Probablemente lo merece
para el caso, pero la realidad financiera siempre tiene una extraña forma
de alzar su cabeza.”
“Sí, bueno la realidad financiera nunca ha impedido que los ejecuti-
vos se den grandes aumentos.” A pesar de sus brillantes batas floreadas, la
enfermera que dijo que esto había golpeado inmediatamente a Carol Jean
como una de las personas más maleducadas que había visto en mucho
tiempo. Carol Jean intentó leer el nombre en la placa de la enfermera,
pero la cuerda sobre la que estaba colgada estaba torcida, por lo que la
insignia se había volcado. Carol Jean distinguió las letras I-CARE, que
sabía que se imprimían en la parte posterior de cada tarjeta de identi-
ficación. “I-CARE,” dijo, “¿no es ese un acrónimo para los valores del
Centro Médico Memorial?”
La enfermera miró a su placa sin molestarse por volcarla. “En realidad
significa ‘¿por qué preocuparse?’ Estamos haciendo más con menos, ya
sabes, entonces ¿quién tiene tiempo para preocuparse?”
Este va a ser un desafío, pensó Carol Jean mientras la enfermera en
el uniforme floreado la fulminaba con la mirada con los brazos cruzados
desde el otro extremo de la mesa. “Por ‘ejecutivos’ me imagino que te re-
fieres al personal ejecutivo,” preguntó Carol Jean. La enfermera tomó un

28
sorbo de café y asintió con la cabeza ligeramente. Ella tiene el porte de un
líder natural – para bien o para mal, pensó Carol Jean. “¿Y crees que se les
paga demasiado?” La hosca enfermera se rió, y las otras se le unieron “Lo
tomo como un sí,” dijo Carol Jean con una sonrisa.
Carol Jean se inclinó hacia adelante y puso sus brazos sobre la mesa,
entrelazando sus dedos en frente de ella. “¿Has leído el artículo en el
periódico de esta mañana sobre la crisis en los servicios de salud? ¿Acerca
de la brutal competencia entre hospitales, acerca de cómo muchos de ellos
tienen que hacer recortes dolorosos, y algunos incluso han sido obligados
a cerrar sus puertas?”
La enfermera con la etiqueta con su nombre al revés respondió, “Sí, lo
vimos. Entonces si los tiempos son tan difíciles, ¿cómo pueden encontrar
dinero para construir una nueva y ostentosa fuente?”
Carol Jean le devolvió la mirada a la enfermera. “Déjame hacerte una
pregunta. Has visto los carteles y escuchado los anuncios del hospital al
otro lado de la ciudad – su competencia – ¿verdad?” Nadie necesitó re-
sponder – el Hospital St. John había colocado una cartel justo pasando
la calle del estacionamiento para pacientes del CMM. “¿Y sabías que los
cirujanos están planeando construir su propio centro de cirugía ambula-
toria en los suburbios?,” muchas de las enfermeras asintieron con la cabeza
– todo el mundo había oído algo de aquellos rumores. “¿Y escuchaste que
los hospitales no tendrán su paga correspondiente en absoluto por cuidar
a los pacientes si algo sale mal?” De hecho ellas habían oído sobre eso;
los llamados “errores evitables” habían sido objeto de servicio obligatorio
durante los últimos meses.
“Y eso es sólo la punta del iceberg, ¿verdad? Podríamos agregar la falta
de enfermeras, las cuestiones de cumplimiento normativo, la agitación en
los mercados de capitales y mucho más, ¿verdad?”
“¿Vas a llegar a esa pregunta que querías hacernos?” La enfermera
del uniforme floreado, de quien Carol Jean tenía la certeza cada vez más
grande de que tenía una personalidad dominante en lugar de un título
oficial, lo que le hacía dominar a sus compañeras de trabajo, se recostó en
su silla, cruzó los brazos fuertemente sobre su pecho, y frunció su ceño
firmemente en su rostro.
“Sí, claro, y aquí está. En el ambiente que acabo de describir, donde
la propia supervivencia del Centro Médico Memorial – ah, y por cierto

29
sus trabajos – está en juego, ¿lo que realmente quiere la junta del hospital
es contratar a los directores más baratos que se pueda encontrar en una
agencia de recolocación? ¿Quieren que esa gente dirija a su hospital en el
futuro? ¿Un director ordinario?”
“Eso no es lo que estamos diciendo.” Dijo la enfermera a la izquierda
de Carol Jean. Su tarjeta de identificación estaba puesta de forma correcta
– Francine del Departamento de Emergencias.
“Bueno,” respondió Carol Jean: “Lo siento, pero me pareció muy
terrible que digas que los ejecutivos, como los llamaste, son pagados en
exceso.” Como si fueran una sola persona, las enfermeras cruzaron sus
brazos y se recostaron en sus sillas con el ceño fruncido de manera cínica
en sus rostros, subconscientemente imitando el lenguaje corporal de la
enfermera hosca en el uniforme floreado.
“Escuchen,” dijo Carol Jean, “me caen bien, y soy sincera. Pasé
muchos años – más años de lo que puedo contar – como enfermera de
piso. Y todas las cosas de las que se quejan ustedes solían ser motivo de
queja para mí también.”
“Así que dinos por qué estás aquí.” La enfermera en el uniforme
blanco, que no había dicho aún una palabra, miró a Carol Jean de manera
sospechosa.
“Estoy aquí porque su director ejecutivo me invitó. Soy un médico
asesor.” Carol Jean pensó nuevamente en la llamada que había reci-
bido varios meses atrás de John Myerson, director ejecutivo del CMM.
Él estaba preocupado porque las puntuaciones del personal del centro
médico y la satisfacción de los pacientes estaban estancados en el cuartil
inferior de sus grupos de comparación, y porque hasta el momento nada
de lo que había hecho parecía tener mucho impacto. Su jefe ejecutivo
de enfermería, que había leído Leadership Lessons from Florence Nightin-
gale (Lecciones de Liderazgo de Florence Nightingale), había sugerido que se
llame a Carol Jean. Sin embargo ella no mencionó nada de eso, se limitó
a decir, “Yo trabajo con los hospitales en un programa llamado La Receta
de Florence. Aunque en realidad es más un modo de vida que un programa
o una receta. Es mi respuesta a la pregunta ‘¿qué hubiera hecho Florence
Nightingale?’ si regresara de nuevo como asesora al hospital moderno.”
“¿Tú eres la que escribió el libro?” Le preguntó la enfermera con el
uniforme floreado y con la etiqueta invertida mientras se inclinaba hacia

30
adelante apoyando la barbilla en un puño cerrado.
Carol Jean estaba muy orgullosa de su libro, y no poco sorprendida de
lo bien que lo había hecho, pero todavía se avergonzaba un poco cuando
el libro ponía los reflectores sobre su autor. “Sí, esa soy yo.”
El ceño se suavizó ligeramente y la enfermera ahora parecía más es-
céptica que enfadada; se inclinó hacia delante. “Entonces, ¿qué les vas a
decir a los ejecutivos que Florence haría por nosotros?” Carol Jean se en-
cogió de hombros, “Nada en un primer momento. En realidad no conoz-
co lo suficiente como para decirles algo que ellos no sepan ya.” Mi primer
trabajo es hacer buenas preguntas, y luego escuchar y pensar.
“Bueno, espero que te dejen salir de la suite ejecutiva para que puedas
caminar en los alrededores y hablar con algunos de nosotros, los peones
en los distintos pisos.”
Carol Jean asintió con la cabeza. “Puedes contar con eso – está en
mi contrato.” Francine del Servicio de Urgencias miró a la hosca enfer-
mera, y le señaló el reloj en la muñeca. “Bueno, señoras,” dijo la enfer-
mera del uniforme floreado, confirmando la impresión Carol Jean de que
era la líder informal del grupo, “se acabó el tiempo. Debemos regresar a
las minas de sal.” Todas las enfermeras comenzaron a retirarse de la mesa.
“Antes de que se vayan,” dijo Carol Jean,” se reúnen aquí todos los
días a la misma hora?”
“Sólo los lunes.”
“Bueno, ¿puedo reunirme con ustedes el próximo lunes? Para enton-
ces creo que tendré más preguntas para ustedes.” Las enfermeras se dieron
la vuelta y la miraron con expresiones que iban desde escépticas hasta de-
safiantes. “Ustedes me dijeron que debo salir y hablar con la gente,” dijo
Carol Jean mientras se levantaba. “así que me gustaría hablar con ustedes.
Incluso puedo comprar el café.”
“Eso no será necesario,” dijo la enfermera con la tarjeta de identifi-
cación al revés.
“Muy bien, entonces nos vemos el próximo lunes” respondió Carol
Jean, ignorando el desaire. “¿Cuál es su nombre?”
“Pregúntamelo la próxima semana,” respondió la enfermera, mirando
hacia atrás sobre su hombro mientras se dirigía hacia las puertas de la
cafetería.

31
Carol Jean empujó su silla hacia atrás
hacia su mesa original y se sentó. “Bueno,
señorita Nightingale, parece que realmente
tenemos nuestro trabajo hecho para nosotras,
¿verdad?”
“Su nombre es Sarah Rutledge,” dijo Flor-
ence Nightingale mientras bebía un sorbo de
té y veía desaparecer el grupo a través de la
puerta de la cafetería. La silla en la que estaba
sentada había quedado vacante un segundo
antes. Además de Carol Jean, nadie en la caf-
etería parecía notar su presencia.
Carol Jean miró a Nightingale y luego a la puerta de la cafetería cer-
rada y viceversa. “Si este grupo es representativo, ya puedo ver por qué el
CMM está luchando con sus puntajes de satisfacción del paciente. No
se puede ser cínico y negativo aquí en la cafetería y cambiar de alguna
manera y convertirse en una persona genuina y compasiva al ingresar en
la habitación de un paciente. Los pacientes se darían cuenta del fraude
inmediatamente.”
“Ella es una de las mejores enfermeras en este hospital, esa de la blusa
floreada. La he visto cuidando a mi soldadito valiente en el piso de arriba.
Tienes que ganártela Carol Jean. Ella tiene que luchar contigo no contra ti.
Gánatela y las otras vendrán después.”
“Creo que va a ser un verdadero reto,” dijo Carol Jean, sacudiendo la
cabeza.
“No hay reto más grande que convencer a un médico británico en
Scutari a lavarse las manos antes de cortar la pierna de algún pobre des-
dichado cuya desgracia fue haber recibido una bala por la Reina” dijo
Nightingale con una sonrisa pícara. “Y en el piso de arriba hay un solda-
dito valiente a quien podemos dar de alta en la campaña.”
No se puede ser cínico y
negativo aquí en la cafetería
y cambiar de alguna manera
y convertirse en una perso-
na genuina y compasiva al
ingresar en la habitación de
un paciente. Los pacientes
se darían cuenta del fraude
inmediatamente.

33
Usted debe ser Carol Jean. Hemos estado esperando su visita.” La
joven se levantó, salió de detrás de su escritorio, y extendió su mano
derecha. “Soy Connie O’Dell, asistente ejecutiva de John. Voy a hacerla
saber que está aquí.” John Myerson había sido director general un tiempo
menor a tres años, y durante ese tiempo había traído un nuevo sentido de
urgencia al Centro Médico Memorial, cuya supervivencia había estado en
cuestión en un mercado urbano cada vez más competitivo.
“Así que tú eres el poder detrás del trono,” dijo Carol Jean, mientras
se estrechaban las manos. “Todos sabemos cuán indefensos serían nuestros
directores generales sin sus asistentes ejecutivos.”
“Sí, pero todavía le dejo pensar que él es quien dirige el show,” dijo
Connie susurrando. Carol Jean vio que Connie era joven, no mayor a
una universitaria recién graduada. Ella tenía la combinación ganadora de
una sonrisa de porrista y la profesionalidad que se espera en un asistente
ejecutivo en un importante centro médico. “Llegué un poco temprano.
¿Te importa si te hago un par de preguntas antes de decirle a John que
estoy aquí?”
“Por supuesto. ¿Qué le gustaría saber?”
“En mi papel como asesora, ¿cómo crees que puedo serle más útil a
John y el equipo de liderazgo? En otras palabras ¿cuál es el problema que
los mantiene despiertos por la noche y qué podría hacer yo para ayudar a
resolverlo?”
“
C ap í tul o D o s

34
Connie se echó a reír. “!Lo dice como si hubiera sólo una sola cosa que
los mantiene sin dormir por las noches! La emisión de bonos para el nuevo
edificio, los desafíos del personal médico, el conseguir suficientes enfer-
meras para el personal de los pisos, atención médica sin compensación,
una junta de gobierno rebelde, usted puede elegir. Si eso es no es sufici-
ente, le puedo dar cinco cosas más de la lista.” Connie cruzó sus brazos
y se reclinó contra el escritorio. Espero que Myerson la cuide muy bien,
pensó Carol Jean, sabiendo que cualquiera de sus clientes que eran direc-
tores ejecutivos contrataría a una persona como Connie en un instante si
la conocieran.
“¿Cuál crees que encabezaría tu lista Connie?”
Connie se pellizcó el mentón con sus dedos pulgar e índice de la mano
derecha, y apoyó el codo derecho en la palma de su mano izquierda.”
Buena pregunta. Ahora mismo, yo tendría que decir que la moral del
empleado. Estamos haciendo un montón de cosas interesantes, pero creo
que la gente está sintiendo realmente el estrés, y francamente, algunas de
sus malas actitudes sólo empeorarían las cosas.”
Carol Jean estaba a punto de hacer otra pregunta cuando Myerson
salió de su oficina. Ella había hablado con él por teléfono, como hacen
todos los asesores de investigación con sus nuevos clientes, pero aún así se
sorprendió de lo joven que parecía. Él tenía, adivinó, no exactamente seis
pies de alto, con el cuerpo delgado de un corredor de distancia. Cabello
café con un tinte de color gris en las sienes cubierto por lo que parecía
ser un remolino indomable en la corona. Tenía la sonrisa ganadora de un
presentador de show deportivo de televisión, pero mirándolo más de cerca,
las arrugas alrededor de sus ojos disimulaban demasiada preocupación y
muy poco sueño. Tenía una gran carpeta de archivos en la mano, y obvia-
mente no estaba preparado para ver a Carol Jean parada allí. Connie tomó
la carpeta y le dijo, “John, le presento a Carol Jean Hawtrey, está aquí por
su entrevista de las diez en punto.”
“Oh, sí, es cierto,” dijo, mirando el reloj en la pared. “Es un placer
conocerte Carol Jean. Me tomará solo un minuto. ¿Gustas una taza de
café?” le preguntó mientras se estrechaban las manos.
“Estoy lista,” dijo Carol Jean. “Connie me está cuidando muy bien.”
Carol Jean revisó los cuadros de motivación enmarcados que estaban
colgados en las paredes del área de recepción mientras Myerson conver-

35
C a p í t u l o D o s
saba con Connie. Cuando terminaron, ella lo siguió a su despacho. Cada
centímetro cuadrado de la pared del lugar estaba cubierto con renders y
planos del nuevo edificio.
“La construcción comienza la próxima primavera,” dijo Myerson, ob-
viamente emocionado al respecto. “La gente está con muchas ganas de
tener más espacio.”
“Hemos avanzado mucho desde la época Scutari, no es cierto?” Carol
Jean le preguntó mientras estudiaba el rendering del artista que mostraba
la nueva entrada centro médico.
“¿Disculpa?”
“Oh, lo siento. Scutari fue el lugar en Turquía en el que Florence
Nightingale estableció el primer hospital – o al menos como conocemos
el término hoy.”
“Oh, sí, recuerdo haber leído sobre esto en tu libro, que por cierto me
encantó. Coge una silla y vamos a tratar de despejar un poco el espacio de
trabajo.” La mesa redonda de Myerson también estaba llena de planos y
hojas de cálculo apilados en un lugar razonablemente limpio. Después de
haber tenido una pequeña charla habitual Carol Jean dijo: “Así que dime,
¿cuál dirías tú que es tu mayor reto hoy en día? ¿Qué retos te mantienen
despierto por la noche?”
“Eso es fácil,” respondió Myerson. “La conclusión de este nuevo
edificio por el que hemos pagado.” Miró dentro de su taza de café, como
si allí hubiera un montón de dinero, y luego tomó un sorbo.
“Ya veo. ¿Qué pasa con los problemas con la gente? ¿No interfieren
con tu sueño?”
“Por supuesto que sí. Es por eso que tú estás aquí.”
“Estoy feliz de estar aquí, y espero trabajar contigo.” Carol Jean dio
una larga mirada a la puerta. Estaba cerrada. “Oh, por cierto, no sé si
mencioné esto pero voy a tener una compañera de trabajo conmigo. Ella va
a aportar un montón, pero es una persona muy privada. Vamos a tener que
mantener su participación estrictamente en secreto entre nosotros dos.”
Myerson asintió con la cabeza y tomó otro sorbo de café. “Eso está
bien para mí. Estoy abierto a toda la ayuda que podamos conseguir. Espero
con ansias conocerla.”

36
“Bueno, ella está aquí. John Myerson, te presento a Florence Night-
ingale.” Nightingale acababa de aparecer en la tercera silla. Llevaba un
sencillo vestido negro con cuello de encaje blanco y tenía el pelo recogido
en un sencillo bonete. Myerson casi se cayó de espaldas de su silla, y
derramó café por toda la mesa. “Dios mío,” exclamó Nightingale mientras
sacaba un paño de uno de los bolsillos de su vestido y comenzó a recoger
el café derramado, “esto no puede estar pasando.” Mirando a Carol Jean
se echó a reír y dijo, “Me parece que tengo este efecto en las personas.”
Myerson se frotó los ojos con las palmas de sus manos, y cuando volvió a
abrirlos él esperaba con seguridad ver que la señorita Nightingale se había
ido. “Sigo aquí,” dijo con una risita alegre.
Myerson se levantó de su silla y caminó rápidamente hacia la ventana.
Con sus brazos cruzados miró por un rato el estacionamiento. Varias veces
miró por encima de su hombro y cada vez Nightingale estaba allí, nueva-
mente con su sonrisa. Después de la tercera vez se acercó vacilante hacia
su escritorio, murmurando como si hubiera visto una obra de vandalismo
garabateada en uno de sus edificios nuevos. Cogió el teléfono. “No hay
necesidad de llamar a seguridad John,” dijo Carol Jean. “¡Regresa y únete
a nosotros! Te puedo explicar.” Myerson se inclinó sobre su escritorio con
ambos brazos extendidos y una mirada sospechosa en su rostro. “Vamos
John, sólo déjate llevar. Te alegrarás de haberlo hecho. En serio.”
Después de mirar flagrante por un largo tiempo a Carol Jean y
Florence Nightingale sentadas en su mesa, Myerson decidió, con reticen-
cia evidente, regresar y sentarse. “Así que dime, ¿qué es todo esto?” Miro
más deliberadamente a Nightingale. “¿Y tú quién eres?”
Nightingale no respondió, solo miró a Carol Jean. “Ella es quien te
dije que es John. Aunque la histórica Florence Nightingale murió hace cien
años, su espíritu se ha mantenido como una presencia viva en el servicio
a la salud desde entonces. Y ahora, de manera que no puedo entender ni
siquiera yo misma, y mucho menos explicar, ha regresado de una manera
más real para ayudarnos a que trabajemos en reanimar el espíritu – que
me temo está en riesgo de ser perdido. Ella no estará con nosotros por
mucho tiempo, así que debemos aprovecharla al máximo mientras está
con nosotros.
Antes de que Myerson tuviera la oportunidad de responder, Night-
ingale vio las imágenes colgadas en la pared. “Yo fui algo así como una

37
arquitecta, ya sabe señor Myerson. Hábleme de su nuevo hospital.”
Durante los siguientes 15 minutos Myerson, todavía en estado de
shock, mostró a sus dos invitadas los dibujos esquemáticos en las paredes.
Nightingale lo detuvo varias veces con preguntas. “Si las enfermeras
no pueden ver a todos los pacientes desde su lugar, ¿cómo pueden saber
si alguien necesita ayuda? Con todas estas paredes, no podrá haber una
ventilación cruzada ¿cómo hará que los pacientes reciban aire fresco?
¿Dónde está el dormitorio de las enfermeras?” Ella escuchó con atención
como Myerson explicaba la infraestructura tecnológica del centro médico
moderno.
Cuando habían terminado su recorrido virtual por el hospital sin
edificar, regresaron a la mesa redonda. “Este será un hospital hermoso”
dijo Nightingale, mientras tomaba su asiento. “Debe tener unos arquitec-
tos maravillosos.”
Myerson asintió con la cabeza. “Sí es verdad. He trabajado con ellos
antes y realmente entienden cómo crear un entorno para el paciente.”
“Por supuesto, el hecho de que un hospital sea o no – ¿cómo lo llamaba?
– ¿centrado en el paciente? – en realidad tiene muy poco que ver con el
diseño de los edificios y mucho que ver con lo relacionado a la arquitectura
invisible de lo que está en el interior. ¿No les parece?” Miró a Carol Jean
con los labios fruncidos y dijo, “¿Atención centrada en el paciente? ¿Hay
algún otro tipo?” Luego volvió a mirar a Myerson.
“¿Qué estás haciendo en cuanto al diseño de la arquitectura invisible
que estará dentro de la estructura física de tu nuevo hospital?”
Myerson necesitó un momento para darse cuenta de que la pregunta
había sido dirigida a él. Finalmente dijo, “Hasta hace unos diez minutos,
hubiera considerado a esa como una pregunta tonta. Pero dime ¿a qué te
refieres con arquitectura invisible?” Luego miró a Carol Jean. “¿No leí algo
sobre eso en lo que me enviaste?”
Carol Jean asintió con la cabeza. “Sí. La señorita Nightingale y yo
hemos estado trabajando en esta noción desde hace bastante tiempo.”
Myerson miró nuevamente a Nightingale y luego, casi como si tuviera
miedo de mirarla por un tiempo demasiado prolongado, volvió rápida-
mente su mirada de nuevo a Carol Jean. “Verás,” continuó Carol Jean,
“la primera impresión de los pacientes, visitantes y los posibles nuevos

38
empleados del Centro Médico Memorial se creará por sus instalaciones
físicas: el paisaje del estacionamiento, el vidrio y el ladrillo rojo de la
fachada del edificio, la nueva fuente en el patio. Pero esa no será la más
mínima consideración cuando se les pregunte a los pacientes si estuvie-
ron satisfechos con el cuidado que se les dio, o cuando uno de sus más
apreciados empleados considere una oferta de trabajo de algún otro lugar.
¿Verdad?”
Myerson le dio una mirada rápida a Nightingale, quien asintió dando
ánimos, y respondió “Probablemente no.”
“La arquitectura invisible es al alma de tu
organización, lo que la arquitectura física es
a su cuerpo. La arquitectura invisible, no los
edificios, determina si éste es un buen hospital,
un gran hospital, o simplemente otro hospital.”
“Cuando llegué a Scutari,” agregó Night-
ingale, “nuestras tareas eran obvias e inme-
diatas. Saneamiento básico, nutrición para los
soldados, encontrar las ordenanzas para hacer
sutrabajoenlugardecargarsustazasyperseguir
a mis enfermeras. Era un trabajo duro, pero al
menos podía ver y medir nuestro progreso. Y la
medida real de aquel progreso fue que menos soldados murieron. La tarea
más difícil fue conseguir que todos trabajaran como caballos en un equipo
en lugar de fieras corriendo por todas partes por su propia voluntad. Hacer
que piensen en las necesidades de sus pacientes antes de atender a su propia
comodidad. En eso, me temo que no tuve mucho éxito en Scutari.”
“La señorita Nightingale es demasiado dura con ella misma,” intervino
Jean Carol. “Pero de lo que ella está hablando – la construcción de un
equipo cohesionado que pone a los pacientes primero – es más una función
de la arquitectura invisible que de los edificios, las políticas y procedimien-
tos, y todas aquellas cuestiones del hemisferio izquierdo del cerebro. No
sólo en Scutari, sino en su trabajo posterior con la reforma el servicio
británico de salud militar, el establecimiento de la enfermería como una
profesión, y tantas otras cosas, fue un gran éxito porque convenció a otros
a tomar posesión de las metas que ella estableció.”
“Carol Jean lo hace sonar como si yo sola lo hubiera hecho todo,” dijo
La arquitectura invisible es
al alma de tu organización,
lo que la arquitectura
física es a su cuerpo. La
arquitectura invisible, no los
edificios, determina si éste
es un buen hospital, un gran
hospital, o simplemente
otro hospital.

39
Nightingale dijo con un gesto despectivo, “pero realidad muchas manos
contribuyeron al trabajo en Scutari. Sin mi querida amiga la Madre Mary
Clare Moore y las hermanas del Convento de Bermondsey todo habría
sido en vano. Pero para la política de la religión y los caprichos de la
historia, su estatua hubiera estado en Waterloo Place y no la mía. Aprendí
de sus líderes que a menudo se deben seguir los pasos de aquellos a los que
se supone uno se está dirigiendo. De hecho, cuando existe una cultura de
pertenencia, los líderes son a menudo los seguidores y los seguidores son
a menudo los líderes.”
Carol Jean asintió en aprobación. “Y eso, creo, es el reto más impor-
tante para los hospitales hoy en día. Se fomenta un mayor compromiso
y participación de mano de obra cuando la gente tiene un sentido de
pertenencia con la organización. Y el hecho de que las personas estén o no
comprometidas y dedicadas afectará profundamente a la productividad,
servicio al cliente y la moral del empleado. En nuestro retiro de liderazgo el
viernes revisaremos ocho características que son esenciales para el fomento
de una cultura de pertenencia.”
“Está bien,” dijo Myerson mientras
se inclinaba hacia adelante y miraba a
Carol Jean y a Nightingale y viceverssa,
“pero soy un tipo muy puntual. No quiero
esperar hasta el viernes – denme el resumen
ejecutivo.”
“Muy bien,” respondió Carol Jean,
“comencemos con el objetivo final que dis-
cutimos por teléfono. Quieres una orga-
nización más positiva y productiva con una
mano de obra más involucrada y compro-
metida donde los pacientes estén realmente
en el centro del núcleo del cuidado. El cumplimiento solo no te llevará
hasta allí. Puedes hacer que las personas tengan la obligación de cumplir
para llegar a tiempo y para cumplir los términos de las descripciones de su
trabajo, como hacer que los padres controlen las libretas de calificaciones,
pero no puedes hacer que cumplan para comprometerse y dedicarse. No
puedes hacer que la gente cumpla con el cuidado. Se necesita un espíritu
de pertenencia para que esas cosas sucedan. Así que revisemos las ocho
Puedes hacer que las personas
cumplan para llegar a tiempo
y cumplan con los términos de
las descripciones de su trabajo,
como hacer que los padres
controlen las libretas
de calificaciones, pero no
puedes hacer que cumplan
para comprometerse y
dedicarse. No puedes hacer
que la gente cumpla con el
cuidado. Se necesita un
espíritu de pertenencia para
que esas cosas sucedan.

40
características esenciales que se requieren para fomentar una cultura de
pertenencia o participación. Estas características se refuerzan mutuamente
– se construyen una sobre otra – y en un grado u otro, tienes que tener las
ocho si realmente estas apuntando a una organización donde la gente se
hace responsable porque ha interiorizado el espíritu de pertenencia.”
Myerson se reclinó en su silla y cogió un block de notas amarillo de
notas y un bolígrafo de su escritorio, luego regresó a la mesa redonda.
Carol Jean esperó a que termine de garabatear unas notas en la parte
superior, y luego continuó.
“La primera característica común a las organizaciones con una cultura
de pertenencia es el compromiso – la gente que acepta los valores, visión
y objetivos del hospital. Y este compromiso se refleja en la segunda ca-
racterística, que es la dedicación. Las personas que piensan como propi-
etarios no tienen la mente en otro lugar mientras pasan su día laboral, ellos
tienen la cabeza y el corazón presentes en el trabajo, no solo las manos. Y
los propietarios sienten pasión por lo que hacen – la pasión es la tercera
característica. Cuando hay una cultura de pertenencia, se puede sentir el
entusiasmo casi desde el momento en que caminas por la puerta principal.
Ralph Waldo Emerson dijo que nada grande se llevó a cabo sin entu-
siasmo, y estaba en lo cierto. Nuestros pacientes merecen que traigamos
nuestro mejor juego para trabajar todos los días.”
Carol Jean juntó los dedos y cerró los ojos por un momento. La razón
por la que había comenzado a estudiar la vida y obra de Florence Nightin-
gale en primer lugar fue una sensación persistente de que estas tres primeras
características – el compromiso, la dedicación y la pasión – habían sido
devoradas por la crisis en el servicio de salud. Ella misma lo sintió, cada día
al ir a trabajar, el sentido de que el espíritu de propósito y la misión que
una vez había galvanizado a Nightingale para tener un compromiso total
con sus pacientes había desaparecido. Su investigación la llevó a Londres
para visitar el Museo de Florence Nightingale. Ella estaba de pie a los pies
de la Estatua de Nightingale en Waterloo Place, cuando oyó una voz suave
decir, “Vas a necesitar algo de ayuda, querida.” Ese fue el comienzo de su
extraordinaria relación con Florence Nightingale.
Carol Jean abrió los ojos y vio que Myerson la miraba expectante.
“Las personas que se comprometen, dedican y apasionan, toman iniciati-
va, que es la cuarta característica. Si ven un problema, lo arreglan o buscan

41
a alguien que puede arreglarlo, nunca dicen ‘no me incumbe’. Pero más
que eso, los propietarios siempre están pensando en formas de hacer las
cosas mejor, no sólo solucionar los problemas. Una persona con la actitud
propietario se quedará en un hotel y verá al personal hacer algo que les
gusta, después regresará y dirá ‘eso estuvo fantástico – vamos a hacer lo
mismo aquí en el Centro Médico Memorial’. Esas personas son las bujías
que le dan el poder a su organización en el futuro.” Carol Jean se detuvo
por un momento mientras Myerson terminaba de hacer una nota. “De
una manera similar, las personas tienden a ser mejores administradores de
las cosas que poseen que de las cosas que alquilan, y la administración es
la quinta característica esencial. Entonces, la promoción de un espíritu de
pertenencia es también una inversión en productividad y rentabilidad.”
Compromiso – a los valores, la visión
y la misión
Dedicación – estar totalmente
presentes, física y mentalmente.
Pasión – amar tu trabajo y demostrarlo
Iniciativa – ver lo que hay que hacer
y tomar medidas para conseguir que
se haga
Administración – guiar efectivamente
recursos limitadosPertenencia – ser incluido, sentirse
incluido e incluir a otros
Compañerismo – ser amigo y tener
amigos en el trabajoOrgullo – de tu profesión, de tu
hospital, de tu trabajo, y de ti mismo

42
“La siguiente es, creo, un poco más desafiante. Florence y yo hemos
lidiado sobre si llamarla inclusión o pertenencia y nos decidimos por la
última ya que los propietarios no sólo se sienten incluidos, sienten que
pertenecen allí – la pertenencia es la sexta característica. Pero para crear
ese sentido de pertenencia, los líderes deben empezar por hacer más para
que la gente se sienta incluida. La ventaja de hacerlo es que también pro-
moverás un mayor espíritu de compañerismo, que es la séptima caracter-
ística. Estoy seguro de que está familiarizado con los datos de Gallup, que
muestran que un factor determinante del compromiso de los empleados
es la existencia de amigos en el trabajo.”
Myerson terminó de escribir y levantó la vista de sus notas. “Sabes,
estoy muy orgulloso de la gente del CMM, pero viendo estas característi-
cas también veo que tenemos mucho trabajo por hacer. Y que tenemos una
oportunidad increíble. Dijiste que hay ocho características. Hasta ahora,
sólo tengo siete.”
“Bueno,” respondió Carol Jean, “acabas de mencionar la octava. Es el
orgullo. Los propietarios se enorgullecen de su trabajo, de sus profesiones,
de sus organizaciones y de sí mismos. El orgullo es el resultado natural al
haber cultivado con éxito las primeras siete características.”
Myerson dio la vuelta una página de su block amarillo y escribió las
ocho características y garabateó algunas palabras a lado de cada una. Luego
volvió el block hacia Carol Jean. “¿Así?”
Carol Jean leyó las notas y asintió con la cabeza. “Lo entendiste John.
Pero como dije, la cultura se apoya en una base de valores fundamentales.
Te diré algo, ¿por qué no damos un paseo y hablamos un poco más acerca
de los valores?”
“Está bien, pero ¿qué van a decir las personas cuando vean a ...”
Myerson miró a la silla donde estaba sentada Nightingale, pero no había
nadie. “¡A dónde se fue!”
“No te preocupes John,” dijo Carol Jean mientras se ponía de pie.
“Ella se fue al piso de arriba para hablarle a su soldadito valiente de nuestra
visita.”
“¿Qué soldadito valiente? ¿Qué visita?”
“Vamos a dar un paseo. Hay alguien que me gustaría que conozcas.”

43
Te prometo que te regresaré a tiempo para tu próxima reunión,” dijo
Carol Jean mientras se dirigía a la puerta. Myerson miró con nos-
talgia la pila de planos y hojas de cálculo cuando levantaba su tarjeta de
identificación. “¿Por qué no la dejas aquí John?”
“Pero es la política. Todo el mundo tiene que usar una, incluso...”
“Hoy no,” interrumpió Carol Jean, sacudiendo la cabeza. “Sólo
sígueme la corriente en esto por ahora, ¿de acuerdo? Pero será mejor
empezar a movernos si queremos que llegues a tiempo para tu comité
directivo del proyecto. Connie dijo que es a las once, ¿verdad?”
Myerson asintió con la cabeza, miró alrededor de su oficina una vez
más, como si quisiera verificar que ninguno de los amigos de Nightingale
haya aparecido sin previo aviso, luego siguió a Carol Jean a la zona de
recepción. Ella se detuvo junto al escritorio de Connie y recogió cuatro
MM’s rojos del plato de dulces. “Dirección de Proyecto a las once,”
oyó a Connie recordar a Myerson mientras él la seguía hacia el pasillo del
primer piso principal. Caminaron por los pasillos principales más allá de
la tienda de regalos, la farmacia ambulatoria, y la cafetería. Más allá de la
intersección del corredor principal, Carol Jean se detuvo en el ascensor y
pulsó el botón “arriba.” Después de haber esperado treinta segundos más o
menos, Myerson se aclaró la garganta. “Una razón más es que necesitamos
que el nuevo edificio – de manera eficiente lleve la gente donde tiene que
ir.” En el ascensor, Carol Jean pulsó el botón para el octavo piso. “Veinte
y siete a dos,” dijo.
“
C ap í tul o T res

44
“Veinte-siete a dos qué? ¿Apuestas en las carreras de caballos?”
“No como tal,” dijo Carol Jean con una sonrisa. “De los veintinueve
empleados a los que pasamos en nuestro camino hacia el ascensor, sólo
dos, apenas nos reconocieron. ¿No tienes una regla de algún tipo para que
la gente sonría y diga hola? ¿Especialmente a los visitantes? ¿O como se
podría pensar, al director general?”
“Sí, bueno, ya sabes cómo es cuando la gente está ocupada. Voy a tener
que pedir que el equipo de capacitación programe otro curso sobre nuestra
ley de mire-sonría-salude-ayude.”
“¿Ley de mire-sonría-salude-ayude?”
Myerson se veía un poco molesto mientras explicaba. “Al pasar alguien
en el pasillo, la regla es que se supone que debes mirar y atraparlos con
el contacto visual, a continuación sonreír y
decir hola, y si que parece que están perdidos o
necesitan ayuda, detenerte y ofrecer tu ayuda.
Esa es la regla de todos modos.”
“Ese es el problema con las reglas,” dijo
Carol Jean, cuando salían en el octavo piso.
“Ellos sólo trabajan el lado izquierdo del
cerebro.” Ella le dio una mirada a las señales
direccionales de Oncología Pediátrica, luego
hizo una pausa para mirar por la ventana de
cristal el patio de abajo. “Esa es una hermosa
fuente. En realidad, le añade algo especial al
jardín de curación, ¿no te parece?” Myerson se unió a ella en la ventana.
“Por supuesto. ¿A qué te refieres con que las reglas solo funcionan en
el hemisferio izquierdo del cerebro?”
“Conoces la diferencia, ¿verdad?, entre el hemisferio izquierdo y el
derecho del cerebro” “Actualiza mi memoria.”
“El hemisferio izquierdo es lineal y analítico. El hemisferio derecho
es no lineal y relacional. El lado izquierdo del cerebro es el contador de
frijoles. El lado derecho es el poeta. El lado izquierdo cuenta y el lado
derecho importa. Ese es una de los temas centrales que vamos a estar cu-
briendo a medida que trabajemos juntos. Una organización que solo tenga
lado el lado izquierdo del cerebro es aburrida, una organización que tenga
El hemisferio izquierdo
del cerebro cuenta y el
lado derecho del cerebro
importa. Parte del arte del
liderazgo es saber cómo
equilibrar e integrar la
disciplina del hemisferio
izquierdo del cerebro con
la creatividad del
hemisferio derecho.

45
C a p í t u l o Tr e s
todo del lado derecho del cerebro es caos. Parte del arte del liderazgo es
saber cómo equilibrar e integrar la disciplina del hemisferio izquierdo del
cerebro con la creatividad del hemisferio derecho. La mayoría de los hos-
pitales hoy en día están hiperdesarrollados con el hemisferio izquierdo del
cerebro. Demasiadas reglas.”
Myerson se cruzó de brazos y frunció el ceño, manteniendo los ojos en
el patio debajo de los ocho pisos. “Tienes que tener reglas. De lo contrario,
como acabas de decir, habría caos.”
Carol Jean se apoyó en la barandilla, dejó su peso descansar sobre
sus dos brazos y sonrió al ver a una madre persiguiendo a su hijo alred-
edor de la fuente. “Las reglas son del hemisferio izquierdo, los valores son
del hemisferio derecho. Cuando las personas no comparten un conjunto
común de valores, es necesario tener muchas reglas.” Miró a Myerson
y sonrió. “Se me viene a la mente el Servicio de Impuestos Internos.”
Mirando nuevamente el jardín continuó. “Si las personas no valoran ser
amistosos, tienes que darles reglas para sonreír, y un guión que les indique
qué decir. Como si la gente no pudiera decir un ‘que tenga un buen día’
por su cuenta.”
Myerson miró la fuente abajo. “Sí, bueno, no se puede enseñar los
valores a las personas. Si no los aprendieron en su casa, no los van a apren-
der aquí.”
Carol Jean miró Myerson, sus ojos se abrieron y su mandíbula cayó
con sorpresa fingida. “¿En serio? ¿Es cierto que no se puede enseñar valores
a la gente? ¿Por qué? Acabo de verte haciéndolo justo ahora.”
“¿Qué quieres decir con que me viste hacerlo ahora?”
“Veinte y nueve a cero.”
“¿Qué?”
“Pasamos por veintinueve personas en el pasillo del primer piso y no
miraste-sonreíste-saludaste o ayudaste a ninguno de ellos.”
“Estaba hablando contigo.”
“Oh, ¿es esa la regla? ¿Estás disculpada si estabas hablando con alguien
más?”
Myerson se volvió hacia Carol Jean, con los brazos cruzados, incluso
con más fuerza, y por un segundo ella no estaba segura si él iba a decir
“Tienes razón” o “Estás despedida.” Se quedaron así, el director general y

46
la asesora, en un concurso de miradas. Finalmente, Myerson sonrió y se
metió las manos en los bolsillos. “Creo que lo que estás diciendo es que yo
no hice un muy buen trabajo al enseñar nuestros valores mientras tú y yo
caminábamos por el pasillo.”
Carol Jean se echó a reír. “John, la gente puede elegir si desea o no
seguir las reglas, pero sus valores siempre brillarán en su manera de tratar a
los demás. Probablemente debí haberte dicho esto antes. Me gano la vida
como asesora, pero me gano el sustento como insultante, diciendo a los
clientes cosas que necesitan saber pero no quiere oír. No lo tomes como
algo personal.”
Myerson frunció los labios y negó con la cabeza. “No, Carol Jean, esto
voy a tomarlo como algo personal. En el camino de regreso a la oficina, mi
ratio de mirar-sonreír-saludar-ayudar será veintinueve sí y cero no, y si no,
quiero que me lo hagas saber.”
“Eso es algo que puedes dar por hecho, John. No está en mi naturaleza
mantener mi boca cerrada. Pero por favor no pierdas mi punto clave. Los
valores considerados fundamentales – aunque se deletreen I-CARE u otra
cosa – deben ser más que palabras escritas en una placa colgada en la pared.
Si tú y tu gente no saben vivir los valores, pues solo serán buenas intencio-
nes, nada más. Los valores son los cimientos de tu arquitectura invisible.
Ellos, más que nada, definen quién eres. Tus valores fundamentales – y
hago hincapié en que éstos son los valores que tú decides sean fundamen-
tales – definen lo que representan, y también lo qué no representan.” Se dio
la vuelta y le dio un codazo en el hombro a Myerson. “Andando, vamos a
conocer a nuestro soldadito valiente.”
El puesto de enfermería de Oncología Pediátrica era una colmena de
actividad. En su puesto la secretaria estaba escribiendo en su computa-
dora, tenía el auricular de un teléfono sujetado entre su hombro y oreja.
“Un minuto,” dijo mientras continuó presionando las teclas. Después de
colgar, miró a Carol Jean y después a John. “¿Puedo ayudarles?”
“Sí,” respondió Carol Jean, “estamos aquí para ver Timmy Mallory.”
“¿Son familiares?” Miró a Myerson en la forma que hace alguien
tratando de encontrar un rostro vagamente familiar.
“No, somos amigos.” Carol Jean miró al Director Ejecutivo, arqueó las
cejas y a continuación volvió a mirar a la secretaria de la unidad. “Timmy
debe estar esperándonos.”

47
“Un minuto.” La secretaria se levantó y se acercó a una enfermera que
estaba parada en el mostrador leyendo un gráfico. Era la enfermera del
uniforme floreado de la cafetería – la que Nightingale dijo que se llamaba
Sarah Rutledge y que era una de las mejores enfermeras en el hospital.
Dio un rápido vistazo a los dos visitantes, asintió con la cabeza de forma
cortante, y volvió a poner su atención al gráfico. La secretaria regresó y les
dijo, “Timmy está en la Sala 819, pero tiene visitas restringidas. Estamos
tratando de que tenga suficiente reposo, así que sólo pueden permanecer
unos minutos.” Señaló el pasillo a la izquierda de la unidad de enfermería.
“La sexta puerta de la izquierda.”
Mientras caminaban por el pasillo, Carol Jean tiró de la manga de
la chaqueta de Myerson. “Ha pasado un tiempo desde la última vez que
estuviste aquí, ¿no es cierto? Supongo que la administración ambulatoria
es una regla y no un valor ¿eh?”
Myerson miró de frente. “Punto hecho,” dijo cuando se detuvieron en
la puerta de la habitación 819. Dentro del cuarto, Timmy Mallory estaba
rebotando de arriba a abajo en la cama, batiendo una vara de medir como
si fuera una espada, ocupado en lo que parecía ser una lucha a muerte con
su soporte de suero. Un corte sanguinario en la garganta envió al soporte a
estrellarse contra el suelo, llevándose la manguera del suero de Timmy con
él. El catéter se desprendió de su brazo, y la sangre corrió por toda la cama.
“¡Victoria!” gritó Timmy – mientras balanceaba la vara sobre su cabeza y
las gotas de sangre formaban un anillo de círculos concéntricos en torno a
él en la cama. Moviendo su puño izquierdo en el aire y apuntando con la
vara al soporte caído con el otro le gritó, “¡El caballero blanco predomina,
malvado dragón, herido pero victorioso!”
Sarah Rutledge se precipitó en la habitación haciéndose espacio entre
Myerson y Carol Jean. “Timmy, ¿qué diablos crees que estás haciendo?”
Ella miró a los dos adultos como si hubieran instigado la revuelta general.
Mirando nuevamente a Timmy le dijo, “Dame ese palo jovencito, y des-
cansa en esa cama.” Cerró la llave de paso y arrancó furiosa el catéter desde
el extremo del tubo. “Ustedes van a tener que esperar,” dijo mientras se
marchaba hacia el gabinete de suplementos y sacaba otro catéter de uno
de los cajones. Timmy miró a los dos visitantes, se encogió de hombros y
sonrió con una sonrisa de doce dólares.

48
Después de reiniciar el soporte de Timmy, Sarah pasó rápidamente
cerca a Carol Jean y Myerson. “Por favor, traten de no irritarlo nueva-
mente.” Carol Jean se sorprendió al ver que estando tan enojada como
estaba, ella empujó suavemente la puerta que se cerró detrás de ella. Y
Myerson se quedó estupefacto al ver a Florence Nightingale de pronto de
pie al otro lado de la cama de Timmy.
“¿Vieron la forma en la que mi soldadito valiente despachó a ese es-
pantoso dragón a una pronta y merecida tumba?,” dijo Nightingale con
evidente orgullo. Timmy sonrió triunfante.
“Timmy,” dijo Nightingale, inclinándose hacia él, “este es el señor
Myerson y la señorita Hawtrey. Vinieron a saludarte.”
Timmy miró a Carol Jean, sonrió y dijo hola. Luego le disparó una
mirada a Myerson. “¿Es este el tipo del que me estaban hablando?” Night-
ingale asintió en aprobación. Timmy no quitó los ojos de Myerson. “Así
que eres algo así como el jefe de todas las enfermeras?”
Myerson metió sus manos hasta lo más profundo de sus bolsillos y se
encogió de hombros.
“Supongo que eso se podría decir Timmy. ¿Están cuidando bien de ti?”
“Oh, sí, todas son muy buenas. Salvo, ya sabes, cuando hago demasi-
ado ruido matando dragones y cosas así.”
Myerson se echó a reír. “Bueno, la verdad es que no podemos tener
dragones en el hospital, Timmy, por lo que debes seguir matándolos. “
“Lo haré,” respondió Timmy solemnemente. “Pero hay una gran can-
tidad de ellos.”
“Y es bueno que mi soldadito valiente esté aquí para vencerlos a todos
ellos,” agregó Nightingale.
Timmy volvió a mirar a Myerson. “¿Usted es el jefe de todas las enfer-
meras?” Myerson se encogió de hombros nuevamente y asintió. “Entonces
tiene que darles un aumento de sueldo,” dijo Timmy con un sorprendente
aire de autoridad.
Myerson arqueó las cejas, Nightingale le dio una mirada de sospecha
y volvió a mirar a Timmy. “¿Por qué dices eso, Timmy?”
“A veces escucho fuera de mi habitación. Ellas dicen ‘no me pagan
lo suficiente por esto,’ y cosas por el estilo. Por lo que debería darles un
aumento de sueldo.” Nightingale se echó a reír, apuntó a su pecho y sacudió

49
la cabeza para decir que ella no participó en la campaña de Timmy para
obtener un aumento de sueldo para las enfermeras.
“Bueno, Timmy,” dijo Myerson,” hacemos muchos esfuerzos para ase-
gurarnos de que todos los que trabajan aquí reciban un salario justo. Pero
te diré una cosa. Cuando regrese a mi oficina, voy a pedir a alguien que
revise las planillas y que se asegure de que estamos donde debemos estar.
¿De acuerdo?”
Timmy asintió con la cabeza. “Está bien.”
Myerson miró a los pies de la cama, pero Nightingaleno no estaba allí.
Se frotó los ojos, sacudió la cabeza y miró otra vez, pero ella seguía ausente.
“Se fue a la capilla,” dijo Timmy con indiferencia. “Es allá donde ella
va a pensar.”

51
Al salir del cuarto deTimmy, Carol Jean y Myerson pasaron por delante
de la estación de enfermería, ahora vacante, excepto por la secretaria
de la unidad que hablaba por teléfono. “La capilla está en el segundo piso
¿verdad?” preguntó Carol Jean. Myerson asintió con la cabeza. “Mientras
vas a tu reunión con el comité directivo del proyecto, creo que iré a tener
una charla con Florence.”
“¿De verdad crees que va a estar en la capilla?”
“Si ella está en alguna parte del hospital, es más probable que esté allí.”
“Crees que le importaría si me uno a ustedes?”
“¿Qué pasa con el comité directivo del proyecto?”
“Judy puede manejarlo. Ella es nuestra directora de operaciones.”
“En realidad, creo que Florence se decepcionaría si me presento sin ti.”
Myerson sacó el celular de su bolsillo e hizo una llamada a Connie
para hacerle conocer el cambio de planes. No le dijo que estaría en la
capilla, sólo que no deseaba ser interrumpido a menos que fuera urgente.
“Vamos” dijo.
La capilla era un cuarto pequeño y acogedor escondido detrás del de-
partamento de terapia física en el ala este. “Acogedor” era la expresión de
Myerson para cualquier cosa que él pensaba que era demasiado pequeña y
necesitaba ser reemplazada por el proyecto del nuevo edificio. La acogedo-
ra UCI, la acogedora cafetería, el acogedor parqueo – todos programados
para el reemplazo.
C ap í tul o C uatr o

52
“Entonces,” preguntó Carol Jean al doblar la última curva, “¿La
pequeña y acogedora capilla tendrá un lugar en el nuevo edificio?”
“No en el plan actual,” dijo, “pero esto podría cambiar antes del
final del día.” Myerson sostuvo la puerta para Carol Jean y entraron en la
capilla. En realidad era acogedora, con tres filas de pequeños bancos y un
montón de sillas en la parte posterior. Nightingale estaba sentada en una
de las sillas, tenía los ojos cerrados y las manos cruzadas en su regazo. Al
sentir su presencia abrió los ojos e hizo un gesto para que puedan unirse a
ella. “Cuando era joven,” dijo ella, “pensaba que si una persona se sentaba
simplemente sin hacer nada, a pensar y a soñar, era un desperdicio terrible
de tiempo. Pero ahora, estoy disfrutando bastante de ello. Cuéntenme,
¿volvió mi soldadito valiente a luchar contra los dragones?”
“Me parece que estaban tratando de hacerle tomar una siesta,” re-
spondió Carol Jean.
“Hmm. Ya veo.” Mirando a Myerson le preguntó, “¿Hay una regla
en el hospital que indique que los niños no deben matar dragones en sus
habitaciones?”
“No como tal,” respondió, “pero creo que estoy viendo algunas opor-
tunidades para nuestras áreas de pediatría. El proyecto que le sigue a la
nueva construcción es un hospital dedicado a los niños. Tal vez tengamos
que incluir un espacio para asesinar dragones en cada unidad.”
“Eso haría sentir muy feliz a Timmy,” dijo Nightingale.
“Si aún está aquí,” dijo Carol Jean. “¿No me dijiste que los médicos
habían perdido la esperanza?” Incluso después de haber escuchado las pa-
labras de su boca, lamentó decirlas.
“El hecho de que los médicos hayan perdido la esperanza no significa
ya no existen esperanzas. Una americana contemporáneo – Emily Dick-
enson, una poetisa – ¿Escucharon hablar de ella?” Ambos asintieron y
Myerson murmuró “por supuesto.” Nightingale continuó. “Ella escribió
una poema en el que la esperanza es un pájaro posado en tu alma cantando
una canción que no necesita palabras. Timmy está escuchando a ese paja-
rito. Si va a estar aquí para tu nuevo hospital de niños, sólo Dios lo sabe,
pero la esperanza nunca muere.”
Se sentaron en silencio durante unos minutos e incluso Myerson, que
rara vez se quedaba quieto el tiempo suficiente para calentar una silla,

53
C a p í t u l o C u a t r o
parecía cómodo con el silencio. Por fin Nightingale preguntó, “¿Ustedes
dos hablan más sobre la arquitectura invisible del hospital?”
Myerson asintió con la cabeza. “En pocas palabras. Hablamos poco
acerca de los valores fundamentales, y cómo ellos son el fundamento de la
arquitectura invisible.”
“Sí,” dijo Nightingale, “y la medida en que las personas viven los
valores determinará si están construyendo sobre un cimiento de roca o
sobre un cimiento de arena. ¿Qué notaron sobre la enfermera que llegó
corriendo a la habitación de Timmy?”
Myerson se encogió de hombros. “¿Ella estaba apurada?”
“Sí que lo estaba. En el instante en que escuchó la conmoción, dejó
caer lo que estaba haciendo y salió corriendo. Pero ¿por qué corrió de esa
manera? Porque ella ama a Timmy, mi soldadito valiente. Pueden verlo en
la forma suave en que pone el catéter en su brazo, la forma en que siempre
le frota la cabeza antes de salir de la habitación. Esa es la compasión, que
creo es la “C” dentro de sus valores en I-CARE.” Myerson asintió. “¿Qué
otra cosa pudieron ver en nuestro corto tiempo con Timmy?”
“Bueno,” Myerson se rió, “que sin duda es un chico exuberante.”
“Eso es lo que es,” respondió Nightingale. “Y atento también. Debería
dar a su personal de enfermería un aumento de sueldo,” dijo ella, imitando
perfectamente la voz de Timmy. ¿Dónde cree usted que él consiguió esa
idea? – que es más que seguro que no escuchó de mi.”
“Me imagino que escuchó algunas de las enfermeras quejándose en el
corredor.”
“Sí, y eso no es todo lo que ha escuchado,” dijo Nightingale. “Dos de
las letras en su fórmula I-CARE representan Integridad y Respeto. Si las
personas no viven esos valores, todo el tiempo, son solo buenas intencio-
nes, un poco más que sugerencias.”
Carol Jean volvió la silla para estar más de frente a Myerson. “La razón
por la que digo que los valores son la base sobre la que se debe construir la
cultura de una organización se debe a que los valores que su gente vive – los
que pueden ser o no pueden ser los que están escritos en la parte trasera
de su etiquetas de identificación – influyen profundamente en su cultura
organizacional. Cada organización tiene una cultura – es al hospital lo que
la personalidad y el carácter son para el individuo. Tu cultura estará defi-

54
nida por lo que esperas y por lo que toleras.
Y con el tiempo, lo que toleras dominará lo
que dices que esperas. Permitir es promover.
Si permites que las personas se desvíen de la
integridad, la compasión y el respeto – por
ejemplo, pasando el chisme en los pasillos
y las salas de descanso, ya sea que haya un
paciente o no cerca – inevitablemente estarás
promoviendo una cultura donde los valores
son sólo buenas intenciones. Con I-CARE
les dices a las personas que esperas que actúen
con integridad y que traten a las personas con
compasión y respecto, pero si toleras chismes y una fábrica de rumores,
insidiosamente socavas esos valores.”
“Bueno,” dijo Myerson, “todos los hospitales se mueven en la fábrica
de rumores. Y No estoy realmente seguro de que haya mucho que podamos
hacer sobre el cambio de cultura. Eso es una especie de determinación, al
menos a corto plazo.”
“Cuando hablamos por teléfono,” Carol Jean respondió, “me dijiste
que no querías que el Centro Médico Memorial sea como cualquier otro
hospital. Quieres que sea el mejor, quieres que vaya de ser bueno a ser
excelente. Pero si tu cultura no es coherente con los valores fundamen-
tales, posiblemente seas bueno, pero nunca excelente. Y así no sólo puedes
influir en la cultura, debes hacerlo si quieres alcanzar ese objetivo de ser
el mejor.”
Nightingale había estado mirando la obra de arte de vidrio a través
de la cual no pasaba la luz ya que había sido suspendida en una pared de
ladrillo. Con un parpadeo largo, terminó su ensueño y se reincorporó a
la conversación. “En Scutari, la mayoría de los asistentes eran perezosos
y buenos para nada. No se acercaban ni a los pacientes más enfermos, no
ayudaban a cambiar los apósitos de las heridas más horribles, no se agacha-
ban para vaciar las bacinicas.” Miró a Carol Jean y luego a Myerson. “No
tienen idea del olor de un hospital donde los orinales no son con limpiados
con frecuencia.
Esa era la cultura de Scutari, y era la cultura del sistema de salud
militar británico. Era una cultura deplorable e intolerable.”
La cultura es para el
hospital lo que la
personalidad y el carácter
son a los individuos. Su
cultura se define por lo que
espera y por lo que tolera.
Con el tiempo, lo que
toleras domina lo que
dices que esperas.

55
“Entonces, ¿qué hiciste?” preguntó Myerson.
“Exactamente lo que Carol Jean dice que hay que hacer. Elevamos
las expectativas de esos hombres – los asistentes eran todos hombres,
puedo agregar- y luego nos hicimos menos tolerantes en sus casos de in-
cumplimiento de las expectativas.”
“Sí,” Myerson presionó, “pero ¿cómo? ¿Cómo lograr que cambien su
comportamiento? ¿Qué hizo usted que hizo que las cosas sean diferentes?”
“Una buena pregunta,” respondió Nightingale. “Lo primero que
hicimos fue poner en claro nuestras expectativas. Hasta entonces, si los
asistentes hacían un buen trabajo cuidando a los oficiales, eran libres de
mentir para beber, y para perseguir a mis enfermeras. Tuvimos que dejar
en claro que entonces esperábamos que ayuden en el cuidado de todos los
soldados, no sólo de los oficiales, y que tenían que ocuparse en ayudar en
la salas, incluyendo el vaciado de las bacinicas en vez de coquetear con las
enfermeras.”
Nightingale se estremeció como si hubiera sido sacudida por un
antiguo y doloroso recuerdo. “Al principio, sólo se rieron de mí. Por lo
tanto, hacerlo una sola vez no fue suficiente para diseñar las expectati-
vas. Tuve que hacerlo todos los días, tanto en palabras como en acciones.
Dígame, señor Myerson, ¿alguna vez le dijo a la gente de este hospital que
usted espera que dejen de quejarse por problemas y trabajen en la solucio-
nar esos problemas? ¿Alguna vez le dijo a la gente de este hospital que no
tolera la difusión de rumores o habladurías cerca de otras personas a sus
espaldas?”
“Mmm, bueno, no en tantas palabras.”
“Si no se los dijo con tantas palabras, entonces no se los ha dicho del
todo.”
Myerson miró a Carol Jean. “¿A esto te referías por ser una insultante?”
“¿Ser una qué?,” Preguntó Nightingale, un tanto indignada.
“Te lo explicaré más adelante,” dijo Carol Jean moviendo su mano.
Mirando a Myerson dijo, “Otro de los valores en I-CARE es el cumplimien-
to. Parte de lo que Florence está diciendo es que no es suficiente mantener
responsables a las personas por lo que está en su descripción de trabajo.
También tienes que hacerlos cumplir con las actitudes que aportan al
trabajo con ellos, y por la forma en que tratan a los demás. Si ustedes no

56
lo hacen, entonces no se están cumpliendo como un equipo de adminis-
tración. Esa es sólo una de las formas en que la estructura de la cultura se
construye en el cimiento de los valores fundamentales en su arquitectura
invisible.”
Myerson se cruzó de brazos, desafiante, postura que fue desmentida
por una simpática sonrisa. “Ahora ustedes dos se convirtieron en insul-
tantes. ¡Se están poniendo en contra mía!”
Las damas se rieron y Carol Jean dijo, “No John, estamos haciendo
equipo contigo. Para que nosotros hagamos nuestra parte en ese equipo,
tenemos que ser honestas contigo. Volvamos a la cultura por un minuto.
¿Cuál fue tu primera reacción cuando entramos a la habitación de Timmy
y lo vimos en combate feroz con su soporte de suero?”
“Honestamente, me sentí horrorizado,” dijo Myerson, “y de inmedia-
to me vino a la mente la imagen de Gloria Hoffmann. Ella es la abogada
que nos hubiera defendido en una demanda por negligencia si él se hubiera
caído de la cama y se hubiera lastimado.”
“¿Y cómo reaccionó su enfermera ante el eufórico Timmy?” Preguntó
Nightingale.
“Oh, creo que ella estaba tan horrorizado como yo, aunque probable-
mente por razones diferentes. Una de ellas, sin duda, pudo haber sido que
el director general del hospital estaba en la habitación.”
“¿Se te pasó por la mente,” dijo Nightingale, “que vencer a aquel
soporte fue tan importante para Timmy como su lucha contra el cáncer y
todos los tratamientos médicos sofisticados por los que está atravesando?”
Myerson pensó unos segundos y luego movió lentamente la cabeza.
“No, realmente no había pensado de esa manera.”
“Tampoco lo hizo su enfermera, evidentemente,” dijo Nightingale.
“Cuando hablamos por teléfono,” dijo Carol Jean, “y te pregunté
sobre el tipo de cultura que querías aquí en el CMM, las primeras palabras
de tu boca fueron ‘centrada en el paciente’. “He visto esas mismas palabras
en todos tus materiales promocionales.”
“Y las seguirás viendo. Esa es nuestra prioridad.”
“Si estuvieras realmente centrado en el paciente,” dijo Carol Jean,
“¿qué hubieras hecho?, ¿qué es lo que la enfermera de Timmy hubiera
hecho al entrar en la habitación y al verlo saltando en la cama teniendo

57
una lucha fantástica contra un dragón imaginario?”
“Supongo que le hubiéramos encontrado un lugar seguro para que
juegue,” dijo Myerson. “Y le hubiéramos dado más soportes para suero,”
añadió con una risa.
“¿Sabe usted qué es lo que sus enfermeras necesitan más que un
aumento de sueldo Sr. Myerson?” Nightingale se inclinó hacia delante,
apoyando los brazos en los muslos y mirando como si estuviera a punto
de revelar finalmente el significado secreto de la vida. Myerson se rascó
un lado de la nariz y miró expectante, pero no respondió. “Necesitan que
usted les dé permiso de cuidar.”
Myerson entrecerró los ojos y apretó los labios. “No estoy seguro de
estar con usted en eso. ¿Puede decir más?”
“Creo que lo que Florence está diciendo,” intervino Carol Jean,” es
que tienes la deuda con tu gente de definir las expectativas culturales para
que sean consistentes con tus valores fundamentales. La compasión es uno
de tus valores fundamentales. La productividad no es uno de tus valores
fundamentales. Pero – no lo niegues John, porque sabes que es cierto – tus
enfermeras están recibiendo un mensaje muy claro de que serán respon-
sables de la productividad en primer lugar y de la compasión en segundo
lugar. Si eres realmente serio acerca de la compasión como un valor fun-
damental, si es eso lo que realmente querías decir al utilizar la expresión
‘centrado en el paciente’ en tus materiales promocionales, entonces debes
darle permiso a tus enfermeras para expresar compasión real. También
permiso para que se tomen un tiempo para jugar con un niño enfermo, o
para leerle un cuento a un paciente anciano, incluso si esto significa que no
lleguen a cumplir con sus objetivos de productividad para ese día. Permiso
para dejar que un niño lleve a cabo peleas con su dragón en la sala donde
no se hará daño, aunque los visitantes, o el administrador ocasional del
hospital que está pasando lo mire con recelo. Incluso si esto provoca que a
su abogado de hospital le dé un ataque de pánico.”
“Ya ve Sr. Myerson,” agregó Nightingale, “crear la cultura adecuada
no es nada más ni nada menos que saber quién es, saber quién quiere ser,
y luego hacer las cosas que debe hacer con el fin de convertirse en lo que
quiere ser. La gente podría tener mucho más tiempo y energía para la com-
pasión si perdiera menos tiempo y energía en quejas y chismes.”

58
“Ese es el desafío.” Carol Jean suspiró y miró a los vidrios de colores
en la pared, luego a Myerson. “Para construir una cultura se requiere al
mismo tiempo la imposición de restricciones sobre las conductas que le
restan mérito a la conducta ideal, y fomentar comportamientos que la
refuercen. Incluso si esos comportamientos – como dejar a sus pacientes
salir al pasillo para matar a los dragones – son muy diferentes de lo que
cabría esperar en un hospital común. De hecho, mientras más único eres,
mejor. Es por eso que la cultura de hospital es tu única fuente sostenible
de ventaja competitiva. Ningún competidor puede copiar tu cultura en
la forma en que puede copiar tus prácticas empresariales, y ningún com-
petidor puede robar tu cultura de la manera en que pueden robar a tus
médicos y enfermeras.”
El celular de Myerson teléfono celular sonó antes de que pudiera decir
cualquier cosa. “Myerson,” dijo bruscamente mientras lo abría. Se volvió
para pedir disculpas a Nightingale por la interrupción, pero ella ya no
estaba en la capilla con ellos. Apenas pudo conseguir no dejar caer el telé-
fono al suelo.
“John, disculpe por interrumpirlo, pero el Dr. Warren está aquí y dice
que necesita hablar con usted de inmediato.” Carol Jean pudo oír que era
Connie al otro lado de la línea. Warren Miles era un cirujano general y,
por la forma en que Myerson se había preocupado, era un dolor general
en el cuello. Una crisis como la incapacidad para encontrar un espacio
desocupado en el estacionamiento de médicos podía llevarlo a la oficina de
Myerson amenazando con mover su ejercicio a lo largo de la ciudad – una
amenaza que Myerson casi había llevado a cabo más de de una vez.
“Bajo en un minuto. Invítale algunos de tus MMs y pregúntale
sobre de su nuevo Jaguar, eso lo pondrá de mejor ánimo hasta que yo
llegue, ¿podrías hacerlo?” Myerson cerró bruscamente el celular y lo puso
nuevamente en el bolsillo. “El deber llama,” dijo, “pero antes de bajar para
enfrentar la ira del Dr. Drácula, te llevaré a la oficina de Ginny Latroia.
Ginny es la cabeza de nuestro programa de servicios voluntarios. Ella te
dará el recorrido de níquel esta tarde.” Miró los pies de Carol Jean y luego
su cara. “Espero que hayas traído un par de zapatillas para correr.”
Carol Jean se echó a reír. “Me temo que las zapatillas de tacón alto no
son un accesorio de vestuario aprobado para una asesora. Pero voy a tratar
de mantener contacto con ella de todos modos.”

Florence spanish ebook

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Florence spanish ebook

Similar a Florence spanish ebook (20)

Más de Isabel Suazo

Más de Isabel Suazo (12)

Último

Último (20)

Florence spanish ebook