El análisis prospectivo y tendencias documento final v3.9 jalopeze

El análisis prospectivo y
las Tendencias Tecnológicas
Caso de Estudio: Sector
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
Investigadores:
Alberto Lopez
Javier Alanoca Ph.D.
Karem Esther Infantas Soto Ph.D.
Enero, 2016

2
Contenido
Introducción........................................................................................................ 4
Capitulo 1. Una aproximación teórica a la Prospectiva ................................. 5
1.1 Marco Conceptual ................................................................ 5
1.1.1 La prospectiva ................................................................................ 5
1.1.2 Factores de Cambio y Variables..................................................... 6
1.1.3 Actores ........................................................................................... 6
1.2 Fundamentos de la prospectiva............................................ 7
1.3 Las estrategias prospectivas ................................................ 8
1.3.1 Pasos de una estrategia prospectiva.............................................. 9
1.3.2 Componentes de una estrategia prospectiva ............................... 12
1.4 Métodos y herramientas prospectivas ................................ 15
Capitulo 2. Diágnostico de la prospectiva en el contexto local .................... 30
2.1 Nivel macro: Bolivia............................................................ 30
2.2 En el nivel meso: Santa Cruz de la Sierra .......................... 32
Capitulo 3. Propuesta.................................................................................. 34
3.1 Estrategia metodológica de prospectiva contextualizada
(EMPC) ...................................................................................... 34
3.1.1 FASE I: Definiendo el norte y los actores ..................................... 35
3.1.2 FASE II: Definición de líneas estratégicas en base a Factores y
Variables ................................................................................................... 36
3.2 Caso de Estudio: Sector TIC .............................................. 38
3.2.1 Historia del Sector TIC.................................................................. 38
3.2.2 Definiendo el norte y los actores................................................... 46
3.2.3 Líneas estratégicas en base a Factores y Variables .................... 63
3.3 Observatorio de Tendencias .............................................. 68
Anexo A. Listado de organizaciones Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI)
72
Anexo B. Factores de Cambio y Variables ( Base de Conocimiento ) ......... 74

3
Índice de Gráficos
Gráfico 1. Proceso General de aplicación de una estrategia. Fuente:
Elaboración propia ............................................................................................. 8
Gráfico 2. Estrategias para realizar un escenario. Fuente: Florencia
Docente, CEAD, Fernando Silva Sab, ECACEN................................................ 9
Gráfico 3. Etapas en la construcción de escenarios prospectivos. Fuente:
Elaboración propia ........................................................................................... 11
Gráfico 4. Tipos de escenarios. Fuente: Elaboración propia......................... 14
Gráfico 5. Técnicas prospectivas Fuente: Elaboración propia ..................... 15
Gráfico 6. Fases del método MACTOR. Fuente: Michel Godet..................... 19
Gráfico 7. Ejemplo de descomposición de un sistema en sus escenarios.
Fuente: Michel Godet; Eneko Astigarraga, Universidad de Deusto;
Configuraciones actualizadas por A. López ..................................................... 23
Gráfico 8. Flujograma de aplicación del método DELPHI. Fuente:
Universidad Alejandro de Humboldt; Profesor Rafael Bernal........................... 25
Gráfico 9. Colores del Ábaco de Régnier: Fuente: www.unipamplona.edu.co
…………………………………………………………………………..26
Gráfico 10. Flujo de Información en el nivel macro, meso y micro en Bolivia.
Fuente: Diagnóstico de las Necesidades de formación Científica y Tecnológica
del Distrito 8. Severiche, Zelaya & Infantas, 2013............................................ 30
Gráfico 11. Relación entre los objetivos estratégicos clasificados. Fuente
PDM 2010 ………………………………………………………………………...33
Índice de Tablas
Cuadro 1. Ubicación de las variables en un plano de motricidad y
dependencia. Fuente: Michel Godet; Manual de Prospectiva de la Universidad
Deusto y otros .................................................................................................. 18
Cuadro 2. Población en Bolivia. Fuente INE datos Censo 2012 ................... 31
Cuadro 3. Condición de actividad en Bolivia. Fuente INE con base en
encuesta a hogares citado por Severiche, Infantas, & Selaya (2013).............. 31
Cuadro 4. Producto Interno Bruto. Fuente INE con base en encuesta a
hogares, citado por Severiche, Infantas, & Selaya (2013) ............................... 32
Cuadro 5. Clasificación de actores en el campo de las TIC. Fuente: Eduardo
Rojas (2008)..................................................................................................... 44
Cuadro 6. Redes de Investigadores. Fuente: (Viceministerio de Ciencia y
Tecnología, 2012) ............................................................................................ 49
Cuadro 7. Factores de cambio. Fuente: Elaboración propia ......................... 61

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Introducción
La presente investigación inicia con el análisis de las diferentes metodologías
de prospectiva, con el objetivo de establecer una estrategia metodológica,
contextualizada al entorno local y los requerimientos del siglo XXI, que provea
las bases para el desarrollo de un observatorio de Tendencias.
En este sentido, las Tendencias, considerada como una “fuerza por la cual un
cuerpo se inclina hacia otro o hacia alguna cosa” (Real Academia Española) y
entendidas como cambios en el conocimiento, las aplicaciones o la manera de
visualizar una disciplina del conocimiento humano, cuya evolución e impacto
pueden generar posibles oportunidades de negocio, investigación y desarrollo,
deben ser estudiadas para lograr el fortalecimiento de un “ecosistemas de
innovación”1
dado que permitan “analizar el futuro, para comprenderlo y poder
influir sobre él” (Berger citado por Mojica, 2011).
Asimismo desde un punto de vista micro, las organizaciones deben incluir
funciones básicas relacionadas a las tendencias, como son: La Vigilancia
Tecnológica e Inteligencia Competitiva, que según Medina y Ortegón(2006), se
entienden como un proceso sistemático en el que se capta, analiza y difunde
información de diversa índole, con el ánimo de identificar y analizar
oportunidades y riesgos, para mejorar la formulación y ejecución de la
estrategia de las organizaciones, dirigiendo los esfuerzos de investigación y
desarrollo que posibiliten herramientas y conocimiento aplicable en productos y
servicios susceptibles de ser competitivos a escala global.
Por las características del tema esta investigación es de tipo exploratoria y
propositiva, para lo cual fue necesario aplicar, la recopilación de información
secundaria complementado con información primaria que provino de la
aplicación de técnicas cuantitativas, cualitativas y otros tales como:
 Revisión de información secundaria, que implica revisión bibliográfica
sobre los métodos de análisis prospectivo, etc.
La base de la búsqueda de información fue la información electrónica sobre
internet, bibliográfica impresa, y revisión de publicaciones relacionados a la
temática.
 Cuestionario a especialistas y expertos de instituciones relacionadas al
área de investigación y de planificación a nivel departamental, así como
investigadores, que permita establecer los métodos actuales de
prospectiva relacionados a la investigación a nivel de Santa Cruz.
 Talleres con expertos y empresas de Tecnologías de la Información,
para analizar la factibilidad de la propuesta metodológica como caso de
estudio.
1
“Una comunidad económica formada por un conjunto interactuantes de organizaciones e individuos -
los organismos del mundo de los negocios. Esta comunidad económica produce bienes y servicios de
valor para los usuarios que son a su vez miembros del ecosistema” planteado por James F. Moore en 1993

5
Capitulo 1. Una aproximación teórica a la Prospectiva
En este capítulo se presenta el marco conceptual y la definición de términos
necesarios para comprender el trabajo desarrollado.
1.1 Marco Conceptual
En esta sección, se analizan los conceptos que se consideran en el análisis
prospectivo y que permiten estructurar la propuesta a ser presentada, iniciando
desde el concepto de prospectiva, posteriormente revisando los términos como
factores y actores.
1.1.1 La prospectiva
La palabra prospectiva viene del latín prospicere que significa mirar a lo lejos o
desde lejos. En otros idiomas la prospectiva se conoce como “prospective” en
francés, “prospective” o “foresight” en inglés, “prospeccao” en portugués,
“prospettiva” en italiano, “prospektive” en alemán.
El significado actual se lo dio Gastón Berger en un artículo de la Reveu des
Deux Mondes en 1957 según Mojica (2011). Hoy la palabra prospectiva alude
al conjunto de técnicas que permiten identificar escenarios futuros, posibles,
deseables o convenientes y realizables y además diseñar una estrategia para
alcanzarlos.
Como el futuro es incierto y está en proceso de realización, esto abre la
posibilidad de esperar escenarios futuros más felices y por tanto deseados, a
cuya realización podemos empezar a contribuir desde el presente.
Los escenarios deseados se construyen con la participación de los actores, que
representan los diversos intereses y grupos de poder, tal como los sectores
sociales, los sectores particulares, el estado, las entidades académicas, los
centros de investigación e innovación, etc.
No es posible olvidar el componente emocional y el compromiso de quienes
participan en la construcción del futuro y de hecho la prospectiva toma en
cuenta este aspecto y lo valora adecuadamente.
El diseño de los escenarios futuros deseados se realiza con instrumentos
metodológicos desarrollados al efecto y conocidos como la caja instrumental de
la prospectiva, en los cuales se deben contemplar:
 La tendencia, en este entendido y de acuerdo con las consideraciones
realizadas por Altenburg y Messner (2002), un desarrollo económico,
ecológico y socialmente sostenible debe analizar las tendencias para
considerar las innovaciones, que deben ser desarrolladas básicamente
por las organizaciones.
 El enfoque g-local, este pensamiento, en primera instancia, busca el
desarrollo local, pero desde un punto de vista de competitividad global,
considerando la necesidad de generar “alto impacto” y coexistiendo con

6
las exigencias globales, como indica Castells (citado por Calderón,
2010).
 Todo este análisis sigue el concepto de competitividad global
propuesto por Porter (citado por Calderón, 2010) como un proceso
dinámico en el cual la innovación es una constante significativa para la
elaboración de nuevos productos, nuevos tipos de mercado y nuevos
procesos de producción, aduciendo que la competitividad puede
descansar en la calidad del comportamiento socioempresarial de una
sociedad.
 El desarrollo de ecosistemas, para la sostenibilidad de los cambios se
deben contar con ecosistemas que permitan a las comunidades y
sociedades diferentes flujos de información entre redes de
organizaciones e instituciones, es decir, estructurar soluciones paralelas
al triángulo de Sábato (gobierno, empresa, universidad ), ante la
ineficacia de las estructuras tradicionales en países en desarrollo, e
incluir en su dinámica la innovación abierta.
Estos conceptos claves pueden funcionar en entornos y marco favorables a la
investigación, desarrollo e innovación, y participar en su orientación a través del
análisis de tendencias que permitan guiar a los “ecosistemas de innovación”.
1.1.2 Factores de Cambio y Variables
Los factores de cambio son considerados como los fenómenos que
determinan la evolución, transformación o cambio del desarrollo de las
organizaciones / ecosistemas / regiones / países. Los mismos pueden
ser clasificados de diferentes formas:
 Por su relación de pertenencia del ecosistema: Exógenos - Externos
(tendencias, rupturas, potencialidades o hechos portadores de futuro) y
Endógenos - Internos
 Por su alcance: Local, regional, nacional, supranacionales y mundiales
 Por su enfoque en el sistema: Nivel macro, meso y micro
Por otro lado, las variables se relacionan a los factores o elementos claves
susceptibles de cambiar en base a la relación entre sí y con el ecosistema en
estudio.
1.1.3 Actores
Los actores son las personas físicas o jurídicas que integran el ecosistema o
que influencian sobre él, los mismos pueden ser a nivel macro, meso o micro.
Es indiscutible la importancia de los mismos dentro del análisis prospectivo
además que son considerados en metodologías de proyectos tales como el
marco lógico donde se suele utilizar como sinónimos de "participantes claves",
involucrados o en inglés "stakeholders".

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1.2 Fundamentos de la prospectiva
Pese al marco conceptual desarrollado, la siguiente investigación se
fundamenta en la necesidad de la utilización de la prospectiva, en los
siguientes aspectos:
 Afrontar una realidad cada vez más compleja, incierta y cambiante.
 Los enfoques y métodos tradicionales para manejar esta realidad
presentan problemas o son muy costosos.
 La prospectiva presenta mejores propuestas y herramientas más
adecuadas para manejar esta problemática, considerando las nuevas
tendencias por su aproximación al futuro.
Por otro lado, para entender el proceso de prospectiva planteado es necesario
referirse a Bertrand de Jouvenel2
el cual afirma que la Prospectiva se apoya en
tres postulados3
; el postulado de la libertad, el postulado del poder y el
postulado de la decisión.
 Postulado de la libertad. La prospectiva solo se puede aplicar para
configurar un futuro deseado de un conjunto de futuros posibles, ya que
el futuro no está determinado sino que permanece abierto a una
pluralidad de futuros posibles, si se tiene libertad para elegirlo
libremente.
 Postulado de poder. Entendido como disponer del poder necesario
para intervenir en la marcha de la historia y administrar su progreso. La
prospectiva conlleva una connotación política, porque construir el futuro
supone decidir y toda decisión es una manifestación de poder, donde se
confrontan intereses y posiciones sociales que mantienen conflictos y
antagonismo pero que también son oportunidad de consensos y
convergencias entre los grupos y sectores sociales. También se debe
considerar el poder económico, o el conocimiento teórico y técnico para
poder realizar el futuro deseado.
 Postulado de la decisión.- La prospectiva implica la capacidad de
tomar la decisión estratégica de seleccionar la opción de futuro que más
convenga, con libertad y poder para hacerlo factible.
 Postulado de la institucionalización.- A los postulados de Jouvenel se
podría agregar que la prospectiva no es actividad que se realice
frecuentemente en países de América Latina, por lo tanto, para poder
obtener ventajas de la prospectiva es necesario disponer de las
estructuras institucionales capaces de aplicarla, pues si no hay tales
2
Doctor en Ciencias Humanas de la Universidad de París, Director del Centro de Pensamiento Estratégico y
Prospectiva y del Doctorado en Administración. de la Universidad Externado de Colombia.
3
Proposición que presenta una verdad sin demostraciones ni evidencias, pero que es admitida pese a la falta de
pruebas y que se usa en un razonamiento posterior.

8
instituciones que fomenten, incentiven y apliquen estos conocimientos,
debido a la existencia de ecosistemas de innovación insipientes.
Así mismo, el campo de acción de la prospectiva se extiende a prácticamente
cualquier ámbito de la actividad humana (economía, derecho, empresa,
política, ciencia, tecnología, expresión artística, corrientes culturales y de
pensamiento, urbanismo, movimientos migratorios, etc.), ya que en cualquier
situación es de interés su evolución futura.
Obviamente, en algunos campos se aplica más frecuentemente que en otros.
Por citar y comentar algunos, se tiene:
 Prospectiva organizacional.
 Prospectiva empresarial.
 Prospectiva sectorial (energía, turismo, agroindustrias.)
 Prospectiva para la paz, la seguridad, los conflictos.
 Prospectiva para las políticas públicas.
 Prospectiva para la delincuencia, el narcotráfico.
 Prospectiva territorial y desarrollo.
 Prospectiva de riesgos para el medio ambiente, de riesgo político para
las inversiones de las empresas, de vulnerabilidades.
 Prospectiva científica y tecnológica, que analiza el estado actual y las
perspectivas de progreso científico y tecnológico.
 La prospectiva educativa, que permite la planificación y el diseño de
planes de estudio.
1.3 Las estrategias prospectivas
Las estrategias prospectivas son el conjunto de objetivos, metas y acciones
mediante las cuales podemos construir el escenario deseado.
De esta forma, para alcanzar los objetivos y las metas se deben realizar las
acciones adecuadas y en forma paralela, la realización de las acciones
requieren de una estrategia apropiada. El proceso general de aplicación de una
estrategia se puede visualizar esquemáticamente en el siguiente gráfico 1.
Gráfico 1 Proceso de aplicación de una estrategia
Gráfico 1. Proceso General de aplicación de una estrategia. Fuente: Elaboración
propia

9
1.3.1 Pasos de una estrategia prospectiva
En general existen diferentes formas de realizar prospectiva, sin embargo, el
proceso de desarrollo de un escenario prospectivo deseado, considerando las
componentes que le son propias, pueden ser generalizadas, por considerar los
elementos representados en el gráfico 2.
Gráfico 2. Estrategias para realizar un escenario. Fuente: Florencia Docente,
CEAD, Fernando Silva Sab, ECACEN
En especial la implementación, paso a paso, de la estrategia considera los
siguientes pasos:
Paso 1. Conocimiento al presente y tecnologías de futuro
En el primer paso se realiza un diagnóstico completo de la situación presente y
además se toma nota de nuevos conocimientos y tecnologías que
posiblemente aparecerán en un futuro cercano y que pueden implicar ajustes
en la estrategia diseñada.
Paso 2. Factores de cambio
En el segundo paso se procede a la identificación de todos los factores que
afectarán la estrategia para realizar el escenario deseado, poniendo especial
atención en los factores clave o determinantes y teniendo en cuenta:
 Las tendencias que, por inercia de la historia, seguirán su curso si no
hay fuerzas que la modifiquen. Los factores tendenciales se llaman
factores estructurales y se caracterizan porque difícilmente se

10
modificarán en cualquier escenario futuro (ejemplo: los niveles de
pobreza, los grados de escolaridad…)
 Los factores coyunturales, llamados así porque podrían modificarse en
el corto plazo, (ejemplo: el grado de aceptación o rechazo de un
liderazgo político, los niveles de reactivación o receso de la economía…)
 Los factores de ruptura, o eventos inesperados que lleven a un ajuste de
la estrategia, o a su potenciamiento y en el peor de los casos a su
abandono y que se pueden presentar en cualquier momento (ejemplo:
descomposición o recomposición de la institucionalidad, reducción del
respaldo ciudadano…). Los factores de ruptura afectan más a los
factores determinantes o claves que a otros factores.
 Los propósitos u objetivos individuales y/o colectivos de los actores
sociales, así como sus valores e incluso a veces su carga emocional.
Paso 3. Variables estratégicas
Con el conocimiento y consideración de todos estos factores, el equipo de
trabajo que define la estrategia de realización del escenario deseado, procede
a identificar y definir las variables necesarias para desarrollar la estrategia
prospectiva.
La identificación y definición de las variables es trabajo de este equipo, con el
apoyo de la consulta a los expertos en las áreas del conocimiento que sean
necesarios.
Identificadas y definidas las variables, el equipo de trabajo procede a la
selección de las variables significativas para la estrategia, también con
consultas a los expertos necesarios y aplicando métodos prospectivos para
evaluar las interacciones entre las variables.
Paso 4. Juego de actores
Este tercer paso es crucial para la estrategia de realización del escenario,
porque son los actores los que controlan o influyen sobre las variables, en
función de sus propios intereses y objetivos, o de sus conflictos y simpatías con
otros actores.
Sin un análisis afinado del juego de los actores a los escenarios no serán todo
lo pertinentes y coherentes que debieran ser.
Por ello es necesario identificar a los actores, en particular a los que influyen
sobre las variables clave, conocer sus objetivos, estimar el peso o fuerza de los
diferentes actores, conocer sus relaciones, vínculos preferencias y
dependencias, de tal manera de, finalmente conocer el grado de convergencia
o divergencia con el que aportarán para la realización del escenario.
Paso 5. Construcción de escenarios
Los escenarios prospectivos se construyen en fases o etapas sucesivas,
partiendo de un escenario base que describe una imagen del estado actual del

11
sistema, a partir de la cual se desarrolla la construcción de las imágenes o
escenarios del futuro.
No es necesario ni tampoco deseable un gran número de escenarios, cuatro o
cinco es un número adecuado. Estos cuatro o cinco escenarios seleccionados
deben presentar expectativas de mayor desafío y oportunidades, excluyendo
posibilidades ilógicas.
Para construir un escenario prospectivo se procede de acuerdo a las etapas
que se muestran en el gráfico 3.
Gráfico 3. Etapas en la construcción de escenarios prospectivos. Fuente:
Elaboración propia
En el análisis explicativo se identifica las variables clave y los actores, (pasos 1
a 3.)
La visión retrospectiva permite identificar los mecanismos y actores
determinantes de la evolución del sistema, a lo largo del periodo analizado, lo
que pone en evidencia sus invariantes y sus tendencias.
La comparación de la visión retrospectiva con la situación actual del sistema
permite identificar los cambios ocurridos en la evolución de las variables clave y
en las estrategias de los actores, y con ello se evidencian las variables que en
terminología de la prospectiva se llaman gérmenes de cambio.
En la construcción del escenario base, se utilizan herramientas técnicas como
las tormentas de ideas y consultas a expertos, para identificar variables y
caracterizar el sistema.
Paso 6. Estrategia prospectiva
La estrategia prospectiva debe responder preguntas tales como; ¿cómo llegar
a donde queremos llegar? - ¿cómo alcanzar el futuro deseado? - ¿cómo
direccionar los esfuerzos? La respuesta a estas preguntas constituye la

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estrategia formulada, que luego se procederá a transformar en un plan
estratégico a ejecutar.
Un plan estratégico, es un plan de largo plazo independientemente de lo que
significa en cada contexto lo que es el largo plazo. Este plan da el
direccionamiento de sus ejecutores hacia el futuro.
Como el futuro comienza a construirse ahora, se necesitan planes operativos
de lo que hay que empezar a hacer de inmediato, o en el corto plazo, es decir
planes de gestión y sus presupuestos asociados, que responden a preguntas
tales como; ¿qué hacer ya? - ¿con que recursos?
Tanto los planes estratégicos como los de gestión, deben considerar
mínimamente: Objetivos, presupuestos, contratos de personal necesario,
coordinación y seguimiento, supervisión y control
1.3.2 Componentes de una estrategia prospectiva
Los componentes de una estrategia prospectiva presentados inicialmente
desde un marco conceptual son analizados en las siguientes subsecciones.
1.3.2.1 Los escenarios
Los escenarios son visiones sistémicas de un futuro que pudiera suceder, ya
sea por las decisiones, acciones y voluntad de los actores involucrados, ya sea
debido a la evolución de la situación actual por el paso del tiempo. Un
escenario no es la realidad futura, sino una manera de representarla. Por lo
tanto, los escenarios sólo son creíbles y útiles cuando son pertinentes,
coherentes, verosímiles, importantes o relevantes y transparentes para sus
actores y beneficiarios.
En prospectiva, por escenarios se entiende la descripción de una situación
futura, y la secuencia de eventos que conducen a ella. Para Eduardo Balbi4
, de
la escuela rioplatense, un escenario es un conjunto de circunstancias que
pueden producirse en un determinado ámbito, dentro del cual operan actores e
intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio.
 Por pertinencia se entiende la capacidad de apuntar a los verdaderos
problemas a resolver.
 La importancia, se relaciona con la relevancia de los temas enfocados.
 La coherencia, implica la alineación de los hechos, los datos y los
escenarios de futuro.
 La verosimilitud conlleva la identificación de escenarios creíbles y
compartibles por el conjunto de los usuarios del mismo.
 La transparencia, significa que un conjunto de usuarios basados en los
mismos métodos y la misma información deben llegar a resultados
equivalentes.
4
Fundador y Presidente en Red Escenarios y Estrategia (EyE) en América Latina, Asesor y Consultor de Gobiernos,
Empresas y Universidades, Contacto: erbalbi@fibertel.com.ar

13
Los escenarios visualizados por la prospectiva se pueden clasificar, según el
criterio usado, como:
 Escenarios posibles, escenarios probables, escenarios deseables o
convenientes y escenarios realizables, considerando la situación del
sistema en el futuro.
 Estos mismos escenarios se pueden clasificar como escenarios
normativos o prescriptivos, y escenarios exploratorios, considerando si
son previos o posteriores a la toma de decisión para la realización de
alguno de los escenarios.
 A estos se puede agregar los escenarios tendenciales.
 También se puede mencionar a los escenarios científicos y tecnológicos,
sociales, políticos, de desarrollo territorial, de desarrollo sectorial, de
delincuencia, de narcotráfico, ambientales, etc. considerando esta vez el
ámbito al cual se aplican.
A diferencia del único escenario tendencial (extrapolación de la tendencia) que
se puede vislumbrar con los métodos deterministas y cuantitativos5
de
predicción, la cantidad de escenarios que se pueden visualizar con los métodos
prospectivos, es tan grande como la imaginación y creatividad del equipo de
prospectiva lo permita, con las técnicas actuales y la información disponible.
Escenarios posibles. Un escenario posible es la visión global de un futuro a
largo plazo, ya que lo que podamos imaginar es posible en algún momento del
tiempo.
Escenarios probables. Son los escenario con mayor probabilidad de
ocurrencia.
Escenario realizable. Son todos aquellos escenarios que se pueden alcanzar,
manejando:
 Los factores clave de éxito
 Las variables adecuadas y sus relaciones.
 Los actores disponibles, compatibilizando sus relaciones y sus intereses.
 Aplicando una estrategia de acción compartida.
Escenario deseable. Cualquiera de los escenarios posibles aun cuando este
no sea necesariamente realizable.
Escenarios normativos o prescriptivos. Una vez elegido el escenario
deseado este se convierte imperativamente en un escenario que debe ser, es
decir en un escenario normativo, lo que permite concentrar todos los esfuerzos
5
Regresión, análisis de series temporales, simulación, cadenas de Markov, métodos econométricos, proyecciones
demográficas, etc.

14
y recursos disponibles en la consecución de tal escenario deseado. Si el
escenario prescriptivo no coincide con el escenario deseado por otros actores
se producen las diferencias y los conflictos, entre actores sociales.
Escenarios exploratorios. Son todos aquellos escenarios con los cuales se
describe el abanico de todas las posibles situaciones que pudiesen
presentarse, es decir los escenarios posibles, probables, deseables y los
realizables. Los escenarios exploratorios, permiten aplicar la teoría de las
decisiones a la elección del escenario a realizar. Sí se mide, subjetivamente, la
probabilidad de cada escenario posible y realizable y los resultados esperados
de cada uno de ellos, es posible construir una matriz de decisión que permita
aplicar la teoría de las decisiones para elegir el escenario a realizar.
Un resumen de los tipos de escenario mencionados se presenta en el grafico 4.
Gráfico 4. Tipos de escenarios. Fuente: Elaboración propia
1.3.2.2 Los factores y las variables
Los factores y las variables presentes en una estrategia prospectiva se
detectan de diferentes formas, incluyendo consulta a expertos (usando por
ejemplo el método Delphi, o la técnica de la tormenta de ideas), la consulta a
los miembros de las instituciones que usarán los escenarios prospectivos que
serán los actores del proceso estratégico para la realización del escenario
deseado y que tienen control sobre las variables involucradas y la reflexión del
equipo de prospectiva.
Detectadas las variables involucradas, se debe proceder a la selección de
aquellas variables consideradas claves o significativas, para el manejo de los
escenarios prospectivos, que pueden provenir, según el caso, de campos tan

15
diversos como la tecnología, la economía, el campo social, cultural, político o
ambiental.
La selección se lleva a cabo utilizando herramientas cuantitativas o cualitativas,
como la matriz de interacciones producida con el programa MIC – MAC,
seguida de nuevas consultas a los expertos y mediante la reflexión del equipo
de desarrollo de los escenarios prospectivos.
1.3.2.3 Los actores
Los actores son determinados por análisis utilizando herramientas como las del
marco lógico o técnicas específicas como la teoría de juegos que ofrecen un
conjunto de herramientas de análisis suficientemente amplio, aunque con
limitaciones matemáticas e hipótesis frecuentemente restrictivas, y difíciles de
aplicar al juego de actores en prospectiva.
Por esta razón los teóricos de la prospectiva han llegado a un doble consenso
respecto al análisis del juego de los actores:
 Se reconoce que se trata de una etapa crucial para la construcción de la
base de reflexión que permitirá la elaboración de los escenarios. Sin un
análisis afinado del juego de los actores a los escenarios puede faltarles
pertinencia y coherencia.
 Por otra parte, teniendo en cuenta que el análisis de los juegos de los
actores va precedido por un análisis estructural bastante fuerte en el que
se utilizan herramientas de gran rendimiento para ayudar a identificar
variables claves, y mejorar la pertinencia de la reflexión y que son los
actores los que, de cerca o de lejos, mandan sobre las variables claves
que surgieron del análisis estructural.
1.4 Métodos y herramientas prospectivas
Se dispone de una amplia variedad y cantidad de técnicas y herramientas
prospectivas provenientes de todas las ramas del conocimiento, las mismas
que se pueden agrupar según el gráfico 5.
Gráfico 5. Técnicas prospectivas Fuente: Elaboración propia
En general, las técnicas y herramientas mencionadas en la bibliografía son
cuantitativas y cualitativas. Algunas de las cuales son:

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Programa MIC – MAC6
.-El método MIC–MAC, que hace uso del programa del
mismo nombre, se aplica en fases como las siguientes:
Fase 1. Listado de las variables del sistema
Consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema
estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas.),
mediante la consulta a expertos, usando por ejemplo el método Delphi, o la
técnica de la tormenta de ideas, mediante la consulta a los miembros de las
instituciones que usarán los escenarios prospectivos, que serán los actores del
proceso estratégico para la realización del escenario deseado y que tienen
control sobre las variables involucradas y mediante la reflexión del equipo de
prospectiva.
Se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema
considerado, que según aconseja la experiencia, no deben exceder las 70 u 80
variables.
Fase 2. Descripción de relaciones entre variables del sistema
El análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en una matriz de
doble entrada o matriz de relaciones directas.
El grupo de personas, que participó en el listado de variables y en su definición,
son quienes rellenan la denominada matriz del análisis estructural. El relleno es
cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes:
¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? Si no
la hay, se anota 0. Si la hay, la pregunta es si esta relación de influencia directa
es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (P).
Fase 3. Identificación de variables clave, sus categorías y su interpretación.
Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a
la evolución del sistema, primero mediante una clasificación directa,
considerando:
 Variable autónoma. Se encuentra en la zona próxima al
origen del plano de influencia/dependencia, presentando así
baja influencia y dependencia en el Sistema. Se denomina
como excluida, ya que constituye una tendencia fuerte o un factor
relativamente autónomo, por lo que se considera no determinante para
al futuro (Godet, 1993: 91).
 Variable de conflicto. Presenta alta influencia y dependencia. Se
considera de naturaleza inestable porque cualquier acción sobre esta
repercutirá sobre las otras variables y tendrá un efecto “boomerang”
sobre sí misma, lo cual amplificará o desactivará el impulso inicial.
Debido a que determina en el propio Sistema, se convierte en una
variable de extraordinaria importancia e integrante del Sistema.
6
El programa MIC - MAC, es marca registrada de LIPSOR. LIPSOR es una organización francesa que promueve la
investigación y el desarrollo y envía los programas gratuitamente.

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 Variable de poder. Se considera motriz, debido a que presenta alta
influencia y baja dependencia sobre el Sistema. De acuerdo a la
evolución que sufra a lo largo del periodo de estudio se convierte en
freno o motor del Sistema, es decir, determina su funcionamiento.
 Variable de salida. Presenta baja influencia y alta dependencia en el
Sistema. Esta variable da cuenta de los resultados y se califica
igualmente como variable resultado o sensible.
 Variable estratégica. Sus condiciones de influencia y dependencia, hace
que se considere como la que determina el desarrollo del Sistema,
puesto que en primera medida se pueda actuar sobre ella, y que
posteriormente afecta a las variables restantes. Por lo tanto es en estas
variables sobre la cual se debe definir acciones que promuevan el
desarrollo en el futuro.
 Variable palanca secundaria. Se trata de una variable, que al igual que
las reguladoras combina el grado de motricidad y dependencia, pero que
se sitúa en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que la
variable reguladora y, por lo tanto menos importante. Sin embargo, si las
actuaciones que se acometen con ella sirven para provocar un
movimiento en las variables reguladoras, la importancia que esta
variable adquiere es evidente.
Posteriormente se analiza mediante simples sumas de valores de
motricidad/influencia y de dependencia para cada una de las variables, y
después mediante una clasificación indirecta (llamada MIC – MAC por Matrices
de Impactos Cruzados y Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta
clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la
matriz de impactos cruzados.
El programa - MICMAC permite situar las variables en un plano motricidad7
-
dependencia, que a su vez permite la identificación de las variables claves para
la estrategia de construir el escenario deseado, tal como el que se muestra en
la tabla 1.
7
Motricidad: Se refiere a la capacidad de influencia que tiene una variable sobre las demás, en virtud de sus
condiciones y características.

18
Cuadro 1. Ubicación de las variables en un plano de motricidad y dependencia. Fuente:
Michel Godet; Manual de Prospectiva de la Universidad Deusto y otros
El plano de motricidad-dependencia puede dividirse en cinco sectores:
Sector 1. Variables muy motrices y poco dependientes. Son las variables
explicativas que condicionan el resto del sistema.
Sector 2. Variables a la vez muy motrices y muy dependientes. Son las
variables de enlace inestables por naturaleza. En efecto, cualquier acción sobre
estas variables repercutirá sobre las otras y tendrá un efecto «boomerang»
sobre ellas mismas que amplificará o desactivará el impulso inicial.
Sector 3. Variables poco motrices y muy dependientes. Son las variables
resultantes o variables objetivo, cuya evolución se explica por las variables de
los sectores 1 y 2.
Sector 4. Variables poco motrices y poco dependientes (próximas al origen).
Estas variables constituyen tendencias fuertes o factores relativamente
autónomos no son determinantes de cara al futuro. Así pues, sin mayores
escrúpulos pueden ser excluidas del análisis.
Sector 5. Variables medianamente motrices y/o dependientes. A priori, nada se
puede decir de estas variables del “pelotón”.
Las posibles lecturas que se pueden hacer de estas variables son:

19
 Las variables de motricidad elevada son variables de entrada,
representan hipótesis, son las variables de fortaleza del sistema y
corresponden al pasado.
 Las variables de dependencia elevada son variables de salida,
representan resultados u objetivos, son variables que señalan las
debilidades del sistema, y corresponden al futuro.
 Las variables próximas al origen, son variables de poca importancia en
el sistema, representan el discurso o la comunicación del sistema,
señalan problemas falsos, y corresponden en términos de tiempo al
momento.
 Las variables alejadas ubicadas sobre la bisectriz principal (en el
extremo superior derecho del gráfico) son variables de enlace,
representan retos y desafíos, señalan amenazas y oportunidades
corresponden al presenten y sobre ellas se toman las acciones para
lograr el futuro deseado.
Programa MACTOR8
(Matriz de Alianzas y Conflictos, Tácticas, Objetivos y
Recomendaciones).-El método MACTOR hace uso del programa del mismo
nombre para analizar el juego de los actores en la construcción del escenario
deseado. El método se desarrolla en fases según se muestra en el gráfico 6.
Gráfico 6. Fases del método MACTOR. Fuente: Michel Godet
8
Programa MACTOR, es marca registrada de LIPSOR. LIPSOR es una organización francesa que promueve la

20
Fase 1. Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave
del análisis estructural.
En esta fase se construye el cuadro “estrategias de los actores”: La
construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables
clave surgidas del análisis estructural realizado con el programa MIC – MAC. El
juego de actores “motores” es lo que explica la evolución de las variables
controladas.
La información que se debe recolectar sobre los actores es la siguiente:
 Identificación y descripción de cada actor
 Influencia de actores sobre actores
Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener
alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema.
El objetivo es obtener un listado de actores, más o menos exhaustivo, pero que
por razones de operatividad y claridad en el análisis conviene que no supere
los 12 a 15 actores.
Fase 2. Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados que
persiguen los actores con relación a las variables o factores clave identificados
en el análisis estructural
Se formulan los retos estratégicos sobre los que los actores tienen objetivos
convergentes o divergentes.
Fase 3. Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz
deposiciones)
En esta fase se debate una representación matricial Actores vs Objetivos de la
actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo indicando su acuerdo
(+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0).
El peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los
actores tendrán mucha influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema
en sí, mientras que la influencia de otros será más limitada.
El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno y
jerarquizarlos en función de dicha influencia.
Para ello será necesario establecer un cuadro de influencias entre actores
(Matriz de Actores vs Actores), que nos permitirá conocer la influencia de cada
actor sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el
conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos.
En la práctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de
ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderación:
 El actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj (ponderación 4.)
 El actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj(ponderación 3.)

21
 El actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj(ponderación 2.)
 El actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o
en algún caso concreto) la operativa del actor Aj (ponderación 1.)
 El actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj(ponderación 0.)
Fase 4. Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos,
Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los
objetivos estratégicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor
respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). El método
MACTOR propone una representación matricial Actores vs Objetivos que
permite resumir sencillamente el conjunto de las posiciones de los actores
sobre el conjunto de los objetivos.En este estado del análisis ya se puede
extraer un cierto número de conclusiones, como ser, la implicación global de
cada actor, los objetivos más conflictivos...
En la práctica se trataría de conocer: 1º si el actor está de acuerdo o en
desacuerdo al objetivo es decir, caracterizar el grado de prioridad del objetivo
en términos de su realización o no realización y 2º determinar la intensidad del
posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir conocer la intensidad
del desacuerdo o del acuerdo: con el objetivo.
De forma genérica:
 Signo positivo: +1, el actor está de acuerdo o es favorable al objetivo.
 Signo negativo: -1, el actor está en desacuerdo es desfavorable al
objetivo.
 Punto 0: el actor, es neutro respecto del objetivo.
La intensidad del posicionamiento con el objetivo se codifica:
 El objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la
existencia del actor (4)
 El objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es
imprescindible a sus misiones (3)
 El objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es
imprescindible para estos proyectos (2)
 El objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los
procesos operativos (gestión, etc...) del actor o es imprescindible para
estos procesos operativos (1)
 El objetivo tiene poca o ninguna incidencia (0)
Fase 5. Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores.

22
De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza
con los otros para llevar adelante el proyecto. En este punto se puede
determinar la posible política de alianzas o confrontaciones o si son neutros
entre sí, para cada uno de los actores con respecto al sistema.
Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, ligadas o no al
juego de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles.
Antes de retener las hipótesis y construir los escenarios es preciso plantearse
un cierto número de cuestión es clave.
Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a
las relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparición
de actores; el cambio de rolen el seno del sistema; la influencia de variables-
clave no controladas en la aparición de conflictos y fenómenos de todo tipo.
Este conjunto de factores conduce a la detección de los atisbos de cambio en
las relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de
juego posibles en el futuro.
Fase 6. Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de
divergencias entre actores:
Decir que un actor pesa dos veces más que otro en la relación de fuerza global,
es dar implícitamente un doble peso a su implicación sobre los objetivos que le
interesan.
Fase 7. Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del
futuro.
El Método MACTOR contribuye a la formulación de preguntas claves de la
prospectiva y a las recomendaciones estratégicas.
Programa MORPHOL9
.- La construcción de escenarios se puede realizar
usando el programa MORPHOL, que permite explorar de manera relativamente
detallada el campo de escenarios posibles.
Las fases de aplicación del programa son las siguientes:
Fase 1. Construcción del espacio morfológico
El espacio morfológico se construye por descomposición de un sistema en
todos sus subsistemas o componentes. Estos componentes deben ser tan
independientes como sea posible y deben explicar la totalidad del sistema
estudiado.
9
EL programa MORPHOL, es marca registrada de LIPSOR. LIPSOR es una organización francesa que promueve la

23
Para cada componente se establecen varias posibles hipótesis de
comportamiento, a cada una de las cuales se les llama una configuración de la
componente.
Por ejemplo una persona (sistema) tiene cabeza, tronco y extremidades
(subsistemas). La cabeza puede ser grande o pequeña, tener pelo rizado o
hirsuto, etc., (configuraciones). El tronco puede ser robusto, o tener joroba, etc.
Las extremidades pueden ser cortas largas fuertes, débiles, faltar un brazo, o
tener una pierna más corta, etc. Por lo tanto una persona determinada se
caracteriza por la agregación de configuraciones de cada componente, a razón
de una configuración específica por cada componente
La tarea de construir el espacio morfológico de un sistema (subsistemas y sus
configuraciones) corresponde al grupo de trabajo prospectivo, y a los expertos
en los diferentes subsistemas o componentes.
Si el sistema no fuera un cuerpo humano sino el sistema socio económico de
una región, este podría tener como componentes: el crecimiento del Producto
Interno Bruto de la región, la dimensión o componente política, la dimensión o
componente jurídica, el modelo y otras componentes más que completan el
sistema.
Las configuraciones o hipótesis de comportamientos de las componentes
mencionadas podrían ser las que se muestran en el gráfico 7.
Gráfico 7. Ejemplo de descomposición de un sistema en sus escenarios.
Fuente: Michel Godet; Eneko Astigarraga, Universidad de Deusto;
Configuraciones actualizadas por A. López
Las posibles combinaciones de configuraciones, para este ejemplo, son
4*3*2*3 = 72.
Cada una de las combinaciones sería un escenario. Con más componentes y
configuraciones el número de combinaciones posibles puede ser muy grande

24
(miles de ellas), por lo que es necesario reducir este número, lo que se realiza
en la fase 2.
Fase 2. Reducción del espacio morfológico
Algunas combinaciones de las configuraciones (escenarios) son irrealizables
por incompatibles. La segunda fase consiste en reducir el espacio morfológico
inicial a un subespacio útil, mediante la introducción de criterios de exclusión,
de criterios de selección económicos, técnicos...El sub espacio de las
combinaciones que quedan son los escenarios que serán evaluados. Esto se
realiza con el programa MORPHOL.
Obtenidos los escenarios del sub espacio útil, se procede a la aplicación del
método Delphi, o el ábaco de Régnier, o el programa SMIC (Sistema de
Matrices de Impacto Cruzado) para hacer las estimaciones de las
probabilidades de ocurrencia de cada uno de los escenarios planteados.
Método DELPHI10
.-El método DELPHI tiene como finalidad poner de
manifiesto convergencias de opinión y hacer emerger ciertos consensos en
torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de
cuestionarios sucesivos.
El objetivo más frecuente de los estudios con el método DELPHI es el de
aportar claridad a los expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar a
la decisión.
El gráfico muestra el proceso de aplicación del método DELPHI.
10
Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto
convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos, sobre un problema complejo.Según uno de lospadres del
método, O. Helmer, el método Delphi habría sido puesta a punto a mediadosde la década de los años cincuenta para
necesidades del ejército americano. La palabraDelphise eligió por referencia simbólicaa la ciudadde Delfos,célebrepor
susoráculos.

25
Gráfico 8. Flujograma de aplicación del método DELPHI. Fuente: Universidad
Alejandro de Humboldt; Profesor Rafael Bernal
La técnica clásica que ha sido más utilizada se desarrolla en fases:
Fase 1. Formulación del problema
Se trata de una etapa fundamental en la realización de un DELPHI. En un
método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de
investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de
que todos los expertos reclutados comparten la misma noción de este campo.
La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas:
las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre
probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de
las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la
supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no
influye sobre la realización de alguna otra cuestión).
Fase 2. Elección de expertos
La etapa es tanto más importante cuanto que el término de "experto" es
ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el
experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro.
La falta de independencia de los expertos es un inconveniente que se maneja
aislando a los expertos o recogiendo sus opiniones por correo electrónico, para
así obtener la opinión real de cada experto y no la opinión sesgada por un
proceso de grupo donde puede pesar más la opinión de los líderes del grupo.
Fase 3. Desarrollo práctico y explotación de resultados

26
El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (hay que tener en cuenta
las no respuestas y abandonos). El grupo final no debería ser inferior a 25
expertos. Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de
presentación que precisa las finalidades, así como las condiciones prácticas del
desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato).
Además, en cadacuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su
propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las
opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de las
sucesivas consultas, los expertos son informados de los resultados de la
anterior consulta y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben
justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo
de expertos. La última ronda permite la opinión consensuada promedio y una
medida de la dispersión de opiniones (mediante rangos intercuartílicos.)
El Ábaco de Régnier11
.-El ábaco del Doctor François Régnier (su aparición en
1975 fue en versión manual) es un método de consulta a expertos, para reducir
la incertidumbre, confrontar los puntos de vista de un grupo con el de otros
grupos y tomar conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones.
La técnica permite animar en directo en poco tiempo grupos de reflexión
prospectiva, sean estos grupos numerosos o reducidos, y también se aplica
utilizando el voto a distancia.
A diferencia del método Delphi, que busca el consenso de los expertos, el
ábaco de Régnier no busca el consenso, sino más bien el intercambio y el
debate entre los expertos.
Las opiniones de los expertos se manifiestan mediante una escala de colores
cuyo significado es el que se muestra en el gráfico.
Gráfico 9. Colores del Ábaco de Régnier: Fuente: www.unipamplona.edu.co
Las fases del método son:
Fase 1. Recoger la opinión de los expertos
El primer paso es tener bien clara y lo mejor definidad posible problemática a
estudiar. Esta problemática será descompuesta en elementos (o ítems). Estos
ítems serán las afirmaciones, sobrelas que opinan los expertos, extendiéndo el
campo de discusión, a la evolución del pasado /o la visión de futuro sobre los
11
El ábaco de Régnier es una marca registrada y difundida por la empresa Scoop.

27
items. Cada experto se pronuncia individualmente en cada afirmación utilizando
la escala coloreada puesta a su disposición.
Fase 2. Tratamiento de los datos
Las respuestas coloreadas de los expertos se trasladan a una matriz, donde se
representa: en filas los ítems que definen el problema y en columnas los
expertos que participan en el estudio. En las celdas las opiniones en colores de
los expertos. La imagen de mosaico constituye un verdadero panorama de
información cualitativa, siendo visible simultáneamente la posición de cada uno
de los expertos sobre el problema tratado.
Fase 3. Discusión de los resultados
Sobre la base de la imagen coloreada comienza el debate y/o la explicación del
voto: el procedimiento es abierto y cada experto puede, en cualquier momento,
cambiar el color y justificar su cambio de opinión.
Se registran, tanto los votantes por cada item, como los argumentos de cada
experto.
Para asignar probabilidades en términos porcentuales se usan las siguiente
escalas: inexistente = 0 a 20%, insuficiente = 20 a 40%, regular = 40 a 60%,
bueno = 60 a 80%, Excelente = 80 a 100%.
Impactos Cruzados Probabilizados Smic – Prob – Expert12
.- Los métodos
de impactos cruzados probabilisticosse usan para determinar las
probabilidades simples y condicionadas de hipótesis y eventos, así como las
probabilidades de las combinaciones de eventos, teniendo en cuenta las
interacciones entre los eventos y/o hipótesis.
El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer destacar los
escenarios más probables, sino también el de examinar las combinaciones de
hipótesis que serán excluidas a priori.
El método SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados) considera un
sistema de N hipótesis, y a partir de las informaciones facilitadas por los
expertos, se puede elegir entre las 2N
imágenes posibles (juegos de hipótesis)
aquellas que deberían serestudiadas por tener mayores probabilidades de las
demás.
El método consiste por tanto en vigilar estrechamente los futuros más
probables determinados previamente por el método de los escenarios.
Las fases de aplicación del método son:
Fase 1. Formulación de hipótesis y elección de expertos
El método SMIC arranca con cinco o seis hipótesis fundamentales y algunas
hipótesis complementarias. No es fácil estudiar el futuro de un sistema
12
El método SMIC(Sistemas y Matrices de Impacto Cruzado) fue puesto a punto en el departamento de programas del
Commissariàt à l'Energie Atomique en 1972-1973 Y fue desarrollado posteriormente en laSEMA:(Sociedad de
Economía Aplicada y Matemáticas, creado en 1954 como grupo de investigación para las empresas y administradores.)
El software Prob-Expert® pone en práctica el método SMIC.

28
complejo con un número de hipótesis tan limitado, por lo que es de gran interés
la aplicación previa de métodos del tipo del análisis estructural (MIC - MAC), y
de reflexión acerca de la estrategia de los actores (MACTOR), que permiten
identificar mejor las variables clave y una mejor formulación de las hipótesis de
partida.
El número de expertos invitados debe ser grande, considerando que el
porcentaje de los que aceptarán participar puede ser bajo. Lo que se le pide a
los expertos es:
 Evaluar la probabilidad simple de realización de una hipótesis desde una
probabilidad 1 (muy débil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy
probable)
 Evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una
hipótesis en función de todas las demás (en este caso la nota 6 significa
la independencia de las hipótesis)
Fase 2. Probabilización de escenarios
El programa SMIC (es un programa clásico de minimización de una forma
cuadrática con límites lineales) permite el análisis de las evaluaciones de estos
grupos de expertos:
 Corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se obtengan
resultados coherentes (es decir que satisfagan las limitaciones clásicas
que imponen las probabilidades),
 Asignando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones
posibles de las N hipótesis.
Usando el promedio de las probabilidades asignadas para cada una de estas
imágenes por los expertos, se puede determinar una jerarquía de estas
imágenes, y en consecuencia, de los escenarios más probables. Es
conveniente una selección de 3 ó 4 escenarios más probables, uno de los
cuales será el escenario de referencia (con una fuerte probabilidad promedio).
Contrariamente al método Delphi, el SMIC tiene en cuenta la interdependencia
entre las hipótesis propuestas y asegura la coherencia de las respuestas. (El
método fue puesto en práctica hacia 1972-1973 por M. GODET). El programa
Prob- Expert, fue desarrollado y difundido por la sociedad Heurisco.
Programa MULTIPOL13
(Multicriterio y Multipolíticas).- El método Multipolusa el
programa del mismo nombre para comparar diferentes acciones o soluciones a
un problema de construcción de escenarios, en función de criterios y de
políticas múltiples.
13
Programa MULTIPOL, es marca registrada de LIPSOR. LIPSOR es una organización francesa que promueve la

29
El objetivo del Multipol es también aportar ayuda a la decisión construyendo un
tablero de análisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o soluciones
que se le ofrecen al que debe tomar la decisión.
Se basa en la evaluación de las acciones por promedios ponderados, del
mismo modo que la calificación final de los estudiantes de una clase no
depende solamente de las notas obtenidasen cada tipo de examen que rinden,
sino también de los coeficientes de ponderación asignados a estos tipos de
examen. Cambiar tales coeficientes equivale a adoptar otra politica de
calificación.
Con las calificaciones de una clase se puede:
 Calificar, es decir, decidir cuanto merece el examen dado por cada
estudiante.
 Dividir el conjunto de los estudiantes en dos subconjuntoa aprobados y
reprobados, es decir definir una particición del conjunto de calificaciones
 Ordenar las calificaciones, es decir determinar una clasificación de las
calificaciones
Con el método Multipol se puede:
 Decidir en favor de la mejor o de las mejores acciones (seleccionar una
acción.)
 Definir una partición del conjunto de las acciones (elegir un subconjunto
de acciones.)
 Determinar una clasificación de las acciones (ordenar las acciones.)

30
Capitulo 2. Diágnostico de la prospectiva en el contexto local
Para el presente trabajo se consideró un enfoque sistémico siguiendo los
lineamientos de Severiche, Infantas, & Selaya (2013) que permite analizar el
flujo de información que fluye entre los niveles macro, meso y micro, y su
relación con los planes en los diferentes niveles como se presenta en el
siguiente gráfico.
Gráfico 10. Flujo de Información en el nivel macro, meso y micro en Bolivia.
Fuente: Diagnóstico de las Necesidades de formación Científica y
Tecnológica del Distrito 8. Severiche, Zelaya & Infantas, 2013
2.1 Nivel macro: Bolivia
En el mencionado estudio, también se considera que Bolivia ha crecido en
población 1.752.929 personas en 11 años, mientras que el departamento de
Santa Cruz ha crecido poblacionalmente en 625.613 personas, de acuerdo con
la información del Cuadro 2, manteniendo el segundo lugar de departamento
más poblado en el 2012, en lo que respecta al indicador de población de toda
Bolivia con datos confirmados por el Instituto Nacional de Estadística-INE.
2001 2001 2012 2012
Santa Cruz Bolivia Santa Cruz Bolivia
2.029471 8.274.325 2.655.084 10.027.254

31
Cuadro 2. Población en Bolivia. Fuente INE datos Censo 2012
Por otro lado, en Bolivia, la población en edad de trabajar (PEA), entre 2009 y
2010, según datos del INE, aumentó en 2,71%, como se expresa en el Cuadro
3.
DESCRIPCIÓN 2009
(Nº
Personas)
2009
(%)
2010
(Nº
Personas)
2010
(%)
POBLACIÓN TOTAL
(PT)
4.897.815 100,00 5.011.476 100,00
Población en edad de
trabajar (PET) 3.782.
168
77,22 4.005.720 79,93
Población en edad de
no trabajar (PENT)
999.820 20,41 972.551 19,41
Ns/Nr(2) 115.827 2,36 33.205 0,66
Población
económicamente activa
(PEA)
2.212.381 58,50 2.282.192 56,97
Ocupados (PO) 2.037.442 92,09 2.145.453 94,01
Desocupados (PD) 174.939 7,91 136.739 5,99
Cesantes (PDC) 144.283 82,48 111.564 81,59
Aspirantes (PDA) 30.656 17,52 25.175 18,41
Población
económicamente
inactiva (PEI)
1.569.787 41,50 1.723.528 43,03
Temporales (PEIT) 696.674 44,38 705.148 40,91
Permanentes
(PEIP)
873.113 55,62 1.018.380 59,09
Cuadro 3. Condición de actividad en Bolivia. Fuente INE con base en encuesta a
hogares citado por Severiche, Infantas, & Selaya (2013)
En el área económica, en Bolivia, el Producto Interno Bruto, según datos del
INE, utilizando una proyección, ha aumentado en el 2011 en Bs 3,49 millones,

32
mientras Santa Cruz ha crecido en Bs 2,2 millones, como se aprecia en el
Cuadro 4.
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) millones
de Bolivianos
2001 2011
Bolivia 1,68 5,17(p)
Santa Cruz 3,48 5,68
(p)Cuadro 4. Producto Interno Bruto. Fuente INE con base en encuesta a hogares, citado
por Severiche, Infantas, & Selaya (2013)
A pesar que la práctica de la prospectiva ya es corriente, desde hace tiempo,
en todos los países y ámbitos, en Bolivia se puede mencionar como
antecedentes:
 Bolivia: prospectiva económica y social 2000– 2010, PNUD, Cuaderno
de Futuro 10, La Paz, 60 p.
 Curso sobre la prospectiva: conceptos, métodos y aplicaciones, por
Javier Medina Vásquez, Profesor titular, Director Instituto de
Prospectiva, Innovación Y Gestión Del Conocimiento de la Universidad
Del Valle, Colombia, como parte de un curso de planificación y gestión
estratégica de las políticas públicas, ILPES, Santa Cruz de La Sierra
(Bolivia), Mayo 4 al 15, de 2009.
Son más conocidas que otras las escuelas de prospectiva francesa,
anglosajona y en el continente la escuela rioplatense y la colombiana, que
difieren, todas ellas, en aspectos metodológicos.
2.2 En el nivel meso: Santa Cruz de la Sierra
A nivel de planificación se considera el Plan de Desarrollo Departamental
(PDDs) y el Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PDM).
Según los datos presentados en el Plan Estratégico de Desarrollo Municipal
(PDM, 2010), el municipio de Santa Cruz tiene una población de 1,45 millones
de habitantes (datos del INE de 2006), con una tasa de crecimiento de 5,08; la
población de jóvenes entre 15 a 24 años representa 20,18% (datos del INE
para 2012), con un promedio de edad de 19 años.
Por otro lado, la población en indigencia es del 1,20%; con pobreza moderada,
del 27,90%; en el umbral de pobreza, de 39,30% y con necesidades básicas
satisfechas, de 31,60% según datos del PAP desglosar en la primera mención
(2006, citado en el PDM (Gobierno Municipal Autonómo de Santa Cruz de la
Sierra, 2010).
En el área de educación, en el nivel municipal, se tienen 768 unidades
educativas, con 345.987 estudiantes matriculados, según datos del SEDUCA
para 2006 (PDM, 2010), como se presenta en el Cuadro 4.
En el nivel económico, uno de los indicadores más relevantes de analizar se
relaciona con la población económicamente activa (PEA), que en el nivel

33
departamental es el 55,32% en 2006, lo cual representa el 22,77% del total
nacional, de acuerdo con el Cuadro 5 (PDM, 2010).
Según el mencionado informe, la ocupación principal es la de obrero –
empleado (58,96%) y trabajador por cuenta propia (32,79%).
De las 45.408 empresas consideradas en el mencionado estudio, según datos
del Ministerio de Trabajo y Microempresa del 2002, presentado en el PDM
(2010), el 54,39% pertenece al sector comercio, el 34,42% a servicios y solo el
12,28% corresponde al sector de manufactura
A pesar de que la ciudad de Santa Cruz aporta significativamente al PIB
nacional, presenta diferentes problemas que, en general, afectan a sus distritos
municipales en distinta proporción, sobre todo a las zonas más alejadas del
centro de la ciudad. Se presentan nueve macroproblemas de la ciudad
identificados en el PDM (2010) que han generado objetivos estratégicos, de
acuerdo con el Gráfico 11.
Gráfico 11. Relación entre los objetivos estratégicos clasificados. Fuente PDM 2010
A nivel local la prospectiva es una actividad insipiente, de las organizaciones
consideradas (Anexo A), no se encontraron departamentos de I+D+i, y en base
al criterio de expertos, se consideraron 5 instituciones a ser analizadas bajo la
premisa de ser de alcance multidisciplinario y adicionalmente que se relacione
al área de tecnologías.
Adicionalmente, se consideró el criterio de los consejeros de la Academia
Nacional de Ciencias de Bolivia Departamental Santa Cruz, con respecto a la
temática de prospectiva y la referencia a organizaciones que realicen
prospectiva, coincidiendo con las seleccionadas.
La respuesta de las organizaciones es que no se realiza una metodología de
prospectiva sino de planificación que incluye elementos de análisis futuro en
base a tendencias.

34
Capitulo 3. Propuesta
Esta sección presenta la estrategia metodológica de prospectiva utilizada para
el caso de estudio, los principales resultados de la aplicación de la misma en el
Sector TIC y finalmente una propuesta a nivel de política pública institucional
para la creación de un Observatorio de tendencias.
3.1 Estrategia metodológica de prospectiva contextualizada
(EMPC)
Los pasos que se seguirán en la propuesta metodológica consideran las fases
de las metodologías clásicas, pero son actualizadas considerando los
siguientes lineamientos: análisis costo/beneficio, la inteligencia colectiva y el
diagnostico participativo. Utilizando para ellas técnicas de proyectos, el análisis
cualitativo y el método inductivo.
0.Inicio y Fundamentos
•Presentación:
•Los fundamentos del análisis prospectivo
•Tendencias
•Diágnostico del Contexto
•Recomendaciones:
•Establecer el alcance, tiempo y los recursos involucrados en el análisis prospectivo
•Compromisos iniciales
•Metodos y Técnicas: Lluvia de Ideas, FODA
•Participantes: Expertos de prospectiva o I+D+i, equipo técnico, Expertos del sector
I.Priorización de Factores de
Cambio
•Identificación de factores de cambio por clasificación (Base de Conocimiento de
factores de cambio )
•Seleccion de factores de cambio
•Priorización de factores de cambio
•Métodos y Técnicas : Inicial - Lluvia de ideas, Avanzado - Abaco de Ragnier
•Participantes: Expertos del sector
II.Identificación de Actores
•Identificación de actores
•Selección de acuerdo a influencia e interés
•Establecimiento de las Relaciones entre actores
•Métodos y Técnicas: Lista de actores ( Anexo B) y Análisis de Involucrados
•Actores: Expertos del sector

35
3.1.1 FASE I: Definiendo el norte y los actores
Etapa 0: Inicio y Fundamentos
Esta etapa se sugiere sea realizada incluyendo actividades para un taller
introductorio, donde se presentan:
 Los fundamentos del análisis prospectivo
 Macro Tendencias
 Diagnóstico del Contexto
Participantes:
En este taller deberán participar expertos de prospectiva y expertos del Sector
a analizar, así como el equipo técnico (equipo de trabajo).
Métodos y Técnicas: Exposiciones y FODA
Etapa 1: Priorización de Factores de Cambio
El análisis se realiza por grupos (tipo de factor de cambio) y se proporciona una
base de conocimientos de factores de cambio. Cada grupo selecciona los
factores de cambio por grupo a ser considerados y posteriormente se prioriza
utilizando el ábaco de ragnier entre 10 y 20 factores de cambio.
Participantes: Expertos del sector, equipo técnico
Métodos y Técnicas:
• Inicial - Lluvia de ideas,
• Avanzado - Abaco de Ragnier
Etapa 2: Identificación de actores
El equipo técnico y con la participación de todos los participantes del taller,
procede a la:
• Identificación de actores utilizando base de datos ( Anexo A)
• Selección de acuerdo a influencia e interés más que dependencia
• Establecimiento de las Relaciones entre actores
El equipo técnico en forma posterior a la identificación y caracterización de
actores claves, realiza la lista final para invitar al diagnóstico del ecosistema de
innovación del sector/área.
Participantes: Expertos del sector y equipo técnico
Métodos y Técnicas: Lista de actores y Análisis de Involucrados

36
3.1.2 FASE II: Definición de líneas estratégicas en base a Factores y
Variables
Etapa 3: Identificación y priorización de variables
El facilitador del equipo técnico pondrá en contexto los resultados de las etapas
anteriores, que servirán de referencia para identificar las variables que
interactúan con las tendencias y desafíos en diferentes disciplinas estratégicas,
y explica el proceso.
El equipo técnico sistematiza en primera instancia las variables de acuerdo a
los factores estratégicos, considerando:
III.Identificación y
Priorización de variables
•Identificación: nombre, definición, componentes e indicadores
•Diseño de Ecosistema
•Selección y Clasificación
•Análisis de Variables
•Determinar la prioirización de acuerdo a análisis estructural
•Métodos y Técnicas: Metodologia World Café y Rain Forest Canvas
•Participantes: Expertos del sector
IV.Establecer escenarios y
lineas estratégicas
•Elaboración de variables de consenso
•Establecer escenarios
•Definición de objetivos
•Seleccion de expertos
•Constatación de expertos
•Método: Delphi
•Participantes: Expertos
V. Cierre
•Contenido
•Informes
•Actividades
•Socialización
•Lecciones aprendidas
•Difusión
•Participantes: Equipo Técnico

37
- Definiciones de cada una de las variables y de sus aspectos
relacionados, que deben tener definiciones entendibles y mutuamente
excluyentes.
- Se producirá un listado de las variables, asociándoles un nombre corto,
para fines de proceso.
- Las definiciones de las variables se deben complementar con sus
componentes e indicadores
Se utiliza el Rain Forest Canvas para determinar el diagnóstico del ecosistema
de innovación del sector/área.
En base a la metodología world café el monitor de la sección, analiza la
interacción de los actores en su mesa, el mismo realiza las preguntas
necesarias para el Canvas y adicionalmente las variables que serán afectadas
por el factor priorizado en la anterior etapa.
En cada mesa deben estar los diferentes tipos de actores, se realiza una
representación tridimensional de sus respuestas y deberán ser presentadas en
la plenaria.
En la plenaria el equipo técnico debe tomar notas del proceso y las
interacciones.
Participantes: Actores del Ecosistema
Métodos y Técnicas: Metodologia World Café y Rain Forest Canvas
En forma posterior el equipo técnico determina las Relaciones entre variables,
después de identificar las variables, estas se ordenarán en una tabla de doble
entrada.
Las variables tienen relaciones de:
- Influencia, entendida como el grado de poder que ejerce una variable
sobre las restantes del sistema
- Dependencia, entendida como el grado en el cual una variable se ve
afectada por las otras variables del sistema.
Etapa 4 : Establecer escenarios y líneas estratégicas
En base al escenario de inicio, considerado por el equipo técnico y el
diagnóstico participativo de los actores, se procede a:
• Establecer escenarios pesimista, optimista y probable
• Definición de objetivos
• Definición de líneas estratégicas
• Constatación de expertos
Método: Delphi

38
Participantes: Expertos TIC y actores claves del ecosistema
Etapa 5: Cierre
Con los resultados del método Delphi se procede a la elaboración del informe
final prospectivo y se realiza la socialización en dos niveles:
Nivel A: Expertos del sector
Nivel B: Socialización a los participantes claves
Participantes: Equipo Técnico
Métodos y Técnicas: Difusión científica y técnica, redes sociales
3.2 Caso de Estudio: Sector TIC
Las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) juegan un papel muy
importante en la sociedad, y abarcan tres ejes fundamentales principales: la
informática, la microelectrónica y las telecomunicaciones; según Cabero, estas
no giran de forma aislada, sino que se articulan de manera interactiva e
interconexionada, lo que permite nuevas realidades comunicativas (Cabero, J.,
1998:198 citado por Infantas & Torrez, 2011).
En general el sector TIC, propiamente dicho incluye:
 Empresas de Hardware ( generalmente distribución, comercialización,
etc.)
 Empresas de Consultorías y Servicios
 Empresas de Contenido
 Empresas de Software que representa una oportunidad única ya que
ofrece diversos beneficios frente a otras industrias, como por ejemplo,
que no se requiere de una gran inversión en maquinaria y equipo,
tampoco una ubicación geográfica privilegiada, para iniciar la producción
y aprovecha fundamentalmente el intelecto y la innovación como materia
prima.
3.2.1 Historia del Sector TIC
Este joven sector, ha tenido una larga historia en leyes, normativas, agencias y
áreas sin embargo su avance es bastante lento en relación a otros países, y
adicionalmente sobretodo en Santa Cruz la demanda interna en lo que
respecta a requerimientos de conocimientos avanzados es muy insipiente
(Infantas & Torrez, 2011)
Hito: Creación de la Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la
Información en Bolivia (ADSIB) como ente regulador de las TIC’s en Bolivia
(ADSIB, 2002)
En la WEB se destacó las iniciativas de:

39
 El 19 de marzo de 2002, mediante el Decreto Supremo 26553 se crea
bajo tuición de la Vicepresidencia de la República de Bolivia. A partir de
este Decreto las funciones de la Red Boliviana de Comunicación de
Datos - BOLNET son transferidas a la estructura de la ADSIB.
 En septiembre 21 del 2004 se da un nuevo Decreto Supremo 27739
mediante el cual, la Presidencia del Congreso Nacional asume tuición
sobre la ADSIB con lo que es una Agencia TRANSVERSAL entre dos
poderes (Legislativo y Ejecutivo).
 Se destaca las iniciativas “Plan Nacional de Inclusión Digital”. Este
plan está compuesto por siete puntos: Gobierno Electrónico, Red
Académica Nacional, Radio TV Digital, Incubadores de Empresas de
Base Tecnológica, Desarrollo Productivo e Innovación Tecnológica,
Comercio Electrónico, Proyectos y/o Programas Especiales, para
promover y gestionar proyectos
 Aunque se incluyeron varios proyectos como la inclusión plena en redes
de impacto como la red Clara, scienTI y otras, su real impacto en la
sociedad y en el sector de las TICs ha sido puesto en duda por la falta
de autoridad o delimitación con el viceministerio de CyT y
adicionalmente por su concepción de dependencia del Ministerio de
Educación.
Hito: Estrategia Boliviana de Tecnologías de la Información y Comunicación
para el Desarrollo, entonces conocida como ETIC. Su elaboración estuvo a
cargo del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y de la
Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en Bolivia (ADSIB)
(virtual.usalesiana.edu.bo, 2005)14
:
 La ETIC planteó cinco áreas de acción especialmente por las grandes
necesidades evidenciadas, las que se llamaron Macrotemas: Contenidos
y aplicaciones, Capacidad Humana, Conectividad e Infraestructura,
Financiamiento y Sostenibilidad y Normativa y Regulación.
 Contenidos y aplicaciones: Este macrotema, entendido como la
información que se procesa y difunde mediante las TIC facilitando la
creación y difusión del conocimiento, así como las plataformas o
soluciones a través de TIC generadoras de contenidos en educación,
salud, comercio, municipios, gobierno, comunidades y otros.
 Capacidad humana: Se entiende por Capacidad humana aquellos
conocimientos y destrezas adquiridos y mejorados por los individuos y
comunidades que permiten alcanzar un desarrollo humano y la
construcción de una sociedad del conocimiento con identidad nacional y
visión global. Estas capacidades incluyen la posibilidad de manejar las
14
Este hito fue destacado por la razón: http://www.la-
razon.com/index.php?_url=/opinion/columnistas/triste-historia-ETIC_0_2063193672.html

40
TIC y a la vez la posibilidad de utilizar las TIC como medio de formación
de recursos en base a la educación y capacitación (formal e informal).
 Conectividad e infraestructura: Se entiende por conectividad e
infraestructura a la plataforma tecnológica (redes telefónicas fijas,
móviles, internet, radio, televisión, PC´s, telecentros, etc.), que permite el
acceso y uso de las TIC.
 Sostenibilidad y financiamiento: Se entiende por sostenibilidad y
financiamiento a los instrumentos financieros, redes estratégicas y
conceptos económicos que permitan desarrollar y dar continuidad a
experiencias e iniciativas TIC en el país.
 Normativa y regulación: Se entiende por normativa y regulación, al
marco legal necesario para impulsar, promover y regular el desarrollo de
acceso y uso de las TIC.
Un trabajo de la ETIC en esa instancia además de ser desarrollado de manera
participativa, fue la compilación y resumen de las normas vigentes sobre las
TIC en el país en esa fecha, entre las que se destacaba:
 Constitución Política del Estado, Artículo 23.
 Ley de Telecomunicaciones (Ley No. 1632 de 5 de julio de 1995).
 Reglamentos a la Ley SIRESE (Decretos Supremos Nos. 24504 y
24505).
 Reglamento a la Ley de Telecomunicaciones (Decreto Supremo No.
24132, con algunas modificaciones posteriores).
 Reglamento de Sanciones y Procedimientos Especiales para
Infracciones al Marco Jurídico Regulatorio (Decreto Supremo No.
25950).
 Plan para la Apertura del Mercado en el Sector de Telecomunicaciones
(Decreto Supremo No. 26005).
 Reglamento de Interconexión (Decreto Supremo No. 26011).
 Programa Nacional de Desarrollo de las Telecomunicaciones
(PRONTER) Decreto Supremo No. 26188.
 Reglamento de Facturación, Cobranza y Corte Decreto Supremo No.
28038.
 Reglamentación y ordenamiento del registro de nombres de dominio
Internet en el Bolivia Decreto Supremo No. 26624.
 Ley 2297 de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisión Financieras
de 20 de diciembre de 2001
 Reglamento de la Ley de Procedimiento Administrativo para el Sistema
de Regulación Sectorial D.S. Nº 27172 de 15 de septiembre de 2003
 Ley 1768 10 de marzo de 1997 (modificatoria al Código Penal)
 Ley 2492 -del nuevo Código Tributario Boliviano
 Reglamento del soporte lógico o Software, Nº 24.582 del 25 de Abril de
1997

41
 Decretos Supremos No 25943 y No 26022 de 20 de octubre de 2000 y 7
de diciembre de 2000, respectivamente (Derogadas por el Decreto
Supremo No. 26553)
 Decreto Supremo No. 26553 de fecha 19 de Marzo de 2002 que crea y
rige la Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la Información en
Bolivia (ADSIB).
 Ley del Sistema de Regulación Sectorial SIRESE (Ley No. 1600 de 28
de octubre de 1994),
 Reglamento de Radiodifusión Comunitaria (D.S. No. 27449 de fecha 14
de mayo de 2004)
Hito: Creación de la Cámara Boliviana de Tecnologías de la Información15
(CBTI)
En el año 2006 se funda la Cámara Boliviana de Tecnologías de la
Información16
(CBTI)17
con el objetivo de agrupar y defender los intereses de
las empresas dedicadas a la tecnología de la información y de representar
al sector privado boliviano ante entidades públicas o privadas, nacionales
e internacionales.
Asociada a ALETI y trabaja en proyectos relacionados con la organización
RELAIS
Hito: Estudio del programa de desarrollo del comercio y promoción de las
inversiones - PROCOIN sobre el estado de las TICs (PROCOIN, 2007)
En el estudio realizado por el PROCOIN apoyado por la CBTI se consideraron
que en total de 200 empresas del sector TIC’s, en la ciudades de La Paz,
Cochabamba y Santa Cruz. Estas empresas están dedicadas a diferentes
rubros, como: desarrollo de Software, servicios y comercio.
En el mencionado estudio se concluye que:
 Bolivia es un país exportador de Software, aunque no hay datos precisos
sobre la fecha en que se inició esta actividad. Recién en los últimos tres
años este mercado ha crecido y tiene tendencia de seguir en
crecimiento, algunas empresas lograron mercados en otros países, lo
que les permite ganar experiencia para poder exportar a mercados
internacionales. Es importante recalcar que en estos últimos años se ha
considerado el crecimiento del Software y los servicios informáticos
como un producto de exportación no tradicional.
15
Acta de Fundación de la Cámara Boliviana de Tecnologías de la Información.
16
Acta de Fundación de la Cámara Boliviana de Tecnologías de la Información.
17
www.cbti.org.bo

42
 El mercado que genera este rubro posee un gran potencial que debe ser
explotado y apoyado. La demanda en el mundo entero de Software y
servicios informáticos se ha incrementado significativamente a medida
que las computadoras y el Internet penetran cada vez más en todos los
aspectos de la sociedad. Los países desarrollados y en desarrollo, los
gobiernos, ONG´s y sector privado están en un acelerado proceso de
informatización cada vez más amplio y que exige la más variada
selección de soluciones de alta calidad. Ante esta demanda, el mundo
industrializado busca activamente soluciones de informática y sus
proveedores son los países en vías de desarrollo. Productos completos,
proyectos de desarrollo, creación de contenido, traducción de productos,
captura de datos, etc., son algunos de los rubros que se están
contratando de países como India, Ucrania, Uruguay y Brasil.
 Podemos destacar que en Bolivia hay empresas dedicadas
exclusivamente al desarrollo de Software las que ya están exportando;
pero no hay información de cuánto realmente se ha exportado en los
últimos años, debido a que no hay una regulación para la exportación de
Software en Bolivia. Existe un vacío legal del cual las empresas están
conscientes, lo que ocasiona que sus exportaciones a diferentes países,
como México, Canadá, España, Estados Unidos, África y países de
Centro y Sud América, como Republica Dominicana, Nicaragua y Perú,
no estén registradas. Al ser un producto intangible no hay un registro de
cuánto Software boliviano realmente se ha exportado al mundo en los
últimos años, mientras no haya una regulación no se podrá cuantificar el
mercado. Por ello es importante y urgente que se priorice la atención a
este sector por parte del estado y la regulación no debe limitarse al
control, sino al diseño de medidas de apoyo a un mercado que está
creciendo a pasos agigantados en el mundo. Algunos países ya están
asumiendo como política de estado el apoyo a las exportaciones de
Software, creando incentivos en la parte impositiva así como para la
investigación y la educación.
 Este sector no genera polución, por lo que el estado debería ser uno de
sus pilares de apoyo brindando facilidades para la investigación y la
educación superior, eliminando la burocracia para emprendedores del
sector y bajando los aranceles de los productos de TIC’s. Esta última
medida no sólo beneficiaría a los exportadores de Software sino a toda
la población que contaría con tecnología a bajo costo, lo que reduciría la
brecha digital existente en el país, en especial en el área rural donde es
más notoria.
 El índice del impacto social de este sector es una fuente interesante de
generación de empleo, ya que por falta de mercados estables las
empresas realizan sus contrataciones de acuerdo a los proyectos que
tienen, esto significa que solo podrán contratar personal por el tiempo

43
que dure el proyecto; pero al tener mercado asegurado, estos empleos
se convertirían en empleos permanentes.
 Las empresas identificaron a la certificación de calidad ISO 9001,
principalmente las empresas grandes, tanto de desarrollo como de
servicios, ya que piensan que es un gran paso para poder exportar como
también para lograr mejores contratos internamente, en especial con
servicios.
 Las empresas indican que están en condiciones de exportar sus
productos ya que creen que son productos competitivos y de calidad;
pero su mayor problema es que no saben cómo y dónde exportar.
 Las empresas sugieren una baja de aranceles en empresas no sólo de
servicios y hardware, también en el desarrollo de software quienes
manifestaron que para desarrollar software se necesita tecnología de
punta.
 Recursos Humanos RRHH. Uno de los mayores problemas con los que
vienen tropezando las empresas es el de recursos humanos, 82 % de
las empresas indicaron que la demanda de profesionales es
insatisfecha, esto principalmente por el grado de capacidad con que
terminan sus estudios los profesionales en tecnología.
 Finalmente, es importante la implementación de redes de empleo, donde
tanto las empresas como los profesionales podrán tener oportunidades.
Hito: Mapa de actores que trabajan en el campo de las tecnologías de
información y comunicación para el desarrollo en Bolivia (Rojas, 2008).
Desarrollado por José Eduardo Rojas de la fundación Redes presenta una
clasificación de actores en el campo de las TICs, en el siguiente cuadro:
ACTOR ALGUNOS EJEMPLOS
Sociedad Civil CRIS Bolivia (agrupa a 39 organizaciones a nivel
nacional).
ONGs (CEMPROTAC, ENTRA 21, APCOB,
SECRAD, KID LINK, PROINPA, CEPAC, APCOB,
ADITAL, CIDOB, PADEM, Khantaru,
Kanchaparlaspa, CIPCA, Causanashispaj,
Integrarte, ERBOL, AMARC, Qhana, CIBEC, etc.).
Colegios de profesionales (Derechoteca LP,
Colegio de Comunicadores Cbba, etc.).
Privados Proveedores de servicios de telefonía fija (local,
nacional e internacional) y telefonía móvil (ENTEL,
AXS, VIVA, TELECEL, etc.).
Proveedores de servicios de valor agregado,
particularmente Internet. (ENTEL. AXS,
Cooperativas de teléfono, etc.).
Empresas de software y servicios. (New Century,
Cognos, Enbolivia.com, designers TIC Bolivia, E-
force, IGRAL, etc.).

44
Gubernamentales Agencia para el Desarrollo de la Sociedad de la
Información en Bolivia (ADSIB).
Superintendencia de Telecomunicaciones
(SITTEL).
Viceministerio de Electricidad, Energías
Alternativas y Telecomunicaciones (VMEEAT).
Ministerio de Educación.
Ministerio de Asuntos Campesinos y
Agropecuarios (MACA).
Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL).
Estrategia Nacional de Tecnologías de
Información y Comunicación para el Desarrollo
(ETIC).
Gobiernos locales: HAM La Paz, HAM Sucre,
INFOPER, CARENAS, etc.
Académicos Algunas instituciones estatales y privadas de
educación inicial, básica, media, técnica, superior
y postgrado. (UAJMS, CLASS UMSS,
UNIVERSIDAD REAL DE LP, NUR SCZ, UPSA,
UPB CBBA, UCB TJA, DIAKONIA, SECRAD LP,
etc.
Algunas instituciones estatales y privadas de
educación alternativa. (IRFA)
Algunas instituciones estatales y privadas de
educación especial. (APRECIA SCZ)
Multisectoriales Organizaciones provenientes de diferentes
campos de trabajo articulados en red. Por ejemplo
Red TIC Bolivia que asocia a 16 organizaciones a
nivel nacional.
Cooperación
Internacional
Instituto Internacional para la Comunicación y el
Desarrollo (IICD).
Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD).
Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación
(COSUDE).
Banco Mundial (BM).
Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Cuadro 5. Clasificación de actores en el campo de las TIC
18
. Fuente: Eduardo Rojas
(2008)
Hito: Diagnóstico del Sector TIC por CAF (CAF, 2013)
Este diágnostico lamentablemente considera principalmente el sector de las
Telecomunicaciones.
18
En este cuadro se mencionan algunos de los actores identificados en el Mapa de Actores, la
lista completa se encuentra en el cuadro número 2 en el capitulo III.

45
 Bolivia es uno de los países menos desarrollados de la región en lo que
respecta a las TIC: los índices de adopción de los servicios TIC entre la
población y las empresas son muy bajos, así como la relevancia
económica del sector en el conjunto de la economía (un escaso 2%).
 A todo ello hay que sumar un nivel de desarrollo de las infraestructuras
muy incipiente y un nivel de precios de los servicios muy elevado para la
capacidad adquisitiva media de la población.
 La principal región económica del país es el llamado “eje central”
integrado por las ciudades capitales y áreas metropolitanas de los
departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, con una
población superior al 70% del total del país y donde se desarrolla el 75%
de la economía nacional.
 Bolivia necesitará en los próximos años una importante inyección de
recursos técnicos, financieros y humanos para revertir los exiguos
índices de desarrollo TIC y disminuir su brecha digital.
 El acercamiento institucional es fundamental ya que, en la actualidad, el
Gobierno boliviano tiene una importante participación en el sector, ya
sea a través de empresas públicas operadoras (Entel), o en planes
específicos, como el programa espacial propio, en el que se ha realizado
una apuesta importante que culminará con el lanzamiento del satélite de
comunicaciones Tupac Katari a finales de 2013 o los planes de
interconectividad puntuales con Argentina, Brasil y Paraguay.
Hito: La Agenda Digital (Agenda Digital, 2014)
La Agenda Digital fue una iniciativa ciudadana, fruto de un movimiento global
para desarrollar un conjunto de políticas privadas, públicas, académicas y
sociales para promover el desarrollo económico del país basándose en el uso
de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).
(masymejorinternet.org.bo, 2013)
La construcción de la Agenda Digital en Bolivia, fue un proceso que involucró a
instancias gubernamentales, empresas y cooperativas telefónicas proveedoras
del servicio de Internet en Bolivia, sociedad civil y otros actores interesados.
En el evento las instituciones gubernamentales, empresas, cooperativas
telefónicas y movimientos sociales expresan su visión de futuro para el
quinquenio 2013 – 2018.
Las discusiones se centraron en los siguientes aspectos:
 Masificación del acceso a Internet,
 Desarrollo de la Sociedad de Información y Conocimiento.
 Estado en Línea (Gobierno Electrónico).
 Investigación, innovación y desarrollo basado en TICs. – Desarrollo de la
industria nacional en TICs.

46
 Marco Jurídico de apoyo para la Agenda Digital.
Finalmente la agenda digital considero los siguientes aspectos:
 Infraestructura y Marco legal
 Soberanía, gobierno electrónico y gobierno abierto
 Usos sociales de las TIC
o Propuestas de Teleeducación y Telemedicina.
o Seguridad ciudadana.
o Licencias libres.
o Inclusión de género
 Economía digital y ecosistemas emprendedor e innovador: principales
problemas y propuestas.
o Banca Electrónica
o Comercio Electrónico
o Industrias de Software y Hardware
o ecosistema emprendedor y de innovación.
Se siguen desarrollando nuevos hitos, sin embargo, no se tiene un camino
claro para el desarrollo del Sector.
3.2.2 Definiendo el norte y los actores
Para esta etapa se consideró principalmente el Sector de Ciencia y Tecnología,
el ecosistema de innovación y la tranversalización de las TICs en la economía.
3.2.2.1 Marco y Contexto del Sector TI
3.2.2.1.1 Marco de Ciencia y Tecnología
La normativa existente sigue presentando falencias en el plano de regulación y
otras áreas requieren actualización, un avance es la ley de telecomunicaciones
que debe ser socializada y complementada con otras normativas.
No se cuenta con una estructura política adecuada al desarrollo del área, aún
las instancias adecuadas no se han encontrado, y sus evolución es la misma
que de la Ciencia y la Tecnología, pese a que la Constitución Política del
Estado (CPE) garantiza el desarrollo de la ciencia y la investigación
científica, en beneficio del interés general. Además de prever los fondos, el
establecimiento del Sistema de Ciencia y Tecnología, asumir políticas
para la implementación de estrategias y promover la acción coordinada
del sector público, académico y productivo.
Adicionalmente, pese a que en el Plan Nacional de Desarrollo (2006-2010)
(PND), se estableció que la Ciencia, Tecnología e Innovación es un eje
transversal en los cuatro pilares del Estado Plurinacional de Bolivia,
considerándose fundamental su rol en el proceso de consolidación de la matriz
productiva, además de establecer como un elemento fundamental para la
articulación y coordinación entre los actores y sectores y se proyectó un Plan
Nacional de Inclusión Digital (PNID) en el marco de un conjunto de políticas

47
de TIC no se conoce los avances al respecto en el sector. Se consideran las
siguientes conclusiones a modo de resumen:
 La carencia de una adecuada base tecnológica en los diferentes
sectores de la economía, va mermando el grado de competitividad; el
impacto actual de la actividad nacional en Ciencia y Tecnología sobre
los sectores productivos y de servicios es escaso, dada la alta
dependencia externa que caracteriza nuestra economía y el déficit
de políticas y orientación que permite canalizar los esfuerzos hacia la
solución de problemas prioritarios del país; la comunidad científica
presenta ciertas paradojas: por un lado existe buena predisposición a
colaborar en I+D, por el otro hay insuficiencia de recursos,
reducido número de investigadores, escasa publicación en revistas
indexadas y falta de voluntad práctica para trabajar en equipo.
 Componentes Sectoriales del Plan Nacional de Ciencia y Tecnología
(Documento preliminar de discusión) finalizado el 2012 Se llevaron a
cabo 30 talleres sectoriales en 9 ciudades del país, con un total de 566
participantes, provenientes de Universidades (63%), Instituciones
gubernamentales nacionales y subnacionales (14%), sectores
productivos (12%), y otros ámbitos (11%), como los movimientos
sociales, ONG´s y fundaciones. Además se realizaron 63 entrevistas a
diferentes informantes clave. Como resultado de estas actividades se
priorizaron líneas estratégicas y programas de investigación para cada
sector del Plan, tomando en cuenta aquellos que mejor contribuyen al
fortalecimiento del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación.
 En base a los estudios realizados sobre la temática, entrevistas a
expertos nacionales e internacionales y el taller realizado por el
Viceministerio de Ciencia y Tecnología (VCyT), evacúa información
relevante relacionada con aspectos internos y externos de las TICs en el
Estado Plurinacional de Bolivia.
 Entre los puntos fuertes se tiene entre otras: La existencia de un marco
normativo con la promulgación de la Ley de Telecomunicaciones,
existencia de la Red Nacional de Investigación Científica y
Tecnológica en Tecnologías de Información y Comunicación (Red
Tics), esquema organizativo del Sistema Nacional de Ciencia y
Tecnología.
 En contrapartida las debilidades se hacen notorios en los siguientes
puntos: la brecha digital, falta de Centros de Excelencia en
Investigación, reducido número de investigadores, deficiente
coordinación entre los sectores público y productivo. Entre las
Oportunidades se hallan: Diseño y desarrollo de Sistemas Embebidos
para la Alta Productividad, visión de integrar los actores de la
educación boliviana en la proyección tecnológica y productiva, y

48
existencia de condiciones para generar ambientes competitivos para
desarrollar productos. Como amenazas se tienen: desarrollo tecnológico
eficiente de otras naciones, insuficiente apoyo a los Centros de
Investigación y no se desarrolla adecuadamente la formación de
talentos.
 En las estadísticas del International Telecomunicación Unión (ITU),
indica que el Sistema actual de TICs en el Estado Plurinacional de
Bolivia se encuentra en la posición 102 de 152 países. Asimismo el
incipiente número de usuarios de Banda Ancha ubica a nuestro país en
el puesto 119 a nivel mundial (Comisión de la Banda Ancha de las
NN.UU).
 No existe investigación y desarrollo de clase mundial en el importante
campo de las TICs, siendo este el habilitador del desarrollo de los otros
sectores productivos de un estado moderno
 No obstante con el lanzamiento del Satélite de Comunicaciones Tupac
Katari, se espera revertir los indicadores, con énfasis en zonas
rurales sin cobertura. Por tanto este importante salto tecnológico para
nuestro país requerirá de infraestructura de apoyo y de talentos
humanos altamente especializados que acompañen este proceso.
 Líneas estratégicas y Programas
Línea 1 : Desarrollo tecnológico productivo. Diseñar, desarrollar e
implementar plataformas de hardware y software para generar
productos con mayor valor agregado (todas las áreas).
Adquirir, Analizar, monitorear y difundir la biodiversidad así como los
saberes ancestrales.
Línea 2 : Tecnología y Desarrollo Social. Desarrollar plataformas
informáticas para optimizar los servicios prestados a la población
elevando los niveles y calidad de vida.
Promover la incubación, desarrollo y mantenimiento de las PYMES, así
como su proyección en el ámbito internacional a través de la creación
del “Comité de Iniciativas de Desarrollo”
Línea 3 : Desarrollo Digital. Crear la infraestructura mínima digital para
insertar al ciudadano boliviano en las nuevas Sociedades del
Conocimiento en el ámbito global.
Por otro lado se constituyeron redes y Programas en Ciencia y Tecnología
(Viceministerio de Ciencia y Tecnología, 2012), sin embargo, por estar a nivel
del área de educación su impacto se relaciona principalmente a nivel de
universidades cuya interacción social es insipiente, a manera de conclusión se
considera:
 Se constituyeron redes de investigadores en los sectores de: Alimentos,
Biodiversidad, Bosques, C. del Comportamiento, Energía Nuclear,

El análisis prospectivo y tendencias documento final v3.9 jalopeze

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