Dfg

POLITICA Y DIRECCION DE
EMPRESAS

PROFESOR: WASHINGTON SAAVEDRA MORAN.

Las cinco tareas de la Dirección Estratégica.
 Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de
dónde se necesita dirigir a la organización. Establecer la misión.

 Transformar la misión en objetivos específicos de resultados.

 Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.

 Implementar y poner en práctica la estrategia seleccionada de
manera eficiente y eficaz.

 Evaluar el resultado, revisar e iniciar los ajustes correcctivos en
la misión, los objetivos, la estrategia o la implementación, en
relación con la realidad, las condiciones del entorno y las nuevas
oportunidades.
Washington Saavedra Morán.

DEFINICION ESTRATEGICA

VISION

MISION

OBJETIVOS


POLITICA Y DIRECCION DE EMPRESAS

VISION

 ES LA RAZON DE SER DE LA EMPRESA.

 ES LA FILOSOFIA DE LA EMPRESA

 REPRESENTA LOS PROPOSITOS QUE TUVIERON EN MENTE
LOS FUNDADORES DE LA EMPRESA.

VISION

MISION

OBJETIVOS



MISION

 ES UNA DECLARACIÓN DEL PROPÓSITO DE LA ORG.: LO QUE DESEA
LOGRAR EN EL ENTORNO MÁS AMPLIO.

 ES UNA “MANO INVISIBLE” QUE GUÍA AL PERSONAL DE LA
ORGANIZACIÓN.

 DEBE CONTESTAR LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿ Qué mercados estamos sirviendo?
 ¿ Qué segmentos estamos atendiendo?
 ¿ Qué mercados serviremos en el futuro? VISION
 ¿ Qué áreas geográficas atendemos o atenderemos?
 ¿ Cuáles son nuetras competencias distintivas? MISION

OBJETIVOS




 Tranformar la misión en objetivos específicos de resultados.



oportunidades.


ESTABLECER OBJETIVOS
La segunda tarea de la administración estratégica
 Convierte la visión y misión
estratégicas en metas específicas
de desempeño.
 Crea parámetros para seguir el
desempeño.
 Impulsa a la empresa a ser
inventiva y enfocada en los
resultados.
 Ayuda a impedir la inercia y la
complacencia. VISION

MISION

OBJETIVOS


OBJETIVOS
 SON LOS QUE PERMITEN UNIR LA BRECHA ENTRE EL HOY Y
EL FUTURO.

 PARA QUE SIRVAN LOS OBJETIVOS DEBEN SER:

 Específicos (specific)
 Medibles (measurable)
 Logrables (achievable) SMART
 Realistas (realistic)
 Monitoriables (trackable)

VISION

MISION

OBJETIVOS



TIPOS DE OBJETIVOS NECESARIOS

Objetivos financieros Objetivos estratégicos

Resultados enfocados en Resultados enfocados
mejorar el desempeño en mejorar la posición
financiero competitiva y de largo
plazo VISION

MISION

OBJETIVOS


DESARROLLO DE UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA



Desarrollo de una visión estratégica
La primera tarea de la administración estratégica
 Supone pensar de manera estratégica
acerca de:
– Los futuros planes de negocios de la
empresa
– A dónde “ir”

 Las tareas incluyen
– Crear un mapa del futuro
– Decidir la posición futura de negocios
que se vigilará
– Proporcionar dirección a largo plazo
– Proporcionar a la empresa una
identidad fuerte


Características de una visión estratégica

 Es un mapa del futuro de la empresa

– Enfoque en la tecnología, productos y
clientes futuros.

– Mercados geográficos y de producto
que se buscan.

– Capacidades a desarrollar.

– Tipo de empresa que la dirección
pretende crear


Misiones contra visiones estratégicas
• Una declaración de • Una visión estratégica
misión se centra en las aborda la trayectoria
operaciones actuales: futura de negocios de la
“quiénes somos y qué empresa: “a dónde
hacemos” vamos”
– Ofertas actuales de – Los mercados que se
productos y servicios buscan
– Necesidades del cliente – Enfoque hacia la tecnología,
que se cubren productos y clientes futuros
– Capacidades tecnológicas – El tipo de empresa que la
y de negocios dirección pretende crear



¿Por qué es importante la visión estratégica?

• Existe el imperativo ejecutivo de
mirar más allá del hoy y de
pensar estratégicamente acerca
de:
– El impacto de las nuevas tecnologías
– La forma en que cambian las
necesidades y expectativas del cliente
 Lo que se requiere para superar a los competidores
 Qué oportunidades prometedoras en el mercado vale la pena
buscar de manera dinámica
 Los factores internos y externos que la empresa necesita
desarrollar para prepararse para el futuro



 Transformar la misión en objetivos específicos de resultados.



oportunidades.


EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA.
El el campo de la administración:

“ Una ESTRATEGIA, es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y, a la vez,
establece una secuencia coherente de las aciones a realizar”.

Strategy for changes:Logical Incrementalism. James Brian

 Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar
los recursos de una organización.

 Anticipa los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas
de los oponentes inteligentes.



DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA.
 Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:

 Los Objetivos que deben ser alcanzados.
 Las Políticas que guiarán o limitarán la acción.
 Los Programas o secuencias de acción que deberán lograr los objetivos
definidos dentro del límite establecido.

 Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos
claves, esos les dan cohesión, equilibrio y claridad.

 La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino que también lo
desconocido.



DEFINICION OPERATIVA DE LA ESTRATEGIA.
 ES UN PATRON DE DECISIONES COHERENTE, UNIFICADOR E INTEGRATIVO

 DETERMINA Y REVELA EL PROPOSITO ORGANIZACIONAL EN TERMINOS DE
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO, PROGRAMAS DE ACCION Y PRIORIDADES EN LA
SIGNACION DE RECURSOS

 SELECCIONA LOS NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN O AQUELLOS EN QUE VA A
ESTAR

 INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA SOSTENIBLE EN EL LARGO PLAZO EN CADA
UNOS DE SUS NEGOCIOS RESPONDIENDO ADECUADAMENTE ANTE LAS
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL MEDIO AMBIENTE DE LA FIRMA, Y LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.

 ABARCA TODOS LOS NIVELES JERARQUICOS DE LA FIRMA (CORPORATIVO, DE
NEGOCIOS Y FUNCIONAL)



ESTRATEGIAS DE MARKETING.

“Una empresa tiene una estrategia de marketing
definida si apunta hacia un grupo específico de clientes y
necesidades y deseos y les proporciona un conjunto de
beneficios específicos”
Who’s Strategy. Michael Porter



ESTRATEGIAS DE MARKETING.
Características de las compañías que tiene estrategias de
marketing exitosas:

 Definen su mercado objetivo y necesidades y deseos a satisfacer.

 Desarrollan una propuesta de valor única y distintiva para su
mercado.

 Contar con una red de empresa distintiva que coopera para poder
proporcionar al mercado la propuesta de valor prometida.



¿Qué es la estrategia?
 La estrategia de una empresa consiste del conjunto
de movimientos competitivos y enfoques de negocios
mediante los que la dirección trata de dirigir a la
empresa.
 La estrategia es el “plan de acción” para:
 Atraer y satisfacer a los clientes
 Vigilar una posición de mercado
 Realizar operaciones
 Competir con éxito
 Lograr las metas organizacionales

¿Qué es un modelo de negocios?
 El modelo de negocios de una empresa está enfocado a, “¿cómo ganar
dinero en este negocio?”
 ¿La estrategia que la dirección sigue es capaz de proporcionar
buenos resultados financieros?

 ¿La economía de ingresos-costos-utilidades de la empresa tiene lógica
desde el punto de vista de los negocios?
 Observe los flujos de ingresos que
se espera que produzca la estrategia
 Observe la estructura de costos y los
márgenes potenciales de utilidades
 ¿Los flujos de utilidades resultantes y
el rendimiento sobre la inversión indican
que la estrategia tiene sentido y que la
empresa tiene un modelo viable de negocios?

Estrategia contra modelo de negocios: ¿cuál es la
diferencia?
Estrategia: son las iniciativas Modelo de negocios: indica si
competitivas y enfoques de los ingresos y costos que fluyen
negocios de una empresa a partir de la estrategia
demuestran que la empresa
puede ser ampliamente
rentable y viable



¿Por qué se requieren estrategias?

Para conformar de manera
proactiva la forma en que Para moldear las acciones y
una empresa realizará sus decisiones independientes de
operaciones los empleados y gerentes en
un plan de acción coordinado
y para toda la empresa



Concepto de la administración estratégica

La ejecución competente de una
estrategia bien concebida es la
mejor prueba de excelencia
ejecutiva y una receta probada
para el éxito organizacional.

Buena estrategia + Buena estrategia de
ejecución = buena dirección

Las cinco tareas de la administración estratégica
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Diseñar una Vigilar,
Desarrollar Implementar
estrategia evaluar y
una visión Establecer y ejecutar
para lograr emprender
y misión objetivos la estrategia
los objetivos acciones
estratégicas
correctivas

Revisar Revisar Reciclar
Mejorar Mejorar
según se según se según se
y/o cambiar y/o cambiar
necesite necesite necesite



DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA



Diseño de una estrategia
La estrategia supone determinar si:

 Concentrarse en una sola línea de negocio o en varias
(diversificación).

 Buscar una amplia variedad de clientes, o bien
enfocarse en un nicho particular.

 Desarrollar una línea de productos amplia o estrecha.

 Buscar una ventaja competitiva basada en:
 Bajo costo o
 Superioridad de producto o
 Capacidades organizacionales únicas.


¿Qué es un plan estratégico?
A dónde se dirige la empresa: la
visión estratégica y de
negocios

Objetivos de desempeño de corto y
largo plazos: objetivos estratégicos
y financieros

Enfoques de acción para lograr
los resultados que se pretenden:
una estrategia genérica



Implementación y ejecución de la estrategia

La instrumentación y ejecución de la
estrategia es un proceso orientado a las
acciones, del tipo “hacer que ocurra”, que
involucra administración del personal y
desarrollo de competencias y capacidades,
presupuesto, desarrollo de políticas,
motivación, creación de cultura y liderazgo.



¿Qué incluye la implementación y ejecución de la estrategia?

 Creación de una organización capaz.
 Asignar recursos a las actividades críticas para la estrategia.
 Establecer políticas que apoyen las estrategias.
 Motivar a las personas para que sigan los objetivos establecidos.
 Vincular las recompensas al logro de resultados.
 Crear una cultura corporativa que apoye la estrategia.
 Instalar los sistemas de información, comunicación y operación que sean necesarios.
 Instituir las prácticas y programas óptimos para la mejora continua.
 Ejercer el liderazgo necesario para llevar el proceso hacia delante y seguir
mejorando.


Vigilar, evaluar y emprender las acciones correctivas
necesarias
 Las tareas de diseñar, implementar y ejecutar una estrategia
no son un ejercicio que se realiza una sola vez
 Cambian las necesidades del cliente y las condiciones
competitivas
 Aparecen nuevas oportunidades; la tecnología progresa,
surge un sinnúmero de desarrollos externos.
 Es posible que uno o más aspectos de la ejecución de la
estrategia no ande bien.
 Llegan nuevos gerentes con ideas muy diferentes.
 Surge el aprendizaje organizacional.
 Todo ello desencadena la necesidad de acciones correctivas y
ajustes.


Características del proceso de administración estratégica

 La necesidad de realizar las cinco tareas nunca
desaparece.
 Los límites entre las cinco tareas no están delimitados.
 El desarrollo de estrategia no está aislado de otras
actividades gerenciales.
 El tiempo que requerido se acaba en forma súbita.
 El gran reto: obtener de los empleados el mejor
desempeño que apoye la estrategia, una estrategia
presente perfecta y mejorar la ejecución de ésta.



¿Quién realiza las cinco tareas de la administración
estratégica?
 Los ejecutivos corporativos
de alto nivel.
 Gerentes de unidades
subsidiarias de negocios.
 Gerentes de áreas
funcionales.
 Gerentes operativos..



PLANIFICACION ESTRATEGICA.

El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo
organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la
total especificación de la estrategia de la firma y la asignación
de responsabilidades para su ejecución.



PLANIFICACION.
R.L. Ackoff, A Concept of Corporate Planning.

“ La planeación es el diseño de un futuro deseado y de las formas efectivas para
lograrlo”.

 ....Hay tres actitudes hacia el futuro, ordenadas de la más a lo menos
predominnates:
a) esperar y ver
b) predecir y esperar
c) hacer que ocurra

 “La planeación es un proceso que implica hacer y evaluar cada una de las
decisiones de un conjunto interrelacionado, antes que se requiera la acción, en una
situación en la que se cree que, si no se toma una acción es improbable que ocurra
un estado futuro deseado, y que, si se toma la acción apropiada, se puede
aumentar la probabilidad de un resultado favorable”


ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.

 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS (UEN- SBU)

Es una unidad de la organiación o un foco de planificación,
que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o
servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes,
haciendo frente a un número bien definido de competidores.



 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS (UEN- SBU)

El propósito de identificar las unidades UEN de la
empresa es crear estrategias individuales y asignar el
financiamiento adecuado para toda la cartera de
negocios.



UNIDAD II.

DIAGNOSTICO Y ESTRATEGIA.


ADMINISTRACION DE EMPRESAS



UNIDAD II.

DIAGNOSTICO Y ESTRATEGIA.

 ANALISIS DEL MACROENTORNO.

 ANALISIS DEL MICROENTORNO.

 ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS.



ELECCION DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE NEGOCIOS.

1.- Factores que determinan el atractivo de la industria en que está
inserto el negocio, medido primitivamente por sus perspectivas de rentabilidad a
largo plazo.

EXPLORACION DEL MEDIO EXTERNO
Atractivo de la industria.
Conducta de los competidores

2.- Factores que determinan la ventaja del negocio en relación a los otros
competidores en la industria.

ESCRUTINIO INTERNO
Cadena de valor de las BSU.



Macroentorno

• Las organizaciones estan insertas dentro una sociedad y esta
podemos entenderla como un complejo:

 Social.
 Económico.
 Político.
 Legal.
 Tecnológico.
 Cultural.



Macroentorno
Y es la relación e interdependencia entre estos
componentes o ambitos lo que llamamos macroentorno de la
organización.

Social

Económico Tecnologico

organizaciones

Político Cultural

Legal



Macroentorno
El análisis del macroentorno se conoce en forma resumida
como el análisis sept, a traves del cual se recaba antecedentes,
se analiza y se determina en forma especifica la relacion e inter-
dependencia entre los aspectos.

Social

Económico Tecnológico

organizaciones

Cultural
Político

Legal



Interesa entonces:

 Reconocer elementos componentes pertenecientes a cada
ambito del entorno a la organización.

 Análizar que relación directa e indirecta se produce entre
estos y la organización.



Microentorno

Proveedores
Distribuidores
Clientes
Competidores
Socios estratégicos
Publico


ENTORNO
REMOTO

Ambito
El conjunto de Ambito
Tecnológico
Económico ENTORNO
fuerzas y CERCANO
circunstancias que
Clientes Proveedores
rodean e
influencian a una ENTORNO
INTERNO
organización, se Clima cultural
Gobierno Socios y
denomina entorno. de la
Accionistas
Organización

Ambito Ambito
Político Legal
Competidores Empleados

Ambito
Socio - Cultural


FODA


ANALISIS FODA
ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
Análisis Interno
FORTALEZAS DEBILIDADES
(Mantener) (Corregir))

SITUACION ACTUAL

OPORTUNIDADES AMENAZAS
(Aprovechar) (Afrontar)
Análisis Externo


ANALISIS DE LA INDUSTRIA


ANALISIS DE LA INDUSTRIA

¿CUÁL ES MI POSICIÓN?
• LA VENTAJA COMPETITIVA (Michael Porter):

– La selección de la posición competitiva deseada de un negocio, requiere comenzar
por la evaluación de la industria en la que se está inserto.

– Se debe comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas
de rentabilidad a largo plazo, porque este indicador recoge una medida general
del atractivo de la industria.

– Porter a través de su modelos de las CINCO FUERZAS, postula que hay cinco
fuerzas que típicamente conforman la estructura de la industria:
• Intensidad de la rivalidad entre competidores.
• Amenaza de nuevos participantes.
• Amenaza de sustitutos.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los clientes.

 Estrategias competitivas genéricas: costo, diferenciación y nicho.


Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Nuevos
Amenazas de los Participantes Poder de
nuevos negociación
participantes de los clientes

COMPETIDORES
DE LA
INDUSTRIA
Proveedores Clientes

Poder de Intensidad de Amenazas de
la rivalidad
negociación los
de los productos
proveedores sustitutos
Productos
Sustitutos L2



RECORDEMOS....

El modelo permite determinar el atractivo de una industria
(m. porter, estados unidos) para decidir su ingreso en ella.

El modelo reconoce cinco fuerzas que interactuan en la
determinación de dicho atractivo.

Este modelo es utilizado por parte de empresas y
organizaciones como un instrumento para elaborar
estrategias, vale decir para determinar caminos de accion
a seguir dadas las caracteristicas encontradas.

Ejemplos de industrias.
L1



Entrada de nuevos competidores

• El poder de esta primera fuerza, asi como de las restantes fuerzas
componentes de este modelo, es una función de la estructura
de la industria.

• El poder de estas fuerzas varia de industria a industria y puede
cambiar con la evolución del sector industrial.

• Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial
porque influencian los precios, los costos y la inversión requerida
de las empresas en un sector.



Entrada de nuevos competidores
• La entrada de nuevos competidores se convierte en tonces en
una posible amenaza a los participantes establecidos en una
industria determinada.

• La amenaza de entrada coloca un limite en los precios y
determina la inversión requerida para desanimar a
posibles entrantes.

• Competidores potenciales > amenaza de nuevos ingresos en el
sector industrial > barreras de entrada



Barreras de entrada - elementos importantes:

• Economias de escala

• Diferencias propias del producto

• Indentidad de marca

• Requerimientos de capital

• Acceso a la distribución
• Ventajas de costo

• Políticas gubernamentales



Amenaza de sustitutos

• La existencia de productos y servicios
sustitutos en sectores industriales se
convierte en una amenaza a aquellos
productos y servicios ya establecidos.



Algunos determinantes de la amenaza de
sustitutos son:

• El desempeño del precio relativo de los sustitutos

• Los costos intercambiables

• La propensión de los compradores a la sustitución



Poder de negociación de los compradores

• El poder del comprador influye en los precios que puede cobrar la
empresa, como por ejemplo, cuando existe la amenaza de una
posible sustitución.

• El poder de los compradores tambien puede influir en el costo y
la inversión de la empresa, ya que grandes compradores
demandan a las empresas servicios de mejor calidad y más
costosos.



Algunos elementos que determinan el poder
de los compradores:

• Concentración de compradores

• Volúmen de compra

• Negociación para la absorción de costos por parte del comprador

• Capacidad para integrarse hacia atrás

• Productos sustitutos



Algunos elementos que determinan el poder
de los compradores:
• Precio/compra totales

• Diferencias en productos

• Impacto sobre la calidad/desempeño

• Utilidades del comprador

• Incentivos de quienes toman la decisión de compra



Poder de negociación de los proveedores.

• El poder de negociación de los proveedores determina el costo
de la materia prima y la de los insumos.

Algunos elementos de terminantes del poder del proveedor:

• Diferenciación de insumos

• Presencia de insumos sustitutos

• Concentración de proveedores



Poder de negociación de los proveedores.

• Importancia del volúmen para el proveedor

• Costo relativo a las compras totales en el sector industrial

• Impacto de los insumos en el costo

• Amenaza de integración hacia delante en relación con la
amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el
sector industrial.



Rivalidad entre competidores existentes

• La intensidad de la rivalidad
entre los competidores existentes
en un sector industrial influye los precios.

• Tambien influye los costos de
competir en areas como fabricación,
desarrollo de productos, publicidad y
comercialización (fuerza de ventas).



Algunos elementos determinantes de la rivalidad
son:

• Crecimiento de la industria

• Costos fijos
• Sobrecapacidad intermitente
• Diferencias del producto

• Identidad de marca
• Concentración
• Diversidad de competidores
• Barreras de salida


A. COMPETITIVO IND. DISTRIBUCION
ENCOMIENDAS

•Baja Barreras
•Baja lealtad
•Bajo Capital

•Gran número •Amenaza de Integración
•Muchas empresas •Moderado crecimiento del hacia adelante
•Atomizadas •Concentración de
sector
•Bajo Costo de Cambio compradores
•Falta de diferenciación
•Intenso comp.por precio y ss.

Vehículo del
cliente



ESTRATEGIAS GENERICAS


Estrategias genéricas a nivel de negocio
Fuente de ventaja competitiva

Costo Singularidad

Meta Liderazgo Diferencia-
extensa
en costos ción
Panorama
Competitiva

Diferencia-
Meta Costo bajo
limitada ción
enfocado
enfocada

Liderazgo de Costo

Criterios Claves
Productos relativamente
estandarizados

Características aceptables
para muchos clientes

Menor precio
competitivo


Liderazgo de Costo
Criterios Claves
Productos relativamente
Requerimientos
estandarizados
Esfuerzo constante para
Características aceptables para
muchos clientes reducir costos vía:
Menor precio competitivo
Construir instalaciones
* con escalas eficientes

* Monitoreo de los costos * Estrecho control de los
de actividades externas costos de producción

* Minimizar costos de
venta, I&D y servicio
* Simplificación de
procesos Instalaciones productivas
*
“estado del arte”Washington Saavedra Morán.

Cómo obtener ventaja en costo

1 Identificar y controlar los “cost drivers”

2 Reconfigurar la cadena del Valor
Alterar proceso de producción Nuevas materias primas
Automatización Integración hacia adelante
Nuevos canales de distribución Integración hacia atrás
Nuevos medios publicitarios Cambiar localización
Ventas directas en vez de respecto a proveedores o
ventas indirectas compradores

Diferenciación
Criterios Claves
Entregar valor vía características
únicas y valiosas
Dirige un precio con un premio
Alto servicio al cliente
Calidad superior

Prestigio o exclusividad

Mucha innovación

Crear valor con diferenciación vía:

1 Reducción costos del cliente

2 Aumentar satisfacción del cliente

3 Sustentabilidad se crea vía:

Creando barrera con percepciones de singularidad
Creando costos de cambio vía diferenciación


Sostenedores de la diferenciación

ALGUNOS EJEMPLOS:

Características únicas del producto
Desempeño único del producto
Servicios excepcionales
Nuevas tecnologías
Calidad de las materias primas
Habilidades o experiencia excepcional

Información detallada

Estrategias enfocadas

Estrategias a nivel
de negocio
enfocadas
involucra el
mismo
acercamiento que
las estrategias de
mercado extensas


Estrategias enfocadas
Estrategias a nivel Sin embargo.....
de negocio enfocadas Pueden existir oportunidades
involucra el mismo por:
acercamiento que las Grandes empresas
estrategias de
mercado extensas
*
pasan por alto pequeños
nichos
*
Firma puede no tener
los recursos para
competir en toda la
industria
* Puede ser más efectivo que los grandes competidores
en servir a un segmento de mercado estrecho
Enfocarse puede permitir dirigir los recursos a
* algunas actividades de la cadena del valor para
construir ventaja competitiva Washington Saavedra Morán.

El Ambiente Interno:
Recursos, Capacidades y
Competencias Centrales


Lo que las firmas podrían
hacer
Ambiente Externo
Análisis de las 5 fuerzas
Ventaja
Competitiva
Sostenida

Ambiente Interno
Recursos,habilidades y
competencias centrales
Lo que las firmas pueden
hacer

Ventaja Competitiva
lograda vía
Descubriendo Competencias Centrales competencias
centrales
Competitividad
Estratégica
Descubriendo Retornos
Competencias Superiores

Competencias
Centrales
Centrales
Fuentes de
Ventaja
Competitiva

Habilidades Criterios Análisis
Grupos de Ventajas Cadena
recursos Sustentables del valor
Recursos
* Valioso * Externalizar
* Tangible
* Intangible * Raro
* Caro de imitar
* Insustituible

Preguntas claves de los ejecutivos en un análisis interno:

Cómo asociamos grupos de recursos,
habilidades y competencias centrales para...

Crear VALOR
para los clientes
y...
Nuestras competencias centrales se harán obsoletas
con los cambios en el entorno?
Existen sustitutos para nuestras competencias centrales?

Nuestras competencias centrales son fáciles de imitar?

Outsourcing o Externalización
Outsourcing
- -Decisión estratégicato purchase some activities from outside
Estratégica choice de comprar algunas actividades a proveedores
externos
Infraestructura de la empresa
Gestión del recurso humano M
A
Actividades R
de apoyo G
Desarrollo tecnológico EN

Adquisiciones

Servicio
Operaciones

Marketing
Logística

y ventas
Logística

N
interna

externa

GE
R
A
M
Actividades primarias

MARKETING ESTRATEGICO

ANALISIS DE GRUPOS ESTRATEGICOS.

RESUMIENDO......
 Se forman incluyendo en un mismo conjunto a aquellos competidores
que siguen una estrategia similar o común, según varias dimensiones,
bien definidas.

 Los grupos reunen firmas que son relativamenete homogeneas por su
forma de enfretar la competencia.

 Se debe tratar de localizar en el mismo grupo a todas las firmas con
características compatibles y que persigen una estrategia competitiva
similar.



ANALISIS DE GRUPOS ESTRATEGICOS.

IMPLICANCIAS
 Los competidores inmediatos de una empresa son aquellos que se
encuentran en su grupo estratégico

 Como siguen estrategias similares, los consumidores tienden a considerar sus
productos como sustitutos directos entre sí.

 Diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente
con respecto a cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

 Pueden variar en intensidad entre los distintos grupos



MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS.
Para construir un mapa estratégico se necesitan:

 Identificar las características competitivas que diferencian a las empresas:
 Intervalo de precios (altos, medios o bajos)
Cobertura geográfica (local, regional, nacional o global)
 Integración vertical (inexistente, total o parcial )
 Amplitud en las líneas de productos(amplia o estrecha)
Canales de distribución (uno, algunos o todos)
 Grado de servicio ( inexistente, limitado o total)

 Situar a la empresa en un mapa de dos variables usando pares de estas
características de diferenciación.

 Asignar a las empresas que caen en la misma estrategia dentro del G.
Estratégico.

 Dibujar círculos alrededor de cada G.E., procurando que éstos sean
proporcionales al tamaño de la participación de mercado.



MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS.
Cervezas importadas

ALTO
Pequeñas
cervecerías Anheuser-Bush

Coors
Miller
Precio/Calidad e MEDIO
Imagen percibida Stroh’s

Heileman
Pabst

BAJO Pequeñas
cervecerías

Local Regional Nacional

Cobertura geográfica Washington Saavedra Morán.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Seguridad en la Entrega
+

+ - -
Tecnología - Servicio
- +

Correos de Chile(17)
Lan Courier(12)
+ Tur Ex(8)
Tiempo de entrega
Speedlight (1)


UNIDAD III.




UNIDAD III.

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:
Matriz BCG
Matrig G.E.
Ciclo de vida

ESTRATEGIAS GENÉRICAS.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

ESTRATEGIAS EN SECTORES FRAGMENTADOS.


MATRIZ B.C.G.



CONCEPTO

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las
diferencias existentes entre las divisiones, en términos
de la parte relativa del mercado que están ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria.

La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios
analizando la parte relativa del mercado que está
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de
cada una de las divisiones con relación a todas las
demás divisiones de la organización.



LA EMPRESA
Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de
Negocios (UEN) la cual tiene tres características:

 Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus
negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede
hacerle planeamiento separadamente del resto de la
compañía.

 Tiene sus propios competidores

 La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su
operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-
base le asigna objetivos de planeación estratégica y
recursos apropiados.


CRITERIOS DE ELABORACIÓN
La matriz crecimiento-participación se basa en dos
dimensiones principales:

 El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de
crecimiento anual del mercado de la industria a la que
pertenece la empresa.

 La participación relativa en el mercado, que se refiere a la
participación en el mercado de la Unidad Estratégica de
Negocios con relación a su competidor más importante. Se
divide en alta y baja.



MATRIZ B.C.G. (BOSTON CONSULTING GROUP)

Método de planeación de cartera que evalúa las UEN o SBU de una
empresa en términos de su tasa de crecimiento de mercado y su
participación relativa en el mercado.

Las SBU se clasifican como:

 Estrellas
 Vacas lecheras
 Perros, y
 Niños mimados o interrogantes



LA MATRIZ BCG



MATRIZ BCG.

La matriz está construida en torno de dos criterios:

 La tasa de crecimiento de mercado de referencia.

Que sirve de referencia del atractivo

 Cuota de mercado relativa al líder.

Que es utilizada como indicador de la competitividad detentada



MATRIZ BCG.
En el análisis de la BCG, se encuentran dos hipótesis fundamentales:

 Presencia de efectos de experiencia.

Del hecho de la presencia de un efecto de experiencia, una cuota de
mercado relativa elevada implica una ventaja competitiva en término
de costo en relación a los competidores; inversamente, una cuota de
mercado relativamente débil implica una desventaja en término de
costo unitario.

 Ciclo de vida del producto.

El hecho de estar situado en un mercado en crecimiento implica una
Necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento; inversamente,
La necesidad de liquidez es débil para un producto situado en un mercado
De débil crecimiento. Washington Saavedra Morán.


MATRIZ MERCADO - PRODUCTO



MATRIZ MERCADO PRODUCTO. ANSOFF

PRODUCTO MERCADO
EXISTENTE NUEVO

Penetración de Desarrollo de
EXISTENTE mercado mercado

Desarrollo de
NUEVO producto
Diversificación

H.I. Ansoff, Corporate Strategy.1965



MATRIZ MERCADO PRODUCTO. ANSOFF

PRODUCTO MERCADO
EXISTENTE NUEVO

Penetración de Desarrollo de
EXISTENTE mercado mercado

Desarrollo de
NUEVO producto
Diversificación

Sustitución Alta
NUEVAS TECNOLOGIAS Tecnológica de prod. Tecnología

H.I. Ansoff, Corporate Strategy.1965


MATRIZ G.E.



MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICION DEL NEGOCIO

 Creada en los años 60 por General Electric.

 Las SBU se clasifican con respecto de dos dimensiones principales,
para las cuales la empresa debe identificar las factores que la conforman.




DIMENSIONES DE LA MATRIZ

 TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO DE REFERENCIA

 CUOTA DE MERCADO RELATIVA.

Es evidente que el atractivo de un mercado, puede depender de otros
muchos factores.




 Atractivo del Mercado de la Industria:

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar
esta dimensión podrán ser los siguientes:

 Tamaño del mercado.
 Precios.
 Crecimiento del mercado.
 Diversidad del mercado.
 Intensidad de la competencia.
 Rentabilidad de la industria.
 Nivel tecnológico.
 Impacto ambiental.
 Entorno político, social, legislativo y económico..



 Posición competitiva de la SBU:

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta
dimensión son los siguientes:

 Participación de mercado.
 Crecimiento de los participantes en el mercado.
 Costos unitarios.
 Canales de distribución.
 Capacidad de los proveedores.
 Calidad de los productos o servicios.
 Imagen de marca.
 Capacidad productiva.
 Estructura de la competencia.
 Fotalezas y debilidades de la SBU.
 Nivel tecnológico
 Desempeño en investigación y desarrollo..


MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICION DEL NEGOCIO.

COMPOSICION.

Se obtiene un sistema de clasificación de dos dimensiones, similar
a la matriz BCG. Es frecuente subdividir cada dimensión en tres niveles
(BAJA, MEDIO Y ALTA), lo que conduce a definir nueve casillas,
correspondiendo a cada una a una posición estratégica específica.


MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICION DEL NEGOCIO.

ANALISISI DE LAS ZONAS DE LA MATRIZ.
Posición Competitiva de la SBU

ALTA Atractivo del Mercado de la Industria
¿?
Crecimiento Perfil
ofensivo bajo
MEDIA

Desarrollo
BAJA

selectivo Desinversión

ALTA MEDIA BAJA


CONFECCION DE LA MATRIZ



MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO POSICION DEL NEGOCIO
 Tabla de valoración ATRACTIVO DEL MERCADO

 Se construyen escogiendo los factores que la empresa
considera importantes en cada una de las dimensiones.

 Ejemplo:
Tamaño del mercado.
 Crecimiento del mercado.
 Rentabilidad de la empresa. .

FACTORES PESO CALIFICACIO VALOR
N

TAMAÑO 0.25 4.00 1.00
CRECIMIENTO 0.50 5.00 2.50
RENTABILIDA
D 0.25 3.00 0.75

1.00 4.25 Washington Saavedra Morán.


MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO POSICION DEL NEGOCIO
 Tabla de valoración POSICION COMPETITIVA

 Ejemplo:
 Canales de distribución.
 Calidad del producto o servicio.
 Imagen de la marca.
 Nivel tecnológico..

FACTORES PESO CALIFICACIO VALOR
N

CANALES 0.20 4.00 0.80
CALIDAD 0.40 3.00 1.20
IMAGEN 0.30 3.00 0.90
NIVEL
TECNOLOGICO 0.10 4.00 0.40

1.00 3.30 Washington Saavedra Morán.


ESTRATEGIAS

Atractivo del Mercado de la Industria

ALTA MEDIA BAJA

5.0
MEDIA ALTA

Proteger Invertir p´ Construir
Posición Competitiva de la SBU

posición construir selectiva%

Construir Selectivid. Expansión
2.5
selectiva% dirigir l. cosechar
BAJA

Proteger y Dirigir p’
Desinvertir
reorientar obtener gg 1.0

5.0 2.5 1.0
RETIRARSE
INVERTIR EQUILIBRAR
COSECHA
CRECER SELECTIVIDAD
DESINVERTIR
GANACIAS Washington Saavedra Morán.


CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
 Theodore Levitt, en 1965 describe las ventas y la rentabilidad desde
que nace el producto hasta que desaparece. Teoría del ciclo de vida.
Varmon 1966.

 El ciclo de vida se define en función de dos dimensiones:

 Volumen de venta.
 El tiempo.

 el ciclo de vida del producto proporciona a los especialistas:

 Indicaciones sobre como se debe diseñar o ajustar el mix de
marketing (estrategias).

 Para satisfacer mejor las necesidades y deseos de los
consumidores Washington Saavedra Morán.


CARACTERISTICAS DE LAS 4P’S EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Estrategia Estrategia
Competencia Distribución Precio
Corporativa Publicitaria

ESTABLECER ALTO, para
DEMANDA
Introducción NO HAY UN MERCADO SELECTIVA cubrir
PRIMARIA
CREARLO lanzamiento

PENETRACION DEMANDA
Crecimiento APARECEN INTENSIVA ALTO
DE MERCADO SELECTIVA

EVITAR
EXCESIVA DEFENDER EL GUERRA DEMANDA
Madurez INTENSIVA
MERCADO DE SELECTIVA
PRECIOS

Declinación DISMINUYE RETIRARSE SELECTIVA BAJO NO MASIVA



ESTRATEGIAS BASICAS.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO.

Estrategias Genéricas de Porter.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Crecimiento Intensivo
Estrategia de Penetración
Estrategia de Desarrollo de Productos
Estrategia de Desarrollo de Mercados

Crecimiento Integrado.
Estrategia de Integración hacia Atrás.
Estrategia de Integración hacia delante.
Estrategia de Integración Horizontal.

Crecimiento por Diversificación.
Estrategia de Diversificación Concentrica.
Estrategia de Diversificación Pura.


 Estrategias básicas.

 Estrategias según Porter.
VENTAJA COMPETITVA

Carácter único del
Producto percibido Costos Bajos
Por los consumidores
OBEJTIVO ESTRATEGICO

Todo el sector DOMINIO DE LOS
DIFERENCIACION
Industrial COSTOS

Segmento CONCENTRACION O ENFOQUE
concreto (NICHO)



 Estrategias de crecimiento.

 Crecimiento en las ventas, en la cuota de mercado, del beneficio,
del tamaño de la empresa.

 Crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una
empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivación del
personal.

 Necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia.




 Crecimiento en el mercado de referencia en el cual opera.
CRECIMIENTO INTENSIVO

 Crecimiento en el sector industrial. CRECIMIENTO INTEGRADO

 Crecimiento apoyado en oportunidades de negocios fuera del
segmento de mercado. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION.




 Crecimiento en el mercado de referencia en el cual opera.
CRECIMIENTO INTENSIVO.

 Estrategias de penetración.

 Estrategias de desarrollo de productos.

 Estrategias de desarrollo de mercados.




Empresa no ha explotado completamente las oportunidades por
sus productos en los mercados que opera.

 Estrategia de Penetración.

Intenta aumentar las ventas del portfolio actual de productos en los
mercados actuales.

 Aumentar la cuota de mercado, quitando participación a la
competencia.

 Aumentar el tamaño de mercado ( frecuencia, cantidad y nuevos
usos)




 Estrategia de Desarrollo de Productos.

Aumentar las ventas desarrollando productos, mejorándolos o
nuevos, en los mercados actuales.

 Agregar funciones para aumentar el mercado.

 Desarrollar nuevos modelos.

 Desarrollar una nueva generación de productos.

 Crear productos nuevos.

Utilizar políticas de producto y segmentación.




 Estrategia de Desarrollo de Mercados.

Aumentar las ventas introduciendo el portfolio actualen nuevos
mercados.

 Expansión geográfica.

 Desarrollar nuevo canal de distribución.

 Orientarse a nuevos segmentos.

Emplear políticas de distribución y posicionamiento.





 Crecimiento en el sector industrial. CRECIMIENTO INTEGRADO.

 Integración hacia atrás.

 Integración hacia delante.

 Integración horizontal.


CRECIMIENTO INTEGRADO.

Es factible cuando se puede mejorar el retorno de la empresa,
controlando diferentes actividades de importancia estartégica, en el
sector industrial.

 Integración Hacia Atrás.

Utilizada cuando es importante proteger y desarrollar la fuentes
de materias primas o aprovisionamiento.

 Integración Hacia Adelante.

Adquirir o controlar los canales de districión o puntos de venta.

 Integración Horizontal.

Reforzar la posición competitiva absorviendo competidores.




 Crecimiento apoyado en oportunidades de negocios fuera del
segmento de mercado. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION.

 Diversificación Concéntrica.

 Diversificación Pura.




CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION.

Esta estrategia implica que la empresa ingresa a mercados y
productos nuevos.

 Diversificación Concéntrica.

 Busca agregar nuevas actividades, complemetarias a las ya
existentes (plano tecnológico y comercial).

 Provocar sinergias.

 El resultado es perado atraer nuevos segmentos de
consumidores.




CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION.

 Diversificación Pura.

 Desarrollo de actividades nuevas sin relación a las anteriores.

 Orientarse a nuevas actividades para rejuvenecer la empresa.



ESTRATEGIAS COMPETITIVAS



ESTRATEGIAS DE LIDER.
Desarrollo de la Demanda Global.

Estrategia Defensiva.
Estrategia Ofensiva
Reducir su Participación de Mercado.

ESTRATEGIAS DE RETADOR.
Ataque Frontal.
Ataque Lateral.

ESTRATEGIA DE SEGUIDOR.

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA.



ESTRATEGIAS COMPETITITVAS.

Desarrollo de estrategias en base a evaluaciones realistas de la
relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en
funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado.

La distinción entre las cuatro estrategias competitivas, se basa en
la importancia de la cuota de mercado que se posea:

 Estrategia del Líder.

 Estrategia del Retador.

 Estrategia del Seguidor.

 Estrategia del Especialista.



ESTRATEGIAS COMPETITITVAS.

 ESTRATEGIAS DEL LIDER.

El líder es un polo de referencia que las empresas rivales se
esfuerzan en atacar, imitar o evitar.

 Desarrollo de la Demanda Global.

 Estrategia Defensiva.

 Estrategia Ofensiva.

 Reducir su Participación de Mercado.




ESTRATEGIAS DEL LIDER.

 Desarrollo de la Demanda Global.

 Descubrir nuevos usuarios del producto, promover nuevos usos de
los productos existentes o aumentar las cantidades consumidas.

 Ampliar el mercado de referencia.

 Estrategia de las primeras fases del ciclo de vida del producto.




 Estrategia Defensiva.

 Estrategia propia de una empresa con una alta participación de
mercado.

 Proteger la cuota de mercado contrarestando la acción de los
competidores más peligrosos.

 Estrategia de empresas innovadoras, que se ven atacadas por
empresas imitadoras.

 Alternativas:
 Innovación constante.
 Distribución intensiva.
 Cubrir todos los segmentos.
 La confrontación. Washington Saavedra Morán.



 Estrategia Ofensiva.

 Aumentar su participación de mercado.

 Beneficiarse al máximo de los efectos de experiencia y mejorar la
rentabilidad.

 Se basa en la hipótesis de la relación entre partcipación de
mercado y rentabilidad.




 Estrategia de Reducir su Participación de Mercado.

 Evitar acusaciones de monopolio o cuasi monopolio.

 Alternativas:

 Desmarketing.

 Diversificación

 Marketing circular o de RR.PP.



ESTRATEGIAS DEL RETADOR.

La empresa que no domina debe elegir entre atacar al líder y ser
su retador o adoptar un comportamiento de seguidor siguiendo las
decisiones del líder.

Son estrategias agresivas cuyo objetivo es ocupar el lugar del
líder.

Claves del retador:

 La elección del campo de batalla sobre la cual basarse para
atacar al líder.

 Evaluación de la capacidad de reacción y defensa.




 La elección del campo de batalla sobre la cual basarse para atacar al
líder.

 Ataque Frontal.

 Oponerse al líder utilizando sus mismas armas, sin buscar
atacarle en sus puntos débiles.

 Relación de fuerzas.




 Ataque Lateral.

 Oponerse al líder donde éste sea débil o esté mal
preparado.

 Estrategia de baja en los precios.




 Evaluación de la capacidad de reacción y defensa.

 Indispensable antes de emprender una maniobra ofensiva.

 Evaluar la capaciad de defensa:

 Vulnerabilidad.

 Provocación.

 Represalias.

 La idea es adoptar una estrategia contra la cual el competidor sea
incapaz de reaccionar.


ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR.

 Empresa que posee una reducida participación de mercado.

 Se adapta a las decisiones tomadas por la competencia.

 Desean una coexistencia pacífica y de reparto de mercado, alineando
su actitud a la del líder reconocido del mercado.

 El tener un comportamiento de seguidor no lo exime de tenr o diseñar
uan estrategia competitiva.




 Estrategias de empresas de baja paticipación de mercado.

SEGMENTAR EL MERCADO DE MANERA CREATIVA.

 Limitarse a segmentos donde sus competencias distintivas sean
valoradas.

 Elegir segmentos donde tener mayores probabilidades de no
toparse con los competidores dominantes.




 ESTRATEGIA DE SEGUIDOR

UTILIZAR EFICAZMENTE LA I & D .

 Orientarse hacia la mejora de los procedimientos que traten de
reducir los costos





 PENSAR EN PEQUEÑO .

 Poner acento en el beneficio, más que en el tamaño.

 Especialización más que en la diversificación.





 No implica pasividad.

 Adoptar una estrategia que suscite la represalia por parte del líder




 ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA.

 La idea es ser “ cabeza de ratón que cola de león”.

 Es una estrategia de concentración, especializarse en un nicho.




 ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA.

 Para ser rentable y duradero un nicho debe ser:

 Representar un potencial de beneficio suficiente.

 Tener un potencial de crecimiento.

 Ser poco atractivo para la competencia.

 Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.

 Poseer una barrera de entrada defendible.


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