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Multicanalidad en la relación con los clientes

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Multicanalidad en la relación con los clientes

  1. 1. Multicanalidad en la relación con los clientes
  2. 2. Fuente autorizada de datos: / Forrester 2
  3. 3. introducción 3
  4. 4. PREMISAS MULTICANALIDAD 4
  5. 5. PREMISAS MULTICANALIDAD Tendencias darán forma a la experiencia online del cliente Capacidades: cambio de plataformas tecnológicas Proliferación y especialización del hardware El equilibrio entre la movilidad y las utilidades de los dispositivos Mutación radical de las interfaces Consumidores: La evolución de Comportamiento Online La nuevas tecnologías cada vez captan un mayor interés La Generación Y traerá consigo un oleada de cambio mucho más marcada Competición: Millones de nuevos participantes Multitud de sitios web que compiten por la atención de los usuarios Supresión de barreras a consecuencia del crecimiento de los contenidos 5
  6. 6. PREMISAS MULTICANALIDAD 6
  7. 7. PREMISAS MULTICANALIDAD 7
  8. 8. PREMISAS MULTICANALIDAD 8
  9. 9. ANÁLISIS GENERAL DE MULTICANALIDAD  La Multicanalidad se ha enfocado para vender, exclusivamente o casi exclusivamente  En ocasiones ha habido dos estructuras superpuestas, física y virtual, para atender a unos Clientes desorientados, que no saben qué canales pueden utilizar para qué cosas.  Muchas compañías se suman a la actual orgía de Tablets y movilidad porque es la última moda para el servicio al Cliente, por una suerte de me too. 9
  10. 10. ANÁLISIS GENERAL DE MULTICANALIDAD Se debe trabajar desde la perspectiva de la multicanalidad en una única personalidad de marca; no se ha generado una multicanalidad en la que las piezas se complementan y permiten a un Cliente híbrido utilizar las tres AES (concepto procedente de HP y revisado por Forrester).  Anywhere  Anytime  Anyhow Una buena experiencia holística multicanal, de una empresa percibida como única. 10
  11. 11. 11
  12. 12. 12
  13. 13. 13
  14. 14. 14
  15. 15. 15
  16. 16. nudo 16
  17. 17. MÓVIL 1. Mayor retención de Clientes 2. Incremento de los puntos de contacto con el Cliente 3. Reducción de citas fallidas, etc 4. Servicios avanzados 5. Diferenciación 6. Reducción de costes 7. Incremento de los ingresos 17
  18. 18. IDEA 1 : Eje Amparo Es básico centrarse en la idea de asesoramiento usando la multicanalidad, 1. No se debe ver, sólo, como un mecanismo de reducción de costes… 2. …pero es sobre todo, un amplificador de relaciones y un generador de Experiencias con el Cliente. 3. No es un motor de transacciones, aunque las puede reforzar Un canal es un cauce que usa el Cliente y en el que se debe (por este orden): 1. Evidenciar amparo 2. Evidenciar asesoramiento 3. Quizá vender (venta cruzada y complementaria). 4. Lograr engagement 18
  19. 19. IDEA 2: Personalización Explotación de Internet como autoservicio, con la máxima simplicidad …haciendo convivir: El servicio online. La red comercial física. …imitando la cercanía y calidez de los Social Media, y haciendo girar todo en torno a la idea de amparo y asesoramiento honesto. Calidad y Calidez Personalización (Gestor comercial) 19
  20. 20. IDEA 3: “Muchos canales. Una experiencia” Está más que demostrado (caso South West Trains, caso XBOX, caso AENA...) que el buen uso de Twitter como canal de atención al cliente:  reduce los costes del call center al derivar parte del tráfico de llamadas a Twitter  permite prediseñar respuestas por lo que la atención es más rápida  mejora el grado de satisfacción del cliente al reducir los tiempos de espera, mejorar la cercanía con el cliente, etc.  reduce el número de consultas al responder a dudas de forma pública y por tanto llegar la información a más gente.  reduce el tiempo empleado por el profesional a entender la duda, ya que las consultas se reducen a lo verdaderamente importante al disponer solo de 140 caracteres. 20
  21. 21. IDEA 3: “Muchos canales. Una experiencia” 21
  22. 22. IDEA 3: “Muchos canales. Una experiencia” Concepto Ejemplo Vídeo llamada para asesorar  Telefónica de España tiene un asesor en su segmento de Pymes para informar “con imagen y voz”.  Call me button: el Cliente puede pulsar un botón solicitando que le llame un asesor con video llamada, lo tienen muchos bancos en UK  Click to Chat. Avatar para asesoramiento  Groupama lo tiene, pero IparKutxa tiene un avatar que es una persona real.. básico Factura electrónica  Citibank o Movistar son modelos a imitar, usando el billing marketing como eje informativo y relacional Cloudcomputing : datos del  Algunas Telco (Deustche Telecom por ejemplo) permiten tener “carpetas” en la nube, Cliente que pueda necesitar, con la información del Cliente. cumpliendo LOPD. Realidad Aumentada  Ya hay disponible aplicaciones para mobiles Android e iPhone. Holograma  Aeropuerto de Londres  Aeropuerto de Madrid Corners de centros  Físicos, con personas comerciales  Con pantallas táctiles 22
  23. 23. IDEA 3: “Muchos canales. Una experiencia” Concepto Ejemplo SMS  Sanitas lidera o parece liderar el uso de esta herramienta ¡desde hace diez años!! E-mailing informativo  Sanitas informa de citas por sms y por e-mail de las citas médicas TDT y Teletexto Redes sociales Geolocalización  FourSquare y similares para informar de oficinas y centros médicos. Si lo hace McDonalds, debe hacerlo una empresa de seguridad. RFID – NFC 23
  24. 24. IDEA 4: Formación a clientes Cápsulas uso Cápsulas de Aparatos Seguridad 24
  25. 25. IDEA 5: Utilidad Proceso Aspectos a Mejorar Autorizaciones Reclamaciones Recibos Contratación Otros 25
  26. 26. IDEA 6: Equilibrio proactivo - reactivo Los 4 atributos que definirán la próxima fase en las experiencias multicanal: Customización por el usuario final Agregado al punto de uso Relevante en el momento Social como norma, no como excepción Sin SPAM  Lenguaje personalizado  EXPERIENCIA 121 Productividad muy medida!! 26
  27. 27. EJEMPLOS 27
  28. 28. SNS Bank está revolucionando el enfoque multicanal Para lograr su objetivo de convertirse en el mejor banco de autoservicio en los Países Bajos, SNS Bank desarrolló una estrategia multicanal que pone la web en el centro de la relación con el cliente.  Se puso en marcha sitios públicos integrados y seguros con funciones de estado-of-the-art,  reorganizó sus sucursales en una red de sucursales bancarias magras, sin dinero en efectivo que sirven como una extensión física de la Web,  presentó una fuerza de ventas móvil que se especializa en la venta de productos complejos tanto del propio banco y otros proveedores,  e implementó un estado-of-the-art, cross-channel solución de gestión de campañas de marketing. Con esta nueva estrategia, SNS Bank ha visto una mejora en la forma en que se adapta al comportamiento de cambio de canal, elimina los conflictos de canal, y aumenta la comercialización effectiveness. 28
  29. 29. Amazon.com despliega muchos equipos pequeños independientes Amazon ha invertido mucho en una plataforma central que ahora permite a los equipos pequeños - lo que Amazon llama un "two-pizza equipo" - para impulsar la innovación distribuidos en una amplia gama de productos, puntos de contacto, y servicios.20 Estos pequeños equipos permiten un enfoque en los puntos de contacto con la capacidad de impulsar la optimización rápidamente. Amazon creó esta estrategia en respuesta a una jerarquía creciente y sobrecarga de comunicación como la empresa. 29
  30. 30. Marriott invierte en un centro de excelencia. Como Marriott continúa invirtiendo en el comercio electrónico Emergentes y puntos de contacto, se ha formado un centro centralizado digital de excelencia para dirigir una experiencia consistente y arquitectura de la tecnología. El centro de excelencia habitualmente compite con organismos externos y proveedores de servicios en los proyectos, lo que requiere su tiempo de lanzamiento al mercado, el costo y la calidad de ejecución para ser competitivos. Un enfoque muy exitosa ha sido la creación de pequeños equipos de recursos creativos y técnicos que trabajan en conjunto consistente en una amplia gama de proyectos y son capaces de moverse rápidamente y de manera eficiente para entregar proyectos que puedan competir con las agencias externas y mantener el valor en el tiempo. 30
  31. 31. Zara desarrolla una cadena de suministro integrada verticalmente de manera asequible. Mientras que muchas de las marcas de ropa más importantes han tratado de obtener productos a largos plazos de los mercados de exportación relativamente baratos como China y el sudeste asiático, Zara utiliza fábricas de propiedad de la empresa en su país natal, España, o los proveedores contratados cerca de sus mercados al por menor, para asegurar que pueda responder rápidamente a los caprichos de la moda de sus clientes. Esta cadena de suministro integrada verticalmente crea más rápidos giros y márgenes sostenibles - a través de las ventas de separación reducidas - a la vez que conduce diferenciación frente a los competidores con los plazos de entrega largos. Zara también se centra en la consistencia del 100% de su comercio electrónico y móvil, con presencia de las tiendas en términos de surtido, los precios y las políticas para impulsar la coherencia entre los puntos de contacto. La firma lanzó su oferta de comercio electrónico a principios de septiembre de 2010 con el idioma local contenido disponible en sus seis principales mercados europeos y vende online en 12 mercados europeos. 31
  32. 32. desenlace 32
  33. 33. Abierto deliberadamente 1. 2. 3. 4. 5. 33
  34. 34. GRACIAS. 34

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