Graffe, Gilberto. Escuela de Educación UCV

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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDAOES Y EDUCAC16N
ESCUELA DE EDUCACIC)N
DEPARTAMENTO DE PENSAMIENTO SOCIAL Y PROYECTOS EDUCATIVOS
UNA VISI6N GIENERAL A LA CONSULTORiA DE PROCESOS
OCTUBRE 2012
PROFESOR
GILBERTO JOSE GRAFFE

2. INTRODUCCt6N
A continuaci6n se intenta desarrollar un pequeno articulo que nos introduzca al
problema de Ia consultoric:t. Su intenci6n es poder analizar el papel de Ia consultoria
de p'roceso como una herramienfafundamental para el proceso de cambia requerido
par las instituciones educ<:ttiva; para poder dar respuesta a las nuevas exigencias de
una sociedad en constamte transforrnaci6n y realmente ser una organizaci6n
creadora de conocimiento.y de aprendizaje continuo.
DEFINIC16N OlE CONSULTORiA DE ORGANIZACIONES
La consultoria ha sido de~flnida como por el Institute of Management Consults como
un
"Servicio prestado par una persona o personas independientes y calificadas
en Ia identificaci6n e investigaci6n de problemas relacionados con pollticas,
organizaci6n, proCl~dimientos y metodos; recomendaci6n de medidas
apropiadas y pmstaci6n de asistencia en Ia aplicaci6n de dichas
recomendaciones" (OIT, 1986).
Tal definici6n rnuy parecida a otras, nos indica que este es un servicio al cual
recurre las alta gerencia de las empresas e instituciones con el objeto se solicitar
ayuda y facilitaci6n para Ia soluci6n de los problemas que presentan las
organizaciones que dirigEH1.
RAZONES PARA LA UTIUZACI6N DE LA CONSULTORiA
Las razones por las cuales es util Ia contrataci6n de Ia consultoria pueden
resumirse, segun Ia OIT (1986), de Ia manera siguiente :
1. Para recibir aporte de conocimientos y capacidades especiales.
2. Para recibir ayuda intensiva en forma transitoria.
3. Obtener un punta dEl vista imparcial.
4. Recibir argumentos que justifican decisiones predeterminadas.
Sin embargo una situaci6n realmente importante con respecto a Ia consultoria,
como Schein (1973)1o seriala, es que con frecuencia el verdadero problema es que
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3. el gerente no sabe lo que busca posiblemente con Ia contrataci6n de una
consultorfa no debe esperarse que lo sepa. Generalmente s61o sabe que algo no
esta bien. Por ello parte del trabajo de Ia consultoria es ayudar a determinar cual es
el problema (diagn6sti<~)), para luego decidir Ia ayuda requerida (programa de
acci6n a desarrollar)
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TIPOS DE PROBLEMAS QUE SE PRETENDEN CORREGIR CON LA
CONSULTORIA
Los principales problem~ts (OIT, 1986) que se pretender abordar con el trabajo de
consultoria se podrian msumir de la manera siguiente:
1. Correcci6n: Es decir corregir una situacl6n dada que se ha determinado.
2. Perfeccionamiento: Mejorar Ia situaci6n bajo analisis.
3. Creaci6n: Crear una situaci6n o sistema totalmente nuevos.
TIPOS DE CONSULTUI~IA Y SU NATURALEZA
Desde Ia perspectiva dt~ Ia fuente Ia consultoria puede clasificarse en extema
intema.
La consultoria extema E~s desarrollada por un consultor externo completamente
independiente de las or!;Janizaciones a las cuales presta su servicio. En cambio Ia
consultorfa intema es desarrollada por un personal de Ia propia organizaci6n.
Desde el punto de vista diel rol Ia consultor[a puede clasificarse como consultoria de
recurso o producto y Ia c:cmsultorfa de procesos.
CONSULTORiA DE PR<::l,DUCTO 0 RECURSOS.
Generalmente el rol de!l consultor de este tipo es un profesional que " facilita
informaci6n y servicios dEl experto o recomienda un programa de acci6n, con lo cual
trasmite conocimientos s1 una persona, grupo u organizaci6n, con el objeto de que Ia
informaci6n facilitada afElcte a vez las actitudes, el comportamiento individual y
finalmente, el funcionamiento de Ia organizaci6n" (OIT, 1986, p 18).
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4. En lineas generales su exito" depende del diagn6stico correcto de las necesidades,
de Ia comunicaci6n efE~ctiva entre el cliente y consultor, de Ia pericia del consultor
para facilitare Ia inforrm1ci6n adecuada o prestar el servicio que convenga en cada
caso, y de Ia comprensi6n de todas las consecuencias de recibir tal informaci6n y
llevar adelante los caminos encomendados" (OIT, 1986, pp. 18.-19).
La naturaleza del procE~SO de consultoria es determinada par: el consultor, el cliente
y Ia situaci6n en que se encuentre Ia organizaci6n. Por ello es importante revisar Ia
fuente de los factores que afectan el proceso de consultoria. Entre ellos cabe
mencionar
CONSULTORIA DE PHOCESO
Desde esta perspectiva el consultor actua como un promotor o facilitador de
cambios ayudando a Ia organizaci6n a que tome conciencia par que ella misma
pueda diagnosticar y res.olver sus propios problemas (OIT, 1986, p. 19).
Finamente es de resaltar que estos dos tipos de consultoria pueden ejercer un rol
de complementariedad. Es posible que inicialmente el consultor deba actuar como
un consultor de recursos, y una vez demostrada su competencia pueda ayudar a Ia
organizaci6n a autoanc1lizarse y formular y, ejecutar, controlar y evaluar su propio
plan de acci6n para Ia mejora y cambio de Ia organizaci6n.
FACTORES QUE AFEGTAN EL PROCESO DE CONSULT'ORIA
Los factores que pueden afectar el desarrollo de una consultorfa estan ligados a los
actores fundamentales de Ia misma (Consultor y Cliente) como Ia situaci6n de Ia
propia organizaci6n y su ambiente.
Entre los aspectos quH pueden afectar Ia consultoria relacionados con el propio
consultor se pueden mencionar: motivos, necesidade~;. sistema de valores,
percepci6n de los problemas, conocimientos, destrezas, experiencias, tolerancia de
Ia ambigOedad, nive! de toma de riesgos, etc.
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5. Por el otro lado, los relac:ionados con el cliente, se vinculas a elementos tales como:
motives y necesidades, sistema de valores, percepci6n de los problemas,
conocimientos, destrezas, experiencias, tolerancia de Ia ambiguedad, nivel de toma
de riesgos, dependencit:l I independencia, etc.
En relaci6n a los factores que se derivan de Ia situaciQ~ se pueden serialar como
factores que afectan el df3sarro[odel·a consultorfa los siguientes:
1. El ambiente o entorno en el cual le toea actuar a Ia instituci6n que debe ser
concebida como un :sistema abierto.
2. La propia organizaci6n con sus elementos constitutivos, como son: visi6n,
misi6n, politicas, objetivos y metas, programas y proyectos, recursos,
estructura, tecnologiat, etc.
MODELOS DE CONSU!L.TORiA
El especialista Edgar Schein (1973) desarrolla un conjunto de modelos de
consultorfa para diferenc:iarlo de Ia consultoria de procesos. Con el apoyo en sus
aportes a continuaci6n presentamos dichos modelos.
MODELO DE LA COMPRA
Segun Schein (1973, p. 5) se caracteriza por el heche de que un gerente determina
una necesidad, y analiz<mdo que su organizaci6n no tiene el tiempo o Ja capacidad,
busca a un consultor qu19 le satisfaga esa necesidad.
Por ello el exito de Ia consulta depende de que el gerente haya:
1. Diagnosticado correct1:1mente sus necesidades.
2. Planteado correctarnE;)nte sus necesidades.
3. Estimado con precisi6n Ia capacidad del consultor.
4. Considerado las cons.ecuencias de iniciar el proceso de consultor!a
MODELO DE DOCTOR ·· PACIENTE
Schein (1973, p. 6) lo de:scribe estableciendo que en este c.aso un ejecutivo llama a
un consultor para que este:
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6. 1. Determine que esta mal y donde.
2. Recomiende un prowama de correcci6n.
Asimismo Schein (19nl, pp. 6-7) plantea que las dificultades de aplicaci6n del
mismo estan dadas por Ia negaci6n de Ia organizaci6n (paciente) a revelar
informaci6n y aceptar E~l diagng~_i.c.o_.y prescripci6n del eonsultor {doctor).
CONSULTORiA DE PFtOCESOS
Schein (1973, p. 8) ha definido a Ia consultorfa de procesos como "un conjunto de
actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, a comprender y a actuar
sobre los procesos que e>curren en su ambiente".
El supuesto basico de e-ste modele es que el cliente debe:
1. Aprender por sf mismo a ver el problema.
2. Participar en Ia elaboraci6n del diagn6stico.
3. Estar comprometido en Ia labor de encontrar el remedio.
Rol del consultor de proceso ayudar al cliente a:
1. Precisar el diagn6stico.
2. Proporcionar al clienti~ soluciones alternas que no se le hayan ocurrido
3. Alentar al para el cliE~nte decida en ultima instancia que formula se va a emplear
para solucionar el problema.
La consultorfa de procesos se fundamenta en los principios siguientes:
1. Los clientes:
I
• Mu~has veces no s•aben que esta mal.
• Requieren ayuda para diagnosticar los problemas.
• Muchas veces, no saben que tipo de ayuda darle los consultores, requiere de
ayuda para determinarlo.
• Tienen Ia intenci6n constructiva de mejorar las cosas..
• Requieren ayuda para identifica.r lo que hay que mejorar y como hacerlo.
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7. 2. La mejora de Ia organizaci6n parte del aprendizaje a diagnosticar fortalezas y
debilidades,
3. Toda organizaci611'l tiene debilidades que debe convertir en fortalezas.
4. Un consultor solo, sin diagnostico exhaustive de ~~~a duraci6n, no podra conocer
Ia cultura de Ia oqJanizacTon~---· ·
5. El consultor debE: trabajar en conjunto con miembros de Ia organizacion que
conozcan intimarnente Ia cultura.
6. El cliente debe aprender a:
• Ver por si mismo el problema.
• Participar en el diagnostico y formulaci6n de remedio.
7. El rol del consultor es proporcionar posibilidades nuevas al cliente;
8. La decision acerca de las alternativas propuestas debe quedar en manos del
cliente.
I /
9. El consultor de procesos debe ser experto en como diagnosticar y como
establecer relaciones efectivas de ayuda a los clientes.
I
CARACTERISTJCAS 'IDEALES DEL CONSULTOR
Entre las principales caracteristicas de un consultor cabe mencionar:
1. Conocimiento
2. Profesionalismo
3. Obj.etividad
4. Franqueza
5. Capacidad de transmisi6n de informacion
6. No generar dependencia de Ia organizaci6n
7. Confidencialidad
8. Planificaci6n de trabajo
9. Conciencia de las repercusiones sociales de su labor
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8. 2. Relaciones interpen>onales efectivas con individuos y grupos a todos los niveles
de Ia organizaci6n cliente.
3. Flexibilidad en el dia1gnostico de problemas y planificaci6n de Ia acci6n.
4. Comprender y hacer uso efectivo de Ia dinamica y cuJ!~ra organizacional en el
sistema del cliente.
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5. Poder articular y comunicar problemas organizacionales, asuntos y selecciones
en el lenguaje del cliente en el mundo real del cliente.
REFERENCIAS BJBLIOGRA.FICAS
OIT ('1986). La consult·o·ria de Empresas. Guia para Ia Profesi6n. Editorial
Limusa. Mexico.
Schein, Edgar (1973). C:c>nsultoria de procesos: su papel en el desarrollo de
organizacional. Fondo e~ducativo lnteramericano, S.A. USA
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