1.
GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
Particularidades y Especial Problemática
III Ponencia del Programa MEJORA
Chiclana de la Frontera, 19 de Junio de 2014
Ponentes:
José M. Arroyo Quero y Antonio Aragón Montero

2.
Porque para Competir hay que MEJORAR
La Asociación de Empresarios de
Chiclana promueve el Programa

3.
 Objetivos Estratégicos de la Empresa Familiar
 Patrimonio Familiar y Patrimonio Empresarial. La Financiación
 El Protocolo Familiar. Consejo de Administración y Consejo de Familia
 Criterios de incorporación de familiares a la Empresa
 Estrategias de Profesionalización de la Gestión Empresarial
 El liderazgo en la empresa familiar
 Políticas Retributivas a los miembros de la Familiar
 Encuadramiento de socios/accionistas y de sus familiares en la Seguridad
Social
 Planificación Tributaria Empresa/Familia para reducir legalmente la
“factura fiscal” total. Las Operaciones Vinculadas
 La Sucesión en la Empresa Familiar
SUMARIO

4.
Introducción
En España existen más de 2,6 Millones de
Empresas Familiares
Representan casi ¾ partes del Producto Interior Bruto
El 70% NO LLEGA a la 2ª Generación
Y sólo un poco más del 5% alcanza la 3ª

5.
Premisa para no perdernos
REGLA BÁSICA PARA MANTENER EL EQUILIBRIO EN LA EMPRESA FAMILIAR
TRATAR A
LA
EMPRESA
COMO
UNA
EMPRESA
TRATAR A
LA
FAMILIA
COMO
UNA
FAMILIA
Sobre una cita de Josep Tàpies.
Cátedra Empresa Familiar del IESE.
Universidad de Navarra

6.
Visión, Misión y Valores
 El principal objetivo estratégico de la EF es la
continuidad generacional, basada en el deseo
conjunto de fundadores y sucesores de mantener
el control de la propiedad, el gobierno y la
gestión de la empresa en manos de la familia.
Características diferenciadoras:
• Propiedad de la empresa concentrada en un grupo familiar
• Participación de la Familia en el gobierno de la Empresa
• Vocación de continuidad familiar
Objetivos Estratégicos de la EF

7.
Objetivos Estratégicos de la EF. Interacciones
1 Propiedad
2 Directivos
y
Trabajadores
3
Familia
4
5 6
7
1 Personas con
participación en la
propiedad de la
empresa
2 Directivos y
Trabajadores de la
Empresa
3 Miembros de la
Familia
4 Trabajadores o
Directivos no
familiares con
participación en la
propiedad
5 Familiares
propietarios que no
trabajan en la
Empresa
6 Familiares que
trabajan en la
Empresa pero no son
propietarios
7 Trabajadores y
Directivos familiares
con participación en
la PropiedadES NECESARIO ENCONTRAR
EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y
ARMONIA

8.
Alto grado de compromiso y dedicación
Mayor grado de autofinanciación y reinversión
Mejor orientación al mercado
Mayor vinculación con los clientes
Comportamiento más entusiasta de los trabajadores
Afán de superación y capacidad de progreso
Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las
fases depresivas del ciclo económico
Ser una Empresa Grande Vs. Ser una Gran Empresa
Características Estratégicas de la EF. Ventajas Competitivas

9.
 Evitar la confusión entre Patrimonio Familiar y Empresarial
 Las Sociedades Holding Familiares
 Las Operaciones de Reestructuración
 Crear unas claras “reglas de juego” que regulen las relaciones
entre ambos
 Planificación de protecciones y blindajes. Responsabilidades
de Administradores. Seguros
 Garantías y Avales Financieros. Análisis de Vinculación de
Riesgos.
 Separar claramente actividades y riesgos
 Fiscalidad. Gestión de patrimonio afecto y no afecto.
Planificación de la Sucesión. Gestión de Herencias.
Patrimonio Familiar y Empresarial. La Financiación

10.
El Protocolo Familiar (I). NO standard. Tantos como EEFF.
Es un acuerdo marco de naturaleza jurídica compleja, que
contiene elementos o pactos propios de distintos contratos y que
sirve de norma a la que han de ajustarse otros pactos
complementarios de carácter más concreto, firmado entre
familiares socios de una empresa, actuales o previsibles en el
futuro, con la finalidad de regular la organización y gestión de la
misma, así como las relaciones entre la familia, la empresa y sus
propietarios, para dar continuidad a la empresa, de manera
eficaz y con éxito, en la siguiente generación familiar.

11.
 Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero,
por el que se regula la publicidad de los
protocolos familiares.
• Objeto
• Definición de protocolo familiar y su publicidad
• Requisitos de la publicidad de los protocolos familiares
• Publicidad de los protocolos familiares en el sitio web de la
sociedad
• Constancia registral de los protocolos
• Protocolo familiar en la presentación de las cuentas anuales
• Inscripción registral de cláusulas de escrituras públicas en
ejecución del protocolo familiar
El Protocolo Familiar (II). Marco Legal.

12.
 Definición de Protocolo Familiar del art. 2 del RD 171/2007
“Conjunto de pactos suscritos por los socios
entre sí o con terceros con los que guardan
vínculos familiares que afectan una sociedad
no cotizada, en la que tengan un interés
común en orden a lograr un modelo de
comunicación y consenso en la toma de
decisiones para regular las relaciones entre
familia, propiedad y empresa que afectan a la
entidad.”
El Protocolo Familiar (III). Definición Legal.

13.
 Las tensiones y las discrepancias familiares son el
fundamento y la razón de la creación del Protocolo
Familiar
 Se trata de un instrumento específico de las
empresas familiares para regular todos aquellos
aspectos que faciliten su continuidad,
anticipándose a las eventuales discrepancias que
puedan surgir en su seno y garantizando el
mantenimiento de las coordenadas básicas
particulares de la empresa.
El Protocolo Familiar ( y IV). Una última definición.

14.
 Estar compuesto idealmente por miembros de la
familia y por consejeros externos independientes
 Atender simultáneamente a la buena marcha de la
empresa y a la armonía familiar
 Asegurar una actitud responsable y un trato justo
de y para los familiares/propietarios/empleados
 Funciones especificas por ser Empresa Familiar:
• Discutir y entender todos los valores estratégicos de la EF
• Ayudar a la familia en la toma de decisiones objetivas
positivas y convenientes para la empresa, neutralizando
interferencias y presiones del entorno familiar
Consejo de Administración

15.
 Colabora a mantener los valores, la cultura y el
espíritu de la EF. Su integridad y armonía
 Miembros de distintas generaciones y ramas
familiares. Profesionales externos solventes
 Sus principales funciones son:
• Establecer y gestionar criterios, órganos y procedimientos
• Cuidar de la familia y de las relaciones entre sus miembros
• Gestionar la información y la formación de los familiares
Consejo de Familia

16.
Definir muy claramente las normas de entrada en la
empresa y las reglas de promoción interna
Las incorporaciones han de responder a necesidades
reales. Jamás crear puestos de trabajo “a medida”
Conveniencia de un período de experiencia
profesional mínima fuera del negocio familiar
Por formación, experiencia, habilidades y
capacidades ha de poder competir con “externos”
Si todo se cumple hay que diseñar un Plan de
Carrera individualizado que contemple objetivos,
metas y logros a alcanzar por el Profesional familiar.
Criterios de incorporación de familiares a la EF

17.
Estrategias de Profesionalización de la Gestión (I)
Necesidad de una estructura organizativa y de gestión
en la que prevalecen los criterios empresariales con
directivos (familiares o no) formados y capacitados
para el desempeño del puesto de trabajo

18.
Estrategias de Profesionalización de la Gestión (II)
Ventajas de los directivos familiares
Mayor interés por la empresa
Lealtad y responsabilidad
Apoyo a la estrategia empresarial
Fidelidad
Disponibilidad
Compromiso

19.
Estrategias de Profesionalización de la Gestión (III)
Inconvenientes de los directivos familiares
Riesgo de nepotismo o preferencia
Arbitrariedad para enjuiciar su trabajo
Anteponer intereses familiares ante los
empresariales
Riesgo de celos y/o rivalidad entre familiares
Desmotivación de directivos no familiares
Dificultad para despedir a personas ineficaces

20.
Estrategias de Profesionalización de la Gestión ( y IV)
Algunas claves para la profesionalización:
Separación de la esfera patrimonial, empresarial
y familiar
Formación y capacitación de familiares
Contratación profesionales externos
Inclusión de directivos no familiares
Normas básicas para incorporación de familiares
Retribuciones de acuerdo con resultados

21.
El Liderazgo en la Empresa Familiar
Ocupa posición de jerarquía o tiene consenso
Coordina para la obtención de objetivos
Debe ejercer influencia, además de poder
Motivador de empleados familiares o no
Portavoz: representa a la familia ante la empresa
y a la empresa ante la familia
Capaz de solucionar conflictos empresariales
Negociador: nexo de unión entre conflictos
empresariales y familiares
El líder en la Empresa Familiar

22.
Políticas Retributivas a los miembros de la familia (I)
Pagar un salario en función del vínculo familiar
Retribuir según participación de la propiedad
(confusión con asignación de dividendos)
Incorporar familiares no interesados con sueldos
atractivos por encima del mercado
No tener en cuenta la capacidad de generación de
fondos de la empresa
Salarios por encima del de empleados no
familiares en el mismo puesto
Algunos errores habituales

23.
Políticas Retributivas a los miembros de la familia (II)
Consideraciones a la hora de establecer la retribución
Salario según valor de mercado
Similar salario para puestos semejantes
Retribuciones variables en función de resultados
(salario motivador)

24.
Políticas Retributivas a los miembros de la familia (y III)
¿Cuál es el valor de mercado?
Familiares en puestos no directivos:
Convenio Colectivo del sector o
actividad.
Familiares en puestos directivos:
Entidades certificadoras basadas en
estudio de retribuciones fiables

25.
Encuadramientos en la Seguridad Social (I)

26.
Encuadramientos en la Seguridad Social (II)
Empresario individual (Trabajador Autónomo)
Colaborador Familiar:
 Parientes hasta 2º grado
 Que convivan con empresario
R. E. Autónomo
Art.1.1 L 20/2007
Art. 1.3.e) L 1/1995
Excepción (R. General):
Disp. Adic. 10ª Ley 20/2007
 Hijo que conviva con el empresario
 Menor de 30 años
 Exclusión prestación desempleo

27.
Encuadramientos en la Seguridad Social (III)
1. Número de acciones o participaciones
2. Funciones de dirección y gerencia
3. Vínculo familiar (convivencia)
4. Control efectivo
• Disp. Adic. 27ª Ley 1/1994 (Ley General Seg. Social)
• Art. 1.2.c) Ley 20/2007, (Estatuto del Trabajador Autónomo)
Sociedades mercantiles
Parámetros a tener en cuenta para el encuadramiento

28.
Encuadramientos en la Seguridad Social (y IV)

29.
Planificación Tributaria Empresa/Familia
Figuras Impositivas que
afectan directamente a
la Empresa Familiar:
IRPF
Impuesto sobre
el Patrimonio
Impuesto sobre
Sucesiones y
Donaciones
De una planificación
y un enfoque
tributario
adecuado entre la
órbita familiar y la
empresarial, depende
en muchas ocasiones
un sustancial
ahorro fiscal

30.
 Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas
• Rendimientos de Trabajo. Criterios de AT y Tribunales
• Rendimientos de Capital (Dividendos)
• Ganancias patrimoniales por transmisión de títulos.
 Impuesto sobre el Patrimonio
Reglas de exención de acciones y participaciones
• La entidad ha de realizar una actividad económica “real”
• Participación individual de al menos el 5% ó el 20% si es
conjuntamente con grupo de familiares de hasta 2º grado
• Exigencia expresa de ejercer efectivamente funciones de
dirección remuneradas que supongan más del 50% Rtos.
• En grupos de familiares basta con que uno cumpla requisitos
Planificación Tributaria. IRPF y Patrimonio

31.
Normativa Estatal: Ley 29/1987, de 18 de diciembre,
del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones.
Normativa Autonómica: Decreto Legislativo 1/2009,
de 1 de septiembre, por el que se aprueba el Texto
Refundido de las disposiciones dictadas por la
Comunidad Autónoma de Andalucía en materia de
tributos cedidos.
Mejoras Autonómicas: Decreto-Ley 1/2010, de 9 de
marzo, de medidas tributarias de reactivación
económica de la Comunidad Autónoma de
Andalucía
Planificación Tributaria. Sucesiones y Donaciones

32.
 Normativa Estatal
• Reducción del 95%, del valor de la empresa, siempre y cuando:
• El causante hubiera estado exento del Impuesto sobre el Patrimonio
cumpliendo lo dispuesto en el artículo 4.8 del mismo
• Que las participaciones o acciones, pasen a manos del cónyuge,
descendientes o adoptados o en el caso de no existir descendientes, a
manos de los ascendientes o colaterales de tercer grado.
• Que lo adquirido se mantenga durante un periodo de 10 años
 Mejora Autonómica Andalucía
• Se pasa de una reducción del 95% a una reducción del 99%.
• El plazo de mantenimiento de lo adquirido se reduce a 5 años.
• Contempla mejora de la reducción estatal en la base imponible para las
personas sin parentesco
Planificación Tributaria. SUCESIONES.

33.
 Normativa Estatal
• Reducción del 95%, del valor de la empresa, siempre y cuando:
• El causante hubiera estado exento del Impuesto sobre el Patrimonio
cumpliendo lo dispuesto en el artículo 4.8 del mismo
• Que se realice al cónyuge, los descendientes y/o los adoptados.
• Que el donante tenga más de 65 años o se encontrase en situación de
incapacidad permanente, en grado de absoluta o gran invalidez.
• Que deje de ejercer funciones de dirección y de percibir remuneraciones
por el ejercicio de dichas funciones desde el momento de la transmisión.
• Que el donatario mantenga la donación durante al menos de 10 años.
 Mejora Autonómica Andaluza
• Mismas mejoras descritas en el caso de Sucesiones
• Además, reducción del 99% en la Base Imponible por la donación de
dinero para la constitución o ampliación de una empresa individual o
negocio profesional efectuada a ascendientes, descendientes o colaterales
hasta el 3º grado, siempre que se cumplan una serie de requisitos.
Planificación Tributaria. DONACIONES.

34.
 Se consideran y describen en el Art. 16.3 del TRLIS
a) Una entidad y sus socios o partícipes.
b) Una entidad y sus consejeros o administradores.
c) Una entidad y los cónyuges o personas unidas por relaciones
de parentesco, en línea directa o colateral, por consanguinidad
o afinidad hasta el tercer grado de los socios o partícipes,
consejeros o administradores.
d) Dos entidades que pertenezcan a un grupo.
e) Una entidad y los socios o partícipes de otra entidad, cuando
ambas entidades pertenezcan a un grupo.
f) Una entidad y los consejeros o administradores de otra
entidad, cuando ambas entidades pertenezcan a un grupo.
Fiscalidad. Las Operaciones Vinculadas (I)

35.
g) Una entidad y los cónyuges o personas unidas por relaciones
de parentesco, en línea directa o colateral, por consanguinidad
o afinidad hasta el tercer grado de los socios o partícipes de
otra entidad cuando ambas entidades pertenezcan a un grupo.
h) Una entidad y otra entidad participada por la primera
indirectamente en, al menos, el 25 por ciento del capital social
o de los fondos propios.
i) Dos entidades en las cuales los mismos socios, partícipes o
sus cónyuges, o personas unidas por relaciones de parentesco,
en línea directa o colateral, por consanguinidad o afinidad
hasta el tercer grado, participen, directa o indirectamente en, al
menos, el 25 por ciento del capital social o los fondos propios.
Fiscalidad. Las Operaciones Vinculadas (II)

36.
j) Una entidad residente en territorio español y sus
establecimientos permanentes en el extranjero.
k) Una entidad no residente en territorio español y sus
establecimientos permanentes en el mencionado territorio.
l) Dos entidades que formen parte de un grupo que tribute en el
régimen de los grupos de sociedades cooperativas.
 En los supuestos en los que la vinculación se defina en función de la
relación socios o partícipes-entidad, la participación deberá ser igual o
superior al 5 por ciento, o al 1 por ciento si se trata de valores admitidos
a negociación en un mercado regulado. La mención a los administradores
incluirá a los de derecho y a los de hecho.
 Existe grupo cuando una entidad ostente o pueda ostentar el control de
otra u otras según los criterios establecidos en el artículo 42 del CdC.
Fiscalidad. Las Operaciones Vinculadas (y III)

37.
La Sucesión. A veces es una cuestión de Estado
Hoy, 19 de Junio de 2014, se produce una Histórica
Sucesión al frente de la “Empresa Nacional”
Más allá de ideologías,
respetables todas, DESEAMOS
QUE SE REALICE SIN TRAUMAS Y
QUE TRAIGA PROGRESO Y
PROSPERIDAD A ESPAÑA

38.
 Es el momento más arriesgado que enfrenta la EF. Un Proceso
Crítico, de gran Complejidad. Hay que Prepararlo con Tiempo
 Se caracteriza por un desplazamiento de poder e influencia y
un período de poder compartido. Huir de la brusquedad
 El predecesor intenta retrasar la sucesión por varios miedos
 Ha de ordenarse necesariamente con la sucesión en la
titularidad de las acciones/participaciones de la EF.
 En la realidad jurídico-legal pueden darse tres situaciones:
• El empresario la pospone hasta su fallecimiento
• La EF se transmite en vida, de forma gradual, al objeto de ir incorporando
a los sucesores paulatinamente
• La EF se transmite en vida de una sola vez
 Nunca es demasiado pronto para elaborar un Plan de
Sucesión. De hecho, comienza con la educación de l@s hij@s
La Sucesión en la Empresa Familiar

39.
 Minimizar los impactos negativos que el proceso de Sucesión
pudiese tener en la EF. Dividir en 4 fases
 Preparación del/los sucesor/es
 Preparación de la organización empresarial
• Estructura de responsabilidades directivas
• Sistemas de dirección
• Órganos de gobierno
 Armonización de las relaciones entre empresa y familia
 Preparación del predecesor para “el día después”
La Sucesión. Etapas del Proceso

40.
 Los familiares: evitar actitudes competitivas y promover
actitudes constructivas y colaborativas
 Ser pacientes y desprejuiciados. Dispuestos a sacrificar
intereses personales en beneficio familiar
 Comprender las consecuencias de todo tipo que el fracaso del
proceso tendrá para todos los familiares
 Evitar el “síndrome del ADN”. Hay que seleccionar al que
aporte más valor a la empresa y que perciba el dirigirla como
una oportunidad de creación de riqueza para la familia
 Aceptar y ser aceptado. Se comprometa progresivamente a
liderar el proyecto con una visión de continuidad y
crecimiento
La Sucesión. La Preparación del Sucesor

41.
 Estructura de responsabilidades directivas
• Diseñar los puestos directivos y seleccionar a las personas adecuadas para
desempeñarlos. Hacer los cambios y desarrollar las capacidades con
antelación. Tender hacia la profesionalización.
 Sistemas de Dirección
• Formalizar las “reglas del juego” para seguir la estrategia y sus objetivos.
Cuidar la coherencia con los fines que se persiguen y fomentar la eficacia y
la motivación. Contar con un sistema de evaluación y un sistema de
remuneración que atienda a criterios de mercado.
 Órganos de Gobierno
• Desarrollarlos. Separar y distinguir su organización y sus funciones.
Capacitar a los miembros de las nuevas generaciones para cumplir con las
funciones de gobierno.
La Sucesión. La Preparación de la Organización

42.
 Considerar que conforme la familia crezca las relaciones serán
más variadas y complejas
 Al haber más personas involucradas en la gestión y el gobierno
de la EF, aparecen nuevas situaciones y es necesario tomar
decisiones. Protocolo Familiar
 Punto crítico es que todos los miembros de la familia deseen
seguir teniendo una EF y persigan un objetivo común.
Fomentar unidad y compromiso
 Asignar las responsabilidades a las personas más capaces.
Facilitar los cambios en la propiedad del capital. Informar y
comprometer a los accionistas y/o socios y al resto de la
familia, de estos cambios.
La Sucesión. Armonización relaciones Empresa/Familia.

43.
 Con la jubilación comienza una nueva etapa que no tiene (ni
debe) ser sinónimo de inactividad.
 Es tiempo para la práctica de deportes, para fomentar las
actividades sociales y culturales, aprovechar para disfrutar de
aficiones y hobbies que se habían dejado de lado debido al
trabajo, aportar capacidades y experiencia a
organizaciones sin ánimo de lucro de la
sociedad civil, “asesores eméritos”, ayudar a
emprender…
La Sucesión. El día después.

44.
 Según Jeffrey Sonnenfeld, profesor de la Yale School of
Management, existen cuatro tipos:
• Los monarcas creen que su cargo es de por vida. Sólo dejarán la empresa
cuando las fuerzas ya no les acompañen.
• Los generales también dejan su puesto por disciplina, y si lo hacen contra
su voluntad, siempre están preparados por si tienen que “volver para
salvar a la empresa”
• Los embajadores facilitan el relevo, cuando llega el momento dejan todo
listo para el sucesor y se retiran sin problemas.
• Los gobernadores se desvinculan sin problemas de la empresa si se les da
una nueva misión a la que dedicarse.
 Los dirigentes que más abundan suelen obedecer al patrón
de monarcas y generales. Dificultan el proceso de sucesión.
La Sucesión. Tipos de Predecesor

45.
 Sucesión: el gran reto del empresario familiar
http://blog.iese.edu/in-family-business/sucesion-el-gran-reto-del-empresario-familiar/
 Las 5 C del Proceso de Sucesión
http://blog.iese.edu/in-family-business/las-5-c-del-proceso-de-sucesion/
 Carta a mi padre
http://blog.iese.edu/in-family-business/carta-a-mi-padre/
 Los 10 mitos de la sucesión: ¿Crónica de una muerte
anunciada?
http://blog.iese.edu/in-family-business/los-10-mitos-de-la-sucesion-cronica-de-una-muerte-anunciada/
 ¿Es la supervivencia de la EF una utopía?
http://blog.iese.edu/in-family-business/es-la-supervivencia-de-la-empresa-familiar-una-utopia-2/
 Tradiciones familiares: mucho más que rutinas
http://blog.iese.edu/in-family-business/tradiciones-familiares-mucho-mas-que-rutinas/
La Sucesión. Artículos de Interés (I)

46.
 ¿Se puede compartir el liderazgo?
http://blog.iese.edu/in-family-business/se-puede-compartir-el-liderazgo/
 La sucesión del liderazgo en la empresa familiar
http://blog.iese.edu/in-family-business/la-sucesion-del-liderazgo-en-la-empresa-familiar/
 Unidos por un fin común: Visión, misión y valores en la
empresa familiar
http://blog.iese.edu/in-family-business/unidos-por-un-fin-comun-vision-mision-y-valores-en-la-empresa-
familiar/
 La siguiente generación, clave de futuro de la empresa familiar
http://blog.iese.edu/in-family-business/la-siguiente-generacion-clave-de-futuro-de-la-empresa-familiar/
 La transición del liderazgo: el gran reto de suceder al padre o a
la madre al frente de la EF
http://blog.iese.edu/in-family-business/la-transicion-del-liderazgo-el-gran-reto-de-suceder-al-padre-o-a-la-
madre-al-frente-de-la-empresa-familiar/
La Sucesión. Artículos de Interés (y II)

47.
AGRADECIMIENTOS
LOS ANTERIORES ARTÍCULOS RESEÑADOS Y
LINKADOS SE ENCUENTRAN EN LA WEB
INSTITUCIONAL DEDICADA A LA EMPRESA
FAMILIAR DEL
IESE BUSINESS SCHOOL DE LA
UNIVERSIDAD DE NAVARRA
SU WEB OFICIAL ES
http://blog.iese.edu/in-family-business/

48.
www.legalgemp.com
www.antonioaragon.com
www.josemanuelarroyo.com
www.gestionempresafamiliar.com
Gracias
por
vuestra
Asistencia
y Atención

49.
49
Pasión por la Empresa Familiar
¿HABLAMOS?
Servicios Profesionales prestados en
Convenio de Colaboración con la
Asociación de Empresarios

50.
Agradecimientos, Referencias y Recomendaciones
Para la elaboración de la Ponencia, aparte de dilatada experiencia profesional de los
Ponentes, se ha consultado y estudiado, a través de la web, todo tipo de material
procedente de:
Gestión de la Empresa Familiar http://www.gestionempresafamiliar.com
Asociación Andaluza de la Empresa Familiar http://www.aaef.net/
Instituto de la Empresa Familiar http://www.iefamiliar.com/web/es/
Cátedra de la EF de la UPV http://www.catedrafamiliar.ehu.es/p297-home/es/
Cátedra de la Empresa Familiar UCA http://www.uca.es/empresafamiliar/
Fundación NEXIA para el Desarrollo de la EF http://www.laempresafamiliar.com/
Blog de Josep Tàpies sobre EF http://blog.iese.edu/empresafamiliar/
Y muy especialmente, a través del prestigioso
IESE Business School. In Family Business. Universidad de Navarra
http://blog.iese.edu/in-family-business/
NADA SUPLE EL ASESORAMIENTO DE UN BUEN PROFESIONAL