Sesion 10 perspectivas aprendizaje y procesos

CONTROL DE
LA GESTIÓN

Semana Nº 10

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DESARROLLO Y
PROCESOS INTERNOS

Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
1

1

La Perspectiva del
Aprendizaje y Desarrollo
de Competencias

El BSC permite reconocer cómo los activos
intangibles afectan los resultados

Objetivos de la perspectiva
´´ ……desarrollar un sistema que permita a la
empresa buscar, encontrar, entender,
compartir y usar el conocimiento para crear
valor´´.
Responderse a las siguientes preguntas:
¿Qué conocimientos o habilidades se
requieren para entender y ser capaz de
entregar productos que el cliente necesita?
¿ Qué conocimientos se requieren para
reducir costos, disminuir ciclos de proceso,
aumentar la seguridad en la planta?

Capital Intelectual y la
Perspectiva del Aprendizaje
• Si se compara el valor de mercado con el
valor en libros, el capital intelectual
representa un % cada vez más alto del valor
de la empresa.
• En la era del trabajador del conocimiento, se
reconoce en esta perspectiva uno de los
cimientos de la estrategia competitiva
exitosa.
• Entender bien cómo se genera valor en la
empresa pasa por identificar la capacidad de
aprendizaje y desarrollo que tiene.

Directrices de Resultados de Aprendizaje
RESULTADOS

Retención Satisfacción Productividad

Drivers Competencias + Sistemas + Clima
Laboral

Información
Estratégica
de los Sistemas
Cambios de Cul-
tura Organizacional
Conocimientos Valores Actitudes Información Empowerment
Habilidades Estratégica de los Sistemas Motivación

Organizaciones de Alto
Desempeño
(HPO)

La Organización de Alto Desempeño
(HPO)

Compromiso 100
50 East
West
0 North
1st 3rd
Qtr Qtr

Capital
Intelectual
Conocimientos Capacidades

LIDERAZGO

Definiendo una HPO
• Podemos definirla como
la organización
diseñada
intencionalmente para
que su gente brinde lo
mejor de cada uno para
producir resultados
superiores

Definiendo una HPO
• Las Organizaciones de Alto Desempeño se
basan en tres pilares fundamentales:
Los conocimientos del personal, esto
implica que el personal este
permanentemente capacitándose,
innovándose y mejorando
continuamente.
Las capacidades, es decir las
habilidades para poder desempeñarse
eficaz y efcientemente en sus puestos.
El compromiso, es decir el alineamiento
de sus objetivos personales a los
objetivos de la organización

Elementos para convertirse en una
Organización de Alto Desempeño

Formar un Trabajador Desarrollo de
con Conocimientos Competencias

Accountability
Motivación
e Incentivos

Empowerment Alineamiento de
y coaching Objetivos

Componentes de las Organizaciones
de Alto Desempeño
Convertirse en una HPO significa el reto de asumir el cambio de la cultura
organizacional, necesitamos una cultura de medición.

Involucramiento
del Trabajador TQM
Empowerment (Calidad Total)
Organización
de Alto
Desempeño
Equipos de
Trabajo Auto- Competencias del
dirigidos Personal
Coaching Tecnología de
la Información

1. La pirámide al Revés: TQM
CLIENTES
Beneficiarios finales de todos los esfuerzos de la empresa

SERVICIO

TRABAJADORES OPERATIVOS
Realizan las tareas que directamente
afectan a la satisfacción del cliente
APOYO
GERENTES Y LIDERES DE EQUIPO
Ayudan a los trabajadores operativos a hacer
su trabajo y resuelvan los problemas

APOYO

ALTA GERENCIA
Establece el propósito
y la
dirección

2. Competencias del Personal
• Partir de la reinvención del sector
para determinar qué competencias
se requerirán para ser líder.
• Desarrollar competencias esenciales
se convierte en una ventaja
competitiva.
• Las unidades de capacitación
determinan la brecha de
competencias e implementan
programas de entrenamiento.
• Establecer mecanismos para invertir
en el desarrollo de competencias de
largo plazo

3. Capacidades del Sistema de
Información
• En la era digital la empresa
requiere del apoyo de una
arquitectura digital para decidir,
basado en datos, en forma rápida.
• Los SI de las empresas recogen
decenas de indicadores
operativos en el sistema de
mediciones de la empresa.
• Se requiere relacionar las
mediciones operativas con una
selección de unos 20 indicadores
ESTRATEGICOS para comunicar y
monitorear la estrategia.

Los cinco sentidos del sistema nervioso
digital

Computador
personal al día
Suite de
Conexiones a productividad
Internet común

Infraestructura

Correo
Aplicaciones electrónico
según el enriquecido y
tipo de negocio confiable

4. Alinear Objetivos, Motivar y
Empoderar
• Alinear los objetivos personales a los del
equipo y a los de la organización.
• Alinear objetivos de la empresa a los
incentivos para motivar a todos a actuar para
lograrlos.
• Fomentar trabajo en equipo y compartir
conocimientos.
• Fomentar el empoderamiento del personal
para darle responsabilidad en la estrategia
• Personal con iniciativa y conocimiento genera
cambios.

Grandes Preocupaciones del
Personal
PREGUNTAS SI NO

La moral de mi depto es generalmente alta? 50%

Estoy preocupado permanetemente por la viabilidad de mi empresa? 60%

La Alta dirección nos da un claro sentido de dirección hacia el futuro? 50%

Mi empresa está muy bien gerenciada? 50%

Tengo la seguridad de mantener mi empleo en el largo plazo 65%

Tengo la preocupación permanente que voy a ser despedido 50%

Mi departamento está muy bien gerenciado 40%

Con frecuencia no creo que lo que la alta dirección dice 40%

* Muestra de 100 empresas de EU, años 88 a 98. Wind y Main (1999) Driving Change, p. 118.

¿Cómo evitar perder activos
valiosos?
• El personal no es un costo, es un
activo.
• Retener las habilidades y
competencias importantes significa
no perder activos valiosos.
• Deshacerse de tareas no de personas
sin afectar la moral.
– Reconvierta a sus trabajadores
para no perderlos.
– Proponga reducciones de horas.
– Ayúdelos a buscar otros empleos.

Empoderamiento y Equipos de Trabajo
• ¿Han descubierto que la mejor forma de
aumentar la productividad de un trabajador
es darle la mayor responsabilidad posible?
• Formar equipos con personas empoderadas
permite que los equipos se manejen a si
mismos.
• Equipos interdisciplinarios permitirán ver
problemas y soluciones que nunca antes se
les ocurrió.
• Tener objetivos, tablas de tiempos y
responsabilidades ayuda a los equipos.
• Entrenar a los miembros en cómo ser
mejores miembros de sus equipos y
automotivarse.

Medición de Resultados del Capital Humano

Aprendizaje
y Desarrollo
del Personal

Retención
ROI del del
Personal Personal

Satisfacción
del
Personal

Ejemplo de Resultados desde la

Resultados Medición Meta Iniciativas
Objetivos Indicadores Acciones
•Incentivos moneta-
Satisfacción del Survey sobre
5/6 rios y no moneta-
personal clima laboral rios.
Remuneración
Retención del Tasa de rotación
20% relacionada al
personal del personal clave desempeño.
Programas de
Productividad del Ventas por persona
US$ 100 automatización de
Personal en la planilla
operaciones simples

Impulsores del Aprendizaje

• Desarrollo de competencias críticas.
• Retención del personal clave (incentivos)
• Captura y aplicación de tecnologías.
• Velocidad del ciclo de decisión.
• Disponibilidad y uso de información
estratégica
• Progreso en sistemas de información y
comunicación estratégica
• Cultura propensa al cambio
• Clima organizacional propenso al cambio

Movilizar al Personal hacia una Alta
Satisfacción Obteniendo Logros

Area de Satisfacción: Intrínsicos

MOTIVADORES: Logros,
reconocimientos,
responsabilidades, calidad del trabajo,
posibilidad de crecimiento personal.

Zona de Control
Area de Descontento: Extrínsicos Directo
FACTORES HIGIENICOS: pago,
Condiciones del lugar de trabajo y
seguridad, políticas de la empresa,
supervisores o jefes.
Zona de Preocupación/Control
Indirecto

Capacitación In-house basado en
Competencias
• El desarrollo de competencias se ha convertido
en un factor estratégico y por ello el
entrenamiento “a la medida” será predominante
en los próximos años.
• El personal no puede contribuir si no entiende la
estrategia.
• Frente a la escasa adaptación de la oferta
educativa, las empresas han optado por realizar
el desarrollo de competencias ‘in-house” con
altos retornos sobre la inversión en capacitación.
• En una cultura de medición de resultados se
fuerza a evaluar el impacto del entrenamiento en
la rentabilidad.

El Coaching para el Desarrollo de
Competencias

• Los Jefes y supervisores de todos los
niveles son responsables directos del
desarrollo de competencias de su personal
realizando para ello un plan de trabajo
individualizado con sus subordinados.
• El proceso de coaching requiere excelentes
capacidades de comunicación y en especial
de retroalimentación del desempeño.
• Un buen coaching es la base del cambio de
cultura de la organización.

El Outsoursing en Recursos
Humanos
• El outsorsing ocurre cuando una empresa
delega en un proveedor externo una
actividad que venía siendo realizada
internamente por la empresa.
• El Outsording es una actividad
permanente a diferencia de la sub-
contratación que es una actividad
temporal que se espera que la empresa
vuelva a realizar.
• Las competencias esenciales nunca
deberán ser terciarizadas.

Fuerzas que impulsan el
Outsoursing
O
TENDENCIAS MACRO ESTRATEGIAS
U
T
• Reenfoque estra- S
• Reducción de tamaño.
tégico. O
• Crecimiento rápido.
• Reducción de U
• Globalización.
costos sin dismi- R
• Incremento de la
nuir servicios. S
competencia.
• Mejorar sus I
• Reestructuración.
competencias. N
G

2

La Perspectiva de
los Procesos Internos

La perspectiva
interna

• La perspectiva de los
procesos internos son los
que proporcionan los
insumos para los clientes
(proposición de valor)
• Además se apoyan en los
procesos de aprendizaje y
crecimiento.

Relación con otras perspectivas

Financiera RSI

Lealtad del
Cliente
Cliente
Entrega a tiempo

PROCESOS Calidad del
Ciclo del proceso
INTERNOS proceso

Aprendizaje y Empleados y
Crecimiento Sistemas

Dos enfoques hacia el mejoramiento
de los procesos

Enfoque de “abajo hacia arriba” de mejoramiento
continuo

Enfoque “estratégico” de mejoramiento de los
procesos: mejoramiento discontinuo (reingeniería)

Los Procesos Internos
desde el punto de vista de
la Estrategia

El derivar objetivos y medidas para los procesos
internos es una de las más claras distinciones
entre el BSC y otras metodologías tradicionales
de medición: buscamos mejorar la perfomance de
procesos de negocio que son cruciales para la
estrategia de la organización.

AQUÍ HAY ORO!

Cómo identificar los procesos
estratégicos

• Procesos internos ligados a los
grandes “temas estratégicos”.
• Enfocarse en las operaciones
internas que crean valor para el
cliente.
• ¿Cuál es nuestra competencia
esencial y qué tecnología se
requiere para ser líder?
• ¿Qué procesos estratégicos NO
se están realizando?

“Logre que sus estrategias se
apliquen exitosamente”

Medidas Genéricas de los Procesos y
Objetivos para las mismas

Costo

Calidad
• Del ciclo de procesa-
Tiempo miento (cycle time)
• De espera (lead time)
• Entrega a tiempo

Insumos Proceso Productos

Tres Procesos Genéricos
En cada empresa se puede identificar un conjunto
único de procesos para crear valor para sus clientes y Servicio al
producir buenos resultados financieros. Se puede Cliente
identificar 3:

1 3
2
Necesi- Procesos de Proceso de Procesos de Necesida-
dades innovación servicio postventa des de
de
operación
Clientes
clientes Satisfechos
identifi-
cadas

1. Proceso de Innovación

• Son los procesos que permiten generar nuevos
productos, servicios o mercados, identificar nuevos
clientes y atender necesidades emergentes de
clientes actuales. Incluye ¿Cómo reinvento mi
empresa?
• Usualmente: proceso inexistente en muchas
organizaciones

Procesos de
innovación Identificar el
Crear el Producto/
mercado
Oferta de Servicio

Objetivos y Medidas en Procesos de
Innovación - Ejemplos
• Porcentaje de ventas provenientes de nuevos
productos/servicios
• Porcentaje de ventas de representaciones
exclusivas
• Número de items nuevos en los que fui
primero o segundo
• Número de ideas para reinventar la empresa
• Número de productos introducidos versus
productos introducidos por los competidores.
• Número de productos introducidos versus las
introducciones planeadas.
¿Estoy satisfecho con los procesos de innovación en
mi organización?

2. Proceso de Operaciones
• Constituyen el corazón del negocio: empieza con
la recepción de la orden de un cliente y termina
con la entrega del producto o servicio al mismo.
• Objetivos y medidas: costo, calidad, tiempo y
otras características de perfomance para
producir productos o servicios superiores para
los clientes.

Procesos de
operación Construir los Entrega de productos,
productos, servicios
servicios

Medidas Estratégicas en Procesos de
Operaciones:
Caso de una empresa refinadora

• Costos de refinación
• Costos de fundición
• Costos de mantenimiento %
de “jumbos” defectuosos
• Indice de productividad de
la mano de obra
• Indice de mejoramiento de
la calidad

3. Proceso de Post-venta
• Mantienen o realzan el valor de los productos
o servicios después de su venta
• Los clientes tienen expectativas de servicio
de postventa que nuestras empresas deben
satisfacer

Procesos de Necesidades
servicio de
Servicio al de los
postventa
Cliente Clientes
satisfechas

Objetivos y Medidas en Post-venta
Ejemplos
• Ejemplos de tiempo, costo, calidad:
– Tiempo de atención desde que el
cliente solicita hasta que se resuelve
el problema.
– Costo de los servicios de post-venta
– Número de llamadas del cliente para
ser atendido.
• Tiempo, costo y calidad de la
facturación, cobranza y atención de
reclamos

Perspectiva de los Procesos
Internos: Sector Público

• Busca monitorear la eficacia de los
procesos que son cruciales en la
organización para implementar las
estrategias a fin de alcanzar su
MISION.
• Los procesos críticos en la organización
son aquéllos que permiten satisfacer las
necesidades de los grupos externos
clave: usuarios, Congreso, donantes,
ciudadanía, etc.

Los Procesos críticos desde la
perspectiva de los usuarios
(HOSPITAL)
• Son aquellos que hacen posible que los
usuarios reciban una atención con
calidad, calidez y oportunidad:
– Abastecimiento oportuno de insumos
críticos y equipamiento
– Procesos de admisión de pacientes
(citas, tiempos de espera)
– Entrenamiento del personal
asistencial y administrativo
– Procesos de atención de quejas y
denuncias

Los Procesos críticos desde la
perspectiva de los DONANTES

• Son aquellos que hacen
posible que los DONANTES
perciban que sus donaciones
generan valor para los
beneficiarios.
– Procesos de rendición de
cuentas
– Procesos de medición de
impacto

Objetivos y Medidas de los Procesos
Internos en una Entidad Supervisora
PROCESOS Objetivos UU medida Medidas Nivel actual Meta a 3 años
% de aceptación de % de aceptación
Satisfacer a los recomendaciones de recomenda -
ciones como re- 20% > 95%
asegurados dadas por el Area sultado de visitas
Supervisión y promoviendo la de Supervisión de supervisión

Monitoreo de las eficiencia y Nivel de satisfacción % ususarios sa-
60% >95%
del usuario tisfechos
Entidades eficacia de los
Servicios de las Solidez financiera y
Retorno sobre la
patrimonila de las 12% >20%
Supervisadas entidades Supervisadas Inversión (ROE)

EJEMPLOS
CASO:
EMPRESA MINERA ABB

Premisas de la perspectiva de competencias
para el aprendizaje

• El cambio estratégico fundamental de ABB radicaba
en convertirse en una empresa centrada en el cliente
cuando en el pasado lo habían ignorado. Ello requería
un fuerte impulso a las habilidades gerenciales en
particular de liderazgo y cambio.
• El énfasis en el proceso de exploración de nuevas
reservas con altos contenidos de metales preciosos y
raros también significó un reto en el desarrollo de
competencias en explotación y exploración
• La búsqueda de reducción de costos y mejora de la
productividad trajo consigo la necesidad de un plan
estratégico de tecnología de información que
automatizace todos los procesos críticos

Premisas de la perspectiva de
competencias para el aprendizaje
• El desarrollo de una nueva cultura
organizacional más proactiva en la cual
todos se sientan partícipes del alcance de
los objetivos estratégicos también fue
considerado como prioritario.
• Para lograr que todos actúen como
“dueños” se estableció un sistema de bonos
basados en los resultados que cada unidad
se planteó como contribución al alcance de
los objetivos corporativos.
• Se estableció una medición de la
motivación del trabajador usando los items
correspondientes del cuestionario Likert

Movilizar al Personal hacia una Alta
Satisfacción Obteniendo Logros
Zona de
Preocupación
Alta
Area de Satisfacción Zona de Control
satisfacción Indirecto
MOTIVADORES: Logros, reconocimientos
responsabilidades, calidad del trabajo,
posibilidad de crecimiento personal. Zona de
Neutro Control
Directo
Area de Descontento
Alta FACTORES HIGIENICOS: Pago, condiciones
del lugar de trabajo y seguridad, políticas de la
descontento empresa, supervisores o jefes
Zona de
Preocupación

Comunicación, Capacitación y
Aprendizaje

• Identificar y cerrar las brechas de competencias
permite tener programas de capacitación que
contribuyan a generar valor económico.
• No se puede contribuir si no se entiende cómo. Es
responsabilidad de los supervisores entender y
transmitir los objetivos y cómo alcanzarlos.
• El intranet permite ir comunicando los avances
logrados.
• Cerrando el círculo: la estrategia se convierte en un
proceso continuo promoviendo la retroalimentación y
el análisis de los datos acumulados

COMUNICACIÓN: Hacer de la
estrategia la Tarea de Todos

Objetivos Nivel Corporativo

UEN1 UEN2 UEN3

Area 1 Area 2 Area 3

Grupo 1

Persona

CAPACITACIÓN:Plan Anual Basado
en Competencias
Proceso de definición de objetivos

Competencias
Requeridas por Perfil del
la Empresa Puesto 2

Perfil del Brecha 1 Capacitación
Puesto 1 Entrenamiento
Coaching
Brecha 2

Evaluación Plan ANUAL
del individuo

Plan Estratégico de Sistemas
1. Adquirir el hardware recomendado en el plan
estratégico.
2. Adquirir o desarrollar los aplicativos para el
manejo del riesgo de exploración y el ERP
recomendado en el plan para las operaciones,
mantenimiento, inventarios y gestión del
personal (en la secuencia recomendada en el
plan).
3. Entrenar al personal de acuerdo a los módulos
que sean relevantes.
4. Entrenar al equipo gerencial para un máximo
aprovechamiento del hardware y software.
5. Implementar el Intranet corporativo para
compartir los resultados que cada área vaya
obteniendo y para que cada individuo pueda
calcular sus bonos de reconocimiento.

Perspectiva del Aprendizaje de la Empresa ABB
ROE
Financiera

Clientes

Procesos
Internos

Aprendizaje
Nuevas Satisfacción
Productividad
Competencias
Individual

Sistema de Cultura de Motivación e
Competencias Competencias
Información Resultados Incentivos
Técnicas Gerenciales

El Mapa Estratégico de la Empresa ABB
ROE
Financiera
Optimización
del uso de
Incremento Capital
Disminución de
de los ingresos
Costos Totales

Rentabilidad por Retención
Clientes Nuevos/Actuales
Clientes Cliente
Satisfacción del Cliente
Proposición de valor del cliente
Composición de Concentración- Asesoría técnica- Entrega oportuna-Resp.Social

Procesos Investigación Excelencia operativa Responsabili
Metalúrgica dad Social
Internos Procesos de
Exploración y Adquisición de Minado, Chancado y Concentrado PAMA
Desarrollo concentrados Movimiento de Tierras
Ampliación del Negocio Mantenimiento Seguridad
Industrial

Nuevas Satisfacción
Productividad
Aprendizaje y Competencias Individual
Renovación Competencias Competencias Sistema de Cultura de Motivación e
Información Resultados Incentivos
Técnicas Gerenciales

1. Objetivos de la

Objetivos relacionados a la perspectiva del aprendizaje y
desarrollo

1. Desarrollar nuevas competencias técnicas en explo-
ración y explotación
2. Desarrollar nuevas competencias gerenciales para
apoyar el cambio en la organización
3. Mejorar la productividad del personal poniendo a su
disposición la información relevante en el momento
oportuno

1. Objetivos de la

Objetivos relacionados a la perspectiva del aprendizaje y
desarrollo

4. Alcanzar altos niveles de satisfacción del personal
desarrollando una cultura de gestión por resultados

2. Sistema de Medición e
Indicadores
Medición
Objetivos
Indicador Resultado Indicador Impulsor
Volumen de incremento de las
1.Desarrollar nuevas Ventas por persona en explora-
Competencias técnicas ción y explotación (Miles dólares/
en exploración y Trabajador)
explotación
% de brechas de competencias
Técnicas cubiertas
Productividad del trabajador
(Ventas US$/persona)
2. Desarrollar nuevas
Competencias gerenciales
para apoyar el cambio en
la organización. % de Brechas de habilidades
Gerenciales cubiertas

2. Sistema de Medición e
Indicadores
Medición
Objetivos
Indicador Resultado Indicador Impulsor
3.Mejorar la producti-
vidad de personal poni-
endo a su disposición Avances del plan estratégico
la información relevan- de sistemas
te en el momento
oportuno

Satisfacción del trabajador
4. Alcanzar altos niveles
de satisfacción del perso-
nal desarrollando una
cultura de gestión por Plan de incentivos basados
resultados en resultados en cascada

3. Ficha de Indicadores

1. Perspectiva Estratégica: Aprendizaje y desarrollo de
competencias
2. Objetivo: Desarrollar las competencias gerenciales requeridas para
apoyar los cambios en la organización.

3. Nombre del Indicador: Productividad del Trabajador
4. Fundamento: El cambio de cultura organizacional hacia una gestión por
resultados fuerza a todo el personal de la empresa, en especial aquellos con cargo
de por lo menos de supervisión, a entender la lógica del negocio para contribuir a
la maximización del valor económico. Entender el lenguaje del negocio, conocer he-
rramientas para tomar decisiones críticas de hacer o comprar, desarrollar habilida-
des de coaching, negociación, comunicación, son algunas de las competencias reque-
ridas. El esfuerzo de desarrollar competencias en el personal se verá afectado en
mejores decisiones y mayor destreza y aporte para la tarea asignada y por lo tanto
se obtendrá una mayor productividad del trabajador.


5. Unidad de medida: Ventas totales/Número de Trabajadores

6. Forma de Cálculo: Se dividirá las ventas totales entre el
Número total de trabajadores calculando así:
Número Total de Trabajadores = Trabajadores en planillas +
Contratados equivalentes

7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad y Recursos
Humanos, Unidad de Personal


8. Datos Históricos: 1988: 1999: 2000: Proyección 2001:
US$ / Trabajador 150,000 110,000 100,000 100,000

9. Metas propuestas 2001: 2002: 2003: 2004: 2005:
US$/trabajador 150,000 200,000 300,000 300,000 300,000

10. Responsable de alcanzar la meta: Gerente de Recursos Humanos

12. Frecuencia de evaluación:
11. Frecuencia de medición: Trimestral
Trimestral

13. Responsable Medición: Recursos 14. Responsable Evaluación:
Humanos Recursos Humanos

4. Iniciativas

Medición Meta Meta Meta
Objetivos Indicador Indicador 1 2 3 Iniciativas
Resultado Impulsor

Nuevas reservas
por trabajador
18,000 36,00072,000 No relevante

1.Desarrollar
Nuevas compe-
tencias y técni-
cas para la ex- % de brechas Programas de entrena-
ploración y de competencias mientos con expertos
20% 30% 50%
explotación
Y técnicas In house con expertos
cubiertas
extranjeros

4. Iniciativas

Resultado Impulsor

Productividad 300,00
del trabajador
150,000 200,000 0
No relevante
2.Desarrollar
Nuevas compe-
tencias y geren-
ciales para apo-
yar el cambio Talleres de desarrollo
% de brechas
en la organiza- de competencias de competencias
ción. 50% 50%
y gerenciales Gerenciales a partir de
cubiertas
supervisores

4. Iniciativas

Resultado Impulsor

3.Mejorar la
productividad
del personal
poniendo a su
disposición la Plan estraté- Implementar los
40% 60%
información gico de Plan Plan puntos sugeridos en
relevante en el Sistemas el plan de sistemas
momento
oportuno

4. Iniciativas

Resultado Impulsor

4. Alcanzar altos
niveles de sa –
tisfacción del
Satisfacción
personal, desa-
del trabaja-
rrollando una dor, cuestio-
3.0 3.5 4.5
cultura de ges- nario LIKERT
tión por resul-
tados

4. Iniciativas

Resultado Impulsor

4. Alcanzar altos
niveles de sa –
tisfacción del
Plan de incen- 30% 50% 100% Bonos de reconocimiento
personal, desa-
tivos basados del del del por alcances de
rrollando una en resultados Perso- Perso-Perso- objetivos
cultura de ges- en cascada nal nal nal estratégicos
tión por resul-
tados

Los procesos Internos de la
empresa ABB

En el presente taller
se desarrollará los
objetivos, medidas,
metas e iniciativas
vinculadas a la
perspectiva de los
procesos de negocio
interno del BSC de
Minera ABB.

1. Identificación de Procesos
de Negocio
1.1 Procesos Fundamentales
¿Cuáles son los procesos de
negocio internos de la
empresa que son críticos
para alcanzar los objetivos
de los clientes y los
objetivos financieros?

de Negocio
Procesos Objetivo de los
Fundamentales Procesos
-Adquisición de
Procesos de Concentrado
minas aledañas
Ampliación del
Innovación -Inves. Metalúrgica negocio
--Exploración y desa.

Alcanzar excelencia
operativa.
Extraer los recursos
Procesos de Minado minerales, procesarlos y
Concentración obtener los
Operaciones Mantenimiento concentrados de cobre,
al menor costo,
y en calidades y
cantidades óptimas
Procesos de PAMA Operar con altos
Responsabilidad Normas de Seguridad Estándares de protección
Ambiental y seguridad
social

de Negocio
1.2 Procesos Faltantes
¿Hay algún(os) procesos de
innovación de operaciones o
de “post-venta” que sea
(son) crucial a la luz de la
estrategia de Minera ABB y
que actualmente no se están
realizando?

El Mapa Estratégico de la Empresa ABB
Financiera

Clientes

Procesos Investigación Excelencia operativa Responsabilida
Metalúrgica Social
Internos Procesos de
Exploración y Adquisición de Minado, Chancado y Concentrado PAMA
Desarrollo concentrados Movimiento de Tierras
Ampliación del Negocio Mantenimiento Seguridad
Industrial

Aprendizaje y
Renovación

2. Indicadores performance
de procesos internos
Proponga indicadores o
mediciones para cada
objetivo de los
procesos internos
identificados
anteriormente.

Medición Indicadores
Objetivos De resultado Impulsores

Nuevos ingresos/
ingresos totales

Ampliar el negocio Area de concesión
explorada
% de implantación
del prog. de investi-
gación metalúrgica
Costo total por libra
de cobre fino
Alcanzar excelencia operativa Volumen de producción
en TM de concentrado
de cobre al año

Continúa...


Costo de minado
por Libra de cobre

Alcanzar la excelencia Costo de concentración
por libra de cobre
operativa
Costo de
mantenimiento
por libra de cobre

Costo de transporte

Reducción en # de
Altos estándares de adecuación
accidentes triviales e
ambiental y seguridad
incapacitantes

Continúa...


M3 de descarga
de residuales al año
Altos estándares de
adecuación ambiental % del PAMA
y seguridad implementado
% del Programa de
Seguridad
implementado

3. Ficha del Indicador

Desarrolle la ficha de un indicador.
1. Perspectiva Estratégica: Procesos Estratégicos Internos
2. Objetivo Estratégico: Alcanzar la excelencia operativa
3. Nombre del Indicador: Costo de concentración por libra
de cobre fino.
4. Fundamento: Es uno de los componentes más
Significativos en la estructura de costos de operaciones de
la empresa y sintetiza el grado de eficiencia alcanzado
en las operaciones de la planta

Continúa..

3. Ficha de indicador
5. Unidad de Medida: Cts de dólar por libra de cobre fino producido
en los concentrados
6. Forma de cálculo: Registros de volúmenes de
concentración y registros de costos
7. Fuente de Datos: Departamento de contabilidad de costos
de la empresa
8. Datos
Históricos: 1997: 1998: 1999: 2000:

9. Metas
Propuestas: 2001: 0.35 2002: 0.33 2003: 0.31

10. Responsables de Alcanzar Meta: Superintendente de
planta de concentrado y equipo de supervisores de planta
Continúa..

3. Ficha de indicador

Continuación...

11. Frecuencia de medición: 12. Frecuencia de evaluación:
mensual Anual

13. Frecuencia de medición: 14. Responsable Evaluación:
Jefe de Contabilidad de Costos Gerente General

4. Metas e Iniciativas

Empleando la Tabla “P” adjunta
proponga metas para cada uno de
los indicadores planteados.
Igualmente, plantee iniciativas o
planes de acción que permitirán
lograr dichas metas

TABLA P: Objetivos, indicadores,
metas e iniciativas Perspectiva Procesos
Internos Minera ABB
(2) (3)
(1) (4)
Medidas/Indicadores Metas
De
Objetivos Impulsor Meta 1 Meta 2 Meta n Iniciativas
Resultado
Ampiación del Nuevos ingresos /
negocio Ingresos totales
0.10 0.20 0.30

Intensificar programa
Area de
200 300 350 de exploración y
conseción
Ha Ha Ha explotación de
explorada
reservas

Alcanzar Costo total por
excelencia Libra de cobre 0.65 0.60 0.55
operativa fino

Continúa...

TABLA P: Objetivos, indicadores, metas e
iniciativas
Perspectiva Procesos Internos Minera ABB
(2) (3)
(1) (4)
De
Resultado
Colaborar con el
Costo de MTC en el
transporte 0.062 0.057 0.050 mejoramiento
de la carretera
% de reducción
Altos estandares Programa de
en # de
de adecuación Capacitación
ambiental y
accidentes 50% 50% 50% Concientación y
triviales e
seguridad entrenamiento
incapacitante

Programa de
M3 de descarga
tratamiento de
de residuales al 350 300 200 desechos líquidos
año

Continúa...

TABLA P: Objetivos, indicadores, metas e
iniciativas
Perspectiva Procesos Internos Minera Yolanda

(2) (3)
(1) (4)
De
Resultado

Plan de
% del PAMA
implementado 20% 30% 40% Implementación del
PAMA aprobado

Promoción de
% del programa
empresas comunales
de seguridad 50% 85% 100% Potenciar RRPP de
implementado
la empresa

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