La problematica de la empresa familiar

La problemática de la
empresa familiar
4.1 Marco de análisis de los problema de la empresa
familiar
Presenta: Christian R. García Gutiérrez
Catedrático: M.C. Andrés M. Pereyra Chan
Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo RegionalDesarrollo de la empresa familiar

Marco de análisis de los problema de la
empresa familiar
2
Amat, J. (2000). La continuidad de la empresa familiar.
Sucesión
Negocio
Propiedad
Familia
Gestión
El modelo de los 5 círculos
La empresa familiar enfrenta básicamente 5 tipos de problemas,
para facilitar su comprensión y estructuración se introduce el
modelo de los 5 círculos que complementa al modelo de los 3
círculos. Este modelo profundiza y amplia más:
• La empresa: Gestión de la empresa (dimensión organizativa) y
Empresa como negocio (Perspectiva estratégica de la empresa
y competitividad en función de sus productos, mercados y
recursos).
• Sucesión: Área central en todo proceso de empresa familiar
La aplicación del modelo permitirá analizar específicamente cinco
tipos de problemas diferentes que estarán relacionados con cada
una de estas cinco áreas.

3
Familia
• Características de los valores, actitudes, relaciones
familiares, pautas de comunicación, grado de armonía,
influencia en la empresa familiar, compromiso de la
familia, superposición o solapamiento, estilos de
resolución de conflicto y estructuras de gobierno.
Propiedad
• Estructura de poder accionarial de la empresa familiar,
incorporación de accionistas y/o consejeros no
familiares, grado de armonía entre los grupos
accionariales, aspectos jurídicos (civiles, mercantiles y
fiscales) y financieros, órganos de gobierno y consejo
de administración.
Negocio
• Tipo de estrategia (internacionalización de mercados y
clientes, diferenciación de sus productos, incorporación de
tecnologías y la calidad, cantidad y coste de los recursos
utilizados), características del proceso estratégico (utilización
y eficacia del consejo de administración, investigación de
mercados, formalización del proceso estratégico y alianzas
estratégicas tecnológicas, productivas y comerciales).
Gestión
• Grado de profesionalización, grado de formalización
del sistema de control y grado de formalización de la
política de recursos humanos.
Sucesión: actitud del líder para asumir
su retirada, relación entre este y sus
potenciales sucesores y planificación y
gestión del proceso de traspaso a la
siguiente generación.
Factores relevantes dentro de cada área del modelo

Familia
•Tensiones y rivalidades en el
ámbito familiar, ausencia de
estructura de gobierno y definición
de normas que regulen las
interacciones
Propiedad
•Tensiones y rivalidades entre
grupos accionariales, dispersión del
capital en un numero grande de
accionistas, ineficacias de la junta
de accionistas y consejo de
administración.
Negocio
•Dificultades: para mantener
rentabilidad sostenida a largo
plazo, internacionalización de sus
actividades, incorporación de
nuevas tecnologías y adaptar y
renovar sus productos.
Gestión
• Hacer frente a la renovación organizativa
de su personal, cultura y sistemas,
dificultades para afrontar la
profesionalización de los empleados
(Planificación estratégica, planes de
marketing, gestión financiera,, recursos
humanos, control de gestión, etcétera).
Sucesión
•Dificultades para planificar
anticipadamente la sucesión en la
propiedad y la gestión, resistencia
a retirarse de los familiares en el
poder
4
Continuación… Marco de análisis de los problema
de la empresa familiar
Síntesis de problemas específicos de cada área

4.2 Problemática ligada a la familia y
propiedad
5
empresa familiar

6
Problemática ligada a la familia
La existencia de
conflictos rivalidades y
tensiones familiares es
uno de los principales
problemas que afectan a
la empresa familiar y que
incluso pueden causar su
desaparición
Los conflictos familiares no son un caso aislado. Muchas tensiones y rivalidades familiares
están latentes pero no se expresan hasta que fallecen los lideres familiares. Sin embargo el
conflicto y las tensiones no siempre son negativos pues pueden servir para promover la
necesaria renovación estratégica y organizativa de la empresa. Conflictos

Continuación…
Los conflictos pueden ser de diferentes tipos y pueden involucrar a diferentes personas:
 Fundador & Conyugue: Tiempo, recursos y esfuerzos invertidos en la empresa
 Padre & Hijos: Delegación, estilo de dirección, retribución o sucesión.
 Entre Hermanos (y/o cuñados) o entre primos: Liderazgo, distribución del poder,
retribución por el trabajo o propiedad.
 Entre familiares y profesionales: Delegación, formalización y profesionalización.
El problema es importante cuando no solo hay un aprendizaje familiar y empresarial de los
conflictos sino que este puede afectar gravemente la continuidad de la empresa. Para prever
su aparición existen mecanismos entre los cuales destacan: Las habilidades de comunicación
y negociación y la estructura de gobierno.
7

Continuación…
Los conflictos pueden ser de diferentes tipos y pueden involucrar a diferentes personas:
 Fundador & Conyugue: Tiempo, recursos y esfuerzos invertidos en la empresa
 Padre & Hijos: Delegación, estilo de dirección, retribución o sucesión.
 Entre Hermanos (y/o cuñados) o entre primos: Liderazgo, distribución del poder,
retribución por el trabajo o propiedad.
 Entre familiares y profesionales: Delegación, formalización y profesionalización.
El problema es importante cuando no solo hay un aprendizaje familiar y empresarial de los
conflictos sino que este puede afectar gravemente la continuidad de la empresa. Para prever
su aparición existen mecanismos entre los cuales destacan: Las habilidades de comunicación
y negociación y la estructura de gobierno.
8

Continuación…
9
Muchas veces la problemática no
viene de la estructura u
organización, sino que radica en la
propia familia.
Acciones
contraproducentes
que desarrollan las
familias
empresarias.
Cultura y pautas
interpersonales que frenan el
dialogo, participación y
cooperación.
Valores que pueden dificultar
una adecuada una adecuada
formación de los sucesores, el
predominio de la empresa sobre
la familia y promover agravios
comparativos hacia las mujeres.
Resistencia a recibir criticas
del exterior, el secretismo
informativo y financiero,
democracia en la retribución
independientemente de la
aportación de cada persona o
el nepotismo.

Continuación…
La empresa familiar esta condicionada por las características de la
familia empresaria. Una familia armoniosa crea relaciones y
personas armoniosas tanto en la familia como en la empresa. Una
familia conflictiva crea relaciones y personas conflictivas.
10
Signos que manifiestan
relaciones conflictivas
• Relaciones personales
distantes y tensas
• Limitado sentimiento de
pertenencia y compromiso a
la familia.
• Desconsideración a su
historia y tradiciones.
• Poco respeto por los
miembros de mayor edad
que son percibidos como
modelos de
comportamiento a no imitar
por los familiares más
jóvenes.
Factores que propician
relaciones conflictivas
• Inestabilidad agravada por
crisis familiares y
separaciones
matrimoniales.
• Conflictos sobre la forma de
ver el mundo y dirigir a la
familia potenciado por una
dirección autoritaria y poco
participativa.
• Excesiva presión para
reducir la autonomía de los
hijos y satisfacer así las
ansiedades paternales de
control.
Una de las principales características de la familia conflictiva es la
baja autoestima. Se reduce cuando:
1. Hay comparación critica desfavorable de un hijo o conyugue con
un hermano o amigo.
2. Predominio de la critica sobre el enojo.
3. Predominio del amor condicionado sobre el amor sincero y
generoso.
4. Rechazo a la expresión de emociones y sentimientos personales,
5. Falta de autorización paterna de dar a los hijos libertad de
actuar en acciones sencillas.
6. Exigencia de alcanzar expectativas muy ambiciosas.

Continuación…
Una persona con baja autoestima tiene miedo a ser engañado, despreciado o poco
valorado, razón por cual tiende a aislarse, protegerse del exterior volviéndose frio e
indiferente. En este caso los problemas explotaran cuando se produzcan problemas en la
empresa con sus familiares que le hagan descargar la tensión reprimida.
11
Dedicación a la
empresa resta
tiempo a los hijos
Poca disponibilidad
lleva a lucha de los
hijos por el tiempo
limitado de los
padres.
Padres e hijos
compitiendo por
amor.
Miedo a alcanzar
los objetivos
exigidos por los
padres. Miedo al
fracaso

12
Problemática ligada a la propiedad de la empresa
familiar
La empresa esta condicionada igualmente por existir una familia que puede poseer y controlar su capital social, ya sea de
forma mayoritaria, compartida o minoritaria y participar más o menos activamente en la gestión de la empresa.
Riesgo de confusión entre el patrimonio familiar y empresarial.
• Los beneficios que se han ido consiguiendo se han ido reinvirtiendo en la propia empresa, poniendo inmuebles a nombre de la sociedad.
• El endeudamiento empresarial se consigue a través de garantías del patrimonio familiar.
• Todo esto plantea un elevado riesgo de perdida del patrimonio y fiscal y puede dificultar la sucesión.
Confusión entre las finanzas de la empresa y la familia.
• El pago de los dividendos o la retribución se hace en función de las necesidades familiares y no de los beneficios obtenidos.
• En algunas empresas los gastos domésticos o particulares se pagan con la tarjeta de crédito de la empresa.
Inadecuada financiación.
• Se opta por un crecimiento excesivamente arriesgado con financiación bancaria corto plazo o
• Se opta por la autofinanciación y un limitado reparto de los dividendos sin tener conciencia del costo de oportunidad.
Limitada conciencia de la necesidad de realizar una adecuada planificación jurídica (civil, mercantil y fiscal).
Principalesproblemasencuantoala
gestióndelpatrimoniofamiliar

53%
47%
EMPRESAS FAMILIARES
Rentabilidad a largo plazo Rentabilidad especulativa
13
Continuación… Problemática ligada a la propiedad
Debido a la búsqueda de una rentabilidad de largo plazo, la mayoría de las
empresa familiares tienen una elevada propensión a la autofinanciación
• También hay que destacar la desfavorable reglamentación fiscal que existe
en el caso de los dividendos (Doble imposición: Beneficios de la empresa y
dividendos de los accionistas).
• Otro problema que puede existir es la dispersión del capital en un numero
elevado de accionistas (uno con mayor influencia negativa en la
continuidad de la empresa). Mientras la empresa crece de forma
progresiva la familia crece de forma exponencial.

75% de las
empresas
limitan a las
ampliaciones
de capital a
miembros de
la familia.
13% de los
propietarios
de empresas
familiares que
han
planificado la
sucesión
contemplaban
la entrada de
accionistas
externos no
familiares.
87% de los
empresarios
espera que la
propiedad
quede en
manos de la
familia
14
Existen fuertes resistencias a la entrada de capital no
familiar en la empresa. En un estudio realizado por
Vilanova y Gimeno:
La empresa puede tener también problemas
vinculados al gobierno corporativo, pudiéndose
deber a la ausencia de adecuadas estructuras
para este, realizado a través de la junta de
accionistas y del consejo de administración
estructurado a través de los estatutos
mercantiles y el protocolo familiar.
• La dispersión del capital y/o un número
elevado de accionistas sin que exista uno
mayoritario agrava aún más este problema.
Muy pocas empresas tienen implantado un protocolo familiar
además de no contar con un consejo de administración.
(Amat, 1997).

En cuarto lugar y también relacionado con la propiedad
esta el problema de la limitada eficacia del consejo de
administración, también se puede generalizar para los
accionistas. El hecho que accionistas hereden sin estar
preparados profesionalmente para la gestión implica un
elevado riesgo de que tengan una intervención poco
activa. Gallo encontró sobre el consejo de administración.
que:
15
96% de
empresas no
han
establecido un
limite de edad
a la jubilación
de los
consejeros.
Un 16% de
empresas la
duración de
los consejeros
es limitada
mientras que
en el 51% es
de 5 años.
51% lo
consideran
poco útil.
Otros problemas
detectados en un
elevado número
de consejos de
administración
de empresas
familiares
Reducida actividad.
Excesivo control del consejo por parte de los accionistas
mayoritarios.
Coincidencia entre las figuras de principal accionista, presidente
del consejo de administración y máximo ejecutivo de la
compañía.
Reducida presencia de personas externas no vinculadas a la
familia ni a la gestión.
Ausencia de un limite de edad y del periodo de mandado de los
consejeros de administración.
Limitada disponibilidad de información que dificulta su
preparación antes de cada sesión.

Otros problemas significativos son:
 Desconocimiento de técnicas que permitan gestionar adecuadamente las reuniones del consejo de
administración.
 Insuficiente discusión o una mala definición de los problemas.
 Prisa para tomar decisiones o excesivo análisis y reflexión.
 Intervenciones desordenadas y repetitivas (leer estados contables sin discusiones estratégicas).
 Intromisión de temas familiares o temas de la gestión del dia a dia de la empresa en medio de las
discusiones.
Cuando las empresas incluyen consejeros externos la percepción de utilidad del consejo de
administración es sensiblemente más alta.
16

4.3 Problemática ligada a la competitividad
17
empresa familiar

18
Problemática ligada a la competitividad de la
empresa familiar
Uno de los principales problemas de la
empresa familiar es su menor competitividad = Empresa no familiar
Merino y Salas (1993) han constatado que la empresa
familiar muestra respecto a la no familiar
1. Un mayor margen sobre ventas (posiblemente por
mejor aproximación de los productos a las necesidades
de los clientes).
2. Resultado igual o superior en creación de empleo,
actividad inversora y apertura al comercio exterior.
3. Una mayor eficiencia tecnológica (reflejada en el
número de patentes e innovaciones).
¿?
¿?
¿?
En el caso mexicano al igual que las no familiares tienen
dificultades para lograr una sólida posición competitiva y afrontar
la renovación estratégica permanente que se necesita en el
entorno actual.
• En igualdad de condiciones
(personal, tecnologías,
investigación y desarrollo) las E.F.
pueden llegar a ser tan eficientes
en la gestión de sus recursos como
las no familiares.
• En la ultima década las E.F. han
potencializado su
internacionalización, diferenciación
de sus productos (investigación y
desarrollo; publicidad) mayor
incorporación de tecnologías de
proceso.

19
INEGI (2014). Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Estratificación de los establecimientos. Censos Económicos 2014
Continuación… Problemática ligada a la
competitividad de la empresa familiar
Bueno (1990) ha señalado que las
empresas españolas tienen una
dimensión demasiada pequeña, les
falta un mayor carácter
internacional al estar demasiadas
posicionadas en el mercado
nacional, están orientadas hacia la
obtención de resultados a corto
plazo en lugar de un desarrollo a
largo plazo y están más centradas en
la producción que en la investigación
e innovación. (Datos similares para
México)
Ante la insuficiencia de información sobre empresas familiares, se combina con varias investigaciones disponibles referidas a la posición
comparativa de empresas familiares
95%
4% 1%0%
UNIDADES
ECONÓMICAS 2013
0 a 10 11 a 50
51 a 250 251 y más personas
• El 98.6% de las empresas se encuentran concentradas en las actividades
económicas de servicios, comercio y manufactura.
• Las microempresas componen el 95% de total de unidades económicas, siendo
micros solo pueden atender al mercado local.

20Amat, J. (2000). La continuidad de la empresa familiar.
La progresiva reducción de las barreras aduaneras y la globalización que permite el flujo de productos y capitales de otros países supone un
desafío importante en competitividad para Latinoamérica.
En promedio, las empresas de capital extranjero de mayor tamaño que operan en España (aplicable para Latinoamérica) disponen de una
organización más solida y definida, gastan más en I+D, tienen una tecnología superior y disponen de personal con un mayor nivel de formación
que las empresas nacionales.
Para Salas et al. (1997) las empresas familiares
parecen tener una estrategia de seguidor más que de
liderazgo es decir, una estrategia centrada en la
adaptación de productos ya existentes con una
limitada innovación en productos. Esto se refleja en
su menor cuota de mercado y en su política de
precios que se modifica a la baja como consecuencia
de las variaciones de los precios de los competidores.

Como consecuencia de sus estrategias de producto y de proceso las empresas familiares:
Se orientan a mercado de
carácter local con muy limitadas
operaciones internacionales
Teniendo mayor presencia en sectores
manufactures tradicionales y de menor
contenido tecnológico y menor
incidencia en sectores de mayor
contenido e intensidad tecnológica.
Sectores tradicionales que
no requieren inversiones
arriesgadas y son menos
necesarias la consecución
de economías de escala y
la integración vertical.
Sectores tradicionales
que tienen moderado
crecimiento, e incluso
algunos son
claramente recesivos.
Menor crecimiento de
la demanda, carácter
local, menor
penetración de capital
extranjero, productos
más estandarizados y
menos diferenciados e
inversión sensiblemente
inferior en I+D.

7% de empresarios con un
diploma universitario y un
44% en el caso de directivos.
(IVIE, 1995)
Limitada utilización del
consejo de administración
como órgano que debe guiar
la orientación estratégica.
Menor proporción de
publicidad sobre ventas.
Limitada utilización de la
investigación de mercados
para profundizar en el
conocimiento del cliente final.
Limitada formalización del
proceso estratégico.
Fuerte resistencia a incorporar
profesionales externos sean
consejeros, directivos o
asesores.
Resistencia a trabajar en
equipo y a aceptar la idea de
que el cliente y el servicio son
la prioridad de las empresas.
Otros problemas significativos son:

¿Cómo superar los problemas ligados a la posición
competitiva y a la estrategia?
Estrategia en
las empresas
familiares
-Actitud estratégica.
-Formulación de la estrategia.
-Implantación de la estrategia.
-Control estratégico.
Creación de instrumentos que
favorezcan la renovación
estratégica y del espíritu
empresarial.
La estrategia esta muy
relacionada con las
etapas de la vida de la
empresa y de sus
productos. La evolución
de la empresa esta
marcada por tres fases:
Creación, Expansión y
Madurez.

Estrategia de la empresa según la fase del ciclo de vida sus productos
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ Y RENOVACIÓN
DECISIONES
CLAVE
Identificación de mercado. Desarrollo del
producto. Desarrollo procesos operativos.
Política comercial y de producción.
Desarrollo de la organización.
Política comercial y de diversificación.
Eliminación de productos.
POLÍTICA DE I+D Desarrollo de nuevos productos y
prototipos.
Mejoras en los productos iniciales. Inicio de
nuevos productos.
Desarrollo de productos sustitutos.
POLÍTICA DE
PRODUCCIÓN
Organización de los procesos productivos.
Series cortas de producción.
Automatización de la producción. Estandarización de los productos.
Subcontratación de partes del proceso de
producción.
POLÍTICA DE
MARKETING
Introducción en el mercado. Penetración. Diferenciación. Progresiva salida del
mercado.
PRODUCTO Gama reducida y numero limitado de
modelos, con cambios frecuentes en el
diseño.
Ampliación de la gama de productos. Extensión de la gama y realización de
cambios menores. Eliminación de
productos menos rentables.
PRECIO Alto si el valor es innovador. Reducción de precios. Reducción de precios.
PROMOCIÓN Y
DISTRIBUCIÓN
Énfasis en el conocimiento de la marca.
Relación con los clientes y distribuidores.
Distribución selectiva.
Encaminada al fomento de la preferencia de
marca. Asistencia a ferias. Intensificación de
la distribución.
Promoción encaminada al desarrollo de la
lealtad de marca. Promoción y distribución
intensiva.
RIESGOS Y
PROBLEMAS
Fracaso en la aceptación del producto,
dificultad de identificar el segmento
adecuado. Dificultad de evaluar las
necesidades de recursos. Mala calidad.
Dificultad de que el cliente conozca o
pruebe el producto.
Problemas para financiar el aumento de
circulante y las inversiones en inmobiliario.
Capacidad de producción insuficiente.
Dificultades en asegurar la calidad de la
mayor producción. Fracaso en el desarrollo
de los canales de distribución.
Guerra de precios. Fracaso en la
renovación de la gama de productos o en
la diversificación. Retraso en la
desinversión. Dificultades en la realización
del cambio de la estructura y cultura
personalista a una profesional.

4.4 Problemática ligada a la gestión
25
empresa familiar

26
Problemática ligada a la gestión de la empresa
familiar
La empresa familiar de carácter Pyme tiene serias dificultadas para construir organizaciones profesionalizadas y orientadas
al cambio que exige el entorno actual.
Las ventajas de las E.F. se transforman
en desventajas cuando:
- Pierde la armonía familiar
- Pierde la perspectiva empresarial
- Los criterios familiares dominan
excesivamente
 El problema de la profesionalización afecta
especialmente a las empresas pequeñas con una
plantilla menor a 50 empleados (Amat, 1996).
 Es importante distinguir entre el tamaño de la
empresa porque la mayoría de los análisis que se
hacen sobre la gestión de la empresa familiar son
excesivamente generalistas y pueden distorsionar los
resultados finales

27
Continuación… Problemática ligada a la gestión de
la empresa familiar
Pequeñaempresafamiliar
• Reducida formalización del proceso
estratégico a largo plazo.
• Estructura organizativa
mayoritariamente personalista.
(limitada formalización, elevada
centralización, dependencia del líder
familiar, baja utilización de comités
directivos, no hay gerentes
profesionales, mínima formación
universitaria de la familia, y una
reducida definición explicita de
responsabilidades)
• Elevada ambigüedad en las funciones
de los familiares que trabajan en la
empresa.
• Sistemas de control poco
formalizados.
• Política de recursos humanos poco
formalizada.
Medianaempresafamiliar
• Estructura organizativa
moderadamente profesionalizada.
• Moderada formación en gestión del
equipo directivo.
• Reducida presencia de gerentes
profesionales.
• Ambigüedad en las funciones y poca
interferencia de los familiares que
trabajan en la empresa.
• Política de recurso humanos poco
formalizada pero progresivamente
más vinculada a criterios de mercado
y eficacia.
• Reducida formalización del proceso
estratégico a largo plazo (Estrategia
definida a 3-5 años)
Granempresafamiliar
• Elevada formalización del proceso
estratégico y de la estructura
organizativa.
• Elevada descentralización.
• Amplia utilización de comités de
dirección.
• Moderada presencia de directores
generales no familiares y profesiones.
• Elevada proporción de universitarios
entre sus directores generales, hijos y
familiares que trabajan en la
empresa.
• Elevada definición de
responsabilidades.
• Moderada interferencia de la familia
en las decisiones empresariales.
• Política de recursos humanos
claramente definida.
CARACTERÍSTICASDELASEMPRESASFAMILIARES

28
Continuación… Problemática ligada a la gestión de
la empresa familiar
En las empresas de mayor dimensión el principal problema se
centra en las tensiones que genera el proceso de cambio
orientado a construir organizaciones basadas en sistemas de
dirección y personas de perfil claramente profesional.
El segundo problema que se enfrentan es de institucionalizar
dentro de la empresa familiar tanto unos valores que
promuevan la identificación y el compromiso como una
cultura orientada al cambio y a la mejora permanente.

¿Cómo superar los problemas ligados a la resistencia al
cambio y a la profesionalización en la empresa familiar?
Mayor orientación
hacia la
profesionalización y el
cambio.
Mayor
descentralización de
las decisiones
(empresas medianas y
grandes)
Formalización de
sistemas de dirección
y la progresiva
profesionalización de
sus cuadros
intermedios de
dirección.
Creación de
Instrumentos
organizativos que
favorezcan la
institucionalización del
cambio permanente y
la mejora continua.
Estrategia Estructura
organizacional
Relaciones
interpersonales
Cultura
organizacional
Sistemas de
control

Toda empresa realiza una serie de funciones (I+D de productos y procesos, marketing, compras, producción, ventas,
almacenamiento, distribución, administración de personal, administración financiera y contable). La forma en que se
realicen estas funciones viene determinada por la estructura organizacional. Esta debe clarificar las actividades y el
poder de decisión que se le delega a cada persona.
En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor complejidad y dimensión es conveniente realizar una
progresiva descentralización de las decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes
están más en contacto con ellas.
Al existir una mayor autonomía y discrecionalidad también es necesario asegurar que su actuación sea coherente con
los objetivos de la empresa. La descentralización implica que la dirección tenga menor información directa sobre el
funcionamiento de cada unidad para ello deben existir mecanismos necesarios formalizados para permitir la perdida
de información que se produce.
Debe asegurarse que a la persona que se le otorga una mayor autonomía actué de la misma manera y con los mismo
principios y prioridades que la dirección.

La jerarquía de autoridad (a partir
del consejo de administración y de
la dirección general).
Los departamentos en los que se
estructura y se descompone el
proceso operativo. El organigrama
es la representación grafica.
Las funciones, subdepartamentos,
personas y recursos que dispone
cada centro.
Las normas de comportamiento
globales y para cada departamento
para la realización de su actividad.
Puede incluir: horarios, vacaciones,
normas de vestir, a los
procedimientos de recepción de
pedidos o de facturación.
El personal asignado a los
diferentes puestos de trabajo. Ello
requiere la selección, promoción y
formación del personal para realizar
adecuadamente las funciones y
responsabilidades.
Los sistemas de retribución e
incentivos.
El grado de descentralización en las
decisiones de cada nivel jerárquico
y de cada puesto de trabajo.
Los mecanismos de coordinación
inter e intradepartamental que
facilitan la interrelación entre las
diferentes personas y unidades.

El comportamiento individual en una organización esta ligado tanto a las características personales de cada persona
como a las características de la tarea que realiza y de la empresa que forma parte. Tres aspectos relevantes de la
función directiva son: la contratación del personal, su motivación y el logro de su identificación y compromiso.
La selección y
contratación debe
complementarse con:
Con el diseño de los puestos de trabajo en función de los
intereses de cada persona y dándole autonomía y contenido.
Con la formación y desarrollo permanente de personal.
Con la confección de un plan de carrera y promoción a 3-5
años.
Con una retribución coherente con las tarifas del mercado
laboral.
La contratación no debe de hacerse con criterios personalistas sino
sobre la base de criterios profesionales
La motivación personal esta ligada a características individuales
de cada persona. Esta promueve que una persona se oriente
hacia los objetivos de la organización, fomenta el autocontrol y
estimula a que una persona se comprometa con su actividad y
trate de lograr la máxima eficacia. Se puede estimular a través
de:
1. La realización de una actividad en la exista un nivel de logro
alto.
2. Identificación con una tarea.
3. Un significado en la actividad.
4. El estimulo de desarrollar una variedad de actividades
(cuando la tarea no es monótona).
5. La participación en el proceso de decisión organizativo.
6. El reconocimiento y valoración de la actividad que realiza.

La identificación por su parte se refiere a la interiorización de los valores de la organización por parte de sus miembros y a su transmisión
en el comportamiento cotidiano.
SIGNOS QUE MANIFIESTAN VISIBLEMENTE UNA IDENTIFICACIÓN DE LOS
MIEMBROS CON LA ORGANIZACIÓN.
Relaciones personales muy estrechas que sobrepasan el horario de trabajo y
aspectos profesionales.
Compromiso a largo plazo con el éxito y desarrollo futuro de la empresa.
Sentimiento de orgullo por la pertenencia a la empresa y de orgullo de la
historia y tradiciones.
Profundo respeto por los superiores y miembros de mayor antigüedad que son
percibidos y sentidos como modelos a imitar.
Presión informal para que los valores y los comportamientos individuales se
mantengan y se manifiesten de acuerdo con la cultura.
Énfasis en las iniciativas de carácter colectivo que priman sobre las de carácter
individual.
Énfasis en el desarrollo de buenas relaciones interpersonales.
Hay una serie de factores que pueden facilitar que las
personas puedan identificarse más fácilmente con la
organización:
1. La existencia de un líder carismático que genera
ilusión y seguridad en el resto de los miembros de la
organización.
2. Una actividad en la que el componente creativo es
importante, que promueve la autonomía y el desafío
y se experimenta el sentimiento de que se contribuye
a una tarea que tiene elevado componente ético y
social.
3. La personalidad de los propios individuos; el estilo
de resolución de conflictos y de crisis que favorecen
el respeto a los sentimientos y a las personas.
4. La compatibilidad de la cultura de la empresa con los
valores personales.
5. las características de la actividad que se realiza y de
los sistemas de dirección existentes.

Organización de la empresa según la fase del ciclo de vida de sus productos
CREACIÓN EXPANSIÓN Y FORMALIZACIÓN MADUREZ Y PROFESIONALIZACIÓN
DIMENSIÓN Menos de 50 personas Entre 50 y 200 personas Más de 200 personas
PROBLEMA
CENTRAL
Identificación del mercado. Desarrollo del
producto. Desarrollo del proceso para la
producción y distribución del producto.
Gestión del crecimiento. Inicio de la
formalización. Incorporación y/o promoción
de técnicos. Desarrollo de la organización.
Descentralización y desarrollo directivo.
Planificación estratégica y control de
gestión por centros de responsabilidad.
LIDERAZGO Carismático. Menos personalista. Profesional.
ESTRUCTURA Personalista. Estructura formal y
espontanea. Estructura centralizada
Funcional. Inicio de la formalización.
Estructura centralizada, pero con una amplia
delegación.
Divisional. Descentralización, formalización
del proceso estratégico, de la estructura
por centros de responsabilidad y del
sistema de control.
ORGANIZACIÓN Inexistencia de sistemas operativos
(contabilidad, costos, informática, control
de stocks, selección de personal).
Incorporación de primeros profesionales.
Desarrollo de sistemas operativos.
Profesionalización. Creciente importancia
de la política de recursos humanos, de la
incorporación de profesionales y del
desarrollo directivo.
RIESGOS Perdida del espíritu empresarial.
Dificultad de evaluar las necesidades de
los recursos.
Dificultad en proceder a la delegación.
Insuficiencia de personal técnico preparado
y falta de sistemas operativos adecuados.
Dificultades en la realización del cambio en
la estructura personalista a una
profesional. Riesgo de perdida de control.
Marcha de profesionales y/o dificultad en
incorporarlos.
Al igual que en el caso de la estrategia empresarial, la organización y su gestión están muy relacionadas con las etapas de vida del producto y
de la empresa. A continuación se presenta un resumen de los problemas centrales de cada una de las etapas.

EMPRENDEDORA PERSONALISTA PROFESIONAL
DIMENSIÓN Pequeña (en el momento de la
creación).
Hasta 50 personas (puede valer hasta 200 personas en un
entorno estable y con poca competencia).
Mediana-grande (superior a 200
personas).
ENTORNO Dinámico, relativamente hostil y
complejo.
Generalmente estable, poco hostil y poco complejo. Dinámico, muy competitivo y
hostil.
ESTRATEGIA Poco formalizada, con énfasis en el
largo plazo y en la visión del
emprendedor.
Poco formalizada. Esta en la cabeza del líder. Puede
promover la perdida del espíritu creador y del
seguimiento de mercado.
Formalizada. Con énfasis en el
corto plazo y en el mercado.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Elevada necesidad de supervisión
directa al ser actividades no
rutinarias y de difícil formalización.
Gestión poco formalizada y
coordinación informal y espontanea.
Reducida profesionalización, pero
elevado conocimiento técnico.
Muy centralizada con una descentralización muy
reducida. Estructura personalista. Elevada necesidad de
supervisión directa. Actividades rutinarias y de limitada
formalización. Sistemas de gestión poco formalizados. La
coordinación la realiza el líder. Poca profesionalización.
Limitada especialización.
Elevada descentralización.
Estructura divisional. Elevada
formalización. Coordinación
mediante precios de transferencias
y presupuestos. Elevada
profesionalización y
especialización.
RELACIÓN
PERSONAL
Generalmente es muy abierta y
espontanea.
Giran alrededor del líder. Consecuencia de la relación
profesional.
CULTURA Obtención de resultados, dinamismo,
innovación y cambio.
Paternalista. Priva la fidelidad al líder y la estabilidad. Individualismo (iniciativa,
responsabilidad), dinamismo,
obtención de resultados.
SISTEMA DE
CONTROL
Énfasis en las normas culturales y en
la confianza personal. Control no
formal. Limitada utilización de la
contabilidad
Énfasis en la cultura y en la fidelidad y confianza. Control
carismático del líder. Control no formal. Limitada
utilización de la contabilidad.
Control formalizado en base a la
utilización de centros de
responsabilidad. Importancia del
departamento financiero.
Igualmente a nivel del estilo de gestión que utiliza la dirección la empresa pasa por diversas fases. A continuación se detallan las características de cada estilo en funciones distintas.
Tipología de las empresas familiares según los estilos de dirección

Para Collins y Porras las compañías visionarias tienen en común una serie de características:
 El beneficio no es el objetivo fundamental sino que es la consecuencia de objetivos más amplios que los resultados
financieros y que están vinculados a sus valores, a su cultura, ideología y creencias básicas.
 Lo que las distingue no es un determinado conjunto de creencias especiales sino la convicción en que la organización se
identifica y se compromete con sus creencias.
 Se mantiene desde su constitución una ideología, unos valores básicos y una misión o razón de ser de existir muy
claros y visibles que guían a la organización.
 Aunque desde afuera pueden parecer conservadoras, la aventura, la emoción y el reto de sus ambiciosas metas les
estimula al progreso continuo, actuando como un poderoso impulso.
 Exigen una elevada identificación con las normas, los valores y su cultura organizativa.
 Existe una elevada autonomía operativa que estimula la experimentación, el ensayo y el error. Se asume que para
tener éxito hay que estar siempre a la vanguardia.
 Los equipos directivos se nutren de personas formadas en la compañía, especialmente la alta dirección, raramente
contratan del exterior.
 Se concentran en superarse continuamente a si mismas, y menos en superar a la competencia.

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I.G.E. Christian Roberto García
Christian.roberto.g@gmail.com

La problematica de la empresa familiar

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