El documento describe la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) como una herramienta para traducir la estrategia de una organización en términos de mediciones de desempeño. Explica que el BSC considera cuatro perspectivas clave (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) y cómo cada una contribuye al éxito estratégico de la organización. También destaca que el BSC ayuda a alinear a toda la organización hacia el logro de los objetivos estratégic

2. • La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la
implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que
debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si
se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
• Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce
la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición.
• El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad
de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están
dándose esos resultados.

3. El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que
ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en
términos de mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeño de las personas
hacia el logro de los objetivos estratégicos.
“Es la Organización Enfocada en la Estrategia”

4. El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y
se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre
las perspectivas y hacia la meta general de la organización mediante indicadores e
inductores.
La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos
han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa. Además sirven de
alarma para poner en marcha acciones correctivas inmediatas.

5. El Balanced Scorecard es un
poderoso instrumento para medir
el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta
más efectiva para enlazar la
visión, misión y la estrategia a
cinco medidas de desempeño.
Además permite ofrecer una
visión completa de la
organización, siendo el elemento
esencial del sistema de
información que sirve de apoyo al
sistema de control de gestión en
su misión de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo.

6. La aparición del Balanced Scorecard es el resultado de una necesidad de gestión
de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran
parte por el desarrollo tecnológico experimentado en las últimas décadas ha
mostrado fallas en los sistemas de gestión basados únicamente en los aspectos
financieros de una entidad.
Los sistemas que aparecieron en años anteriores para combatir dicha deficiencia
se enfocaron en otros aspectos importantes de la organización como son la
calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el
funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos.

7. El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores
de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de
recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante
los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.
Es un instrumento muy útil para la dirección de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una
política estratégica proactiva, además porque
ofrece un método estructurado para seleccionar
los indicadores guías que implican a la dirección de
la empresa. En esto radica precisamente el valor
diferencial y característico del CMI.

8. Ayuda a los directivos de las empresas a
controlar periódicamente el cumplimiento de
las metas permitiendo tomar acciones
preventivas e inmediatas antes de que los
problemas escalen a niveles muy costosos e
irreversibles.
Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles
de combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno durante el
vuelo; de la misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los
objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfacción del cliente,
procesos, motivación del personal, capacitación para evitar que los Gerentes y
Directivos desvíen sus esfuerzos en actividades que están fuera de la estrategia
empresarial.

10. La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:
1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

11. 2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

12. 3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia.

13. 4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.

14. 5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

16. ……Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el BSC
Problema Método tradicional Balanced Scorecard
- El análisis conjunto de indicadores
- El uso de indicadores de
- Proporciona información de resultados con indicadores de
resultados pasados pueden
engañosa para tomar progresos puede clarificar la toma
llevar a emplear medidas no
decisiones de decisiones dentro del marco
acorde a la estrategia
estratégico
- El ignorar otros indicadores
- El uso de indicadores no
- No considera los requisitos menos tangibles la empresa
financieros permite percibir la figura
actuales de la empresa y su puede recibir una falsa
completa y tomar las decisiones
estrategia apreciación sobre la real
correspondientes
situación competitiva.
- El análisis financiero puede - Al visualizar completamente los
inducir a decisiones que efectos y las causas de una
- Alienta el pensamiento a aunque mejoren la situación decisión se puede lograr un
corto plazo financiera actual equilibrio entre el largo y el corto
comprometen el buen plazo y obtener los mejores
desempeño futuro resultados
- El CMI provee un esquema de
- Los indicadores tradicionales
indicadores de causa y efecto que
- Aporta información no le demuestran a los
permite a los trabajadores
abstracta para los trabajadores la relación entre
identificar el papel de su trabajo en
trabajadores. su trabajo y el desempeño de
la consecución de los objetivos de
la organización
la entidad

18. Existe una visión y una estrategia explícita en la base de cuatros perspectivas y
para cada una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas
especificas y planes de acción.
La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e
incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del
seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de
nuestra visión. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelación de los
diferentes indicadores.
Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que ser
fieles, proporcionémosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio
necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen
funcionamiento debemos desarrollar la información de nuestros trabajadores.

22. El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
•Cliente (Customer) ¿Cómo nos ven los clientes?
•Procesos Internos (Internal Business) ¿En que debemos sobresalir?
•Formación y Crecimiento (Innovation and Learning) ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
•Finanzas (Financial) ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

23. La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de
negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de
ciclo de vida de una empresa.
•Crecimiento
•Cosecha
•Equilibrio (Sostenimiento)
•Contracción

24. Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de
las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos
productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el
desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los
empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y
distribución.
Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores
financieros tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los
proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las
inversiones. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más
nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el
objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital
aportado.

25. Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de
cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW.
Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e
inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las
inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos
relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones.
El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las
inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la
empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.

27. Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han
elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el
componente de ingreso de los objetivos financieros.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores
clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los
segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y
medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los
segmentos de clientes y de mercados seleccionados.

28. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de
clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que
elige competir.
La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los
segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e
indicadores para la perspectiva del cliente.

29. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
• Cuota de Mercado
• Incremento de clientes
• Retención o adquisición de clientes
• Satisfacción del cliente
• Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
• El tiempo
• Calidad
• Precios

30. FINANCIERA
SUBSIDIARIDAD
CLIENTE
FIDELIZACION RECREACION
EMPRESARIAL COBERTURA
INTERNA
SISTEMA DE SISTEMA DE
PROCESOS
INVESTIGACION INFORMACION
CRITICOS
DE MERCADO INTERNO
APRENDIZAJE
CALIDAD EN MODELO DE CLIMA
EL SERVICIO COMPETENCIAS ORGANIZACIONAL

31. Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de
conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.

32. Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de
clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores
típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.

34. El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto
de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan
a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la
contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una
inversión.
El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas
tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo
de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es
decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos
de crecimiento financiero a largo plazo.

35. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación
del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
•Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de satisfacción de los
empleados, productividad, necesidad de formación...

36. •Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
patentes y copyrights.
•Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa.

37. Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
• Las capacidades de los empleados
La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado
• Las capacidades de los sistemas de información
• La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

38. Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres
fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las
estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para
las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del
BSC de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados,
satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las
inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la
organización.

40. El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los
directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la
unidad de negocio.
Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto
integrado de indicadores financieros y no financieros.
El Balanced Scorecard está vinculado estratégicamente a la organización a través
de tres indicadores.
• Las relaciones causa-efecto.
• Los resultados y los inductores de actuación.
• La vinculación con las finanzas.

41. El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de
indicadores.
Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son
verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La
estructura de indicadores del BSC debería ser empleada para desarrollar un nuevo
sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de
gestión es importante.
El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo
aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos
a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

42. El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que
hasta ahora ha sido difícil de conseguir.
Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe
centrar su atención y recursos.

43. El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:
• Clasificación y actualización de la estrategia .
• Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales.
• Alinear las revisiones operativas y estratégicas.
• Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla .

45. Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Familia ISO 9000 son
enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la siguiente tabla.
Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen
de sus clientes y por lo tanto deberían comprender a) El BSC proporciona una política estratégica
las necesidades actuales y futuras de los clientes, alineada al Cliente definida en su perspectiva de
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en Clientes.
exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la organización. Ellos a) El BSC es una filosofía avanzada de Dirección
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el Empresarial que hoy es tomada por las empresas
cual el personal pueda llegar a involucrarse líderes donde el liderazgo empresarial y de personal
totalmente en el logro de los objetivos de la es determinante.
organización.
a) El BSC es una filosofía empresarial holística que
c) Participación del personal: El personal, a todos necesita de la participación de todos, sus procesos de
los niveles, es la esencia de una organización y su implementación y ejecución/ control cuando son
total compromiso posibilita que sus habilidades sean ayudados por programas inteligentes (Cuadro de
usadas para el beneficio de la organización. Mando) que en gran medida permiten este
desempeño.

46. Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado empresarial al que tributan los demás procesos de la
deseado se alcanza más eficientemente cuando las empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa
actividades y los recursos relacionados se gestionan desde un espectro más amplio y prospectivos que
como un proceso. redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa
en el tiempo.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, e) El BSC le es inherente al análisis relacionado de
entender y gestionar los procesos interrelacionados como objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una causales establecidas entre objetivos permiten analizar
organización en el logro de sus objetivos. la empresa más allá de los resultados.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos
global de la organización debería ser un objetivo conducen auténticos procesos de mejora continua de la
permanente de ésta. gestión.
g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el
control de gestión en todas sus facetas lográndose un
g) Enfoque basado en hechos para la toma de
pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia
decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis
de los objetivos empresariales así como en la toma de
de los datos y la información.
decisiones. El BSC es por mucho una excelente
herramienta de información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos,
proveedor: Una organización y sus proveedores son realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la
interdependientes, y una relación mutuamente empresa afectando la cadena del valor de los
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear proveedores lo que induce a la negociación con estos
valor. para un mejor desempeño.

47. Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización,
es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que
deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo
cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar
una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas:
1. ¿Es fácil de medir?
2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?

48. Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos
INDICADOR previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los
planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el
El Objetivo: sentido de esa mejora.
Los Valores de
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Referencia:
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su
La Responsabilidad:
posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde
Los Puntos de
deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes
Medición: hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.
Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar
La Periodicidad:
las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas,
Procesamiento: sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

49. Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo,
Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística.
Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos
puede definirse cómo:
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en
un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido
prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita
brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio
ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de
los Portadores Energéticos.

50. Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se
pueden observar aspectos fundamentales, tales como:
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del
conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.
Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la
Misión:
6. Disminución de los Costos de Operación.

51. Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se
componen los Objetivos Estratégicos.
Ahora, ¿Qué relación tienen estos factores con las cuatro perspectivas que
propone el Balanced Scorecard?
Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros
elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la
vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la
calidad de los servicios.

52. ……Ejemplo práctico
REQUERIMIENTOS 5. Sostenibilidad.
DEL CLIENTE.
FORMACIÓN Y
4. .Servicio de alta CRECIMIENTO.
Calidad.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
3. Disminución de los
Costos de Operación. PROCESOS
INTERNOS.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos. 2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
REQUERIMIENTOS
1. Cuidado del Medio
FINANCIEROS. Ambiente y la salud.

53. A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los
indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento
constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores
seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC.

55. Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de medición
efectivos que permitan saber a la organización los resultado reales para la toma de
decisiones futuras.
Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos con los que
cuenta la organización.

56. • EL BSC ES UNA HERRAMIENTA CONCENTRADA
EN OBJETIVOS EXCLUSIVAMENTE ESTRATÉGICOS.
• NECESIDAD DE PENSAR DE FORMA ESTRATÉGICA
Y AMPLIA, PERO IMPLANTAR POR PIEZAS MUY
ENFOCADAS Y CONCRETAS.
• PERMITE ADAPTARSE A TODO TIPO DE CAMBIOS
QUE SE PRODUZCAN.
• POSIBILIDAD DE ESTABLECERLO PARA UNIDA-
DES DE NEGOCIO CONCRETAS QUE TENGAN SU
PROPIA ESTRATEGIA Y MISIÓN.