Módulo 2 toma de decisiones I

Diplomado en Habilidades Directivas de Supervisión para Operaciones Logísticas
Profesor:Miguel Ángel Frías P. Página | 1
MÓDULO 2: TOMA DE DECISIONES I
CONCEPTOSDE TOMADE DECISIONES
Una característica distintiva de los líderes y de los grupos de trabajo eficaces es su capacidad
para tomar decisiones adecuadas, oportunas y aceptables. Si la efectividad organizacional se
define como la habilidad para asegurar y utilizar los recursos en la lucha por alcanzar las metas
de la organización, entonces los procesos de toma de decisiones que determinan cómo se
adquieren y emplean dichos recursos constituyen una pieza fundamental. Para nuestros
propósitos, definimos toma de decisiones como el proceso de especificar la naturaleza de un
problema o una oportunidad particulares y de seleccionar entre las alternativas disponibles para
resolver un problema o aprovechar una oportunidad. En ese sentido, la toma de decisiones
incluye dos aspectos: el acto y el proceso. El acto de tomar una decisión supone una elección
entre alternativas. Por otro lado, el proceso de toma de decisiones comprende varios pasos que
se dividen en dos categorías distintas.
La primera se denomina formulación y conlleva a identificar un problema o una oportunidad,
adquirir información, desarrollar las expectativas del desempeño deseado, y diagnosticar las
causas y las relaciones que hay entre los factores que afectan el problema o la oportunidad.
La segunda es la fase de solución e implica generar alternativas, elegir la solución más
conveniente e implementar el curso de acción que se decida. Una vez que se aplica la solución,
el administrador debe verificar la situación para evaluar el grado de éxito que tuvo la decisión
tomada.
TOMADE DECISIONES INDIVIDUAL
De ninguna manera resulta sencillo resumir o elaborar un diagrama de los detalles que
conforman el proceso de toma de decisiones. Las investigaciones de cómo los individuos y los
grupos toman las decisiones ofrecen resultados ambiguos.
A pesar de ello, vale la pena resaltar cuando menos tres intentos por describir el proceso de
toma de decisiones, los cuales son:
1. Modelo racional o clásico,
2. Modelo administrativo o de racionalidad limitada, y
3. Modelo de toma de decisiones retrospectiva.
Cada uno de ellos es útil para entender la naturaleza de los procesos que operan en la toma de
decisiones en las organizaciones.
En la medida que usted lea las descripciones de tales modelos, conviene poner especial
atención tanto en los supuestos que cada cual hace sobre la naturaleza de quienes toman las
decisiones, como en las diferencias en sus enfoques.
EL MODELO RACIONAL/CLÁSICO
El modelo racional (también conocido como modelo clásico) constituye el primer intento por
explicar los procesos que hay en la decisión.
Algunos lo consideran el enfoque clásico para comprender los procesos de decisión e incluye
siete pasos básicos (véase la figura 1).

Paso 1: Identificar las situaciones en la decisión En el modelo clásico, quien toma la
decisión comienza por reconocer que hay una situación para realizar una decisión, es decir,
que existen problemas u oportunidades.
Se enfrenta un problema cuando un administrador detecta una brecha entre el desempeño
existente y el desempeño que se desea. Ésta es la situación que comúnmente asociamos con
la toma de decisiones, y es la razón por la cual con frecuencia se habla de intercambio en la
toma de una decisión y la solución del problema. Por ejemplo, usted podría darse cuenta de
que sus subalternos simplemente tienen más trabajo del que pueden realizar. En
consecuencia, podría tomar la decisión de contratar un trabajador más.
Aun cuando usted como administrador enfrentará muchos problemas y tendrá que decidir la
forma de resolverlos, también encontrará muchas oportunidades. Hay una oportunidad, por
ejemplo, cuando el administrador detecta la posibilidad de alcanzar un estado más deseable
que el actual.
figura 1. Modelo clásico de la toma
de decisiones
El papel de la percepción. El hecho de que usted vea una situación como un problema o una
oportunidad, hasta cierto punto, es una función de su percepción, o de su forma de apreciar
las situaciones con base en su experiencia, personalidad y necesidades presentes. Suele
ocurrir, por ejemplo, que una misma situación de negocios se interpreta de manera distinta por
los diversos administradores que la enfrentan.

Entre ellos, algunos la verán como oportunidad mientras que otros quizá la interpreten como
amenaza. Sin perder de vista esta idea, tal vez le parezca útil examinar la forma en que otros
aprecian la situación, en vez de limitarse a actuar como si su percepción de la situación fuera la
única.
Paso 2: Desarrollar los objetivos y los criterios Una vez que se identifica la situación de
conflicto que supone una decisión, el siguiente paso consiste en determinar un criterio para la
selección de alternativas. Dicho criterio esencialmente representa aquello que importa en el
resultado. Por ejemplo, antes de que uno decida a quién contratar entre los solicitantes de
empleo, es necesario determinar las características importantes o los resultados necesarios. Si
usted necesita que el nuevo empleado sea eficaz para las ventas, entonces quizás el criterio
adecuado sería tener buenas habilidades interpersonales. Sin embargo, en raras ocasiones
basta un solo criterio para guiar el proceso de toma de decisiones, en parte porque en casi
nunca un solo factor produce los resultados que se desean. Por ejemplo, es poco probable que
las habilidades interpersonales por sí mismas produzcan resultados excelentes en ventas; ello
también supone una motivación destacada y un notable conocimiento del proceso de ventas.
De manera que cuando se conjugan diversos criterios, a menudo es necesario evaluar los
diferentes criterios implicados. Digamos que usted podría decidir que la capacidad para las
ventas del nuevo personal depende de cuatro factores: habilidades interpersonales, motivación,
conocimiento del producto y comprensión del proceso de ventas. Sin embargo, el efecto de
esos factores quizá no sea equivalente. En cuyo caso usted como administrador podría asignar
un valor a cada criterio; a saber, motivación, 30 por ciento; habilidades interpersonales, 25 por
ciento; comprensión del proceso de ventas, 25 por ciento; y conocimiento del producto, 20 por
ciento.
Paso 3: Generar alternativas Una vez que se establecen los objetivos y los criterios, el
siguiente paso es generar alternativas que hagan posible el resultado que se desea. ¿Cómo
resolver un problema específico o cómo aprovechar una oportunidad determinada? Casi todos
consideramos primero las alternativas que encontramos o usamos en el pasado. Las
soluciones anteriores funcionarían si la situación presente es similar a la pasada. Sin embargo,
es importante recordar que las situaciones cambian, y en la medida en que la situación actual
difiera del pasado, o si las soluciones anteriores no tuvieron éxito, nos veríamos en la
necesidad de idear nuevas alternativas.
No obstante, aun cuando la situación presente sea familiar y las soluciones previas hubieran
funcionado existen cuando menos dos razones que podrían exigir nuevas soluciones creativas.
Primera, aunque una solución anterior específica hubiese sido eficaz se asemeje a una
situación actual similar, conviene recordar que no hay dos situaciones idénticas, y que siempre
es posible que las diferencias sutiles disminuyan la eficacia actual de una solución previa.
Segunda, aun cuando fuera posible que una solución anterior diera resultados en el presente,
las nuevas alternativas de solución podrían ser todavía más eficaces.
Paso 4: Analizar las alternativas. El cuarto paso del proceso entraña el análisis de las
alternativas antes generadas. Para comenzar, es necesario especificar las alternativas que
producirían los resultados mínimos aceptables. Por consiguiente, puede descartarse cualquier
opción con escasa probabilidad de generar, cuando menos, los resultados mínimos aceptables.
Luego, es necesario analizar la viabilidad de las alternativas restantes.

Paso 5: Seleccionar la alternativa Tras el análisis de las alternativas se desprende lógica o
naturalmente la selección de una opción. El modelo clásico sostiene que los administradores
elegirán la alternativa que maximice el resultado deseado.
El modelo de la utilidad subjetivamente esperada (SEU) se utiliza con frecuencia para
expresar el mismo concepto. Este modelo afirma que los administradores eligen la alternativa
que subjetivamente creen que maximiza el resultado deseado. Los dos componentes básicos
que conforman su esquema teórico son una alternativa dada que produce el resultado
esperado y que esa alternativa tenga probabilidad de implementarse.
figura 2, Aplicación de criterios al análisis de alternativas
Paso 6: Implementar la decisión Según el modelo clásico para la toma de decisiones, la
implementación eficaz de una decisión se compone de cuatro elementos:
1. Evaluar las fuentes y las razones de posible resistencia a la decisión.
2. Precisar la cronología y la secuencia de las acciones diseñadas para vencer la
resistencia a la decisión y asegurar su aplicación eficaz.
3. Valoración de los recursos que se requieren para implementar la decisión de manera
eficaz.
4. Determinar si cuenta con personal en quien pueda delegar la puesta en marcha eficaz
de algunos de estos pasos, así como asegurar que sus acciones y sus resultados serán
confiables.
Paso 7: Verificar y evaluar los resultados El último paso en el modelo clásico implica la
verificación y la evaluación de los resultados. Para hacerlo, usted necesita reunir la información
pertinente, y luego comparar los resultados con los objetivos y los estándares que estableció
desde el principio. Sin embargo, este paso suele ser más engañoso de lo que parece.

En primer lugar, es necesario recolectar la información adecuada o de lo contrario la
evaluación, en el mejor de los casos, quedará confusa y, en el peor de ellos, no tendrá ningún
sentido.
El aspecto clave aquí consiste en verificar y evaluar los resultados con la finalidad de detectar
los problemas respecto de la decisión original y su implementación para, en su caso, corregir
los errores respectivos. Por consiguiente, de no reunirse la información adecuada este último
paso resultaría infructuoso.
Si bien para muchas personas el modelo clásico tiene amplio sentido, es importante entender
los supuestos sobre los cuales basa su construcción:
 Los problemas son evidentes.
 Los objetivos también son evidentes.
 Las personas están de acuerdo en el criterio y el valor relativo.
 Todas las alternativas se conocen.
 Todas las consecuencias se pueden anticipar.
 Quienes toman las decisiones son racionales:
 No muestran sesgos al reconocer los problemas.
 Pueden procesar toda la información pertinente.
 Incorporan de manera apropiada las consecuencias inmediatas y futuras al proceso de
toma de decisiones.
 Buscan la alternativa que maximiza los resultados deseados.
Hay demasiada información que demuestra que las personas no somos tan racionales como lo
supone el modelo clásico. De hecho, podemos identificar una serie de factores que inhiben la
capacidad de los individuos para identificar y analizar los problemas de forma precisa, como se
indica en la figura 3. Por lo tanto, aunque el modelo racional o clásico muestre como deberían
tomarse las decisiones (es decir, funciona como un modelo perceptual), de alguna forma está
lejos respecto de la forma en que en realidad se toman las decisiones (es decir, como modelo
descriptivo).
EL MODELO DE LA RACIONALIDAD LIMITADA
(del hombre como administrador)
Herbert Simon presentó un modelo alternativo que no está limitado por el supuesto anterior. El
modelo se conoce como modelo de racionalidad limitada (o modelo del hombre
administrativo). Como su nombre indica, este modelo no supone la racionalidad absoluta del
individuo en el proceso de decisión. En cambio, admite que aunque las personas busquen la
mejor decisión, por lo general se conforman con mucho menos, puesto que a menudo las
decisiones que enfrentan requieren más capacidad para procesar información de la que
poseen. En las decisiones, la gente busca una racionalidad acotada o limitada de alguna forma.
El concepto de racionalidad limitada intenta describir los procesos que conforman la toma de
decisiones en términos de los siguientes tres mecanismos:
1. El modelo racional considera que se identifican todas las soluciones posibles y después
se elige la mejor alternativa. En cambio, Simón y otros investigadores argumentan que
en la vida real las personas actúan así. Sostienen que la gente analiza por separado
cada una de las posibles soluciones a un problema. Cuando la primera solución no
funciona o se piensa que no es viable, se descarta y se considera la siguiente. Cuando
se encuentra una solución aceptable (no necesariamente la mejor), las personas dejan

de buscar nuevas alternativas. Por consiguiente, si la primera solución es funcional, lo
más seguro es que terminen los esfuerzos de búsqueda y análisis.
2. Según el modelo de la racionalidad limitada, cuando las personas buscan alternativas
usan heurísticas en lugar de usar criterios y valores explícitos. Una heurística es una
regla que guía la búsqueda de alternativas hacia áreas con alta probabilidad de resultar
exitosas. Eso también podría ayudarle a tomar la decisión más rápido. Así, el motivo por
el cual se observa que ciertas compañías reclutan en determinadas universidades se
explica porque en el pasado los estudiantes de esas instituciones se desempeñaron
bien para su compañía.
figura 3, Factores que inhiben el análisis y la identificación correcta de los problemas

3. Este mecanismo consiste en el concepto conformismo, que significa elegir la solución
mínimamente aceptable, en vez de continuar buscando la alternativa que ofrezca los
mejores resultados. Si bien del modelo racional ve a quien toma la decisión como un
optimizador, este modelo ve a quien decide como un conformista.
Como lo explican March y Simon:
Una alternativa es óptima si:
1. Cuando hay una serie de criterios que permiten comparar todas las alternativas, y
2. Cuando la alternativa en cuestión es preferible a todas las demás con base en tales
criterios.
Una alternativa es satisfactoria si:
1. Hay una serie de criterios que describen las alternativas mínimamente satisfactorias, y
2. La alternativa en cuestión cumple o supera todos los criterios […] Encontrar esa
alternativa óptima es un problema radicalmente distinto a encontrar una alternativa
satisfactoria […] Para optimizar es necesario procesar varios órdenes de magnitud más
complejos que los que se deben satisfacer.
Tomando como base estos supuestos sobre la persona que toma la decisión, podemos
bosquejar el proceso de decisión desde la óptica del modelo de la racionalidad limitada:
1. Establecer la meta que se persigue o definir el problema por solucionar.
2. Señalar un nivel apropiado de desempeño o criterio de nivel (es decir, saber en qué
punto una solución será aceptable, aunque no sea perfecta).
3. Emplear heurísticas para estrechar la solución a una alternativa única y prometedora.
4. De no identificar una alternativa viable, bajar el nivel de la solución al que se aspira y
comenzar otra vez a buscar una alternativa de solución (repetir los pasos 2 y 3).
5. Después de encontrar una alternativa viable, evaluar y determinar su aceptabilidad.
6. Si la alternativa individual es inaceptable, iniciar la búsqueda de una nueva alternativa
de solución (repetir los pasos 3 a 5).
7. Si la alternativa identificada es aceptable, implementar la solución.
8. Después, evaluar la manera con la cual se cumplió (o no) la meta, y aumentar o
disminuir el nivel respectivo para decisiones futuras.
Este proceso de decisión es muy diferente del que propone el modelo racional, pues no se
busca la mejor solución, sino una que sea aceptable. El comportamiento en la búsqueda es
secuencial, es decir, se evalúan una por una las soluciones.
Por último, a diferencia del modelo racional que señala cómo debería ser, el modelo de
racionalidad limitada describe, es decir, expone la forma real con la cual quienes toman las
decisiones identifican las soluciones a los problemas organizacionales.
EL MODELO RETROSPECTIVO DE TOMADE DECISIONES
Un tercer modelo centra su atención en la forma en que quienes toman las decisiones tratan de
justificar su elección después de haberla realizado. A este modelo se le conoce como modelo
retrospectivo de toma de decisiones o modelo del favorito implícito.
El profesor Peter Soelberg fue uno de quienes contribuyó en forma notable con esta
perspectiva. Así, cuando Soelberg observaba el funcionamiento de los procesos de selección
en estudiantes de administración de último año, notó que en muchos casos los estudiantes

identificaban a un favorito implícito (es decir, la alternativa que ellos querían) casi desde el
principio del proceso de reclutamiento y selección.
Por ejemplo, un estudiante podría identificar como favorito a un fabricante localizado en
Arizona. Sin embargo, los estudiantes seguían buscando alternativas y rápidamente elegían la
mejor (o la segunda) alternativa, que se conoce como “candidata de confirmación”. En nuestro
ejemplo, el estudiante elegiría una compañía de alta tecnología ubicada en California como
empresa alterna. Luego los estudiantes intentaban desarrollar reglas de decisión que
demostraban de manera inequívoca que la favorita implícita era superior a la candidata de
confirmación. Para hacerlo, recurrían a la distorsión perceptual de la información, es decir,
resaltaban las características positivas de su favorita implícita más que las de la opción alterna.
Supongamos, entonces, que en nuestro ejemplo el estudiante descarta el criterio de mejor
tiempo de vacaciones, sabiendo que la política de vacaciones en su empresa favorita en
Arizona es menos atractiva en comparación con la de la empresa en California.
Sin embargo, quizá también el estudiante decida ponderar más el criterio costo de la vivienda,
sabiendo que el alquiler de una en general es más bajo en Arizona, el estado de la opción que
el estudiante favorece. Por último, tras derivar una regla de decisión que claramente beneficia a
su favorita implícita, el estudiante anuncia su decisión y acepta el trabajo en Arizona.
Irónicamente, Soelberg notó que casi siempre el favorito implícito fue superior al candidato de
confirmación en tan sólo una o dos dimensiones. No obstante, en general quienes tomaban las
decisiones describieron sus reglas de decisión como multidimensionales. Por ejemplo, en el
caso de las dos empresas en California y en Arizona, las ofertas de trabajo eran muy
semejantes, en tanto que sus ofertas de sueldo, prestaciones y perspectivas de promoción
también eran casi idénticas. No obstante, el estudiante afirmaría que la empresa en Arizona
superaba a la otra en diversos rubros.
Todo el proceso está diseñado para que justifique, de una manera aparentemente científica,
una decisión ya tomada por mera intuición. Así, el individuo se convence de que está actuando
en forma racional y de que está tomando una decisión importante de manera lógica y razonada.
Piense cuántas veces ha tomado decisiones de manera similar cuando compra ropa, equipo de
sonido y demás. Primero un objeto llama nuestra atención y luego pasamos un buen rato
tratando de convencernos a nosotros mismos y a nuestros amigos de que tal objeto es la
“mejor” opción. Cuando el favorito implícito es más barato que la competencia, se destaca el
precio; si no lo es, se destacan la calidad o el diseño. Al final se termina comprando el que se
favoreció desde el inicio; pero eso sí, sintiéndose a gusto de haber elegido la opción más
adecuada. Con esto, sin embargo, no deseamos dar la impresión de que son incorrectos la
toma de decisiones intuitiva o el proceso subconsciente primario para identificar una decisión
y elegir una alternativa preferida. Aun cuando algunas empresas suelen basar sus prácticas de
toma de decisiones en análisis racionales, ciertas investigaciones han encontrado que, en
determinadas situaciones, las decisiones intuitivas no sólo son más rápidas, sino también que
su resultado es tan bueno o incluso mejor que el de los enfoques metódicos y racional.
TIPOS DE DECISIÓN
¿Qué clase de proceso de decisión considera usted que se parece más a su forma de tomar
decisiones? ¿Su forma de hacerlo es de tipo racional, de racionalidad limitada o de
retrospectiva? Lo más probable es que usted sea de las tres clases en diferentes momentos.

Tal vez su forma de tomar decisiones varíe de acuerdo con el tipo de decisión.
La mayoría de las decisiones se dividen en dos tipos básicos: programadas y no
programadas.
Decisión programada:
Por decisión programada entendemos la respuesta estándar que se da a una tarea simple o a
un problema de rutina. En este caso, quien toma la decisión entiende claramente y define bien
la naturaleza del problema; así como el arreglo de posibles soluciones. Son ejemplo de
decisiones programadas las decisiones de admisión a universidades, las de reembolso de
gastos de viaje a los administradores y las de ascenso para gran parte del personal
sindicalizado. En todas estas decisiones se identifica un criterio específico; (por ejemplo, en la
admisión a la universidad el promedio de calificaciones por grado y la puntuación en los
exámenes; los límites diarios para viáticos en el reembolso de gastos; o la antigüedad para los
ascensos del personal sindicalizado). El proceso de decisiones programadas se caracteriza por
tener un alto grado de certidumbre tanto en la fase de formulación del problema como en la de
solución; así como por el hecho de que las normas y los procedimientos a menudo indican la
forma exacta de responder.
Decisión no programada:
Por otro lado, una decisión no programada es aquella que responde a problemas nuevos o
los que han sido mal formulados. Por ejemplo, para usted ¿qué debería hacer el rector de una
universidad con fondos escasos: ampliar las instalaciones de la facultad de administración para
satisfacer la creciente demanda de alumnos, o ampliar las instalaciones de la facultad de
ciencias para atraer más contratos gubernamentales de investigación? Ninguna alternativa es
definitivamente mejor que la otra, y de poco serviría la experiencia de las decisiones previas; en
este caso, quien deba tomar la decisión necesitará evaluar de manera cuidadosa tanto las
alternativas como sus consecuencias, para tomar una decisión única, es decir, una decisión no
programada.
En la mayoría de las instituciones se observa una estrecha relación entre las decisiones
programadas y las no programadas con la jerarquía organizacional. Como se muestra en la
figura 4, por ejemplo, en general los administradores en los niveles altos de la organización
enfrentan decisiones no programadas, como en el caso del rector de la universidad. Por su
parte, los decanos, los directores de facultades, los catedráticos o los alumnos pocas veces
enfrentan ese tipo de decisiones. Pero, además, lo común es que los administradores en los
niveles inferiores (como los supervisores de primera línea) participen, sobre todo, con
decisiones programadas o de rutina. Tanto sus opciones y recursos como sus riesgos casi
siempre son notablemente inferiores que los de los administradores de alto nivel. Y, como es
de esperarse, los administradores en los niveles intermedios se encuentran en algún punto
entre ambos.
Respecto de la relación entre las decisiones programadas y las no programadas es preciso
examinar un punto más. Por lo general las decisiones programadas se adoptan usando
técnicas estructuradas y burocráticas. Por ejemplo, a menudo los procedimientos operativos
estándar (SOP) son útiles para las decisiones programadas, pues se trata de procedimientos
que especifican de forma precisa lo que debe hacerse —la secuencia de los pasos y la manera
exacta en que debe ejecutarse cada uno. En contraste, los administradores de alto nivel deben
tomar decisiones no programadas con base en la información que tengan disponible y en su
propio juicio. Entonces, en parte la ambigüedad del problema contribuye con la incertidumbre
del resultado. A la vez, en las decisiones no programadas la incertidumbre del resultado lleva a

la siguiente consecuencia interesante e importante: la tendencia de los administradores a dejar
que las actividades programadas eclipsen las actividades no programadas. A esa proclividad se
le conoce como ley de planeación de Gresham. Por lo tanto, si un administrador tiene una
serie de decisiones que tomar, se inclinará por resolver aquellas decisiones repetitivas y de
rutina, antes de enfocarse en aquellas decisiones únicas que exigen una buena dosis de
pensamiento.
Al preguntárseles porque lo hacían así, ellos respondieron que deseaban despejar sus
escritorios para concentrar mejor en los problemas realmente importantes.
Por desgracia, la verdad es que a menudo los administradores nunca llegan a las decisiones
más difíciles y quizá las más importantes. Es posible que se les acabe el tiempo, o que tan sólo
sigan ocupando su tiempo en las decisiones programadas (y sus resultados más seguros) en
vez de abocarse a las decisiones no programadas (cuyos resultados son más inseguros).
figura.4, Nivel de quien toma la decisión y tipo de decisión
figura 5, Ley de Gresham y toma de decisiones

La ley de Gresham tiene claras implicaciones en la toma de decisiones administrativas.
Es imprescindible que usted como administrador tome oportunamente las decisiones
necesarias. En consecuencia, para saber usted se está volviendo presa de la ley de planeación
de Gresham, quizás quiera revisar periódicamente en qué está usando su “tiempo para tomar
decisiones”. La figura 5 contiene una matriz que le servirá para llevar a cabo dicha evaluación.
Influencias en la toma eficaz de decisiones
Desde un enfoque práctico, quizá la pregunta más importante para los administradores sea
“¿qué influye en la toma de las decisiones eficaz?” Puesto que los administradores quieren
tomar buenas decisiones, conviene examinar brevemente los factores que afectan la calidad de
las decisiones y, después, lo que podríamos hacer para mejorar la toma de decisiones que
hacemos en lo individual. Entonces conviene destacar que hay cuando menos tres factores
generales que influyen en la calidad de las decisiones (véase la figura 6).
figura 6 Influencias en el proceso de decisión
1. Características de quien toma la decisión.
Como hemos visto, es posible que nosotros no seamos tan racionales como nos gustaría creer
que lo somos. Es decir, que quizá tengamos preferencias implícitas hacia ciertas alternativas y,
que en tal caso, simplemente elaboramos las justificaciones lógicas de dichas inclinaciones
para que nos hagan parecer como si fuéramos racionales y objetivos. Además, podemos tener
capacidades limitadas para procesar la información y, por consiguiente, limitaremos las
alternativas que examinemos.
Si no estamos suficientemente motivados, es fácil que nos conformemos con la primera
solución viable y, por lo tanto, que evitemos buscar la mejor de las diversas soluciones
posibles. Asimismo, si no estamos familiarizados con el problema o si nos falta conocimiento al
respecto, podríamos tomar decisiones lejos mucho menos que ideales. No obstante, si el
problema nos es muy familiar optaríamos demasiado rápido por soluciones que funcionaron
antes; y en ese proceso quizá no tomar en cuenta de manera suficiente que las posibles
diferencias entre la situación actual y la anterior volvería inadecuada dicha solución para el
problema actual.

2. Características del problema
En segundo lugar, en la calidad de la decisión también podría influir la naturaleza del problema
(u oportunidad). Cuanto más ambiguo sea el problema, más difícil será estar seguros de haber
tomado la decisión “correcta”. También, como lo acabamos de analizar, los problemas
ambiguos quizá nos intimidan y, por lo tanto, el hecho de evitar la decisión necesaria derivaría
en resultados poco favorables. Pero, además, la complejidad del problema puede afectar la
decisión. Cuanto más complejo sea el problema, más desafiante serán tanto la decisión como
su implementación eficaz. El grado de estabilidad o volatilidad del problema también incide en
la eficacia de la decisión que se tome. Cuanto más volátil sea un problema más probable será
que el problema cambie y, por consiguiente, que la solución elegida no se ajuste al problema.
3. Características del ambiente de la decisión
El tercer factor consiste en que el ambiente donde se toma la decisión también influye en la
decisión misma. Las limitaciones de tiempo o de cualquier otro recurso relevante (por ejemplo,
dinero, gente, equipo, etcétera) podrían influir en la eficacia de una decisión. Por ejemplo,
cuanto más presión de tiempo haya sobre el individuo que toma la decisión, mayor será la
probabilidad de que olvide “algo” o de que sea vulnerable frente a alguna o todas las
restricciones de la racionalidad limitada analizadas. Cuando se trata de una decisión
irreversible y la decisión que se toma es “equivocada”, no habrá ocasión para corregir los
resultados. Sin embargo, también la importancia de la decisión en sí podría generar presiones,
la cual, a la vez, influye en la eficacia de la decisión.
TOMAR MEJORESDECISIONES
Si todos estos factores importantes pueden influir en la eficacia de las decisiones, usted como
administrador ¿qué haría para evitar esos riesgos latentes y mejorar su probabilidad de tomar
una mejor decisión?
Analizar la situación Primero, reconocer los puntos débiles es un factor significativo para el
éxito. Por ejemplo, si se desconoce la ley de Gresham, habría escasas probabilidades de
evaluar si se es su víctima de ella o no, y sin esa conciencia es casi imposible superar ese
riesgo específico. Aunque parece simple, este primer paso es fundamental. Entonces, uno de
los primeros pasos hacia una mejor toma de decisiones individual es lograr una mejor
evaluación de la situación de decisión. La figura 7 contiene una serie de preguntas
(relacionadas con las tres categorías de factores que se presentan en la figura 6) que conviene
plantearse a uno mismo con la finalidad de tener una imagen más clara de la situación y de sus
riesgos potenciales.
Escanear o rastrear el ambiente Como ya lo mencionamos, en general las decisiones no
programadas son más ambiguas que las decisiones de rutina. De manera que es mayor el
riesgo de que una decisión no programada sea incorrecta y de que tenga consecuencias
negativas importantes para usted y otros individuos. Por ejemplo, si usted como rector de la
universidad se equivoca al decidir el rumbo que debe seguir la organización, éste podría ser un
error muy costoso tanto financiera como políticamente. De hecho, su empleo dependería de
que tome la decisión correcta.

Por un lado, si amplía las instalaciones de la facultad de ciencias, no por ello garantiza que la
universidad atraerá más contratos y concesiones; además, tomar esta decisión implicaría, al
mismo tiempo, negar la admisión a un buen número de excelentes alumnos de administración.
Tal vez usted podría vincular a la facultad de administración con las compañías que contratan a
los estudiantes que se gradúan en ella. Por otro lado, construir los programas de negocios,
podrían distanciar a la facultad de ciencias y a sus estudiantes, y quizá con ello se estaría
dando la oportunidad a que una universidad rival se le adelante y así quizá se favorezca que
muchos de sus mejores científicos emigren hacia otra institución. En consecuencia, cuanto más
complejo, ambiguo y volátil sea un problema, más a fondo se querrá explorar el ambiente antes
de tomar una decisión. Por ejemplo, como rector de la universidad usted buscaría tener la
mayor información útil del exterior de su organización.
De esa manera, descubriría que una escuela rival está a punto de ampliar sus propias
instalaciones de ciencias y que planea llevarse a sus mejores científicos a ese complejo. Por un
lado, usted intentaría defender lo que tiene, en especial, si considera que la escuela de
administración es menos importante para las metas generales de la institución. Sin embargo, si
el gobernador y la legislatura de su estado han sido claros en cuanto a la necesidad de ampliar
la oferta de escuelas de administración, antes de tomar una decisión es preciso que usted
sume este factor a su planteamiento del problema. Entonces, el escaneo del ambiente puede
servir para obtener información valiosa que conduzca a una decisión de mejor calidad.
figura 7, Preguntas relacionadas con los factores que influyen en la calidad de la decisión (véase figura 6)
Pensar a través del proceso, aun cuando el enfoque racional no describe muchos de los
procesos que conforman la toma de decisiones, usted podría y debería usarlo con la mayor
frecuencia posible para guiar la toma de sus decisiones.

Ser creativo La creatividad puede ser una clave importante para la toma de decisiones
eficaces, en especial, cuando al analizar la situación de decisión se descubre que uno tiene
una solución “favorita implícita”, o cuando se está demasiado familiarizado con la situación pero
la situación actual difiere respecto de las anteriores. Lo mismo ocurre cuando se enfrenta un
problema complejo o poco familiar. Por ejemplo, si el problema es hacer que un huevo crudo se
mantenga verticalmente diez segundos sobre su escritorio, sin ninguna ayuda y sin que el
huevo pierda sustancia alguna de su interior. Es decir, que no puede recargarlo contra algún
objeto, ni tampoco usar pegamento ni extraer su yema o clara, etcétera. Sea creativo. Intente
girarlo.
Intente equilibrarlo. ¿Qué funciona? Seguro que existe una forma de lograrlo.
Reconocer el momento oportuno Desde luego, usted debe estar consciente del tiempo límite
para tomar una decisión. Muchas decisiones entrañan problemas u oportunidades con
restricciones de tiempo. Por ejemplo, en general no funciona la decisión de participar en una
carrera cuando ya transcurrió la mitad de la misma.
Asimismo, tampoco funciona comenzar a correrla antes de que se presente algún otro
competidor o espectador. Es posible que las decisiones se tomen demasiado pronto o
demasiado tarde. El hecho de tomar una decisión antes del tiempo necesario dificultaría que
usted genere una serie de alternativas completa o que las examine cuidadosamente una por
una. Tomar una decisión demasiado tarde podría ofrecerle una serie de alternativas estupenda
y un análisis más que completo, pero sin un solo resultado benéfico. En la literatura popular de
administración, esto se conoce como “parálisis por el análisis”, es decir, ser incapaz de
moverse y de decidir porque se está atorado en el proceso de analizar la situación, los
objetivos, las alternativas y demás. Para ser oportuno, pregunte a los demás para cuándo se
necesita la decisión y por qué. Asegúrese de entender muy bien el tiempo de que dispone para
tomar la decisión y de que ese tiempo tenga sentido.
Incrementar su conocimiento Si no duda sobre el tiempo en que se necesita la decisión,
usted podría ayudarse a no caer víctima de la parálisis por el análisis y, además, incrementar
su conocimiento para tomar una mejor decisión. Quizá no haya mejor guía para generar
conocimientos relevantes que mejoren nuestra decisión, que los viejos relativos aprendidos en
la clase de gramática; a saber: quién, qué, dónde, por qué y cómo.
Ser flexible Por fortuna, son pocas las decisiones irreversibles, mucho del sentido de la
irreversibilidad de las decisiones proviene del deseo que tiene quien toma la decisión de
parecer consistente, y no de la naturaleza de la decisión misma. Por ejemplo, como una vez
que usted salte del avión y comience a caer la naturaleza de la decisión será irreversible, más
le valdría llevar un paracaídas. En consecuencia, como lo indica el modelo racional de toma de
decisiones, es importante monitorear de cerca los resultados y estar listos para modificar o,
incluso, para cambiar la decisión por completo, si parece que los resultados deseados no van a
concretarse.

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