2. Tema 2 Masterup.pdf

1. Fundamentos de Economía de la Empresa Capítulo 2
1
Capítulo 2. El subsistema de Dirección y Gestión
Objetivo. En el segundo capítulo se trata el subsistema de dirección, dirigido a la gestión del
sistema global que el emprendedor debe realizar a través de las funciones de planificación,
organización, dirección y control. Seguidamente, se examina el proceso de toma de decisiones,
para finalmente ensalzar los roles que el directivo y el emprendedor deben desempeñar.
2.1. Las funciones del proceso de dirección y gestión
2.2. La toma de decisiones por parte del emprendedor
2.3. Habilidades del emprendedor y roles necesarios como
directivo
2.1. Las funciones del proceso de dirección y gestión
La idea de la administración como un proceso, compuesto por una serie de actividades
(funciones) interrelacionadas que preceden a otras es uno de los enfoques predominantes en la
literatura del management como muestra el siguiente gráfico:
De manera que las funciones básicas que un emprendedor debe realizar en su rol de gestor o
administrador son (por este orden): la planificación, la organización, la dirección y el control.
− Planificación. Es un proceso racional de toma de decisiones, que incluye la selección de los
cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma. Planificar es
decidir con antelación qué se desea conseguir, qué debe hacerse para lograrlo, cómo, dónde,
quien y cuando se hará. La planificación consiste en hacer un puente entre una situación
actual y otra futura deseable. Es, por consiguiente, una actividad de reflexión previa a la
acción, que incluye la determinación de los objetivos que se desean alcanzar y la selección
racional de los cursos de acción (planes) pertinentes, a la luz de las variables internas y
externas determinantes de la situación. Es pues, la función configuradora primaria que inicia
el proceso administrativo, precediendo a las demás funciones.
− Organización. Comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada y
permanente de roles para las personas que integran la empresa. De esta forma, los
responsables de la administración se aseguran que cada uno de los elementos que componen
la empresa tienen conocimiento de los papeles/roles que han de desempeñar para el logro de
los objetivos institucionales, lo que implica identificar y asignar todas las clases de tareas
que han de ejecutarse para el logro de los propósitos de la empresa.
− Dirección. Es la función administrativa que trata de influir en las personas de la
organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa y de su unidad funcional. La actividad directiva incide sobre el
comportamiento humano y tiene un marcado carácter interpersonal, ya que opera con
PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN
CONTROL
PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN
CONTROL

2. Fundamentos de Economía de la Empresa Capítulo 2
2
variables esencialmente psicológicas, en el manejo de personas y de grupos. La función
genérica de dirección se ejerce principalmente a través de las subfunciones específicas de
liderazgo y motivación.
− Control. Finalmente, el control es la actividad de seguimiento encargada de corregir las
desviaciones que pueden darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con referencia a
los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y las
consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones habidas respecto de los
objetivos. El control, pues, contrasta con lo planeado y lo conseguido para desencadenar las
acciones correctoras, que mantengan al sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos.
Finalmente, es destacable que los administradores pueden desempeñar indistintamente las
funciones administrativas en su jornada laboral. En un día cualquiera es posible verificar que un
gerente, por ejemplo, puede establecer objetivos (planificación), crear equipos de trabajo
(organización), introducir elementos de motivación (dirección) y verificar el logro de los
resultados esperados (control).
2.2. La toma de decisiones por parte del emprendedor
El proceso de toma de decisiones, bajo una perspectiva de racionalidad, se compone de una
serie de etapas consecutivas:
1) Percepción (tomar conciencia) de la situación y definición del problema a resolver u
oportunidad a aprovechar.
2) Captación y análisis de la información disponible, ampliación y elaboración de la misma. La
información se referirá tanto al presente, como al pasado y al futuro (elaboración de
previsiones). Habrá que tener en cuenta, principalmente, a qué fuentes acudir, el volumen de
información a captar, el periodo de tiempo y el coste a asumir.
3) Formulación de alternativas o posibles cursos de acción a seguir para afrontar el problema.
4) Análisis de las posibles alternativas y evaluación/elección de la más adecuada, teniendo en
cuenta la limitación de los recursos disponibles, la dificultad de acceso a la información y el
tipo de información que se necesita.
5) Implantación (puesta en práctica) de la decisión adoptada.
6) Control de los resultados, que consiste en la verificación de la adecuación de la decisión
tomada al objetivo (problema/oportunidad) previamente fijado. Hay que realizar un
seguimiento, valoración y puesta en marcha de acciones correctivas, si proceden.
PROBLEMA
ACCIÓN
ANÁLISIS
DECISIÓN
CONTROL
Percepción de
la situación
Ampliación de
información
Información
de la decisión
Fuentes de
datos
Formulación
de alternativas
PROBLEMA
ACCIÓN
ANÁLISIS
DECISIÓN
CONTROL
Percepción de
la situación
Percepción de
la situación
Ampliación de
información
Ampliación de
información
Información
de la decisión
Información
de la decisión
Fuentes de
datos
Fuentes de
datos
Formulación
de alternativas
Formulación
de alternativas

3. Fundamentos de Economía de la Empresa Capítulo 2
3
El proceso de decisión no es lineal sino cíclico, dotado de mecanismos de retroalimentación
(control) que permiten regular el proceso mediante la propia información generada por los
resultados del mismo.
2.2.1. Tipos de decisiones
No todas las decisiones que se plantean en una organización presentan las mismas
condiciones y características, ni en cuanto a su alcance o importancia, ni en lo relativo a la
forma de adoptarlas, o al ámbito (interno o externo al que afectan).
En particular, según su alcance temporal y el consumo de recursos que implican, podemos
establecer tres grandes categorías de decisiones:
− Decisiones estratégicas. Propias de al alta de dirección de la empresa, normalmente suponen
una gran trascendencia para la organización. Son de gran alcance, tanto en lo referente a los
recursos involucrados como al horizonte temporal que abarcan. Suelen referirse a problemas
no estructurados, no normalizadas. Este tipo de decisión requiere, por parte del directivo,
unas grandes dosis de creatividad, imaginación, visión anticipada, sentido de la oportunidad
y del riesgo, es decir, capacidades de tipo conceptual, ya que, a fin de cuentas, se trata de
diseñar la posición de la empresa a lo largo del plazo y en relación al medio que actúa.
− Decisiones tácticas. Suelen corresponder a un nivel jerárquico intermedio y son decisiones
de mediano alcance, tanto en tiempo como en recursos comprometidos. Son relativamente
frecuentes y repetidas. Generalmente son de carácter funcional, pues afectan a áreas
específicas del negocio.
− Decisiones operativas. Se toman para regular de manera directa el flujo de operaciones de la
organización. Son rutinarias o estandarizadas, cotidianas, de corto alcance en tiempo y
recursos, y se refieren a parcelas muy concretas y problemas muy específicos de la actividad
normal de la organización. Este tipo de problemas, por su carácter estructurado, involucran
un escaso número de variables en cada caso, que son perfectamente conocidas, controlables,
y que están dirigidas a rentabilizar las operaciones corrientes bajo criterios de eficiencia.
2.2.2. Decisiones en la vida del emprendedor
A lo largo del proceso de vida de una empresa, un emprendedor debe tomar multitud de
decisiones, que serán en mayor o menor medida decisivas para la buena marcha de su negocio.
Estas según describen Demers (2015) pueden resumirse en cinco que serán vitales:
1.- Abandonar tu empleo. La decisión de iniciar un negocio supone en la mayoría de los
casos tener que dejar el trabajo actual, y de ahí que se trate de una determinación muy
importante. Todas las empresas comienzan con una idea, que más tarde se convierte
normalmente en un plan de negocio - o por lo menos en un proyecto que plasme el desarrollo de
Alta dirección
Baja dirección
Dirección media
DECISIONES
ESTRATÉGICAS
DECISIONES
OPERATIVAS
DECISIONES
TÁCTICAS
Alta dirección
Baja dirección
Dirección media
DECISIONES
ESTRATÉGICAS
DECISIONES
OPERATIVAS
DECISIONES
TÁCTICAS

4. Fundamentos de Economía de la Empresa Capítulo 2
4
esa inspiración inicial. A partir de ahí, tendrás que considerar detenidamente la viabilidad de
dicho negocio, así como valorar los sacrificios necesarios una vez que se ponga en marcha.
Por lo tanto, ya sea por tener que dejar el trabajo, utilizar tus ahorros o bien buscar ayuda de
amigos y familiares, es evidente que se trata de una decisión valiente y difícil, que te va a
suponer esfuerzos y renuncias, siendo la primera de ellas comunicar a tu jefe que abandonas tu
trabajo actual.
2.- La financiación del negocio. Una vez tomada la decisión, para poder seguir adelante con
tu proyecto vas a necesitar contar con cierta cantidad de dinero. Son muchas y muy variadas las
opciones para financiar un negocio, y todas tienen sus ventajas y desventajas, que deberán ser
consideradas. Se trata de otra decisión difícil y especialmente determinante, pues de ella va a
depender tu éxito potencial.
Así pues, asumir por ti mismo la financiación de tu negocio te proporcionará una autonomía
total, y, sin embargo, también podría llevarte a serias dificultades financieras. Decidirte por un
inversor de capital de riesgo (business angel) te ayudaría a rebajar el estrés y la preocupación,
pero también podría obligarte a renunciar a un cierto grado de control sobre tu empresa. El
‘crowdfunding’ es otra opción, pero puede ser impredecible y difícil de manejar.
3.- Decidir a quién contratar y cuándo. Como propietario de tu empresa, serás tú quien
tome las decisiones y marque la estrategia empresarial, pero va a ser el equipo de trabajo que
logres formar el que llevará a cabo en última instancia las directrices a seguir y el que hará que
el negocio funcione. Elegir las personas adecuadas para ser miembros de ese equipo implica una
serie de decisiones bastante difíciles, y tendrás que estar preparado para ello.
Entre otros aspectos, deberás evaluar cuidadosamente a cada candidato en términos de
talento, experiencia, gasto, y quizás lo más importante, que se ajuste a la cultura empresarial.
Sin una sólida cultura de empresa que lleve a los trabajadores a operar como una piña, incluso tú
podrías terminar renunciando a cualquier idea de trabajo en equipo. Por otro lado, también
deberás estar preparado para la difícil decisión de despedir a un empleado, en caso de que la
conexión con la empresa no sea la que esperabas.
4.- Decidir cuándo y cómo expandirte. La idea de expandir un negocio suele atraer
bastante, sea cual sea la empresa, pero también podría colocarla en una situación
extremadamente vulnerable. Una expansión demasiado rápida o demasiado pronta supondría
tanta presión sobre los recursos que podría hacer insostenible el negocio. Por otro lado, una
expansión lenta o con retraso puede impedir que una empresa sea escalable, y limitar la cantidad
de ingresos potenciales.
Encontrar el equilibrio perfecto dependerá de tu labor como emprendedor, y deberás poner
especial atención en el crecimiento de tu empresa a lo largo del tiempo si deseas
tener posibilidades de escalar con éxito.
5.- Averiguar cuándo y cómo dar salida. Todo principio tiene un final, y con el tiempo,
tendrás que buscar una estrategia de salida para tu negocio. Para algunos empresarios, esto se
traduce en la venta del negocio. Otros, deciden traspasar la empresa en herencia a algún
miembro de la familia. Desgraciadamente, también hay propietarios que deben enfrentarse al
cierre o quiebra de su negocio, y por último, se encuentran aquellos empresarios que logran
retirarse con millones de euros.
Determinar el momento adecuado y el camino correcto para dar salida a tu empresa será tu
última decisión empresarial, y podría ser la que mayor impacto tenga sobre tu futuro y a más
largo plazo.
La toma de decisiones no será fácil, pero una vez que te decidas por una opción, lo mejor es
no volver la vista atrás. Tu objetivo deberá ser tomar la decisión con mayor fundamento y que te
inspire mayor confianza, siendo consciente y asumiendo la posibilidad de que algunas de esas
decisiones no vayan a funcionar en la manera que tu pensabas que lo harían.

5. Fundamentos de Economía de la Empresa Capítulo 2
5
Siempre y cuando hayas realizado la investigación requerida y dedicado suficiente tiempo
a sopesar todas las opciones, no tiene por qué haber ninguna razón para lamentar las decisiones
tomadas como emprendedor.
2.3. Habilidades del emprendedor y roles necesarios como directivo
Como se ha mencionado en el primer capítulo, el emprendedor y el administrador, pueden
ser roles desempeñados por personas diferentes, pero es lógico pensar el emprendedor en el
momento de crecimiento de la empresa, deba comenzar a jugar roles sólidos de directivo, esto
supone “hacer las cosas por y a través de otros”, o lo que es lo mismo, crear el ambiente
adecuado, disponer de los medios oportunos y hacer todo lo necesario para que los individuos
que forman parte de una organización, contribuyan al esfuerzo de grupo y logren los objetivos
de la misma. En el mismo sentido se manifiestan Kast y Rosenweig (1979), cuando señalan que
“la administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de
unos objetivos”.
Este proceso pone de manifiesto que una de las habilidades claves del emprendedor en sus
inicios sea la persuasión. Según el estudio desarrollado por Gumpert y Stevenson (1985) la
persuasión es la característica clave que más destaca entre las cualidades de los emprendedores.
Para los autores del trabajo el corazón del emprendimiento, el emprendedor debe ser la punta de
la lanza en cualquier proyecto, siendo capaz de convencer a todos los implicados en el mismo
(socios, empleados, inversores, instituciones financieras, etc.). Aunque el emprendedor
persuasivo sea capaz de liderar a las personas, haciendo que los empleados mantengan la fe en
las ideas u objetivos, entre sus defectos pueden mencionarse el posible abuso de poder o la
manipulación de los demás. Así la persuasión en si misma, debe verse acompañada de otras
competencias o habilidades necesarias para el emprendedor que a continuación se examinan: la
confianza, la proactividad y la motivación por el logro.
La confianza es fundamental para que la idea de negocio salga adelante, y así poder
transmitirlo a clientes, empleados, proveedores e inversores. Para ello es preciso que el
emprendedor sea la persona que conozca en detalle el proyecto, los recursos que se necesitan y
cómo utilizarlos para lograr los objetivos planteados en la creación y gestión de su negocio.
Un ambiente de confianza se consolida cuando los integrantes del proyecto perciben señales
de solidez, ante conflictos y dificultades que se produzcan en el mismo, respondiendo y
teniendo en cuenta en la resolución de los mismos una línea coherente en la toma de decisiones
que considere a todos los stakeholders implicados. Un clima de confianza además mejora la
calidad de vida personal y profesional. Desde el punto de vista del emprendedor hay fórmulas
que fomentan este clima. Entre algunas de las recetas destaca:
• El compartir el conocimiento con su entorno, dejando que el aprendizaje se desarrolle
de manera natural, fomentando la curiosidad y explorando a otras personas,
aprendiendo de las propias potencialidades de cada uno.
• Fomentar la transparencia y reconocer tanto logros individuales como de un equipo.
Saber reconocer los errores propios como parte de un proceso de aprendizaje.
• Saber transmitir las expectativas e ilusión por la idea de negocio, esa emoción se
contagiará, pues el ver creciendo un negocio resulta excitante para todo un equipo.
• Crear redes de negocio con otros emprendedores, pues la puesta en común de las
distintas fases de emprendimiento permite crear una atmósfera que enriquezca la
confianza y la motivación del proyecto emprendedor que se verá contagiado de la
ambición de otras experiencias de éxito empresarial.

6. Fundamentos de Economía de la Empresa Capítulo 2
6
Las habilidades empresariales se transmitirán si en el entorno se ha generado un clima de
confianza y se potenciarán si durante todo el proceso emprendedor, se observan otros ejemplos
positivos que alienten y desarrollen la confianza empresarial.
La proactividad es otra de las habilidades innata en todo emprendedor, siendo necesario la
toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras. Sin
embargo, ser proactivo no significa sólo tomar la iniciativa ni actuar deprisa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidir en cada momento lo que queremos
hacer y cómo lo vamos a hacer.
Las personas proactivas tienden a convertirse en emprendedores y, por lo tanto, tienen
capacidad de prevenir situaciones de conflicto y, ante tales, se conducen por valores
cuidadosamente meditados y seleccionados, centran sus esfuerzos, y se dedican a aquellas
creaciones producto de su proactividad con energía positiva, con lo cual amplían su círculo de
ideas.
En última instancia, el buen emprendedor debe tener motivación por el logro. Según David
Mc Clelland con otros investigadores de la Universidad de Harvard en los años 60, realizaron
investigaciones en torno a las motivaciones humanas y el buen desempeño empresarial,
llegando a identificar la relación existente entre la motivación de logro con el éxito en el
desarrollo empresarial, base del crecimiento económico, lo cual se corroboró con posteriores
estudios que verificaron la hipótesis que la motivación de logro es el factor más fuertemente
relacionado con el éxito en los negocios (Vásquez Danilo, 2011). Otra de sus investigaciones en
los años 70, un estudio sobre el perfil motivacional del venezolano, encontró que al definir las
características de la persona motivada al logro (excelencia, responsabilidad, tendencia al éxito,
riesgo moderado, apreciación del futuro a mediano y largo plazo, fijación de metas sucesivas,
necesidad de retroalimentación constante) y compararlas con el empresario de éxito, ambas
presentaron patrones de comportamiento similares. De allí que los hombres de negocio, los
verdaderos empresarios, promotores e innovadores son, universalmente, personas mucho más
motivadas al logro que cualquier otro tipo de profesional, comparación establecida a iguales
niveles de educación y de ambiente social
A pesar de que se han desarrollado algunas de las habilidades esenciales del emprendedor,
existen otras fundamentales como la creatividad, el liderazgo, la capacidad de coordinación y
autorregulación, el interés por aprender o la paciencia. Examinadas estas habilidades, es
intuitivo pensar que todo emprendedor pueda continuar desarrollando su negocio y deba
consolidar roles directivos.
Un enfoque de interés en el estudio de la naturaleza de la administración es que se debe a
Henry Mintzberg, que trata de profundizar en la misma a través de la identificación y análisis de
los diferentes “roles” que la tarea administrativa conlleva, partiendo de la observación directa
del trabajo que los directivos realizan. De acuerdo a esto, se configuran los roles o papeles que
debe desempeñar el directivo en tres grupos: interpersonales, informativos y de decisión:
− Roles interpersonales. Son los relativos al puesto y a la autoridad formal y el estatus que
éste confiere. En este grupo se incluyen los siguientes tres roles:
CABEZA VISIBLE. A consecuencia de su autoridad formal, el directivo se convierte en un
símbolo que representa a la organización a su cargo, viéndose por ello obligado a cumplir
un conjunto de deberes anejos a tal situación, como presidir actos, entregar recompensas,
recibir a los nuevos empleados, etc.
LÍDER. La organización busca en su autoridad formal orientación y motivación. En su papel
de líder, el directivo define el tipo de cultura y de clima que desea predomine en su
organización, por lo que éste es uno de los roles más significativos y también más
estudiados del trabajo directivo. Este rol se manifiesta cuando el directivo sanciona, premia
o estimula, transmite valores y muestra qué clase de comportamientos se consideran
adecuados en el contexto de su organización.
ENLACE. Este rol corresponde a la significativa red de relaciones horizontales que mantiene

7. Fundamentos de Economía de la Empresa Capítulo 2
7
el directivo con numerosos individuos y grupos, ajenos a su unidad organizativa o del
entorno. Son relaciones de intercambio, tanto más abundantes cuanto más elevado es el
estatus orgánico.
− Roles informativos. Son los relativos al manejo de información. El directivo, por la posición
que ocupa, se sitúa en el centro neurálgico de todo el flujo de información significativa que
atañe a su unidad. Estos papeles son los tres siguientes:
MONITOR. En el sentido de receptor. El directivo busca y recibe continuamente
información, que le permite conocer lo que sucede dentro de su organización y en el
entorno, para lo cual, no sólo utiliza el sistema formal de información, sino que también
desarrolla sus propios canales y contactos, a fin de obtener aquella información que no le
proveen los cauces institucionales.
DIFUSOR. Por su privilegiada posición, el directivo está en las mejores condiciones para
transmitir información externa al interior de la empresa, así como información interna de
unos segmentos a otros. Ello incluye, tanto información de carácter objetiva, contrastada,
como la referida a criterios, valores, juicios, opiniones, etc.
PORTAVOZ. En su condición de autoridad formal, el directivo ha de transmitir información
de su unidad hacia el entorno, hablando en nombre de la misma. Para ello, se ve obligado a
disponer de toda la información significativa que le permita hacerlo de forma efectiva.
− Roles decisorios. Corresponden a la toma de decisiones significativas y representan la parte
más crucial del trabajo administrativo. Estos roles implican la actuación del directivo en el
proceso de toma decisiones tendentes a configurar el acontecer de la organización. Estos
roles son cuatro:
EMPRESARIO. En el sentido de emprendedor (entrepreneur), representa el rol más creativo
de los que constituyen el trabajo administrativo, puesto que corresponde al mismo el diseño
de la estrategia de la organización. El directivo actúa como iniciador y forjador de gran
parte de los cambios conscientemente buscados en el seno de su unidad. Comprende este
papel todas las actividades en las que el directivo efectúa cambios por su voluntad,
aprovechando oportunidades, detectado fuerzas y debilidades y proyectando la manera de
afrontar los peligros que se puedan presentar, intentando siempre mejorar y fortalecer la
posición de su organización.
GESTOR DE ANOMALÍAS. Es lo que se suele llamar “solucionador de problemas”. Las
organizaciones poseen sistemas diseñados para tratar de forma rutinaria el proceso
operativo, pero a veces surgen dificultades, imprevistos o anomalías, esto es, problemas no
estandarizados que, por tanto, no es posible resolver por los procedimientos preestablecidos,
de manera que en estos casos se acude al directivo para que proporcione la solución a
medida del problema, es decir, para que actúe como corrector de desviaciones.
ASIGNADOR DE RECURSOS. El directivo es el responsable de hacer realidad las estrategias
diseñadas. En este sentido, ha de adscribir todo tipo de recursos (dinero, personas,
materiales, tiempo, etc.) a las actividades planeadas, así como supervisar todo el proceso de
asignación y evaluar resultados.
NEGOCIADOR. Toda organización atraviesa situaciones en las que ha de realizar
intercambios no rutinarios con entes o personas ajenos a la misma, que pueden ser
conflictivos y en los que se puede perder o ganar mucho. El directivo representa a su
organización en todas estas negociaciones, ya que dispone de la autoridad, conocimientos y
capacidad operativa para comprometer y reasignar recursos, modificar planes y decidir
sobre la marcha de la organización a su cargo.

8. Fundamentos de Economía de la Empresa Capítulo 2
8
Bibliografía
CUERVO, A. (2001): Introducción a la Administración de Empresas. Civitas. Madrid.
DEMERS, J. (2015). Five tough choices you’ll face as an entrepreneur. Revista
Entepreneur.com, enlace disponible en: http://www.theglobeandmail.com/report-on-
business/small-business/sb-growth/day-to-day/five-tough-choices-youll-face-as-an-
entrepreneur/article24509097/
GUMPERT, D. E., y STEVENSON, H. H. (1985). The heart of entrepreneurship.Harvard
Business Review, 63(2), 85-94.
MAYNAR MARIÑO, P. y otros (2008): La economía de la empresa en el espacio de educación
superior. McGraw-Hill, Madrid.
MCCLELLAND, D. (2011) “Human Needs and Motivation”. Lexington.
PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2006): Introducción a la Economía de la Empresa. Ed. Centro de
Estudios Ramón Areces, S.A. Madrid.
SÁNCHEZ GÓMEZ, R. y GONZÁLEZ BENITO, J. (2013): Administración de empresas.
Objetivos y decisiones. McGraw-Hill, Madrid.