1. Aspectos conceptuales,
metodológicos e instrumentales
de la gestión pública
contemporánea
Dr. Juan Arroyo
Programa desarrollado por:

2. UNIDAD DIDÁCTICA 1: GESTION PÚBLICA CONTEMPORANEA
1
Aspectos conceptuales de la
Gestión Pública contemporánea
2
Aspectos metodológicos
e instrumentales de la Gestión Pública

3. Periodización de la administración
pública

4. Periodización breve de la evolución de la
administración pública internacional y peruana
Caso de los Estados de países desarrollados
1910-1920
Estado Patrimonialista
Estado Burocrático
1980-1990
Estado Gerencial
Caso del Estado peruano
Modelo Patrimonialista
1950
Modelo Burocrático
1990
Modelos Gerenciales

5. Patrimonialismo, Burocratismo y Gerencialismo
en la administración pública
Modelo Patrimonialista
 No diferencia lo público
de lo privado
 Procedimientos
rudimentarios
 Escaso profesionalismo
 Clientelaje y
prebendalismo
Modelo Burocrático
En la gestión en general
 Enfoque de Sistemas
 Vértice técnico
 Gestión racional
 Rendimientos medios
 Identidades
institucionales
 Institucionalización
 Énfasis en
procedimientos, procesos
y medios.
Modelo Gerencial
 Énfasis en resultados e
impacto
 Flexibilidad en los
procedimientos
 Énfasis en evaluación
de desempeño
 Administración
estratégica
 Gerencialismos hard y
soft
En el campo de los recursos humanos
 Regulación muy escasa
 Régimen legal
 Desregulación
o nula
 Estabilidad laboral
 Flexibilización laboral
 Amplia discrecionalidad
 Pago por tiempo de
 Cambio en los
del decisor
trabajo
mecanismos de pago
 Manejo laboral en base a  Escalafón rígido
 Nuevos procesos de
confianzas
 Jerarquías ocupacionales
trabajo
 Debilidad técnica
 Concursos para plazas
 Protocolización
 Fragmentación y
 Incentivos normativos
 Gestión de la calidad
feudalización de las
 Racionalización de
y la productividad
instituciones y cargos
procesos administrativos
 Gestión descentralizada
 Primacía de la casuística  Políticas de personal
 Políticas de desarrollo
de RRHH

6. El Patrimonialismo es una cultura nacional
 La mayoritaria cultura patrimonialista existente en el Perú
se expresa en la proclividad a la informalidad, a la
relativización de los valores y confusión entre lo público y lo
privado.”
 La sociedad del delito es el anverso de la “sociedad
normal”, explicada por Parsons, ejemplificada en la sociedad
norteamericana de los años 50, con fuerte preponderancia de
las clases medias y sus valores. En la “sociedad normal” los
comportamientos antisociales se dan en los márgenes:
alcohólicos, violadores, delincuentes, corruptos, en general
una franja de gente que acepta la trasgresión ocasional o
regular de las formas correctas socialmente definidas.”

7. El Patrimonialismo es una cultura nacional
 Habría así tres tipos de sociedades o zonas en una sociedad, miradas las cosas
desde este ángulo normativo: a) las sociedades normales; b) las sociedades
desviadas; y c) las sociedades del delito. La sociedad normal y la sociedad del delito
están en los extremos, pero en medio están las diferentes gradaciones de sociedades
desviadas.
Sociedades
Normales, p.ejm.:
Canada, Suecia, etc.
Sociedades
Desviadas: Perú,
Colombia, etc.
Sociedades del
Delito: Mexico,
Afganistan, etc.
El Perú tiene fuertes rasgos de una sociedad desviada porque hay acciones ilegales
que son normales, como la piratería de libros, música y películas, la corrupción en el
Estado, el patrimonialismo como sentido común. Este estatus lo coloca muy por
debajo del ranking regional de acuerdo al indicador de Estado de Derecho (Rule of
Law) construido por el Banco Mundial.

8. Indicadores para Evaluación del Modelo de Gestión
Modelo
Modelo Burocrático
Modelo Gerencial
Patrimonialista
En el campo de los servicios de salud
 No. de trabajadores del
partido de gobierno
sobre el total
 % de familiares del
Director
 % de cargos de
confianza con grado de
Maestro
 % de remuneraciones del
personal administrativo sobre
el total
 Peso de SNP y nombrados
en la planilla
 No. de expedientes resueltos
sobre el total
 % de personal que ingresó
con procesos de selección
sobre el total
 Concursos declarados
desiertos sobre el total
 No. de trabajadores
capacitados con X
dias/cursos sobre el total

 No. de establecimientos que
aplican el Modelo de
Atención Integral en Salud
sobre el total
 % de Establecimientos de
Salud acreditados
 No. trabajadores con
 Grado de implementación del  No. de servicios con
vínculo familiar sobre el
sistema de ref-contrarefer.
protocolos de atención
total
sobre el total
 No. de trabajadores con
 No. de usuarios satisfechos
legajo actualizado sobre
sobre el total
el total
Expositor: Dr. Juan Arroyo

9. La direccionalidad de la década
mercado-céntrica de los 90
La desregulación desestabilizó el régimen laboral
burocrático y desinstitucionalizó lo poco avanzado
en la regulación de RRHH, sin reemplazarlo
necesariamente por el régimen flexible con
incentivos, otorgando espacio al modelo clientelar
en las relaciones laborales.
Expositor: Dr. Juan Arroyo
9

10. Mezclas y superposiciones entre patrimonialismo,
burocratismo y gerencialismo
Burocratismo
G - B + P = Pbg
Perú
Bp + G = BGp
Brasil
B+GG = B
Patrimonialismo
UK
P-B-G = P
Paraguay
Gerencialismo

11. El isomorfismos o tendencia a la copia
1) Según Mintzberg, los directivos no suelen ser planificadores
por su agenda agotadora (1 vez cada dos días tienen media hora
sin interrupción; 50% de asuntos duran 9 minutos). Domina lo
concreto, práctico.
2) La aplicación de modelos suele hacerse desde el nuevo
instrumental de gestión. Es decir, el cómo (forma de gestionar)
acaba definiendo el qué (modelo de Estado).
3) Isomorfismo institucional: tendencia a adoptar fórmulas
institucionales fuera de su entorno. Tipos: coercitivo y mimético.
Se mezclan.
Expositor: Dr. Juan Arroyo

12. Imitaciones parciales en otras tradiciones
administrativas: El decoupling
– Inserción fuera de su entorno origina desajustes entre las
instituciones formales y la marcha efectiva, respuesta al
isomorfismo.
– El decoupling reinterpreta lo importado.
– Denominaciones similares no se corresponden con organización
informal real.
– Decoupling genera y expresa modelos mixtos.
– La tradición administrativa nacional persiste asimilando
cambios formales.
Expositor: Dr. Juan Arroyo

13. Implicancia de la periodización:
¿Reforma burocrática o gerencial?
• BRESSER: pasar a la reforma gerencial.
• PRATS:
(En América Latina) “no llegó a institucionalizarse
sino parcial y excepcionalmente el sistema que Weber llamó
de dominación racional-legal encarnado en la burocracia. De
ésta se tomaron las apariencias formales; pero en ausencia
de
los
condicionamientos
socio-económico-políticos
necesarios, se desarrollaron “buropatologías” que en el
mejor de los casos se aproximan al sistema mixto que Weber
llamó “burocracias patrimoniales”.
Expositor: Dr. Juan Arroyo

14. No se instalaron burocracias sino
desarrollaron “buropatologías”
Expositor: Dr. Juan Arroyo

15. Trabajo práctico 1:
Mapa de ideas fuerza en gestión pública en el sector
Identificar indicadores de cada modelo de gestión en su institución
Modelo
Patrimonialista
Modelo Burocrático
Modelo Gerencial
En el campo de …………






16. La etapa post-burocrática

17. La evolución del Pensamiento
Administrativo en América Latina
1) 1960-80: Momento de la “Planificación Normativa” y Gestión
Burocrática.
2) 1980-93: Momento de emergencia de la Gerencia y Planeamiento
Estratégico
3) 1994-2000: Momento de apogeo de la Nueva Gestión Pública (NPM)
4) 2000-2013: Hibridaciones de modelos e involuciones
Escuelas en “lista de espera”:
1) La “otra” administración: el gerencialismo soft (gerencia del liderazgo,
aprendizaje organizacional, potencial humano).
2) El enfoque de la gobernabilidad, la gobernanza y las políticas públicas
3) La “gerencia social”: BID-INDES.
Expositor: Dr. Juan Arroyo

18. La etapa post-burocrática: entre la Nueva
Gestión Pública y el gerencialismo soft
Evolución de las ideas del management
Énfasis en lo formal o informal de las empresas
1900
Escuelas de la
empresa
formal
Escuelas de la
empresa
formal e
informal
1925
1940
Taylor
Fayol
1946
1950
1960
Escuela
Weberiana
Escuela de
Relaciones
Humanas
Sociopsicología
Escuela
Estructuralista
Teoría de la
Organización
Administrativa
Teoría de
los
Sistemas
Dr. Juan Arroyo
Hermida J, Serra R y Kastica E, Administración y estrategia, Ed. Moechi, 1992
18

19. ¿Cambiamos las instituciones o cambiamos
a sus integrantes?
¿Cambiamos la organización, su
estrategia, organigrama,
procesos, metas, estructura
o cambiamos a los gerentes y
colaboradores?
Expositor: Dr. Juan Arroyo
19

20. ¿Viejo dilema en la administración: “reformas
organizacionales” vs “mejoramiento gerencial”de las
personas?
• Por un lado el mejoramiento de la perfomance
gerencial es un camino pero no el único para mejorar la
perfomance del sector público.
• De otro lado las estructuras y procesos institucionales
moldean también el pensamiento y posibilidades de los
gerentes
• La “perfomance gerencial” se puede ver como una
variable dependiente y las “estructuras institucionales”
como la variable independiente.” O al revés.
• Pero en general son dos maneras de mejorar las
organizaciones, las instituciones en general.
Moore, Mark. Creating Public Value. Strategic Mangement in government. Harvard University Press, 1995, p.3
20

21. Evolución
del
Pensamiento
Administrativo
Dr. Juan Arroyo
21

22. Enfoque Empírico
Escuela Empírica
Alfred Chandler
Alfred Sloan
Administración por
Objetivos
Peter Drucker
Planeación
Estratégica
Boston Consulting
Group
Administración
Estratégica
Igor Ansoff
Henry Mintzberg
Michael Porter
Kenichi Omae
Benchmarking
Robert Camp
Robert Boxwell
Línea Clásica
Hard
Pensamiento
Burocrático-Sistémico
Línea Soft
Escuela de la
Administración
Científica
Frederick Taylor
Henri Fayol /Ford
Teoría de la
Burocracia
Max Weber
Escuela de las
Relaciones Humanas
Elton Mayo
Escuela
Estructuralista
Amitai Etzioni
Escuela Behaviorista
Abraham Maslow
Douglas McGregor
Chris Argyris
Escuela Neoclásica
Harold Koontz
Escuela de Sistemas
Ludwig Von Bertalanffy
Desarrollo
Organizacional
Warren Benís
Reingeniería de
Procesos de Negocios
Michael Hammer
Administración de la
Calidad y el
Mejoramiento
Contínuo
Philip Crosby
Tom Peters
Robert Waterman
22

23. La Escuela Burocrática más extendida:
La Escuela Neoclásica o Estructuralista
• Reacción a la influencia de las ciencias del comportamiento.
• Otros nombres: escuela operacional, escuela del proceso administrativo,
enfoque universalista de la administración.
• Enfatiza el enfoque de la administración según funciones: planeación,
organización, dirección y control.
• Reivindica temas relevantes de la teoría clásica:
1. Departamentalización
2. Racionalización del trabajo
3. Estructuración lineal, funcional y línea staff
4. Relaciones de línea y asesoría
5. Problema de autoridad y responsabilidad
23
Expositor: Dr. Juan Arroyo

24. El Gerencialismo Soft
La otra gerencia: la administración “desde dentro”
Dr. Juan Arroyo

25. El management de La motivación soft
la genealogía
E. Mayo
Escuela Relaciones
Humanas
1930
D. McGregor
Teoría
XY
1945
K. Lewin
Ch. Argyris
Aprendizaje
organizacional
Behaviorismo
1950
Peter Senge
1980
1995
Organizaciones
inteligentes

26. Escuelas soft contemporáneas
 Peters y Waterman: En busca de la excelencia
 Daniel Goleman: Inteligencia emocional
 Peter Senge: Las Organizaciones Inteligentes con enfoque de
“modelos mentales”
 Steven Covey: Los 7 Habitos
 Chris Argyris y Schon: Aprendizaje Organizacional
 Escuela de la Calidad de Vida Laboral: familia y trabajo
 Enfoque de Desarrollos de Recursos Humanos o Gerencia del
Potencial Humano: diferente de políticas de personal
 Planeamiento Estratégico: originalmente entendido como desarrollo
continuo de marcos de interpretación comunes.
Dr. Juan Arroyo
26

27. Escuela de Relaciones Humanas
Dr. Juan Arroyo
27

28. Douglas McGregor: La Teoría X-Y
• Famoso discurso "El lado humano de la empresa" en el 5to. aniversario
de la Escuela de Administración Alfred Sloan del MIT en abril de 1957 dió
lugar a su único libro en 1960.
• McGregor fué partidario de la Teoría Y: era optimista sobre las
capacidades de las personas.
• Su teoría aportó un modelo de cambio en pequeños grupos, basado en
un modelo interpersonal.
• Siguieron su horizonte en la Administración: Peters y Waterman, Ouchi,
Kanter, Likert, Argyris, Shein, Blake y Mouton, Beckhard, Shepard, etc.
Bennis, Warren. Prólogo a Mc Gregor, El lado humano de las organizaciones.
Dr. Juan Arroyo
28

29. Los principios de Douglas MC Gregor
• Participación activa de todas las personas involucradas.
• Preocupación por la dignidad, el valor y el desarrollo del
individuo.
• Reexamen y solución de conflictos a través de
interpersonales entre superiores y subordinados.
relaciones
• Concepto de influencia no basada en la coerción sino en la
apertura y ventilación de diferencias.
• Creencia en que el desarrollo humano es autogenerado y avanza
en un ambiente de confianza, retroalimentación y relaciones
humanas auténticas.
Bennis, Warren. Prólogo a Mc Gregor, El lado humano de las organizaciones.
Dr. Juan Arroyo
29

30. Premisas de las Teorías X y Y
Teoría X
Teoría Y
Los empleados generalmente sienten
desagrado por el trabajo e intentarán
evitarlo hasta donde les sea posible.
Los empleados contemplan el
trabajo como algo tan natural como
el descanso o el juego.
Los empleados deben ser obligados,
controlados o amenazados con
castigos para alcanzar las metas
deseadas.
Los empleados ejercerán
autodirección y autocontrol si están
comprometidos con los objetivos.
Los empleados evitarán
responsabilidades y buscarán una
dirección formal cuando sea posible.
La persona promedio puede
aprender a aceptar y hasta buscar la
responsabilidad.
La mayoría de los trabajadores
colocan la seguridad por encima de
los demás factores asociados con el
trabajo y demostrarán poca ambición.
La capacidad de tomar buenas
decisiones está ampliamente
distribuida entre la población y no
siempre es una habilidad única de
los gerentes.
Dr. Juan Arroyo
30

31. Test: el estilo de gestión del jefe
Puntuación de los estados (5 = siempre, 4 = en su mayoría, 3 = a menudo, 2 =
ocasionalmente, 1 = Rara vez, 0 = nunca)
1) Mi jefe me pide amablemente hacer las cosas, me da razones para ello, me invita a hacer
sugerencias.
2) Me siento alentado a aprender fuera de mi área inmediata de responsabilidad.
3) Yo me quedo a trabajar sin la interferencia de mi jefe, pero la ayuda está disponible si lo desea.
4) Me dan crédito y elogios cuando hago un buen trabajo o un esfuerzo extra.
5) Las personas que salen de la empresa se ​les da una "entrevista de salida" para escuchar sus
puntos de vista sobre la organización.
6) Hay incentivos para trabajar duro y bien.
7) Si yo quiero una responsabilidad extra mi jefe va a encontrar una manera de otorgármela
8) Si quiero un entrenamiento extra mi jefe me ayudará a encontrar la manera de obtenerlo.
9) Llamo a mi jefe y al jefe de mi jefe por su nombre.
10) Mi jefe está disponible para hablar de mis inquietudes o preocupaciones o sugerencias.
11) Yo sé los objetivos de la empresa
12) Me informan cómo va la compañía en forma regular.
13) Me dan una oportunidad para resolver problemas relacionados con mi trabajo.
14) Mi jefe me dice lo que está sucediendo en la organización.
15) Tengo reuniones periódicas con mi jefe para discutir cómo puedo mejorar y desarrollarme.
Puntaje total : 60 a 75 = Fuerte Y / 45 a 59 = Y / 16 a 44 = X / 0 a 15 = Fuerte X
Dr. Juan Arroyo
lan Chapman 2001-08 Diseño por N Lacasse. www.businessballs.com
31

32. Test: el estilo que yo prefiero
Puntuación de los estados (5 = siempre, 4 = en su mayoría, 3 = a menudo, 2 =
ocasionalmente, 1 = Rara vez, 0 = nunca)
1) Me gusta participar y ser consultado por mi jefe acerca de cómo puedo hacer mejor mi trabajo.
2) Quiero aprender habilidades fuera de mi área inmediata de la responsabilidad.
3) Me gusta trabajar sin la interferencia de mi jefe, pero ser capaz de pedirle ayuda si la necesito.
4) Yo trabajo mejor y más productivamente sin la presión de mi jefe o la amenaza de perder mi
trabajo.
5) Cuando salgo de la empresa, me gustaría una "entrevista de salida" para dar mis puntos de vista
sobre la organización.
6) Me gusta que me incentiven y ser alabado por trabajar duro y bien.
7) Quiero aumentar mi responsabilidad.
8) Quiero ser entrenado para hacer cosas nuevas.
9) Yo prefiero ser amable con mi jefe y la dirección.
10) Quiero ser capaz de hablar de mis preocupaciones, inquietudes o sugerencias con mi jefe u
otro directivo.
11) Me gustaría conocer los propósitos y objetivos de la empresa.
12) Me gustaría que me digan cómo la compañía está llevando a cabo sobre sus objetivos.
13) Me gusta tener la oportunidad de resolver problemas relacionados con mi trabajo.
14) Me gustaría que mi jefe me diga lo que está sucediendo en la organización.
15) Me gusta tener reuniones periódicas con mi jefe para discutir cómo puedo mejorar y
desarrollar.
Puntaje total: 60 a 75 = Fuerte Y / 45 a 59 = Y / 16 a 44 = X / 0 a 15 = Fuerte X
Alan Chapman 2001-08 Diseño por N Lacasse. www.businessballs.com
32
Dr. Juan Arroyo

33. La “administración cálida”
Se puede comprar el trabajo de una
persona, pero no se puede comprar su
corazón. En el corazón está su lealtad y su
entusiasmo. Tampoco se puede comprar su
cerebro. Allí están su creatividad, su
ingenio, sus recursos intelectuales.
Stephen Covey, 71
Dr. Juan Arroyo
Contra el management “a la carta”: oradores “motivacionales” y la psicología de la “excitación
33
pasajera”

34. La Economía se introduce en la Administración:
la Nueva Gestión Pública

37. Orígenes de la NPM:
De Nueva Zelandia y
Australia a Inglaterra y
de ahi a EE.UU.
Michael Barzelay
Peter Aucoin
Ted Gaebler
David Osborne
Jonathan Boston
Christopher Hood
Pioneros de la NPM
AUCOIN, PETER (1990): “Administrative Reform in Public Management: Paradigms,
Principles, Paradoxes, and Pendulums”. Governance, 3: 115-37.
CHRISTOPHER HOOD (1991): “A Public Management for all seasons?”
Christopher Hood y Michael Jackson (1991): “Administrative argument”. Aldershot,
Hants.: Dartmouth.
JONATHAN BOSTON, Hohn Martin, June Pallot y Pat Walsh (1991): “Reshaping the
State: New Zealand´s Bureaucratic Revolution”. Auckland, New Zealand: Oxford
University Press.
BARZELAY, MICHAEL
(1992) “Breaking Through Bureaucracy: A New Vision for Managing in Government”Programa desarrollado por:
OSBORNE Y GOEBLER (1992):”Reinventing Government”
Alice Springs
Perth
Brisbane
Sydney

38. Las propuestas de la NMP
Redimensionamiento del Estado: contracting out
Descentralización de las organizaciones
Jerarquías aplanadas
Ruptura de la integración vertical y especialización
Agencias por funciones y subfunciones
Fragmentación y competencia interna
Cuasi-mercados
Política laboral flexible
Remuneraciones conforme a resultados
Abanico salarial amplio base-vertice
Relativización del puesto de trabajo y movilidad del personal
 Orientación al cliente:
 Cambio del concepto de usuario
 Sustitución de vieja noción de cobertura de necesidades , por satisfacción del cliente
 Del control legal-financiero a la evaluación
 Antes: no desviación de los planes
 Ahora: efectos hacia afuera

39. La Nueva Gestión Pública
La nueva gerencia anglosajona
Planteamientos de la NGP
 Conjunto de teoremas y prescripciones procedentes del
neoinstitucionalismo económico y del gerencialismo.
 Las criticas al modelo burocrático:
 Objetivo: resolver la inoperancia de la administración
pública burocratizada.
 Gran tamaño, exceso de personal
por la división pulverizada del
trabajo
 Sistemas de control interno y presupuestación
 Formato vertical de mando
 Reorganización administrativa. Reducción de niveles
jerárquicos, descentralización de decisiones, creación de
agencias especializadas autónomas.
 Tendencia del Estado a realizar él
mismo todos sus productos y
servicios
 Orientación al ciudadano-usuario.
 Pobre conciencia de costos,
consumos de recursos
desproporcionado respecto a su
aporte, etc
 Reorganización del aparato público alrededor de procesos
centrales generadores de valor público.
 Coordinación interorganizacional
administrativa,
o
transversalidad
 Certificación de procesos y de competencias del personal
Programa desarrollado por:
Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, pp. 16-17

40. El aporte de la Nueva Gestión Pública
Cuestionamiento académico, mayor aceptacion gubernamental
Cultura de la eficiencia
económica y del
desempeño
1
2
3
4
Receptividad
latinoamericana a la
NGP ha sido selectiva
La evaluación cobra más
fuerza que la planeación,
resaltando más los
resultados que los
objetivos
Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª.
Expositor: Dr. Juan ArroyoEdición, 2006, FCE, p. 19
Planteos aún sin
abordaje o con
intervenciones
discontinuas
Prejuicio de que la NGP es
la colonización privada de
la Administración Pública
Dimensiones gerenciales quedaron
rezagadas respecto a los aspectos
administrativos ligados a las
finanzas públicas y eficiencia del
gobierno

41. La Gobernanza – Enfoque para un nuevo Estado
Programa desarrollado por:

42. Gobernabilidad, concepto pre-neoliberal
Del auge del Estado social a su crisis en los 70
 Habermas y Offe constataron que la
crisis capitalista se habia postergado con
el Estado Social europeo =
ingobernabilidad potencial pasó.
 Comisión Trilateral (Crozier, Huntington
y Watanuki) reintroduce la
preocupacion por la gobernabilidad en
1975 con Crisis de la Democracia:
recomienda moderar la democracia,
reforzar el poder de los gobiernos y
promover la apatía de las poblaciones.
Crecientes demandas sociales son
estimuladas por los derechos sociales.
Descenso de la eficacia estatal = mayor
desconfianza. Cambiar patrón de
gobernación.
Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, p. 55-56
M. Crozier: Informe
Comisión Trilateral
(1975)
Klaus Offe: Crisis de la gestión de la
crisis (1973) y Contradicciones del
Estado de Bienestar (1984)
Samuel Huntington: El Orden
Programa desarrollado por:
Político en las Sociedades en
Cambio (1968)
Juan Lyns: El colapso de
los regímenes
democráticos (1978)

43. El concepto de Gobernanza - I
El descubrimiento de la capacidad de gobierno fuera del Estado
 Concepto es post-estatalista y postburocrático
 Enfoque de gobierno no gubernamentalista y
asociado a sectores privado y social vs el gobierno
como agente central o único (“old governance” :
considera a la sociedad, ingobernable por si
misma).
 Crítico a la distancia entre administración y política
(propia del enfoque de las Políticas Públicas)
 Reconocimiento de la insuficiencia del Estado para
gobernar las sociedades
 Gobernanza incluye: 1) capacidad de gobernar o
capacidades directivas; y 2) el patrón o modelo de
dirección o “acción directiva”. 0 “capacidad
directiva” y “eficacia directiva”.
Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, p. 66-68
Programa desarrollado por:

44. El concepto de Gobernanza - II
La teoria de las redes vs burocracias y mercados
 Pasada la transición democrática, el
gobierno democrático debe probar su
capacidad: de la democracia como
doctrina de forma de gobierno a la
democracia como gobierno con capacidad
gubernativa.
 La atención se desplaza de los procesos
electorales a la función gobierno.
 Crear interdependencias, más que
dependencias, coordinar más que
subordinar, puentes más que pirámides
 Nuevo equilibro Estado-sociedad-mercado
 Estado deja de ser necesariamente
proveedor
* Pierde sentido el
trilateralismo corporativo de
la OIT: Estado mediando
empresarios y obreros. La
planeación no puede ser
controlista y fin de los pactos
obrero-patronales.
Programa desarrollado por:
Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, p.p 39 y 73-76

45. El concepto de Gobernanza - III
Tres lógicas fusionadas
 La lógica del Estado y gobierno
 La lógica productiva-competitiva de los
mercados
 La lógica cooperativa-solidaria de las
organizaciones sociales y voluntarias
 La gobernanza es sinónimo de proceso
directivo de la sociedad, en que el Estado es
central pero no único.
 Pasa el enfoque de gobierno, de un centro a un
sistema de gobierno, de uno jeráquico a uno
asociativo y coordinador
Programa desarrollado por:
Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, p.p 39 y 73-76

46. Modelos de gobernanza y políticas públicas
1.
2.
3.
4.
Qué son las Políticas Públicas
Diferencia con las Políticas de Estado
Diferencia con las Políticas sectoriales
Diferencias con la Gestión de Servicios,
Entidades y Proyectos y Programas
5. Gobierno en red
6. Gobernanza y gobernabilidad
7. Modelos de Gestión

47. Modelos de gobernanza y políticas públicas

48. Qué son las Políticas Públicas
"Cursos de acción relacionados a un objetivo
público definido democráticamente".
Agrupan bajo un solo título varias políticas simples
referidas a un conjunto de temas.
Se trata de políticas tan interrelacionadas que no
son analizables por separado.
Como instrumentos analíticos, permiten ordenar en
torno a la finalidad o propósito, la información y
objetivos ministeriales.
Eugenio Lahera, Introducción a las Políticas Públicas, FCE 2002, pp. 13 y sgtes.

49. Qué son las Políticas Públicas
Asumen la diversidad de agentes y recursos que intervienen
en su cumplimiento y niegan como irreal el supuesto de un
gobierno con habilidades perfectas para comprometer
acciones y recursos y su posibilidad, solo, de maximizar el
bien público.
Corresponden a una etapa en que el Estado no sólo interviene
directamente sino regula, controla y evalúa.
Permiten la integración de los esfuerzos estatales y privados
para servir un fin público, redireccionando capacidades de
gobierno, que suelen ser un bien escaso.
Eugenio Lahera, Introducción a las Políticas Públicas, FCE 2002, pp. 13 y sgtes.

50. Elementos de las Políticas Públicas
Curso de acción adoptado: elección
Área de problemas afines
Relevancia pública: agenda de ciudadanía
Intervención plural público-privada: supone democracia
Conjunto de políticas simples

51. Gobierno abierto, transparencia
y rendición de cuentas
• Desde el enfoque de derechos y participación
social: el Presupuesto Participativo de Porto
Alegre
• Desde el gerencialismo y su énfasis en el
control externo: la transparencia y rendición
de cuentas

52. Modernización y reforma del Estado
Doble dimensión del Estado
Desempeño
institucional
Reforma del
Estado
Reforma de la
Administración Pública
Desempeño
político
Desempeño sistémico = Desempeño institucional + Desempeño político
•GOBERNANZA: Conducción societal amplia
•GOBERNABILIDAD: Consensos, hegemonía, estabilidad, cohesión

53. Construcción de indicadores de
desempeño de la gestión pública

54. La gestión social tiene también su proceso productivo
o función de producción
Insumos
Actividades/
Procesos
Productos
Efectos/
Resultados
CEPAL, Curso de Formulación, Monitoreo y Evaluación de Programas y Proyectos Sociales
Prof. Juan Arroyo
Impactos

55. Momentos del Ciclo de Proyectos
Gestión en sentido amplio del término
Formulación
Ejecución
Operación
Gestión en sentido estricto
Eva. ex -ante
Evaluación durante
Supervisión y Monitoreo*
Ev. de Desempeño
* Sinónimo de Monitoreo: Seguimiento
Después de
la operación

56. Diferenciar indicadores según momentos
del ciclo
Función de producción de la gestión social
Indicadores de resultados:
Logros de aprendizaje
Salud recuperada
Paz social
Indicadores de insumos:
Establecimientos
Presupuesto
Personal
Indicadores de procesos:
Tramitaciones
Indicadores de productos:
Clases
Consultas médicas
Kilómetros de carretera
Prof. Juan Arroyo
Actividades
Reuniones
Tareas

57. Diferenciar correctamente productos, resultados e
impactos
Larga vida
Clase
Recuperación de
enfermedad
Cambio de estilo de
vida
Buena inserción laboral
al egresar
Habitabilidad de
calidad
Asfaltado de vía
Prof. Juan Arroyo

58. ¿Dónde está el problema, si lo existe?
¿Existe un
problema?
¿Problema
de recursos?
¿Problema de
formulación?
¿Problema
de gestión?
Formulación
Pertinente No pertinente
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
Suficientes
Recursos
Insuficientes
Prof. Juan Arroyo
Gestión
De calidad Regular o mala
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10

59. Indicadores de desempeño
DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Cobertura
Definición: Porcentaje atendido respecto al total de la población con el
problema que origina el programa, proyecto o política
Atendidos/Población asignada
1er trim.
2º trim.
3er trim.
4º trim.
Prof. Juan Arroyo

60. Indicadores de desempeño
DESEMPEÑO DE PROGRAMAS SOCIALES EN ENCUESTAS DE HOGARES
Relevancia
Refiere al peso del programa o institución en la resolución global del problema



En sector privado: “Participación en el mercado de un
producto”
Relevancia y pertinencia tienen relación
Tasa: Volumen de beneficiarios/volumen de público-objetivo
potencial
Prof. Juan Arroyo
Cohen y Franco, 1992, p. 85-86

61. Indicadores de desempeño
DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Productividad
Relación entre un producto y un insumo en una unidad de tiempo.
Productividad =
Pr
Rendimiento =
Re
PR (Prestaciones realizadas)
------URD (Recursos disponibles)
PR
-------URU (Recursos utilizados)
Capacidad instalada potencial = óptimo
URD
URU = Re mayor que Pr
Cohen y Franco, 1992, p. p. 101
Prof. Juan Arroyo

62. Indicadores de desempeño
DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Eficacia
Grado en que se alcanzan los objetivos y metas del Proyecto en la población
beneficiaria en un tiempo, independientemente de los costos.
L (Unidades de metas logradas) / Treal
L . Tp
Eficacia = ---------------------------------------------- = ---------M (Unidades de metas programadas) / Tprogramado
M . Tr
Si A mayor a 1 = proyecto más que eficaz
Si A igual a 1 = proyecto es eficaz
Si A menor a 1 = proyecto es ineficaz
Supuesto: buena programación
Prof. Juan Arroyo
Cohen y Franco, 1992, p. p. 101

63. Indicadores de desempeño
DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Eficiencia
Definición: relación costo-productos.
Dos vías: minimizar el costo medio por producto o maximizar los productos dado
un nivel presupuestal.
Producto
Eficiencia = ---------------- = costo por unidad de producto
Costos
Herramienta para medir racionalidad; miden actividades, no reemplazan las
metodologías de evaluación de proyectos.
“El impacto de un programa depende de la inversión” (V) (F)
Prof. Juan Arroyo
Cohen y Franco, 1992, p. 85-86

64. Indicadores de desempeño
DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Calidad
• Calidad objetiva: calidad de producto o servicio
− Ajuste del producto o proceso a especificaciones técnicas
• Calidad percibida: satisfacción de usuarios
− Ajuste entre expectativas y percepciones de la atención
Prof. Juan Arroyo

65. Indicadores de desempeño
DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Efectividad
Definición: relación entre los resultados y los objetivos.
Efectividad = Resultados
Los resultados siempre son en la población intervenida.
Dos dimensiones: medida del impacto o consecusión de resultados, o grado de
alcance de los objetivos.
El ACE tiene por finalidad determinar la efectividad relativa de distintas
alternativas de un mismo proyecto o diferentes proyectos que persiguen los
mismos objetivos.
Prof. Juan Arroyo
Cohen y Franco, 1992, p. 107-08

66. Indicadores de desempeño
DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Impacto
Consecuencia de los efectos de un proyecto.
Grado de cumplimiento de los objetivos respecto a la población-meta del
proyecto.
Antes
t
Después
t+1
Situación sin
proyecto
PROYECTO
Situación con
proyecto
CUÁL ES EL PROBLEMA PARA ESTIMAR EL IMPACTO:
Efecto bruto
Identificado =
Prof. Juan Arroyo
Efecto neto
de la
intervención
+
Efectos de
otros factores
+
Efectos de
Diseño de
la medición

67. Indicadores de desempeño
DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Pertinencia
"En retrospectiva, la cuestión de la pertinencia suele referirse a si los objetivos
o el diseño de una intervención siguen siendo adecuados aún cuando hayan
cambiado las circunstancias." (Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE)



Prof. Juan Arroyo
Definición corta: relación medios/fines.
Atañe fuertemente a la formulación del proyecto.
Técnicas de evaluación: cualitativas.
Cohen y Franco, 1992, p. 85-86

68. Interrogantes sobre la Pertinencia
BASES CONCEPTUALES Y METODOLOGICAS SOBRE MONITOREO Y EVALUACION DE PP
 ¿Existen aún los problemas o necesidades que originaron la politica, han
cambiado o existen nuevas prioridades que deberían ser consideradas?
 ¿Ha sido la política formulada una respuesta apropiada a los problemas
o necesidades que se identificaron a su inicio?
 ¿Sigue siendo la política diseñada apropiada para responder a los
problemas o necesidades identificados?
 ¿Han cambiado las prioridades dadas a los programas y componentes
básicos de la política. De ser así, explíquense las razones.
 ¿Siguen siendo válidos los objetivos o deben ser reformulados?
Prof. Juan Arroyo

69. Trabajo práctico 2:
Construcción de Indicadores de Desempeño
Defina por lo menos tres indicadores en cada variable de desempeño (ponga la fórmula de medición)
Variable
Cobertura
Productividad
Rendimiento
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Impacto
Calidad percibida
Calidad objetiva
Pertinencia
Fórmula de los indicadores de desempeño

70. MUCHAS GRACIAS
SERVIR - Autoridad Nacional del Servicio Civil
Web: www.servir.gob.pe
Teléfono: (51 1) 206-3370
E-mail: info@servir.gob.pe
UPCH - Facultad de Salud Pública y Administración
Web: www.upch.edu.pe/faspa/
Teléfono: (51 1) 4471001
E-mail: faspa.postgrado@oficinas-upch.pe