Este documento describe la necesidad de una nueva cultura organizacional en la División de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Autónoma Metropolitana basada en valores como la actitud, el servicio y la calidad. Actualmente, los procesos son lentos, la información no se comparte, el personal desconoce los procedimientos y la capacitación es escasa. El documento propone fomentar el conocimiento de la misión y visión, identificar valores propios, capacitar al personal y reconocer el desempeño para mejorar la eficiencia y

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LA ACTITUD, EL SERVICIO Y LA CALIDAD:
VALORES TRASCENDENTALES HACIA UNA NUEVA CULTURA
DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA DCSH
Lourdes De la Cruz García
Valeria Hernández Flores
Introducción
En la actualidad, el sector servicios tiene una influencia sustancial en la economía de los
países como consecuencia de la globalización y de la competencia; la visión de las
actividades logísticas como parte de una cadena integrada por los flujos de proveedores,
fabricantes, distribuidores y clientes, ha provocado un cambio radical por lo que hoy en día
son consideradas como elemento primordial para crear una ventaja competitiva en las
empresas.
Anteriormente, la definición de logística era tan sólo “el punto funcional que
proporciona el movimiento físico de artículos: de las fuentes de las materias primas a las
fábricas, de las fábricas a los almacenes y de los almacenes a los clientes” (Universidad de
Harvard), pero en la actualidad la logística no sólo se queda en el flujo de materia prima,
producción y distribución, sino que incluye más elementos como lo indica la siguiente
definición: “es el proceso que integra y coordina los elementos de la cadena de suministro
para asegurar lo mejor posible el flujo de materiales, información y dinero en orden de
cumplir con los requerimientos de los clientes y consumidores de la manera más eficiente y
al menor costo posible” (www.inteligencialogistica.com.mx).
Además de las actividades primarias, la logística o actividades de apoyo forman parte
de la “cadena de valor que se define como el conjunto de actividades utilizadas para diseñar,
producir, comercializar, entregar y respaldar su producto” (Porter, 2005, p.34); cuando estas
actividades se interrelacionan, crean valor, es decir, todo aquello que los clientes están
dispuestos a pagar, y el valor superior radica en los costos más bajos para un valor
equivalente o beneficios únicos más que equiparar precios más elevados (Porter, 2005).

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Hacia un cambio en la cultura organizacional
Dado que la Universidad Autónoma Metropolitana tiene por objeto la docencia, investigación,
difusión y preservación de la cultura, pertenece al sector de servicios con fines no lucrativos y
se basa en una organización moderna con estructura departamental y cuyas actividades de
logística o de apoyo para cumplir con sus objetivos se ven reflejadas en las coordinaciones
que dirigen Rectoría1
y Secretaría de Unidad2
; y en las Divisiones a través de las jefaturas de
los Departamentos Académicos y las coordinaciones de licenciaturas y posgrados,
respaldados por el trabajo y esfuerzo del personal administrativo. Se busca que la logística
como tal, aplicada a la gestión administrativa y su impacto dentro y fuera de la institución,
sea una propuesta para crear un compromiso funcional que permea desde la cabeza hasta la
última persona en la institución.
Actualmente, en la División de Ciencias Sociales y Humanidades se trabaja de la
siguiente forma:
1 Los procesos son muy largos y muy tediosos, tal es el caso que el personal
académico prefiere ir a hablar con las autoridades para que su trámite se resuelva en
3 días y no en 10 como está estipulado en los procedimientos; impidiendo así que no
se logren los objetivos (docencia, investigación y difusión y preservación de la cultura)
en tiempo y forma en el momento preciso que nuestro usuario lo necesita.
2 El trabajo no se desarrolla de manera uniforme porque en muchas ocasiones el
personal falta y se rompe la cadena de valor, lo cual impide que la cadena no concluya
en tiempo y forma.
3 La información la saben unos cuantos por que no se comparte.
4 La mayoría del personal académico desconoce los procedimientos administrativos, lo
que ocasiona que no planeen los eventos con el alumnado o no obtengan los recursos
necesarios para su participación en los eventos académicos; propiciando otro
rompimiento de la cadena de valor y no se llegue al objetivo de manera oportuna y
eficiente.
1
Educación Continua, Extensión Universitaria y Planeación, Vinculación y Desarrollo Académico.
2
Sistemas Escolares, Servicios de Información, Servicios de Cómputo, Servicios Administrativos, Servicios
Generales y Espacios Físicos.

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5 En la cultura organizacional de nuestra Institución, podemos reconocer los siguientes
aspectos:
• Escasa capacitación
• Escasos programas de inducción. Impedimento para la identidad organizacional y
el sentido de pertenencia.
• Poca evaluación del desempeño, por lo tanto nula retroalimentación del trabajador
por su jefe inmediato.
• Jefes y subordinados no establecen metas, ni objetivos para el desempeño
personal y de las áreas.
• Casos de mala relación entre superiores jerárquicos y subordinados.
• Hay descripción de puestos que son conocidos por unos pocos, difícilmente saben
qué se espera de su desempeño.
• Marcos jurídicos reguladores poco efectivos y sujetos a la negociación entre la
institución y la organización sindical.
• Los usuarios no evalúan, de manera general y sistemática, la calidad del servicio
prestado, por lo tanto, difícilmente se detectan áreas de oportunidad.
• No se delegan facultades, ni capacidades decisorias al personal operativo, y
tampoco se les toma en cuenta, para la mejoría de sus procesos de trabajo.
• La actitud del personal es despreocupada, con falta de compromiso hacia el
objetivo final que es servir al alumnado, siendo ellos la razón de ser de la
Universidad.
El hecho de que la institución educativa pública y la empresa privada o los
corporativos internacionales, sean dos tipos de estructuras organizacionales con fines
diferentes, no niega la oportunidad de repensar la funcionalidad de nuestra institución con
aspectos que puedan adoptarse de la organización privada.
Como se menciona en el Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012, de acuerdo con
el eje estratégico: “Imagen institucional e identidad universitaria”, se trabaja hacia una cultura
de identidad y pertenencia al difundir las investigaciones, al promover la imagen de
responsabilidad ambiental, impulsar la presencia y participación del personal académico en
diversos organismos y organizaciones; sin embargo, tenemos una misión y visión claramente

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asentadas en documentos institucionales poco conocidos por la comunidad universitaria, en
lo particular por el personal administrativo, quienes a pesar de tener muchos años trabajando
para la Universidad, la mayoría desconoce el contenido de estos elementos importantes de la
cultura organizacional, se entiende por esta última, todo aquello que identifica a una
organización y la diferencía de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella, ya
que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual
y ceremonias.
A continuación hacemos una comparación entre la cultura organizacional en la
iniciativa privada y la División de Ciencias Sociales y Humanidades, retomando
posteriormente los puntos en que creemos darle énfasis para encaminarnos a mejorar la
funcionalidad en la gestión administrativa de la Universidad.
INICIATIVA PRIVADA DCSH/UAM-Xochimilco
1. Cultura organizacional basada en
principios y valores organizacionales
bajo una actitud de servicio al cliente
y constantes cambios de acuerdo con
las necesidades de los clientes y del
mercado actual.
a) Respeto al individuo
b) Trabajo en equipo
c) Servicio al cliente
d) Sentido de pertenencia
e) Excelencia en mi trabajo
No existe una cultura organizacional
fuertemente arraigada, tenemos una
misión y visión, que no son conocidas
por la mayoría de sus empleados.
Además carece de valores escritos.
2. Un alto enfoque de servicio a
clientes.
Aunque el servicio esté orientado
hacia los alumnos, académicos y
administrativos, así como a usuarios
externos, no es el más óptimo en
calidad y tiempo de respuesta.
3. Se basa en una capacitación
constante y permeable en toda la
organización acorde con los cambios
constantes del mundo actual
globalizado.
La capacitación no es obligatoria sino
opcional y se da de los mandos
medios hacia abajo.

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Como parte de la cultura organizacional, hacemos énfasis en tres valores: actitud,
servicio y calidad cuya importancia es trascendental para encaminarnos hacia una nueva
cultura de gestión administrativa.
La actitud como una conducta o comportamiento que emplea una persona ante una
determinada situación que se relaciona con la personalidad mediante la aceptación o
rechazo y con los conocimientos adquiridos a través de la formación en la vida. Si las
personas tienen una actitud de desgano, de darle poca importancia a su trabajo, de sentirse
frustradas o insatisfechas, el éxito de nuestra Institución puede estar en riesgo. Si por el
contrario, la actitud refleja interés por servir, orgullo por el trabajo realizado, voluntad para
colaborar, etcétera, habrá una satisfacción y el éxito se podrá incrementar.
La actitud que cada uno de nosotros demostremos nos llevará a brindar un mejor
servicio, es decir, a realizar las actividades necesarias para responder a las necesidades del
usuario, las actividades que se realizan desde los niveles operativos hasta los niveles
estratégicos de la Institución.
La actitud en las relaciones de trabajo nos traerá beneficios y satisfacción a medida
que se cambie la actitud en el servicio, algo que no pareciera muy fácil, pero que se puede
lograr siempre y cuando: la persona esté dispuesta a cambiar (conocerse y aceptarse como
persona, reconocer sus acciones positivas y negativas); tomar el ejemplo de personas con
actitudes positivas; motivarlos a través de cursos y realizar actividades donde expresen sus
ideas y opiniones; por lo tanto, el cambio de conducta debe perseguir un objetivo y un
compromiso.
Siendo este objetivo y compromiso, mejorar la atención al usuario a través de un
cambio en la actitud hacia los alumnos y personal académico, brindando un servicio que
satisfaga las necesidades de los usuarios. En esta Universidad todos intercambiamos
continuamente el papel de usuario/proveedor de servicio, ya que brindamos y recibimos
servicios en diferentes momentos del día. Por ejemplo, la sección de Recursos Humanos
brinda servicio a todos los empleados de la UAM, sin embargo, cuando en la sección haya
una falla técnica en el equipo de cómputo, se volverá usuario de los servicios que brinda la
Coordinación de Servicios de Cómputo.

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Otro de los valores trascendentales hacia una nueva cultura de gestión administrativa
es la calidad. Si bien es cierto, su significado suele ser subjetivo al enfocarse a satisfacer las
necesidades de los usuarios ya que cada persona requiere las cosas de diferente forma pero
perfiladas a concluir con las especificaciones exigidas por las normas y/o procedimientos, por
lo tanto hay que hacer todas nuestras tareas bien a la primera vez, sin necesidad de
desperdiciar recursos tan valiosos como tiempo y materiales.
Estos tres valores, nos llevan a crear una dinámica para cumplir con la satisfacción de
nuestros usuarios, es decir, una actitud positiva te llevará a realizar un servicio con calidad,
para lograrlo, es necesario enfocar todos los recursos de la institución; personas, estrategias,
tecnología y sistemas; a conocer y adecuarse a los requisitos de los usuarios. En este
proceso el elemento más importante es la actitud del personal en el desempeño de las tareas
encomendadas.
Propuestas
Es deseable alcanzar la eficiencia en el desarrollo de las funciones sustantivas de la
Universidad a través de la actitud, el servicio y la calidad en las áreas de apoyo o logísticas,
como punto de partida para alcanzar la integración de todas las actividades que realizamos
para conformar una cadena de valor, donde a partir de la fluidez en la conducción de cada
actividad y el grado de coordinación que existe entre ellas se forme una ventaja competitiva,
es decir, lograr que la UAM sea la mejor opción para miles de aspirantes a la Educación
Superior y de Posgrado.
Consideramos que la conceptualización más adecuada y completa de la logística es
“La acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de

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los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos
finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al
cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con
elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente” (Schroeder,
2004).
La importancia que tiene todo personal que labora en esta Institución para lograr sus
funciones sustantivas, cuyo trabajo tuviera mayor y mejor alcance si nos esforzáramos por
conocer y actualizar la cultura organizacional que es por muchos desconocida.
Se desea lograr una sincronización institucional, entre las actividades sustantivas y de
apoyo, a través de las siguientes propuestas:
1. Fomentar el conocimiento de nuestra misión y visión a toda la comunidad universitaria
a través de todos los medios de difusión de la misma universidad (carteles, cuadros,
placas, folletos, entre otros, diseñados por los propios alumnos y profesores).
2. Dejar que la misma comunidad universitaria identifique sus propios valores, a través
de entrevistas y/o encuestas, y posteriormente difundirlas en la Institución. Como
propuesta mencionamos los siguientes valores:
• Trabajo en equipo
• Honestidad
• Solidaridad
• Respeto
• Comunicación
• Calidez
• Puntualidad
• Disciplina
• Sustentabilidad
3. Elaborar planes y programas de capacitación encaminados hacia una nueva cultura
organizacional que puedan ser evaluados periódicamente para todo el personal tanto
académico como administrativo para que ejercite esta nueva cultura organizacional.
4. Incentivar al personal a través de diferentes mecanismos, como reconocimientos al
trabajo desempeñado, reconocimiento público, no sólo cuando se cumplen cierto

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número de años en la institución, sino por el buen desempeño laboral reconociendo
los alcances del personal; no sólo es necesario en el sentido económico, sino un
reconocimiento día a día por su trabajo como una herramienta de motivación.
5. Capacitar de manera obligatoria al personal a través de talleres vivénciales para
fomentar la cultura organizacional de acuerdo con los hábitos de la gente altamente
efectiva considerando que el capital humano es el más valioso para la institución:
• Visión general. Que consisten en conocer la dependencia donde me encuentro.
• Actitud positiva. Hacia el trabajo que se realiza.
• Sinergia. En otras palabras: cuando dos o más elementos se unen
sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de
cada uno de los elementos. Integración con afinidad de las partes.
• Mente abierta. Tener la mente abierta a ideas y acciones positivas, admitir los
temores, errores y hacer el esfuerzo para rectificarlos cuanto antes, albergar ideas
positivas, no prejuiciar sino aprender para poder emitir un juicio sobre un tema, si
no se está de acuerdo con alguna idea, ser capaz de aceptar otro punto de vista
diferente.
• Proactividad. Tomar responsabilidad y asumir el control de toda circunstancia de la
vida de una manera activa, no pasiva. La proactividad implica iniciativa y acción,
le da autonomía al individuo. También es un concepto importante el del espacio
que tiene el individuo para decidir entre el estímulo y la respuesta, en
contraposición a la respuesta involuntaria e indeseable que es fruto de la
reactividad.
• Trabajo en equipo. Implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecución de un proyecto o un objetivo.
6. Compartir información de manera oportuna y veraz a todos los niveles jerárquicos a
través de juntas periódicas de trabajo por departamentos o áreas de servicio.
7. Valuar y actualizar los puestos de acuerdo con las funciones desempeñadas con una
remuneración acorde.
8. Difundir las actividades que desarrolla cada área de trabajo que hay en la institución y
su interrelación con los demás departamentos; de este modo sabremos la importancia
que tiene nuestro trabajo en el desarrollo de otras áreas que se interrelacionan con la
nuestra y entre sí.

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De esta manera se iniciará una cultura de pertenencia hacia la Institución y por
consiguiente el resultado hacia el comienzo de un cambio de cultura organizacional, a través
de un seguimiento y bajo evaluaciones periódicas a todo el personal de la Institución.
…CAMBIA TU MANERA DE PENSAR
PARA QUE CAMBIE TU MANERA DE VIVIR…
Romanos 12:2
Bibliografía
• Bowersox, Donald y David Cross, Administración y Logística en la cadena de
suministros, México, McGraw Hill, 2007.
• Consejo Académico, Plan de Desarrollo Institucional 2007-2012, Universidad
Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco, México, 2007.
• Consejo Divisional, Programa de Desarrollo Divisional 2008-2012, Universidad
Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco, División de Ciencias Sociales y
Humanidades, México, 2008.
• Franklin, Enrique, Organización de Empresas, México, McGraw Hill, 2002.
• Koontz, Harold y Heinz Weihrich, Administración: Una perspectiva global, México,
McGraw Hill, 2004.
• Porter, Michael, Ventaja Competitiva, México, CECSA, 2005.
• Schroeder, Roger, Administración de Operaciones, México, McGraw Hill, 2000.
• Tate, Rick y Josh Stroup, El profesional del servicio al cliente, México, Universitaria
Ramón Areces, 2003.
www.inteligencialogistica.com.mx