Introducción al estudio de la empresa familiar

Introducción al estudio de la
empresa familiar
Presenta: Christian R. García Gutiérrez
Catedrático:
M.C Andrés Pereyra
Chan
Materia:
Desarrollo de la
1.1 Conceptualización de la Empresa Familiar
1.2 Equilibrio entreempresa y familia
1.3 Características de las empresas familiares
1.4 Perspectivasde la empresa familiar
1.5 1.5 Modelos conceptualesde la empresa familiar
1.6 Las relacioneshumanas en las empresas familiares
1.7 Dinámicas familiares
1.8 Importancia de la empresa familiar en la economía nacional
1.9 Datos estadísticos de la empresa familiar en su localidadde estudio

CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
Definiciones de empresa
familiar
¿Qué es la empresa
familiar?
¿Cuáles son las
diferencias entre una
empresa familiar y una
no familiar?
Si en una empresa
laboran algunos de los
hijos y/o el conyugue del
dueño ¿Podemos
considerar este negocio
como una empresa
familiar? ¿sí, no? ¿Por
qué?
2
Trevinyo-Rodríguez. (2010) Empresas familiares, Visión latinoamericana, estructura, gestión, crecimiento y continuidad. México

…CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
Conceptos con los cual se confunde
empresa familiar
• Pyme (75%)
• Microempresa (10%)
• Empresa privada (7%)
• Empresa rural y/o artesanías (3%)
• Otros (2%)
3
Grupos industriales públicos que son controlados
por familias empresarias:
Empresa
familiares
• Micro
• Pequeña
• Mediana
• Grandes
• Públicas
• Privadas
• Giro indistinto
Empresa familiar = Empresa + Familia

Que una familia o incluso varias familias posean el 51% de las acciones del negocio.
Que una familia o incluso varias familias estén involucradas ya sea en la gestión, organización y/o
administración estratégica.
Que la familia empresaria tenga por la vocación por la continuidad del negocio.
Que existan miembros de la siguiente generación interesados en continuar la empresa, rejuvenecerla y
transmitirla a otras generaciones.
Que la familia promueva la transmisión del oficio/conocimiento entre generaciones.
Que la familia actué como custodio o guardián de la riqueza generada por cada generación (capital, activos
intangibles, amistades, reputación, responsabilidad social).
4
Principios básicos para que una empresa pueda ser considerada familiar:

5
Salles Sainz Grant Thornton. (2012) https://www.youtube.com/watch?v=l7P1tRgmBQs
De la empresa familiar a la familia empresaria:
Etapas generales: del emprendedor a la
empresa familiar
Empresario
Fundador
Emprendedor
Soltero/Casado
Edad: 25 años
Empresario
Fundador
Emprendedor
Con familia (hijos)
Edad: 35 años
Empresa familiar
Familia involucrada
Sueño compartido
Siguiente generación
Edad: 47 años
video

Todavía hoy no existe unanimidad en la comunidad científica en torno al concepto
de empresa familiar y ello a pesar de las múltiples aportaciones realizadas.
6
. Vallejo Martos. (2005) Cuando definir es una necesidad. una propuesta integradora y operativa del concepto de empresa familiar. España
90% de las empresas en México son de orden
familiar (KPMG, 2013; Belausteguigoitia, 2012).
MICROEMPRESAS
-Representan el
95% (Micro,
Pequeña mediana
y grande)
-Emplean al 41.8
de la población
mexicana
-Producción bruta
8.2% del PIB
(INEGI, 2014)
Shanker y Astrachan (1996) clasifican las distintas definiciones de empresa familiar vertidas
desde la literatura en función de su grado de inclusión, distinguiendo entre restrictivas,
medianamente restrictivas y amplias.
Amplia
• Es cuando existe un control efectivo de
la dirección estratégica, intención de
que la empresa no salga de la familia,
escasa participación directa de esta.
Intermedia
• El fundador o sus descendientes dirigen
la empresa; control legal de las acciones
con voto y hay una participación de la
familia.
Restrictiva
• Cuando existen múltiples generaciones,
la familia participa tanto en la dirección
como en la propiedad, más de un
familiar tiene una responsabilidad de
gestión importante y hay una gran
participación de la familia.

Definiciones centradas en propiedad
• Barnes y Hersson (1976) definen la empresa familiar como aquélla en la que el control de
la propiedad reside en un individuo o en los miembros de una única familia.
• Lansberg y otros (1988) como un negocio en el que los miembros de una familia tienen
control legal sobre la propiedad.
• Donckels y Fröhlich (1991) entienden que una empresa familiar es aquella en la que los
miembros de una familia poseen al menos el 60% del patrimonio.
• Davis y Harveston (1998) como aquellas que se diferencian de las empresas tradicionales
por hallarse su propiedad controlada por miembros de una misma familia lo que, a su vez,
les permite ejercer una gran influencia en los asuntos específicos de la misma.
• Littunen y Hyrsky (2000) como aquélla en la que el control de la propiedad descansa en
manos de un individuo o de los miembros de una familia.
7

Definiciones centradas en la dirección
• Barry (1975) define la empresa familiar como aquélla que en la práctica está controlada
por los miembros de una familia.
• Davis y Tagiuri (1985) la definen como aquélla en la que dos o más miembros de una
familia influyen en la dirección del negocio.
• Dreux (1990) como las empresas que están controladas por una o más familias,
entendiendo el control como un grado de influencia en el gobierno de la organización,
suficiente para influir sustancialmente en las acciones de la empresa.
• Ward (1990) como una empresa que está influida por dos o más familias.
• Filbeck y Lee (2000) indican que una empresa familiar es aquélla en la que las decisiones
más importantes son tomadas por el fundador o por algún descendiente de este.
8

Definiciones centradas en el grado de participación o implicación de la familia
• Beckhard y Dyer (1983) definen la empresa familiar como un conjunto de elementos con entidad propia: el negocio o
empresa, la familia, el fundador y órganos vinculantes como el consejo de dirección.
• Davis (1983), la define como el resultadode la interacción de dos tipos de organizaciones, la familia y el negocio o
empresa, siendo esta interrelación además el origen de la unicidad de su carácter.
• Handler (1990) señala que las empresas familiares son únicas en estructura y propósito debido a que hay miembros de la
familia implicados en la empresa y a que existen determinados objetivos impuestos por la familia propietaria.
• Chua y otros (1999) y Chrisman yotros (2003) entienden que una empresa familiar es aquella en la que una familia o un
reducido grupo de familias o más familias comparten una visión sobre la empresa así como la intención de perseguirla y
mantenerla potencialmente a través de las sucesivas generaciones de una misma familia o de un grupo de familias.
• Steier (2001) define la empresa familiar como aquella que incluye un grupo de personas afiliadas por ascendencia común
o matrimonio que tiene una apuesta financiera en un negocio.
• Astrachan y otros (2002) proponen un modelo para acotar el concepto de empresa familiar construido en torno al grado
de implicación familiar materializado en su poder en la compañía, su experiencia y la cultura familiar.
• Finalmente, Dyer (2003) entiende que las empresas familiares son aquellas en las que tanto su futuro como el de las
personas vinculadas a ellas están influidos por el conjunto de relaciones familiares que forman parte de su entorno.
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Definiciones centradas en en la existencia de un relevo generacional
• Donnelley (1964), caracteriza a una empresa como familiar cuando ésta ha sido claramente
identificada con al menos dos generaciones familiares, resultando de este vínculo una mutua
influencia entre la política de la compañía y los intereses y objetivos de la familia.
• Churchill y Hatten (1987), especifica que lo que normalmente entendemos por empresa familiar
responde al hecho de que un miembro joven de la familia asuma el control del negocio familiar de
manos de sus ascendentes, o bien la anticipación de esta circunstancia.
• Sharma y otros (1997) definen la empresa familiar como aquélla gobernada o dirigida sobre la
base de una potencial transferencia generacional, esto es, orientada a mantener el negocio en
manos de los miembros de una misma familia.
• Tan y Fock (2001), aunque no hacen alusión expresa en su definición a la existencia de un relevo
generacional, sí que de forma implícita dejan constancia de tal condición, puesto que consideran
que una empresa familiar es aquélla en la que familia y empresa están y permanecerán juntos.
10

Familia
EmpresaPropiedad
Rendimiento, liquidez,
Estrategia, Sucesión.
Operaciones, Finanzas,
Relaciones empleados,
Proveedores y Clientes.
Valores, Prosperidad,
Educación, Felicidad,
Continuidad.
Modelo 3 Círculos
EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA
Belausteguigoitia. (2013). Empresas familiares, dinámica, equilibrio y consolidación. México

12
Familia
EmpresaPropiedad
1
23
4 5
6
7
Gersick, Davis, Hampton, Lansberg
1. Miembros de la Familia
2. Empleados no familiares
ni propietarios
3. Propietarios no
familiares ni empleados
4. Familiares propietarios
no empleados
5. Familiares empleados en
la Empresa
6. Propietarios no
familiares empleados
7. Familiares propietarios y
empleados

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EMPRESA
F A M I L I A
Fundador Propietario
Sociedad de Hermanos
FASE DE MADUREZ
Consorcio de Primos
ARRANQUE NEGOCIO
EXPANSIÓN- FORMALIZACIÓN
 Los tres subsistemas de la Empresa
Familiar están estrechamente relacionados.

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
“Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros
de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme
a empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas”
Belausteguigoitia 2013.
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Categorías
de
empresas
familiares
Empresa multifamiliar: Controladas por
diversas familias y varias generaciones
Empresa Intergeneracional: Trabajan dos
o más generaciones simultáneamente.

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Tienden a sobrecapitalizarse y a
contraer pocas deudas (o ninguna)
y suelen tener alta liquidez. Con
frecuencia, sus márgenes de
operación y su retorno sobre
activos exceden a los de sus
competidores públicos.
Tienen dos ventajas estratégicas:
1.- No es necesario que produzcan
utilidades en el corto plazo. 2.- Los
competidores no tienen fácil
acceso a la información de estas
organizaciones
Las empresas familiares
normalmente operan sin un
sistema burocrático rígido
No se suele tomar decisiones
puramente racionales que afectan
a la empresa, sino que los intereses
de la familia también juegan un
papel importante en la toma de
decisiones
Muchos negocios familiares
tienden a orientarse hacia las
ventas y a la producción,dejando
las finanzas, el marketing y la
planeación en un segundo plano.
Los dueños de estas empresas
tienden a operarlas con un soporte
gerencial limitado, en comparación
con las públicas
Particularidades de la
empresa familiar

El valor que se da a la familia en México es una característica cultural relevante, e
incluso una de las más importantes. Los niños se desarrollan sintiéndose queridos,
protegidos y apegados emocionalmente a la familia. Esa conducta suele
transmitirse hacia la empresa, en la que se prefiere contratar a miembros de la
familia y amigos cercanos. Como consecuencia, el trabajo tiende a ser una
extensión del hogar, donde el dueño juega, como una autoridad moral, el papel de
padre. Las organizaciones familiares sufren cambios estructurales importantes al
crecer, pero estas modificaciones no le restan importancia a los lazos familiares
(Belausteguigoitia, 1996). Kras (1991) reconoce una gran sensibilidad emocional en
los mexicanos:
• La manera mexicana de hacer las cosas difiere mucho de la anglosajona, en la que, por lo
menos en lo que se refiere al trabajo, se le da más importancia a la tarea que al individuo. El
mexicano se siente motivado principalmente por el respeto personal y el reconocimiento. En
consecuencia, en una situación laboral, las relaciones personales deberán cultivarse
cuidadosamente para obtener de la fuerza laboral el compromiso de que logrará la máxima
eficiencia y productividad.
16
Características de las empresas familiares
Particularidades de la empresa
familiar mexicana

17
Luz y sombra de las empresas familiares
Debilidades más importantes de las empresas familiares:
• El nepotismo: preferencia por parientes al otorgar cargos públicos. Ésta es considerada como la primera debilidad
de las empresas familiares.
• El enfeudamiento: Los responsables de diferentes áreas de una empresa pueden considerar a sus departamentos
como feudos, y actuar como si fueran de su propiedad, evitando así la participación de cualquier colaborador
• La autocracia y el paternalismo: fenómenos que se originan por llevar de manera inadecuada el sistema familiar al
sistema de empresa, donde se ejerce un estilo de liderazgo basado en el poder.
• La parálisis directiva y la resistencia al cambio: El director general de una empresa familiar permanece en ese
cargo, aproximadamente, cinco veces más que el de una empresa no familiar.
• La manipulación familiar: La influencia del sistema familiar en el de la empresa puede ser negativa, y es común que
se presenten situaciones de chantaje que pueden afectar el desempeño de la organización.
• La contratación de profesionales poco calificados: Muchas empresas no tienen los recursos necesarios para
contratar a buenos ejecutivos, aunque también es frecuente que no lo hagan por la inseguridad que sufre quien las
dirige.
• La falsa seguridad: Algunos miembros de la empresa, por ser parte de la familia, tienen la seguridad de que no los
despedirán, independientemente de su desempeño.

18
Características de las empresas familiares
Luz y sombra de las empresas familiares
Principales fortalezas de las empresas familiares:
• Las relaciones de afecto: en la medida que exista cariño en cualquier relación, existirá también mayor confianza y
entrega.
• El compromiso: Por lo general, los miembros de las empresas familiares se involucran más con sus organizaciones
que en el caso de las empresas no familiares.
• El servicio: Muchos autores consideran que las empresas familiares tienen una verdadera vocación hacia el
servicio.
• La visión de largo plazo: Una de las grandes ilusiones de los fundadores de empresas es que su sueño sea
continuado por su descendencia.
• La vocación: Las nuevas generaciones han aprendido sobre el negocio de sus padres desde la primera infancia.
Desde pequeños han oído comentarios sobre el negocio y lo han visto.
• La rapidez en la toma de decisiones: En las empresas familiares es posible tomar decisiones relevantes en pocos
minutos y sin tantas formalidades.
• La estabilidad de los ejecutivos: Es difícil que un ejecutivo de la familia sea removido, lo cual no ocurre en el caso
de los ejecutivos ajenos a ella.

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Longevidad de las empresas familiares
• Son varios los estudios
que indican que las
empresas familiares
son más longevas que
las no familiares.
• Cada 24 años muere el
98% de las empresas
mexicanas
Fuente: IPADE Business School, 2015
60 años es el promedio de
vida de una empresa no
familiar

20
Evolución de las empresas familiares
Empresa familiar
emergente
Empresa familiar
en desarrollo
Empresa familiar
consolidada
Se trabaja con ilusión y dedicación, aunque por lo general con desorden. No hay reglas claras
sobre las responsabilidades, la interacción entre colaboradores y sobre las retribuciones. Se
improvisa como sistema y no se hace una reflexión sobre las políticas relacionadas con la
empresa y la familia, por lo que se corre el riesgo de crear bases inadecuadas en la relación
laboral entre familiares. Los miembros de estas empresas suelen hacer sacrificios en sus ingresos
para apoyar a su organización en sus apremiantes necesidades de liquidez.
Estas organizaciones ya han logrado ser exitosas al vencer la alta
probabilidad de desaparición en los primeros años de vida. Han crecido lo
suficiente como para que parte de la familia se interese en trabajar en
ellas, por lo que deben ser muy cuidadosas al momento de incorporar a
más miembros de la familia propietaria.
Estas organizaciones han logrado ver el largo plazo. Son
estables, tienen su rumbo bien definido y la
participación de la familia está bien reglamentada. Son
organizaciones en las que suelen contribuir miembros
de la familia brillantes y comprometidos.

21
Problemas más comunes
PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA FAMILIAR
1. Esposos que inician
un negocio juntos
2. Padres que
trabajan con
sus hijos
3. Hijos que
trabajan con
sus hermanos
4. Hermanos
que trabajan
con sus primos
5. Los
directores no
familiares
Juan hijo mayor de la familia Garza, ha contratado a Pedro, su hermano no menor
(el tercero) para que trabaje con el en su negocio. Pedro comienza con mucho
animo y trata de ayudar a Juan, a quien admira y respeta, no obstante al pasar de
los meses Pedro pierde interés, llega a casa siempre cansado, harto y con pocas
ganas de hablar con Juan. Un día la bomba explota. Durante la cena de navidad,
Juan pregunta ¿Cómo cerramos hoy? Pedro irritado y altamente enfurecido le
reclama a Juan: “Ya estoy harto de que me controles, tienes delirio de hermano
mayor al limite. No me dejas ser yo en el trabajo y quieres que siempre este
disponible. No puedo más, es horrible trabajar contigo, solo porque soy menor
que tu crees que tengo menos capacidad que tú para realizar el trabajo.
Menosprecias mi talento”. Juan se queda atónito, no entiende que pasa y tampoco
por qué reacciono Pedro de tal forma. La familia alrededor guarda silencio, no se
les oye ni el aliento. Pedro termina por retirarse azotando la puerta del comedor y
dejando a juan petrificado
PUNTOS CLAVE
•¿Debo trabajar con mi pareja? ¿Qué debo
considerar?
•¿Esta mi hijo preparado para trabajar conmigo?
¿Qué debo hacer?
•¿Cómo es la relación de hermanos al momento
de trabajar? ¿Cómo mantenemos la unidad y la
armonía?
•¿Cuál es el papel de los primos en el negocio
familiar? ¿Cómo fomentamos la comunicación?
•¿Qué valores son básicos para la supervivencia
de la empresa a través de las generaciones?
•¿Cómo prevenimos conflictos y nos aseguramos
que no habrá sorpresas en el futuro en el
ámbito empresa-famila?

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Perspectiva 1: Esposos que inician un negocio
¡Quiero trabajar
contigo! ¿Por qué?
¿Existe
comunicación entre
nosotros?
¿Personalidades
afines?
¿Quién manda? La
jerarquía es la
jerarquía
¿Y si nos
divorciamos?
Solamente hay que colaborar en el negocio de nuestro cónyuge cuando tengamos intereses
compartidos, sueños de negocio afines. Si lo hacemos por soledad, falta de trabajo o por
ayudar es probable que terminemos frustrados reprochando el sacrificio que hemos hecho.
Saber como es nuestra comunicación a nivel de pareja y de negocio no solo nos ayudara a
conocernos mejor, sino también nos proporcionara una herramienta para determinar si
podemos trabajar y encontrar el balance entre pareja y empresa.
¿Podemos trabajar juntos? ¿Qué tipo de decisiones de negocio suelo tomar yo? ¿Y mi
cónyuge? ¿Cómo nos comportamos en situaciones extremas de riesgo e incertidumbre?
Antes de empezar un negocio debemos definir si somos compatibles como socios.
Establecer quien manda y en que áreas del negocio determinará la sana convivencia entre
los cónyuges en caso de que laboren juntos. Solo sabiendo a que atenernos en caso de
desacuerdo podremos estar tranquilos, potenciar nuestras capacidades y facilitar sinergias.
Plantear que haríamos en el peor de los casos no significa ser pesimistas ni dudar de las
capacidades de nuestro cónyuge a nivel personal o profesional, es simplemente prever. En
casos que suceda, debemos estar preparados.
REGLA DE ORO
“Si no podemos ponernos
de acuerdo ahora, antes de
iniciar el negocio no
podremos ponernos de
acuerdo más adelante”

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Perspectiva 2: Padres que trabajan con sus hijos
¿Cómo trato a mis hijos? ¿Hemos establecido dentro del negocio una relación de jefe subordinado?
• Ayudarlos a disciplinarse y ser mejores cada dia.
• En la empresa la relación es de jefe-subordinado. Ello implica pagarles un sueldo.
• Debemos reprehender e incluso despedir a nuestro hijo para mostrar que en el negocio los resultados deben ser otros.
¿Están dispuestos al sacrificio personal? ¿Por qué ? ¿Debo animarlos a ello?
• Hablar con ellos acerca del sacrificio que implica levantar y desarrollar una empresa, saber que nuestra responsabilidad no
solo es con nuestra familia sino con empleados, proveedores etcétera.
• Sacrificio personal: “Dejar de hacer cosas que queremos hacer por laborar en la empresa. (Gustos o placeres no vocación o
camino de vida).
• Solo quienes tienen sueños familiares compartidos, sueños personales que se entrelazan con los sueños familiares y de
negocio deberán dedicarse a la empresa.
¿Están dispuestos al reto que la empresa familiar entraña? ¿Están enterados de mi/nuestro ideal?
• Conocer el ideal de negocio, que se quiere lograr, cual es la visión en 50, 100, 200 años.
• La formación que reciban impactara en sus capacidades, preparación para llevar los negocios, aptitud para motivar gente, e
incluso en el deseo de aceptar o no el reto empresarial-familiar.
¿Cuáles son sus necesidades? ¿Incertidumbres? ¿Existe un acuerdo familiar que las aclare?
• Cuando son jóvenes y no tienen obligaciones familiares, los hijos pueden lidiar tranquilamente con ambigüedades e
incertidumbres en relación con su futuro, cuando ya han invertido tiempo dinero y esfuerzo (35 y 40 años) ya no pueden
darse el lujo de perder su patrimonio.
• Un protocolo familiar o constitución familiar es una buena herramienta para dejar claro por escrito como queremos que la
empresa y la familia se relacionen en torno al patrimonio.
Chiste: Junior III
Después de haber chocado su coche contra
un lujoso aparador de una tienda
departamental le comenta al abogado de al
familia: “Yo no tengo nada de que
preocuparme, Lic. Mi papi es rico”. A lo que
el abogado replica: “Claro, Junior, es rico.
Pero antes de que tu le ayudaras a gastar el
dinero de esa forma, ¡El era millonario!”

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Perspectiva 3: Hijos que trabajan con sus hermanos
“Ningún amigo como un hermano, ningún enemigo como un hermano”
Proverbio Indio
Todos son iguales, No existe jerarquía familiar definida, las decisiones se toman por consenso, las reuniones son
largas, las discusiones no se hacen esperar.
• Cada familia es diferente, unas tratan de hacer crecer el pastel para tener una rebanada más grande; otras la
desunión y el egoísmo hacen mella y logran separarlos causando la quiebra o venta de la empresa.
• Nuestros hermanos nos conocen mejor que cualquier socio, conocen nuestras emociones. El mayor lleva de la
mano las discusiones, no obstante no siempre tiene la razón. Todos debaten como igual a menos que las edades
estén muy marcadas.
• Cuando trabajamos con nuestros hermanos debemos: Respetar sus cualidades y conocimientos sin importar su
genero, edad, orden de nacimiento. Tener claro que los parámetros que seguimos en la relación familiar no son
los mismos que aplican en el orden laboral.
• Los parientes políticos juegan un papel determinante, si ellos no están formados en los mismos valores que la
familia fundadora y no conocen la empresa, es probable que en lugar de ayudar causen ruido en la relación
entre hermanos.
• Se recomienda establecer reglas de ostentación (Tipos y categorías de autos, ropa y lujos) , sueldos e incentivos.

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Perspectiva 4: Hermanos que trabajan con sus primos
“Cuando la familia crece, el negocio necesita crecer también”
Empresa familiar liderada por la 3ra generación, con 75 años en el mercado.
Recomendaciones A las generaciones previas les corresponde la tarea de que los primos convivan desde
pequeños, se conozcan, inicien proyectos juntos y sepan colaborar.
Es importante mantener viva la tradición familiar y que los más jóvenes sepan como iniciaron
el negocio los fundadores y lo que tuvieron que pasar para llegar a donde están.
La profesionalización de la empresa familiar es necesaria. Generalmente las familias se
mantienen en los órganos de gobierno
Si la empresa sobrevive la etapa de primos será bastante probable que pueda continuar
operando ya que se abran creado los mecanismos indispensables para asegurar la
participación de los miembros de la familia sin intervención directa en el negocio.
Si los intereses entre los primos son divergentes, lo más sano es darles a las personas
interesadas una salida inteligente y honrosa por medio de la compra de sus acciones a un
precio justo previamente establecidos por una junta familiar.

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Perspectiva 5: Los directores no familiares
Los directores no
familiares la mayoría
de las veces llegan a
ser fundamental para
el crecimiento de la
compañía.
Es esencial que estos
estén bien informados
de los sueños del
negocio, visión, reglas,
valores, costumbres,
políticas de entrada
Los directivos no
familiares en ocasiones
pueden mediar como
árbitros mediando en
problemas que
pertenezcan
estrictamente al
ámbito empresarial.
El directivo familiar
debe ser lo bastante
discreto para no
revelar información
tanto de la empresa
como de la propia
familia.
CASO DE ESTUDIO
¿Cómo Coppel inundó (sin querer) con sus
tiendas a México?. Forbes México.
http://www.forbes.com.mx/como-coppel-inundo-sin-
querer-con-sus-tiendas-a-mexico/

27
MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Sabater (2005). Gestión de Pymes y Empresas familiares. España
• Modelo de los 2 círculos
Modelos
circulares
• Modelo de poder en la empresa
familiar
Modelo de
Vilanova
• Modelo de Hershon
• Modelo de Ward
• Modelo de Gersick
Modelos
evolutivos

28
FAMILIAR
Modelos circulares
Modelo de los “2 círculos” Tagiuri y
Davis (1982)
Modelo de los “3 círculos” Tagiuri,
Renato y Davis (1996)
Modelo de los “5 círculos” Amat
(2000)

29
FAMILIAR
Modelo de Vilanova
Modelo de “Poder en la empresa
familiar” Vilanova (2000)

30
FAMILIAR
Modelos evolutivos
Modelo de Hershon (1988) Modelo de Ward (1991) Modelo de Gersick et al. (1999)

31
LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS EMPRESAS
FAMILIARES
“Lo ultimo que siempre queda es la familia”
Marlon Brando

32
FAMILIARES
Padre - HijaPadre - Hijo Madre - Hijo Madre - Hija
El estudio de las relaciones en las
empresas familiares se ha centrado
principalmente en la relación padre-
hijo , sobre todo en los temas de
sucesión y conflicto. Este enfoque se
debe en gran medida a que la
sucesión en estas empresas se da
generalmente de padre a hijo, y, en
la mayoría de los casos, el
primogénito es el elegido.
El estudio de las relaciones padre-hija
se hace cada día más necesario,
debido a que el número de mujeres
que laboran profesionalmente se ha
incrementado notablemente y, por
ello, también el de posibles sucesoras.
Las relaciones entre madres e hijos
suelen ser menos conflictivas que entre
padres e hijos. Una explicación posible a
este fenómeno es que entre ellos se
compite menos. La madre suele ceder el
control de la compañía con mayor
facilidad y confianza, y el hijo suele
experimentar mayor libertad por no
encontrar tanta resistencia en la
implementación de nuevas ideas.
El comportamiento de las
madres y las hijas en las
empresas probablemente es
una extensión de la relación
madre-hija en la familia. En la
familia, las madres siempre han
tratado de anular o minimizar
para sus hijas los efectos de
una sociedad centrada, dirigida
y diseñada por y para los
hombres.

33
FAMILIARES
Tío - SobrinoSuegro - Yerno Hermanos Cónyuges
La relación más común entre parientes
políticos es la de suegro-yerno, donde el
primero es quien da empleo al segundo.
A pesar de que el yerno puede haber
sido contratado por su capacidad y
profesionalismo, ante los ojos de la
sociedad es considerado, la mayoría de
las veces, como un oportunista que se
aprovecha de la situación familiar para
ocupar un puesto de importancia.
Las empresas de tercera generación,
donde interactúan primos y tíos,
suelen ser más complicadas y
conflictivas que las operadas por
hermanos. Lo que entre hermanos
puede tener una solución fácil, entre
primos puede resultar
extraordinariamente complicado.
Los hermanos crecen bajo una misma
educación y valores, lo que hace que
tengan una perspectiva similar de la
vida, aunque no por ello dejan de
experimentar conflictos importantes.
Es común que lleguen a competir por
muchas cosas, comenzando por el
cariño de los padres. En el caso de las
empresas familiares la competencia se
da por el control de los bienes y por
ocupar cargos que supongan mayor
jerarquía y poder.
Se embarcan en una aventura
poniendo en riesgo su
matrimonio y su familia, y
muchas veces pierden lo más
por lo menos. Existen parejas
que comparten intereses
comunes en cuanto a su familia
y su empresa, lo que propicia
que convivan prácticamente
todo el día.

34
DINÁMICAS FAMILIARES
“Lo ultimo que siempre queda es la familia”
Marlon Brando
¿Cómo impacta el genero en el sistema familiar?
¿El hecho de que seamos más o menos
hermanos influye en las dinámicas familiares?
¿Cómo aprendemos en el sistema familiar?
¿Cómo impacta el orden de nacimiento en el
comportamiento de los hijos?

35
Género y Número
A través de la historia:
• Sin importar el genero los mayores de cada uno será tratado como
primogénito (Feminidad y Masculinidad).
• Las diferentes culturas machistas impedían que las mujeres tuvieran derecho
a al herencia.
• Hoy en dia la globalización ha incorporado cambios en los hábitos de trabajo
y valores tradicionales.
• La incorporación de la mujer a la vida laboral, así como su mayor preparación
académica directiva ha impulsado su ingreso a los negocios.
• Las familias numerosas tienen diferentes dinámicas en cuanto a sus
comportamientos, actitudes e interacciones.

36
Orden de nacimiento
“Claro, como yo soy el más chico siempre salgo perdiendo”.
“Pero Papá ¿Por qué a ella si la dejas y a mi no me dejabas?”.
Agente
activo
Agente
Reactivo
Reacción
Acción
Modelo antropológico de la motivación, Pérez López (1983)
• Se pensaba que los hijos eran diferentes debido a la
personalidad, la inteligencia o el carácter. Sin embargo las
diferencias esenciales se dan básicamente debido a las
actitudes sociales.
• “Nuestra posición en la familia impactara la manera en que
vemos y enfrentamos la vida”
• El hijo primogénito se comporta de manera muy distinta al
segundo hijo y al segundo hijo y al tercero.

37
Orden de nacimiento
Posición en la familia Situación familiar Características
Hijo único Los padres no tienen experiencia previa. Su nacimiento es un
milagro. Mantiene toda la atención centrada en el. Sobreprotegido y
muchas veces mimado
Le agrada ser el centro de atención. No esta
acostumbrado a compartir. Es bastante maduro.
El mayor Sabe compartir. Sus padres tienen grandes expectativas de el. Se le
da responsabilidad y se espera ponga el ejemplo.
Toma el papel de padre o madre de los menores.
Enseña. Suele ser bastante autoritario.
El segundo Suele ser bastante mediador. Esta consciente de que siempre hay
alguien delante de él.
Es competitivo. Puede convertirse en un rebelde
o tratar de sobresalir a toda costa.
El de en medio Es el “Sandwich”, siente que le han quitado una posición
privilegiada: la de mayor y menor. Puede actuar como negociador en
la dinámica familiar.
Suele ir a los extremos. No se adapta fácilmente.
Se inclina por causas sociales. Comunicador
nato.
El menor Tiene muchos papás y mamás. Todos tratan de educarlo. Es el
centro de atracción.
Desea ser mayor que los demás. Usualmente
mimado. Puede convertirse en el bebé de la casa
de por vida
Gemelos No son iguales. Uno suele ser más activo que el otro. Los padres ven
al primero como el mayor.
Puede tener problemas de identidad.
“El fantasma” El hijo que nace después de la muerte de un hermano mayor. Tiene
un fantasma frente a el. Los padres lo sobreprotegen.
Puede sentirse comparado con un ideal. Se
rebela ante su falta de identidad. Puede
aprovechar la protección de sus padres a
conveniencia

38
Espaciamiento entre hermanos: Si existe un lapso de 5 años o más entre los hijos, cada uno tiene tiempo
de ser tratado como primogénito. Asimismo en las familias numerosas se crean grupos de hermanos que son tratados
como familias con diferentes ordenes de nacimiento.
Rivalidad entre hermanos: Un ejemplo extremo de rivalidad aparece en la biblia Caín-Abel. La rivalidad
fraternal nace de una competencia por recursos limitados. El tiempo, la atención, el cariño, la aprobación y el amor
de los padres. Es probable que se formen ciertas alianzas
Primer grupo:
Hermana
Hermano
Gemelos
Segundo
grupo:
Hermana
Hermano
Más tradicionalistas
Más experiencia
Menos tradicionalistas
Capitalizan experiencia

39
Importancia de la empresa familiar en las
economía nacionales
• Según indican las estadísticas, solo tres de cada diez empresas familiares sortean con éxito el cambio de generación.
• Sin duda que este tipo de empresas es una importante fuente generadora de empleo, ya que ocupan alrededor del 75%
de la mano de obra ocupada de un país y generan un alto porcentaje de los nuevos empleos demandados, a diferencia de
las grandes empresas que lejos de construir empleo, lo destruyen.
MICROEMPRESAS
- Representan el 95% (Micro, Pequeña mediana y grande)
- Emplean al 41.8 de la población mexicana
- Producción bruta 8.2% del PIB
(INEGI, 2014)
• Cada 24 años muere el 98%
de las empresas mexicanas
60 años es el promedio de
vida de una empresa no
familiar
Fuente: IPADE Business School, 2015
90% de las empresas en
México son de orden familiar
(KPMG, 2013;
Belausteguigoitia, 2012).

40
• Poza citado por Vargas (2005) afirma que en Yucatán, mas del 85 % de la actividad económica, depende de
las empresas familiares, aportando el 75 % del PIB estatal.
• Yucatán cuenta con un total de 98,478 unidades económicas (censo económico 2014), de las cuales el
39.28% corresponde al sector de comercio; el 34.75% a servicios y 22.98 %, a la industria manufacturera; el
restante 2.98% corresponde a los otros.
Datos estadísticos de la empresa familiar en la
localidad de estudio
Datos 2013
Tamaño Unidades
Económicas
Personal
Ocupado
Micro 94,177 201,635
Pequeña 3,543 71,898
Mediana 652 69,007
Grande 106 79,421
Total 98,478 421,961
Fuente: Dirección de Planeación y Análisis Económicos de la SEFOE con datos del INEGI.
Censo Económico 2014. Datos definitivos. (Con datos del 2013).
Unidades Económicas por
Sector
Yucatán
Total 98,478
Comercio 38,681
Servicios 34,224
Manufactura 22,634
Otros 2,939
Fuente: Dirección de Planeación y Análisis Económicos de la SEFOE con datos del INEGI.
Censo Económico 2014. Datos definitivos. (Con datos del 2013).

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