Este documento presenta los principios de la Calidad Total y el Modelo EFQM de Excelencia. Explica que la Calidad Total es una estrategia de gestión que busca satisfacer de manera equilibrada las necesidades de clientes, empleados, accionistas y sociedad. Describe los 8 principios de la Excelencia que guían la Calidad Total: orientación a resultados, enfoque en el cliente, liderazgo, gestión por procesos, desarrollo de personas, aprendizaje e innovación, alianzas y responsabilidad social. También resume brevemente el Modelo

1. CALIDAD TOTAL.
Aplicación del Modelo EFQM
de Excelencia
Principios de Calidad Total

2. Algunos miran las cosas como son,
y se preguntan ¿por qué?
Yo prefiero mirar las cosas
como deberían ser,
y preguntarme ¿por qué no?
Bernard Shaw

3. ¿Qué es Calidad?
• “El grado de excelencia de una cosa”
• “La totalidad de aspectos y
características que satisfacen una
necesidad” ( ASQC)
• Adaptabilidad para el uso

4. ¿Qué es Calidad?
• “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes
a una cosa que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie”
(DRAE)
• En sentido absoluto, buena calidad es superioridad
o excelencia
• Cualquier definición de calidad lleva implícitas
comparaciones y cumplimiento de metas o
estándares

5. Calidad y Sistemas de Producción
AÑOS
20 70 90
Sistemas de
producción
En masa Ajustada
Concepto
de calidad
Conformidad
con
especificacio
nes
Satisfacción
necesidades
del cliente
Satisfacción
del cliente,
empleado,
accionistas,
sociedad
Etapas de
gestión de
la calidad
Control de
calidad
Gestión de la
calidad
C. Total
Excelencia

6. ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE
DE LA CALIDAD
CALIDAD
TOTAL
EXCELENCIA
GESTIÓN DE LA
CALIDAD. ISO
Enfoque de la Calidad
GESTIÓN DE
TODOS LOS
ELEMENTOS DE
LA ORGANIZACIÓN
CLIENTE
PRODUCTO CONTROL DE LA CALIDAD
1920
1950 1970
2001

7. Diferencias conceptos de Calidad
ASPECTOS DE LA
CALIDAD
CONCEPTO
CLÁSICO
CONCEPTO ACTUAL
OBJETO Afecta a productos y
servicios
Afecta a todas las actividades de la
empresa
ALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además
del control
APLICACIÓN Impuesta por la
Dirección
Por convencimiento y participativa
METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir
RESPONSABILIDAD Departamento de
Calidad
Compromiso de cada miembro de la
empresa
CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos

8. MMooddeelloo ddee ggeessttiióónn ddee ccaalliiddaadd
Calidad Total (TQM)
Conjunto de técnicas de organización orientadas a
la obtención de los niveles más altos de calidad en
una institución

9. (TQM) CALIDAD TOTAL
ORGANIZACIÓN
Todos los
aspectos
Todas las
personas
Incorporada a
la gestión
•Satisfacción necesidades y expectativas del cliente
•Concepción cliente interno y externo
•Responsabilidad de la dirección
•Participación del personal
•Aplicación de herramientas para la mejora continua

10. ¿Cómo podemos definir TQM?
BÚSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMÁTICA DE LA
EXCELENCIA, que implica un cambio cultural profundo en
la organización, a través de la aplicación cotidiana de:
Trabajo en equipo
Participación
Administración del liderazgo
Resolución de problemas y mejora de los
procesos
Aplicación de métodos estadísticos de
evaluación
"Hacer el trabajo bien y a la primera"

11. Liderazgo
Gestión
Calidad Total
Comportamiento
Entorno de trabajo
positivo
Estilo de dirección
participativo
Involucración del
personal
Equipos de trabajo
Conocimientos
Principios de Gestión de
Calidad Total
Modelo de Gestión de
Calidad Total
Técnicas y herramientas
Satisfacción
CClliieenntteess
AAcccciioonniissttaass
((SSAASS,,
PPeerrssoonnaass SSoocciieeddaadd cciiuuddaaddaannooss))

12. LIDERAZGO
3
PERSONAS
2
POLÍTICA
ESTRATEGIA
PROCESOS
1
4
ALIANZAS Y
RECURSOS
Agentes Resultados 7
RESULTADOS
PERSONAS
6
RESULTADOS
CLIENTES
8
RESULTADOS
SOCIEDAD
5
RESULTADOS
9
CLAVES

13. ENTENDER
AL CLIENTE
Conocer sus necesidades,
ORIENTAR LA EMPRESA
HACIA EL CLIENTE
MEDIR LA
SATISFACCIÓN
identificar las
expectativas, poner
objetivos concretos
Cuantificar y analizar los
resultados
Traducir al lenguaje interno y
hacerlos presentes en toda la
empresa. Desplegar los objetivos
a todos los niveles
Ciclo de la satisfacción del cliente

14. Información relevante de stakeholders y
competidores (necesidades actuales y
futuras)
Política
y
Estrategia
difusión a la organización
revisión periódica de los resultados
análisis
información/alternativas

15. Control de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionales
G. PERSONAL
Gestión Clínica Comunicación interna y ext.
Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de Calidad
G. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.
USUARIO/C
O
MUNIDAD
UNIDAD
USUARIO
Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
Asistencia CS
Salud Pública
.S. Ambiental
.Veterinaria
DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE
PROCESOS DE SOPORTE
G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓN
TASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS
GESTIÓN
SATISFACCIÓN
USUARIOS
HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC
G.SATISFACCION USUARIO
PROGRAMAS
DISTRITO RONDA-VALLE DEL
GUADALHORCE
UNIDAD
USUARIO
Gestión de la demora

16. Identificar áreas de mejora
en la atención al paciente
realizando comparaciones
intra-distrito y entre-distritos.

17. Implantación de procesos de
calidad
VALORES MEDIOS APOYOS MEJORAS
Orientación al
Establecer misión y
cliente
visión
Medición y
evaluación de la
calidad
Eliminación de
barreras y
problemas
Calidad Principios rectores Formación y
entrenamiento
Mejora de procesos
Mejora continua Organización de la
calidad
Comunicación Formación de
equipos
Participación y
delegación en
personal
Alineamiento
políticas y prácticas
Asociación con
proveedores
Reconocimiento y
recompensas
SUSTENTO
INSTITU
CIONALIZACIÓN
HERRAMIENTAS
ENFOQUE

18. ¿ De qué herramientas disponen las
organizaciones para alcanzar
sus objetivos y hacer efectiva su visión ?
Implantación
Visión
Estrategia
Tiempo Hoy
Misión

19. ¿ De qué herramientas disponen las
organizaciones para alcanzar
sus objetivos y hacer efectiva su visión ?
Implantación
Visión
Calidad Total
Tiempo Hoy
Misión

20. CALIDAD TOTAL.
Modelos
Modelos de Calidad Total

21. MODELOS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Modelo Creación Organismo
Deming 1951 JUSE (Japón)
Malcolm Baldrige 1987 FMB (USA)
EFQM 1988 EFQM

22. MMooddeellooss ddee ggeessttiióónn ddee CCaalliiddaadd TToottaall
¿QQuuéé ssoonn??
SSiisstteemmaass ddee eevvaalluuaacciióónn ddee llaass oorrggaanniizzaacciioonneess eenn
ssuu mmooddeelloo ddee ggeessttiióónn
Malcolm
Baldrige
EFQM
Deming

23. POLÍTICA
GENRERAL
(10%)
RESULTADOS
(10%)
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
(10%)
EDUCACIÓN
(10%)
RECOGIDA DE
INFORMACIÓN
(10%)
ANÁLISIS
(10%)
ESTANDARIZACIÓN
(10%)
CONTROL
(10%)
GARANTIA DE
CALIDAD
(10%)
PLANIFICACIÓN
(10%)
Figura 1: Configuración de las Categorías en el Premio Deming

24. 1
Liderazgo
11%
2
Planificación
Estratégica
8%
Estrategias y planes de acción
orientados al cliente y al mercado
5
Desarrollo y
Gestíon de RR.HH
10%
7
Resultados
Empresariales
45%
4
Gestión de
Procesos
10%
3
Enfoqueal Cliente
y al Mercado
8%
4
Información y análisis 8%
Figura 2: Configuración del Premio Malcolm Baldrige

25. MODELOS DE CALIDAD PARA EL
SECTOR PÚBLICO
• MODELO EXCELENCIA (EFQM)
• ISO 9000
• INVESTORS IN PEOPLE
• CHARTER MARK
• BALANCED SCORECARD
• NHS BEACONS SCHEME
• MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF)

26. Modelo EFQM Excelencia:
autoevaluación
European Foundation Quality Management
 PPuunnttooss ffuueerrtteess
 ÁÁrreeaass ddee mmeejjoorraa
 PPeerriióóddiiccoo
EEuurrooppaa == EExxcceelleenncciiaa

27. ¿Por qué el modelo EFQM?
• estrategia de gestión empresarial
• saber cómo estamos
• enfoque estructurado para la mejora
• herramienta orientación al cliente
• formar a los directivos
• compararse con los mejores

28. CALIDAD TOTAL.
Principios
Principios de Calidad Total

29. CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización
satisfaga de manera equilibrada las necesidades y
expectativas de: clientes, empleados, accionistas y
sociedad
Estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización
satisfaga de manera equilibrada las necesidades y
expectativas de: clientes, empleados, accionistas y
sociedad
Estrategia de gestión compendio de las "mejores prácticas"
en el ámbito de la gestión de las organizaciones
Compuesta por tres tipos de elementos:
PPRRIINNCCIIPPIIOOSS
MMOODDEELLOOSS
MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAASS DDEE MMEEJJOORRAA

30. PPRRIINNCCIIPPIIOOSS
• Son principios de validez universal,
tanto para empresas como para
cualquier otro tipo de organizaciones.
• La Gestión de Calidad Total está en
continua evolución y estos principios
se van modificando y matizando con el
paso del tiempo.

31. Los 8 Principios de la Excelencia
CCaalliiddaadd eenn llaa ggeessttiióónn
a. Orientación a resultados.
b. Focalizado en los clientes.
c. Liderazgo y constancia en los objetivos.
d. Gestión por Procesos.
e. Compromiso y desarrollo de las personas.
f. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
g. Desarrollo de alianzas.
h. Responsabilidad social.

32. Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez
1
Orientación
hacia los
resultados
Se identifican
todos los
grupos de
interés
relevantes
Se evalúan las
necesidades de los
grupos de interés de
manera estructurada
Existen mecanismos
transparentes para equilibrar
las expectativas de los grupos de
interés
2 Orientación
al cliente
Se evalúa la
satisfacción
del cliente
Se ponen en relación
los objetivos con las
necesidades y
expectativas del
cliente. Se investigan
cuestiones de
fidelización
Se entienden, miden y se
actúa sobre los impulsores
empresariales de las
necesidades de satisfacción
del cliente y cuestiones de
fidelización
3
Liderazgo y
coherencia
en los
objetivos
Se definen
Visión y
Misión
Se alinean la política,
las personas y los
procesos. Existe un
“modelo” de
liderazgo
Existen valores compartidos y
modelos éticos en todos los
niveles de la organización

33. 4.
Gestión por
procesos y
hechos
Se definen los
procesos para
alcanzar los
resultados
deseados
Se utilizan datos e
información
comparativos para
establecer objetivos
ambiciosos
Se entiende y utiliza
plenamente la capacidad
de los procesos para
impulsar mejoras en el
rendimiento
5.
Desarrollo e
implicación de
las personas
Las personas
aceptan la
propiedad y la
responsabilidad
para resolver
problemas
Las personas son
innovadoras y
creativas a la hora de
impulsar los objetivos
de la organización
Se faculta a las personas
para actuar y compartir
abiertamente
conocimientos y
experiencias
6. Aprendizaje,
Innovación y
Mejora
continuos
Se identifica y
actúa sobre las
oportunidades de
mejora
La mejora continua
es un objetivo
aceptado por todos
los individuos
Se extienden e integran
las innovaciones y
mejoras de éxito
7. Desarrollo de
Alianzas
Existe un proceso
de selección y
gestión de
proveedores
Se reconocen las
mejoras y los logros
de los proveedores y
se han identificado
los parteners
externos clave
La organización y sus
parteners clave son
interdependientes. Los
planes y las políticas se
desarrollan en común a
partir de conocimientos
compartidos
8. Responsabilid
ad Social
Se comprenden y
se cumplen los
requisitos legales
y normativos
Existe una
implicación activa en
la “sociedad”
Las expectativas de la
sociedad se miden y se
actúa sobre ellas
Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez

34. PPRRIINNCCIIPPIIOOSS DDEE CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL
• 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las
expectativas de todos los grupos de interés que
participan en la organización: clientes, proveedores,
empleados, accionistas y la sociedad en general.

35. PPRRIINNCCIIPPIIOOSS DDEE CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL
•La Calidad Total, incluye el concepto de Cliente interno.
Al hablar de satisfacción del cliente, no nos limitamos a
pensar en el cliente externo.
•En cualquier actividad de cualquier persona de la
empresa, se plantea generalmente una relación
proveedor-cliente.

36. PPRRIINNCCIIPPIIOOSS DDEE CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL
•Cada miembro del distrito tiene más de un proveedor y
más de un cliente interno.
•Si cualquier eslabón falla, el resultado del proceso será
defectuoso y habrá perdido efectividad y calidad para el
cliente externo.

37. PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GGRRAADDOO DDEE MMAADDUURREEZZ
• 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las
expectativas de todos los grupos de interés que
participan en la organización: clientes, proveedores,
empleados, accionistas y la sociedad en general.
Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez
1. Orientación
hacia los
resultados
Se identifican todos
los grupos de interés
relevantes
Se evalúan las
necesidades de los
grupos de interés de
manera estructurada
Existen mecanismos
transparentes para
equilibrar las
expectativas de los
grupos de interés

38. PPRRIINNCCIIPPIIOOSS DDEE CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL
• 2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
La organización debe trabajar en la búsqueda de la
satisfacción del cliente, que depende del valor
percibido por él en el servicio con respecto a las
expectativas que tenía.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
FACTOR Ejemplo
Servicio o Producto Diseño, calidad del servicio,
homogeneidad, fiabilidad…
Ventas y Post-Venta Plazo, garantías, quejas y reclamaciones,
publicidad, precio…
Cultura Valores que proyectan las personas de la
organización consciente e
inconscientemente
RECOGER
INFORMACIÓN
“a priori”: necesidades
“a posteriori”: grado satisfacción

40. GRADO DDEE MMAADDUURREEZZ EENN EELL DDIISSTTRRIITTOO
• 2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
La organización debe trabajar en la búsqueda de la
satisfacción del cliente, que depende del valor
percibido por él en el servicio con respecto a las
expectativas que tenía.
Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez
2. Orientación al
cliente
Se evalúa la
satisfacción del cliente
Se ponen en relación los
objetivos con las
necesidades y
expectativas del cliente.
Se investigan cuestiones
de fidelización
Se entienden, miden y
se actúa sobre los
impulsores
empresariales de las
necesidades de
satisfacción del cliente
y cuestiones de
fidelización

41. GRADO DDEE MMAADDUURREEZZ EENN EELL DDIISSTTRRIITTOO
• 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
Los líderes de deben inspirar claridad y unidad en los
objetivos y actuar como facilitadores de los medios
necesarios para que la organización y las personas que
la integran alcancen la excelencia.
Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez
3. Liderazgo y
coherencia en
los objetivos
Se definen Visión y
Misión
Se alinean la política,
las personas y los
procesos. Existe un
“modelo” de liderazgo
Existen valores
compartidos y modelos
éticos en todos los
niveles de la
organización

42. PPRRIINNCCIIPPIIOOSS DDEE CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL
• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
La tradicional gestión por funciones-departamentos se
debe complementar con la gestión por procesos para
adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y
mejorar la competitividad. La gestión de los procesos
debe basarse en información y datos fiables, NO EN
OPINIONES.
PASOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Identificar los procesos fundamentales de la organización
Organizar los procesos
Nombrar los responsables o propietarios y los equipos de
mejora
Revisar los procesos
Establecer objetivos y acciones de mejora
• Tenemos tendencia a
gestionar y tomar
decisiones basadas en
opiniones
• La gestión de procesos se
basa en: hechos,
mediciones e información

43. Mapa tipos procesos del Distrito
Control de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionales
G. PERSONAL
Gestión Clínica Comunicación interna y ext.
Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de Calidad
G. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.
USUARIO/C
O
MUNIDAD
UNIDAD
USUARIO
Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
Asistencia CS
Salud Pública
.S. Ambiental
.Veterinaria
DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE
PROCESOS DE SOPORTE
G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓN
TASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS
GESTIÓN
SATISFACCIÓN
USUARIOS
HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC
G.SATISFACCION
USUARIO
PROGRAMAS
DISTRITO RONDA-VALLE DEL
GUADALHORCE
UNIDAD
USUARIO
Gestión de la demora

44. • 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Las 7 herramientas
de Ishikawa
Diagrama de Pareto
Diagrama causa-efecto
Histograma
Hoja de datos
Gráfico de control
Diagrama de dispersión
Estratificación
Otras herramientas
clásicas
Diagrama de flujo
Los 5 porqués
Tormenta de ideas
Diagrama de Gantt
Las 7 nuevas
herramientas
Diagrama de afinidad
Diagrama de relación
Diagrama de árbol
Diagrama matricial
Diagrama de decisiones de acción
Diagrama sagital
Análisis factorial de datos

45. Ch 3 - 38
Gráfico Pareto
Porcentaje por causa
…...
Urgencias
70 (64)
Trato
Causas de reclamaciones
60
50
40
30
20
10
Demora cita
…….
…….
…….
0
(13)
(10)
(6)
(3) (2) (2)

46. Ch 3 - 39
Gráfico de Flujo

47. Usuario obtuvo
cita
citIan-tceornvsaulolta
¿comodidad
limpieza?
Espera media= 16.5´
en 2000
ZBS BENAOJAN
ESUCAP 2000
Vdisoimtaircoinli oen
¿Satisfacción
¿Satisfacción visita DUE?
visita médico?
SI
SI (97.29)
(93.7)
NO
(6.3)
NO
(2.71)
SI
(93.0)
Duración consulta
(< 5´) (16.5)
¿Es suficiente el
tiempo dedicado
en consulta?
NO (3.2)
SI (96.8)
¿Es suficiente la
información sobre
los tratamientos?
No (2.7) SI (97.3)
¿Satisfacción con
servicios?
¿Recomendarían
el centro?
SI
(96.3)
No (3.7) No
¿Reclamación? (4.4)
N= 111 visitas N= 111 visitas
SI
(95.6)
NO
(7.0)
ORGANIZACION
CENTRO
SI
76.1
NO
23.9

48. Ch 3 - 40
Checklist
VERIFICACIÓN DE RECLAMACIONES POR GESTORIA
PERIODO TIEMPO: 22 Feb a 27 Mar 2000
RESPONSABLE: Elena Rubio
CS MATASANOS REUNIDOS
Citas ||||
Trato |||| |||| |||| |||| |||| ||
Urgencias ||
Derivaciones ||||
Teléfono |

49. Ch 3 - 41
Histograma
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 6 13 10 16 19 17 12 16 20 17 13 5 6 2 1

50. Ch 3 - 43
Gráfico de Control
27
24
21
18
15
12
9
6
3
c = 12.67
2 4 6 8 10 12 14 16
Número de muestras
Número de defectos
UCL = 23.35
LCL = 1.99

51. Ch 3 - 44
Diagrama de pescado
Problema
de
Calidad
Medidas Humano Máquinas
Equipo test defectuoso
Especificaciones incorrectas
Métodos improcedentes
Mala supervisión
Falta de concentración
Entrenamiento inadecuado
Fuera de ajuste
Problemas mecanizado
Viejas, usadas
Defectos del proveedor
Fuera de especificaciones
Problemas manejo
materiales
Mal diseño procesos
Gestión de calidad
ineficiente
Deficiencias
diseño producto
servicio
Control
Temperatura
inexacto
Polvo
y suciedad
Ambiente Materiales Procesos

52. Ch 3 - 42
Diagrama de dispersión
.

53. • GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS SAS
La estructura de la organización debe estar orientada a
satisfacer, de la mejor manera posible las necesidades
del paciente.
Agrupación de los pacientes según requerimientos y
características comunes.
Descentralización de los servicios sanitarios tanto como
sea posible y práctico.
Extensión de la flexibilidad y polivalencia a los puestos de
trabajo.

54. • GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS. SAS
Simplificación o eliminación de procesos y estructuras
intermedias que no aportan valor añadido.
Facilita evolución de organizaciones verticales
tradicionales a estructuras más flexibles que trabajan de
forma horizontal.
Continuidad de la asistencia.
La gestión clínica podríamos definirla como un proceso de
rediseño organizativo cuyo objetivo es incorporar al
profesional sanitario en la gestión de los recursos
utilizados en su propia práctica clínica.

55. GGRRAADDOO DDEE MMAADDUURREE ZZ EENN EELL DDIISSTTRRIITTOO
• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
La tradicional gestión por funciones-departamentos se
debe complementar con la gestión por procesos para
adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y
mejorar la competitividad. La gestión de los procesos
debe basarse en información y datos fiables, NO EN
OPINIONES.
4. Gestión por
procesos y
hechos
Se definen los
procesos para alcanzar
los resultados
deseados
Se utilizan datos e
información
comparativos para
establecer objetivos
ambiciosos
Se entiende y utiliza
plenamente la
capacidad de los
procesos para impulsar
mejoras en el
rendimiento
Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez

56. GRADO DDEE MMAADDUURREEZZ EENN EELL DDIISSTTRRIITTOO
• 5. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS
PERSONAS
Para el éxito de las organizaciones es fundamental el
pleno desarrollo del potencial de las personas y su
implicación,estableciendo mecanismos de comunicación
y participación que favorezcan la confianza y asunción
de responsabilidades.
5. Desarrollo e
implicación de
las personas
Las personas aceptan
la propiedad y la
responsabilidad para
resolver problemas
Las personas son
innovadoras y creativas
a la hora de impulsar los
objetivos de la
organización
Se faculta a las personas
para actuar y compartir
abiertamente
conocimientos y
experiencias
Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez

57. PPRRIINNCCIIPPIIOOSS DDEE CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL
• 6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA
CONTINUOS
La mejora continua puede definirse como un ciclo de
cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-
Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades
de la organización, los resultados se verán mejorados de
forma sustancial

58. “P” Planificar
• Planificar para mejorar las
operaciones determinando que
cosas son mejorables
(identificar los problemas), y
generando ideas para solventar
los problemas.

59. “P” Planificar
(fases)
1 Identificación-definición del
área a mejorar.
2 Recolección de datos
3 Selección acciones de mejora
4 Objetivos a alcanzar
5 Definir indicadores control

60. “D” Hacer
• Hacer los cambios diseñados
en la fase de Plan para
solventar los problemas a
pequeña escala o pilotajes. Esto
minimiza el riesgo de
implementar cambios que no
sean adecuados.

61. “D” Hacer
1 Preparación sistemática y
exhaustiva de los previsto
2 Aplicación controlada del Plan
3 Verificación de la aplicación, si
es necesario, documentalmente

62. “C” Chequear
• Chequear. Si los cambios a
pequeña escala alcanzan los
resultados deseados o no.
También, la verificación
continua de las actividades
clave para asegurarnos en todo
momento el conocimiento de la
calidad de los resultados e
identificar nuevos problemas.

63. “C” Chequear
1 Verificación de resultados de
las acciones emprendidas
controlando los indicadores
previstos
2 Confrontación con los
objetivos

64. “A” Actuar-
Ajustar
• Actuar. Decidir lo que hay que
mantener y lo que hay que
corregir para implementar los
cambios a gran escala si el
experimento tuvo éxito. Se
pretende hacer de los cambios
una parte de la rutina de la
actividad.

65. “A” Actuar-
Ajustar
1 Estandarización y consolidación
2 Comunicación a interesados
3 Preparación de nuevos objetivos,
acciones, responsables y plazos

67. GRADO DDEE MMAADDUURREEZZ EENN EELL DDIISSTTRRIITTOO
• 6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA
CONTINUOS
La mejora continua puede definirse como un ciclo de
cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-
Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades
de la organización, los resultados se verán mejorados de
forma sustancial
6. Aprendizaje,
Innovación y
Mejora
continuos
Se identifica y actúa
sobre las
oportunidades de
mejora
La mejora continua es
un objetivo aceptado
por todos los individuos
Se extienden e integran
las innovaciones y
mejoras de éxito
Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez

68. GGRRAADDOO DDEE MMAADDUURREE ZZ EENN EELL DDIISSTTRRIITTOO
• 7. DESARROLLO DE ALIANZAS
La organización debe establecer con sus proveedores y
otros colaboradores vínculos y relaciones basados en la
confianza, pactando y satisfaciendo sus mutuos
requerimientos de forma beneficiosa, para generar con
ello mejoras de valor añadido a los clientes.
7. Desarrollo de
Alianzas
Existe un proceso de
selección y gestión de
proveedores
Se reconocen las
mejoras y los logros de
los proveedores y se
han identificado los
parteners externos clave
La organización y sus
parteners clave son
interdependientes. Los
planes y las políticas se
desarrollan en común a
partir de conocimientos
compartidos
Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez

69. GGRRAADDOO DDEE MMAADDUURREE ZZ EENN EELL DDIISSTTRRIITTOO
• 8. RESPONSABILIDAD SOCIAL
La organización y empleados deben comportarse con
arreglo a una ética, esforzándose por superar las normas
y requisitos legales y participando en las iniciativas
sociales que se desarrollan en su comunidad.
8. Responsabilida
d Social
Se comprenden y se
cumplen los requisitos
legales y normativos
Existe una implicación
activa en la “sociedad”
Las expectativas de la
sociedad se miden y se
actúa sobre ellas
Concepto
fundamental
Inicio En Marcha Madurez

70. • 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA EN
ORGANIZACIONES SANITARIAS
CAMBIO DE
CULTURA
Evaluar amplitud en cada fase del
proyecto
1º Dentro del
equipo de dirección
Adoptar enfoque calidad punto de vista
del cliente
Proceso de autoevaluación riguroso para
alcanzar el conocimiento
PREGUNTAS A
CONTESTAR POR
EL EQUIPO DE
DIRECCIÓN
1ª ¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
2ª ¿QUÉ NIVEL DE CAMBIO PUEDE
SOPORTAR EL DISTRITO?
3ª ¿QUÉ MODELO DE EXCELENCENCIA
ADOPTAR?

71. • 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA EN
ORGANIZACIONES SANITARIAS
Involucración del equipo directivo en el
proyecto debe ser total
Los problemas intraequipo directivo en
relación con orientación, enfoque, metas,
objetivos deben resolverse antes de
empezar el cambio
Los primeros proyectos de mejora deben
orientarse a satisfacer clientes externos
o internos
Desde el inicio se debe integrar la mejora
de procesos clave, asistenciales, de
soporte y de gestión
Aplicar de forma permanente el ciclo de
mejora PDCA

72. ¿A dónde queremos llegar?
OBJETIVOS
1 Que la totalidad del equipo de dirección alcance y
comparta el conocimiento de la Gestión de la Calidad
Total.
2 Revisión de la misión y visión del Distrito
3 Obtener el compromiso de iniciar el proceso por parte del
equipo de dirección
ACCIONES
1 Formación del equipo de dirección en trabajo de grupo y
herramientas de mejora.
2 Qué, Cómo y para Quién hacemos las cosas
3 Establecer la visión del Distrito
4 Votación dentro del equipo sobre si se desea hacer el
proceso de mejora

73. ¿Cómo planificar el camino hacia la excelencia?
OBJETIVOS
1 Que el equipo de dirección defina los procesos clave para
alcanzar la visión.
2 Recopilación datos de situación de la organización
3 Establecer infraestructura organizativa para el proceso de
mejora
4 Disponer de personal formado para los grupos de mejora
ACCIONES
1 Definición de factores críticos de éxito para la visión y
determinar los procesos clave de la organización.
2 Selección de responsables de procesos clave dentro del
equipo
3 Proceso de autoevaluación: puntos fuertes, áreas de
mejora y PLANES DE ACCIÓN
4 Constitución de un consejo de calidad encargado de
proyectos de mejora y formación
4 Acciones formativas y de comunicación en el Distrito