1. OBJETIVOS TÁCTICOS,
METAS, PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS,
PROGRAMA,ACTIVIDAD Y
TAREA-

2. Objetivos
 Son los fines que se
persiguen por medio
de una actividad de
una u otra índole.
Representan no sólo
el punto terminal de
la planeación sino
también el fin que se
persigue mediante la
organización, la
integración de
personal, la
dirección y el control.

3. Objetivo tácticos
 Objetivos
operativos.-
descripción de los
fines que se
buscan mediante
los actuales
procedimientos de
operación de la
organización; ellos
explican lo que la
organización está
tratando de lograr.

4. Metas
 IMPORTANCIA DE LAS
METAS
 Todos soñamos con
encontrar fama y fortuna y
con ganarnos el respeto y
la admiración de los
demás. Para que nuestros
seños se hagan realidad,
sin embargo, necesitamos
establecer metas
específicas. Medibles y con
fechas realistamente
alcanzables. Lo mismo es
aplicable para las
organizaciones. Las metas
son importantes por lo
menos por cuatro razones:

5. Metas
 1.-Las metas
proporcionan un sentido
de dirección. Sin una
meta, los individuos al
igual que las
organizaciones tienen a
la confusión, reaccionan
ante los cambios del
entorno sin un sentido
claro de lo que en
realidad quieren
alcanzar. Al establecer
metas, la gente y las
organizaciones
refuerzan su motivación
y encuentran una fuente
de inspiración que los
ayuda a rebasa los
inevitables obstáculos

6. Metas
 2.-Las metas permiten enfocar
nuestros esfuerzos. Los
recursos de toda persona u
organización son siempre
limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias
metas. Al seleccionar sólo una
meta o una serie de metas
relacionas, nos
comprometemos a utilizar de
cierta manera nuestros
escasos recursos y
comenzamos a establecer
prioridades. Esto es
particularmente importante
para una organización, la cual
tiene que coordinar las
acciones de muchos
individuos.

7. Metas
 3.-Las metas guían
nuestros planes y
decisiones. ¿Le gustaría
convertirse en un campeón
de ajedrez? ¿O en un
campeón olímpico? Las
respuestas a estas
preguntas formarán tanto
sus planes a largo como a
corto plazo y le ayudarán a
tomar muchas decisiones
claves. Las organizaciones
enfrentan decisiones
similares, las cuales se
simplifican al preguntarse,
¿Cuál es nuestra meta?
¿Esta acción, acercaría o
alejaría a la organización
de su meta?

8. Metas
 4.- Las metas nos ayudan
a evaluar nuestro progreso.
Una meta claramente
establecida, medible y con
una fecha específica
fácilmente se convierte en
un estándar de desempeño
que permite a los
individuos, al igual que a
los administradores,
evaluar sus progresos. Por
tanto, las metas son una
parte esencial de control,
aseguran que las acciones
que se emprenden
correspondan a las metas
y planes creados para
alcanzarlas

9. Toma de decisiones

 La toma de decisiones: el
enfoque de las contingencias.

 Los tipos de problemas que
encuentran los gerentes
cuando tienen que tomar
decisiones muchas veces
determinan el trato que
recibirá el problema. En esta
sección presentaremos un
marco de categorías de
problemas y de tipos de
decisiones. A continuación
demostramos que el tipo de
decisión que toma el gerente
debe reflejar las
características del problema.

10. ¿Cómo difieren los
problemas?
 Algunos problemas son llanos. La
meta de la persona que toma la
decisión es clara, el problema
resulta conocido y es fácil reunir y
definir la información acerca del
mismo. Tenemos algunos ejemplos
como el proveedor que entrega
tarde un pedido importante, el
cliente que quiere regresar una
compra por correo, un programa
nuevo que tiene que responder a un
hecho inesperado o que produce
alteraciones, o una universidad que
atiende a un estudiante que ha
solicitado ayuda económica. Estas
situaciones serían problemas bien
estructurados. Se ciñen a los
supuestos que sustentan la
racionalidad perfecta. Sin embargo,
los gerentes también se encuentran
en muchas situaciones que son
problemas mal estructurados.

11. ¿Cómo difieren los
problemas?
 Estos son nuevos o
inusuales y la
información acerca de
ellos es poco clara o
está incompleta. La
decisión de entrar en un
segmento nuevo del
mercado, como el
comercio electrónico, o
la contratación de un
arquitecto que diseñará
un conjunto de nuevas
oficinas, son ejemplo de
un problema mal
estructurado. También lo
es la decisión de invertir
en una tecnología
nueva, que aún no ha
sido probada.

12. Decisiones programadas y no
programadas
 ¿QUÉ DIFERENCIA
EXISTE ENTRE LAS
DECISIONES
PROGRAMADAS Y LAS
NO PROGRAMADAS?
 Así como dividimos los
problemas en dos
categorías, podemos hacer
lo mismo con las
decisiones. Como
veremos, la toma de
decisiones programadas o
rutinarias representa el
camino más eficiente para
manejar problemas bien
estructurados, los gerentes
deben recurrir a la toma de
decisiones no
programadas para
encontrar soluciones
únicas.

13. Decisiones programadas y no
programadas
 Un mecánico de automóviles de
Sears rompe el tapón metálico
cuando está instalando las llantas
nuevas de un vehículo. ¿Qué hace
el gerente? Probablemente existe
un método estándar para afrontar
este tipo de problemas. Por ejemplo,
el gerente podría restituir el tapón
por cuenta de la compañía. Se
trataría de una decisión
programada. Las decisiones son
programadas en la medida que se
repiten y son rutinarias, así como en
la medida que se ha desarrollado
una posición concreta para
manejarlas. Como el problema está
bien estructurado, el gerente no
tiene que tomarse la molestia ni
incurrir en el gasto de armar todo un
proceso de decisión.

14. Decisiones programadas y no
programadas
 La toma de decisiones programadas
es relativamente sencilla y suele
depender mucho de soluciones
anteriores. No existe la etapa para
desarrollar alternativas dentro del
proceso de la toma de decisiones, o
está recibe muy poca atención. ¿Por
qué? Porque cuando hemos
definido el problema estructurado,
su solución normalmente salta a la
vista o, cuando menos, queda
reducida a unas cuantas
alternativas conocidas y que han
tenido éxito antes. En muchos
casos, la toma de decisiones
programadas se convierte en una
toma de decisiones con base en
precedentes. Los gerentes
simplemente hacen lo que ellos y
otros han hecho antes en esa
misma situación. El tapón roto no
requiere que el gerente identifique y
pondere los criterios de la decisión,
ni que prepare una larga lista de
posibles soluciones. Por el
contrario, recurre a un
procedimiento, una regla o una
política sistemáticos.

15. Procedimiento
 Procedimiento.-
Secuencia de
pasos relacionados
entre sí que
podemos usar para
responder a un
problema bien
estructurado. La
única dificultad, en
realidad, está en
identificar el
problema.

16. Procedimiento
 Procedimientos.
Planes detallados
permanentes
establecidos por la
administración que
definen ciertos
pasos que deben
emprenderse en
una secuencia
dada para realizar
los objetivos
organizacionales.

17. Procedimiento
 Cuando éste está claro, también lo está el
procedimiento. Por ejemplo, un gerente de compras
recibe una solicitud de servicios de cómputo para hacer
los arreglos necesarios y conseguir una licencia para
instalar 16 copias de Microsoft Outlook. El gerente de
compras sabe que existe un procedimiento definido
para manejar esta decisión. ¿Cuenta con una
requisición debidamente llenada y autorizada? De lo
contrario, podría regresar la requisición con una nota
explicatoria de lo que falta. Si la solicitud está completa,
estimará el costo aproximado. Si el total pasa de
$7,500, tendrá que obtener tres cotizaciones. Si el total
suma $7,500 o menos, sólo tendrá que identificar a la
parte vendedora y asignar el pedido. El proceso de la
toma de decisiones se limita a la ejecución de una
simple secuencia de pasos.

18. Reglas
 Una regla es un
enunciado explícito que
indica al gerente lo que
debe o no debe hacer.
Los gerentes que se
encuentran ante un
problema bien
estructurado suelen usar
las reglas porque son
fáciles de cumplir y
garantizan la
consistencia. En el
ejemplo anterior, la regla
de la línea divisoria de
los $7,500 simplifica la
decisión del gerente
respecto a cuándo
requerir varias
cotizaciones.

19. Políticas
 La tercera guía para
tomar decisiones
programas es una
política. Esta
presenta los
lineamientos para
que el gerente
canalice su
razonamiento en
una dirección
específica. El
enunciado
“ascendemos a
personal interno en
la medida de los
posible” es ejemplo

20. Políticas
 PROGRAMACIÓN

 Lista de las actividades necesarias,
su orden de realización, la
designación de sus responsables, y
tiempo necesario para terminarlas.
 Si usted pudiera observar a un
grupo de supervisores o gerentes
de departamento por unos cuantos
días, los vería por lo regular
decidiendo en detalle cuántas
actividades tienen que realizarse, el
orden en el que deben efectuarse,
quién las va a realizar, y cuándo se
deben terminar. Los administradores
hacen lo que llamamos
programación. En está sección
revisaremos algunos dispositivos
útiles para la programación.

21. Programas
 Gráfica de Gantt.-Henry
Gantt, un discípulo de
Frederick Taylor, desarrolló la
gráfica que lleva su nombre
alrededor de principios de
siglo. La idea es muy sencilla.
En esencia, se trata de una
gráfica de barras con la
medición del tiempo en el eje
horizontal, y las actividades
que se van a programar en el
eje vertical. Las barras
muestra la producción, tanto
planeada como real, durante
cierto periodo. La gráfica de
Gantt muestra de manera
visual cuándo se supone que
se deben terminar las
actividades, que se comparan
contra el progreso real que
cada una tiene.

22. Programas
 Son un conjunto de
metas, políticas,
procedimientos,
reglas, asignaciones
de tareas, pasos a
seguir, recursos por
emplear y otros
elementos
empleados para
llevar a cabo un
curso de acción
dado. Habitualmente
se apoyan en
presupuestos.

23. Programas
 Actividades.-Las
acciones del proyecto
durante su
implementación. Las
actividades resultan
en productos.
 Tarea: es el conjunto
de actividades
individuales que
ejecuta el ocupante
del puesto, en general
hace referencia a
puestos simples y
rutinarios, como los
que ejercen los que
trabajan por horas o

24. Proceso
 Es una serie de
pasos con una
secuencia lógica
que nos permiten
alcanzar o hacer
algo.
 Proceso de
Reclutamiento.
 Proceso de
selección de
personal.
 Proceso de
contratación.