Estrategias empresariales para obtener ventaja competitiva

Estudiante: Sanchez Rengue Lucinda
Carrera: Administración de Empresas
Materia: mercadotecnia v
Grupo: 20
“LIBEREMOS BOLIVIA”
Mgr. José Ramiro Zapata Barrientos
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
LA MENTE DEL
ESTRATEGA
ESTUDIANTE: SANCHEZ RENGEL LUCINDA
FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MATERIA: MERCADOTECNIA V
DOCENTE: MGR. JOSÉ RAMIRO ZAPATA BARRIENTOS
GRUPO: 20

Grupo: 20
INTRODUCCION
Hoy en día el éxito de las compañías no radica específicamente en la
planeación estratégica, sino en el talento del director general o fundador
de la empresa. Estos estrategas naturales actualmente están siendo
remplazados por planificadores estratégicos y financieros, racionales y
metódicos. Entonces ¿cómo puede una compañía ya institucionalizada
recuperar su capacidad para concebir y ejecutar estrategias financieras
creativas? El tema central radica en desarrollar la capacidad y el hábito
del pensamiento estratégico para no caer en
elestancamiento. Aunque no existe una formula secreta para inventar un
a buena estrategia, siexisten ciertos conceptos y enfoques específicos
que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar
excelentes ideas tácticas. El objetivo central de la estrategia es saber
cuándo atacar o cuando retirarse para obtener las condiciones más
favorables para nuestro bando en este caso para nuestra empresa. El
análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. La primera
etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el
punto crítico de la situación. Para esto los estrategas utilizan distintos
métodos como: el proceso de abstracción que consiste en una sesión de
lluvia de ideas sobre cuáles son los problemas de la organización el cual
concluye cuando elijen la solución más favorable para la organización;
método de aciertos y errores es cuando y se tiene identificado el punto
crítico y se divide en sub-asuntos lo que permite actuar con más precisión;
diagrama del problema consiste en dibujar un diagrama del problema;
diagrama de utilidades se hace cuando se cree que los costos son muy
altos y se utiliza como herramienta el diagrama del problema. Este
proceso se repite varias veces hasta que cada asunto individual sea
manejable a nivel humano y se puedan sacar críticas.
DESARROLLO
Las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un
análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental, la

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percepción y la consecuente determinación en pos de su cumplimiento. El
análisis es utilizado para estimular el proceso creativo y probar las ideas
que surgen. Por tanto, lo que confiere extraordinario impacto competitivo
a las estrategias es el elemento creativo de esos planes, así como la
determinación y voluntad de la mente que los concibió.
1. Análisis: El Punto de Partida.
El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. El
pensador estratégico divide los problemas tendencias, eventos o
situaciones en sus partes constitutivas. Luego tras descubrir el significado
de estos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus
ventajas.
Característica adicional a la capacidad de análisis, es la elasticidad o
flexibilidad intelectual. Lo primero que debe buscarse es el claro
entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura
dada, para luego reestructurar esos elementos en la forma más ventajosa.
El acercamiento a la mejor solución posible sólo puede provenir de una
combinación de análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza
de las cosas, y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones
en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
Determinación del punto crítico.
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con
precisión el punto crítico de la situación. Para resolver un problema es
vital, desde el principio, que éste se formule de manera que facilite el
descubrimiento de una solución. Lo más importante para descubrir la
solución de un problema es aislar sus puntos críticos; en otras palabras,
determinar el asunto crítico. La fuente del problema debe comprenderse
antes de proponer cualquier solución real, y el proceso de abstracción
permite conocer los asuntos cruciales sin el riesgo de pasar por alto algo
importante.

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Cuando ha terminado el proceso de abstracción, debemos decidir cuál es
el enfoque correcto para encontrar una solución.
Método de aciertos y errores
El secreto reside en que cada asunto final sea algo manejable a nivel
humano, con resultados precisos y mensurables.
2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
Lo que distingue a la estrategia de todos los demás tipos de planeación
de los negocios es, la ventaja competitiva. El único propósito de la
planeación estratégica es permitir que la compañía obtenga, con la mayor
eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores
En el mundo de los negocios, no se buscan estrategias “perfectas”, lo que
cuenta no es el rendimiento en términos absolutos, sino el desempeño en
relación a los competidores.
Cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía
1) La compañía puede reajustar la asignación de recursos a disposición
de su cuerpo gerencial, con objeto de reforzar ciertas capacidades como
un medio para incrementar su participación en el mercado y su
rentabilidad.
En este método, el punto clave consiste en identificar cuáles son los
factores clave de éxito (FCE) de la industria o del negocio en cuestión, y
después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en
que la compañía ve mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica
significativa sobre sus competidores.
Se denomina Estrategia de negocios basado en FCE.
2) Cuando la lucha por los FCE la libran con igual vigor todos los
participantes, es posible obtener una ventaja relativa al obtener provecho
de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la
compañía y sus rivales. La tarea consiste en: a) utilizar la tecnología, la

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rentabilidad de las ventas, etc. o b) utilizar cualquier otra diferencia en la
composición de los activos entre la empresa y sus competidores.
Se denomina Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa.
3) Algunas veces la única respuesta es una estrategia poco convencional,
dirigida a desquiciar los factores claves de éxito sobre los que el
competidor ha basado sus ventajas.
El punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos
aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria, a fin
de cambiar, si es posible, las reglas de juego, desquiciar el statu quo y,
como resultado, ganar una nueva y poderosa ventaja competitiva.
Se denomina Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas.
4) Aún en casos de intensa competencia dentro del mismo sector, es
posible lograr el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de
innovaciones. Estas innovaciones pueden implicar la apertura de nuevos
mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
Se denomina Estrategia de negocios basada en los grados de libertad
estratégica.
En cada uno de estos campos la preocupación radica en evitar hacer lo
mismo que la competencia, en el mismo campo de acción.
El objetivo de estos cuatro métodos de planeación estratégica consiste en
lograr una situación competitiva, en la que la compañía pueda: 1) ganar
una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea
difícil seguir o copiar 2) extender esa ventaja todavía más lejos.
3. Concentrarse en los factores clave
Si nos dedicamos a asignar los recursos en la misma forma que nuestros
competidores, nunca obtendremos ventaja competitiva alguna.
Identificando las áreas que realmente forman la clave de nuestra industria
y dedicándoles la adecuada mezcla de nuestros recursos, estaremos en
condiciones de colocarnos en una posición de auténtica superioridad
competitiva.

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Existen dos enfoques: el primero consiste en seccionar el mercado con el
mayor grado posible de imaginación; el segundo radica en descubrir qué
distingue a las compañías de éxito de las que no la tienen.
Al segmentar el mercado, las compañías se posibilitan identificar la amplia
gama de segmentos de producto-mercado que lo conforman, y reconocer
los segmentos primordiales desde un punto de vista estratégico.
El estratega necesita escudriñar toda la cadena vertical de sistemas de
negocios implicada, desde las materias primas hasta el servicio al
producto una vez que éste se ha vendido a los clientes.
Todos los factores se cruzan formando una red que complica las etapas
individuales de que consta la operación real. La primera tarea del
estratega consiste en identificar este modelo general. Basta controlar una
o dos etapas clave para establecer una posición de ventaja competitiva.
4. Construir una superioridad relativa
Debería ser posible para cualquier compañía la comparación entre sus
productos y los de sus competidores, con objeto de identificar las
características únicas de sus productos sobre las cuales podría basarse
el incremento de su participación en el mercado después de lograr cierta
ventaja competitiva.
Se puede establecer una posición de superioridad relativa en cualquier
número de áreas. El análisis de un producto y su mercado puede
proporcionar dos o tres posibilidades de acción, a fin de formular una
estrategia corporativa que resulte difícilmente imitada por un competidor.
Se puede emplear una combinación de los negocios y servicios existentes.
5. Búsqueda de iniciativas agresivas
Las armas del estratega son: el pensamiento táctico, la consistencia y la
coherencia. El estratega debe elaborar métodos para aclarar la confusión.
El objeto de la búsqueda es producir ideas o innovaciones que den vida a

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la nueva situación de la compañía en el mercado, a su sistema de
asignación de recursos o cualquier otra área.
El método es cuestionar los supuestos con una sola pregunta ¿Por qué?
La mejor manera de salir de un atolladero o una situación que se ha
tornado demasiado rígida con el paso de los años, consiste en listar los
supuestos básicos de la industria o del comercio uno por uno, y luego
cuestionando si todavía están vigentes o si, cuando menos, todavía son
primordiales para que la compañía siga existiendo.
6. Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad
Generalmente no existe la posibilidad de mejorar el desempeño de cada
área operativa de una sola vez. Esta opción solo se presentaría si los
recursos a disposición de la dirección fuesen ilimitados. Un plan realista
debe desarrollarse dentro de los límites de los recursos con que se cuenta.
Esto implica que se debe escoger la dirección en que se desea buscar el
éxito en base al espacio con que la compañía cuenta para moverse o
mejorar dentro de la dirección considerada.
Selección de puntos críticos
El término “grados estratégicos de libertad” (GEL), designa los ejes sobre
los cuales es posible desarrollar una estrategia.
El establecimiento del grado de libertad estratégica tiene por único objetivo
evitar las pérdidas de tiempo y dinero que pueden surgir. Se debe tener
idea exacta de todo el cuadro y después preguntar en qué dirección o
direcciones podrían concentrarse los recursos de la organización.
Elemento crucial del concepto de GEL es la función objetivo, es decir, el
valor o la variable que deseamos acrecentar al máximo. En cualquiera de
los casos, la función objetivo se encuentra influida por una serie de
factores o GEL. Este concepto es punto de partida y fuerza impulsora del
pensamiento estratégico.

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Desde un punto de vista estratégico tiene sentido segmentar el mercado
de acuerdo con los objetivos de los usuarios, por la razón básica de que
se puede desarrollar un juego de estrategias diferenciadas para satisfacer
a un grupo especial de usuarios que tienen el mismo objetivo.
Una forma de convertirse en pionero del juego de los nuevos negocios es
reconocer con anticipación los cambios que se pueden presentar en la
función objetivo del usuario, encontrar el GEL para satisfacer los nuevos
objetivos.
7. Secreto de la visión estratégica
La tarea como estratega consiste en ayudar a la dirección para establecer
de una meta ideal que perseguir y al desarrollo de las medidas concretas
para lograrla.
Deben desarrollar la costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en
forma natural. Sería ideal que lo tomaran con auténtico entusiasmo, como
estimulante ejercicio mental.
Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante práctica
del pensamiento estratégico.
El diseño de la estrategia es la resultante lógica de nuestro proceso de
pensamiento habitual. Es filosofía de largo plazo y no pensamiento
oportuno a corto plazo.
Pensamiento flexible
Debido a que comprende toda la gama de opciones que se presentan
frente a él y sopesa en forma constante los costos y beneficios de cada
una de ellas, el verdadero estratega intelectual puede responder con
flexibilidad a los inevitables cambios en la situación que confronta la
compañía. Y esa flexibilidad es la que aumenta las posibilidades de éxito.

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No tiene sentido tratar de elaborar una estrategia “perfecta”. Algo vital es
la oportunidad. Es indispensable considerar las tendencias cambiantes del
mercado que nos puedan proporcionar un margen de ventaja sobre la
competencia. Captar la situación del mercado, evaluar con objetividad las
fuerzas y las debilidades del negocio propio, cambiar de dirección con
flexibilidad cuando se requiere y calcular el monto de las utilidades o de
las pérdidas que puedan resultar de cada una de las acciones gerenciales.
Enfoque en los factores clave
Existe un área, pero sólo una, en la cual la minuciosidad obsesiva –llevada
al perfeccionismo- tiene sentido: en la búsqueda de los factores clave, el
pensador estratégico no puede menos que ser un perfeccionista. Es esta
búsqueda perfeccionista la que producirá utilidades. Es en este enfoque
de los factores clave que se establece la dirección u orientación principal
de la operación llamada pensamiento estratégico.
Desafío de las restricciones
Cuando se está desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar
en todas las cosas que no se pueden hacer y después se trata de
cuestionar cuáles quedan, lo más seguro es que no se logrará salir de la
situación actual.
Cuando se logra el reconocimiento común de lo que podría ser un estado
ideal, todas las personas involucradas podrán dedicar sus energías
conjuntas a eliminar los obstáculos que impiden alcanzar la solución. El
secreto radica en que las personas piensen: qué podemos hacer y
esforzarse con obstinación.
REFERENCIAS
https://www.google.com/search?rlz=1C1GGRV_enBO760BO760&ei=Wta
AX-
XeHJq_5OUP8_uHuA8&q=coclusion+a+la+mente+del+estratega&oq=co
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Grupo: 20
https://www.google.com/search?rlz=1C1GGRV_enBO760BO760&ei=5te
AX9zxGp_Z5OUPuu6DqAI&q=+la+mente+del+estratega&oq=+la+mente
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