Manual 2013 ii 02 administración ii (0006)

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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

ADMINISTRACIÓN II 3
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
ÍNDICE Páginas
Presentación 4
Red de contenidos 5
Unidad de aprendizaje 1:
PROCESOS DE LA EMPRESA- DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN
Tema 1: Los procesos de la empresa- Definiciones 7
Tema 2: Procesos funcional - Producción 19
Tema 3: Procesos funcional - Marketing 33
Tema 4: Procesos funcional - Logística 48
Tema 5: Procesos funcional - Finanzas 59
Tema 6: Procesos funcional – Recursos Humanos 68
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS EN LA EMPRESA
Tema 1: Los procesos de la Empresa -Diagrama de flujo 80
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
Tema 1: Componentes 94
Tema 2: Planeamiento estratégico de los sistemas de
información
105
Tema 3: Estrategias de sistemas de información y
requerimientos de información para el control y toma
de decisiones
112
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
Tema 1: El diagrama de Gantt 127
Tema 2: Modelos de red 136
Tema 3: Diagramas PERT / CPM 153
Tema 4: Ejercicios de aplicación 159

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PRESENTACIÓN
Administración II pertenece a la línea formativa y se dicta en todas las carreras
de la institución. El curso brinda un conjunto de herramientas prácticas que
permite a los alumnos utilizarlas al enfrentar situaciones dentro del ámbito de la
gestión, sea en empresas de producción como de servicios.
El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una
de ellas, hallará los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema
tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe
desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades que
deberá desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo aprendido en la
clase.
El curso es teórico- práctico: consiste en el desarrollo de las materias básicas de
la administración relacionadas con la gestión por procesos y que se usan para
describirlos. En primer lugar, se empieza con una visión general respecto a los
procesos de la empresa, cuidando de profundizar en los procesos comunes a la
mayoría de empresas como son Recursos Humanos, logística, Producción entre
otros. Continúa con la utilización de herramientas, tales como el diagrama de
flujo y el diagrama PERT/CPM. Posteriormente, se ha previsto el desarrollo de
una unidad que trata sobre la teoría y práctica de los sistemas de información
como una forma integradora de los procesos de la empresa estudiada en las
primeras lecciones.
Al final de cada sesión, una serie de ejercicios y problemas complementan la
teoría y posibilitan al estudiante poder utilizar lo aprendido de manera inmediata
en el curso, así como en otros cursos de su especialidad.

REDDECONTENIDOSADMINISTRACIÓNII
Los Procesos de la empresa
– definición y descripción
Los Procesos de la Empresa
- Producción - Logística
- Marketing - Finanzas
- RRHH
Representación gráfica de
procesos en la empresa
Diagramas de Flujo
Los sistemas de
información como medio
de optimización de
procesos
Sistema de información
Componentes de SI
Planeamiento estratégico de
los sistemas de información
Planificación de procesos y
proyectos
Diagrama de Gantt
Modelos en Red
PERT-CPM

6
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA– DEFINICIÓN Y
DESCRIPCIÓN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos básicos de una organización, así como los subsistemas que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO
1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
1.1. Definiciones Claves
1.2. Procesos
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos analizan el concepto de proceso y citan ejemplos de procesos de
producción y administrativos.
 Los alumnos comparan los conceptos de función, procesos y subprocesos
analizando sus diferencias o similitudes.
 Los alumnos debaten sobre la pregunta: ¿Por qué centrarse en los procesos de
la empresa?
 Los alumnos investigan respecto a las fases de la mejora de procesos mostrada
en la figura 1.1
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
1

1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
1.1 DEFINICIONES CLAVES
1.1.1 Proceso de producción
Se trata de cualquier proceso que sufra una transformación y, que luego, se
entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se
empaca. Por ejemplo, la fabricación de computadoras, la refinación de cobre, la
preparación de alimentos para el consumo masivo y la transformación de hierro
en acero.
1.1.2 Procesos administrativos
Son todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de producción. Por
ejemplo, pedidos, proceso de cambio en ingeniería, de planilla, diseño del proceso
de manufactura, etc.
En los procesos administrativos, lo que se transforma es el cliente que puede ser
interno o externo.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente
relacionadas, que emplean los recursos de la organización para dar resultados
definidos en apoyo de los objetivos de la organización.
1.1.3 Organización
La organización es el proceso de arreglar la estructura de una empresa, y
coordinar sus métodos de gestión y el empleo de recursos para alcanzar metas.
1.1.4 Función
Una función es un tipo de proceso que está siendo ejecutado. Las principales
categorías, en las cuales se dividen las funciones, incluyen mercadotecnia,
producción, logística, finanzas, recursos humanos.
Al emplear estas definiciones, se puede ver que casi todo lo que se hace es un
proceso, y lo relacionado a la empresa desempeña un papel importante en la
supervivencia económica de nuestras organizaciones.
En todas las organizaciones existen, literalmente, centenares de procesos que se
realizan diariamente. Más del 80% de estos son repetitivos, tareas, actividades
que hacemos una y otra vez. Estos procesos repetitivos (áreas administrativas,
manufactureras e intermedias) pueden y deben controlarse, en gran parte, tal
como se vigilan los de de manufactura. Se manejan muchos procesos
administrativos que son tan complejos como el proceso de manufactura o
producción.
En el pasado, la mayor parte de nuestra atención se dirigía al control de procesos
solo para el área de manufactura. En la actualidad, el resultado decisivo proviene
de aplicar controles de producción comprobados y técnicas de retroalimentación a
todas las actividades dentro de la empresa, y considerar a toda la organización
como una operación compleja que tiene muchos procesos, uno de los cuales es
aquel que genera el producto que se vende al cliente.

8
A continuación, se presentan ejemplos de procesos típicos de la empresa. Esta
muestra le ayudará a definir los diferentes procesos y a enumerar otros en función
al tipo de empresa.
Función Nombre del proceso
Logística
 Almacén
 Compras
 Transporte
Comercial
 Venta
 Investigación de
mercados
 Lanzamiento del
producto
 Campañas de
publicidad
Recursos
Humanos
 Capacitación y
Desarrollo
 Reclutamiento de
personal
 Selección de personal
 Sueldos y salarios
Producción/
Manufactura
 Planeamiento de la
producción
 Control de la
producción
 Control de calidad
Finanzas/
Tesorería
 Formulación
presupuestal
 Administración Caja-
banco
1.2. PROCESOS1
1.2.1. Definición, importancia e impacto en las organizaciones
1.2.1.1 Definición
Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común.
1
El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la Empresa
del autor H. James Harrington.

En las organizaciones, muchas actividades se pueden agrupar con
otras sobre la base del objetivo por el cual se realizan. Esos conjuntos
de actividades constituyen los procesos de la organización.
1.2.1.2 Procesos y subprocesos
Muchos procesos son subprocesos de otros procesos más amplios.
Por ejemplo, el proceso de recepción en un almacén es un subproceso
de todo el proceso de almacenamiento; el proceso de compras es un
subproceso del proceso de logística; el proceso de facturación es un
subproceso del proceso de venta, etc.
1.2.1.3 Procesos interfuncionales
Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de
varias áreas y están formados por más de un subproceso.
Generalmente, ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo
el proceso y esto es precisamente lo que suele provocar dificultades.
Procesos interfuncionales2
2
Cuadro extraído y adaptado de http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
Mariano Bernárdez, PhD., CPT.

10
1.2.1.4 Ejemplos de procesos en la empresa
Fuente: www.http://microempresas.itesm.mx
1.2.1.5 Importancia de los procesos
Hubo una época en la que se podía construir una buena reputación
con el suministro de excelentes productos. Hoy, eso no es suficiente.
En la actualidad, el cliente ve al proveedor potencial como una entidad
total. Espera que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de
ventas sea limpia y agradable; los empaques atractivos y fáciles de
abrir; que el personal de servicio sea atento; la respuesta al teléfono
de inmediato sin que se dejen las llamadas en espera; etc.
Una experiencia extraordinariamente buena con los clientes solamente
se crea cuando toda interacción que se tenga con ellos se realice en
las mejores condiciones. Nada puede dejarse al azar en todas las
oportunidades en que los clientes entran en contacto con la
organización.
Debe pasarse de una orientación organizacional a una orientación de
procesos. Es un cambio cultural muy difícil. Sin embargo, se suele
manifestar a favor del cambio: “él debe cambiar”, “ella debe cambiar”,
“ellos deben cambiar”, pero, rara vez, pensamos que nosotros
debemos cambiar.

La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para
el futuro. Debe existir una visión que describa el futuro deseado, que
todas las personas lo comprendan. Toda la organización debe estar
empeñada en convertir en realidad la visión y los líderes deben dar el
ejemplo.
Proceso de transición hacia una orientación por procesos3
1.2.1.6 Impacto de la organización funcional en los procesos
La mayoría de las empresas se organizan en grupos de operación
vertical con expertos de experiencia similar que se agrupan para
formar un pool de especialistas con conocimientos y técnicas capaces
de realizar cualquier tarea dentro de esa disciplina. Eso da lugar a la
creación de una organización vigorosa y deseosa de respaldar su
misión.
Por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical, sino
horizontalmente.
Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización
vertical, genera muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la
subutilización, lo que produce un impacto negativo sobre la eficiencia
del proceso.
3
Cuadro extraído de http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html

12
1.2.2. Características de los procesos de la empresa bien administrados
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas
características comunes:
1. Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en
la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).
2. Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).
3. Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
4. Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y
requisitos de entrenamiento.
5. Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto
en el cual se ejecuta la actividad.
6. Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el
cliente.
7. Tienen tiempos del ciclo conocidos.
8. Han formalizado procedimientos de cambio.
9. Saben cuán buenos pueden llegar a ser.
1.2.3 ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?4
Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos será un factor clave
para ser competitivo.
La decisión de iniciar programas de mejoramiento de los procesos de la empresa
es de utilidad a la organización de varias formas:
 Le permite a la organización centrarse en el cliente.
 Mejorar la coordinación e integración del trabajo.
 Mejores tiempos de respuesta en el mercado.
 Controles de costos más simples y eficaces.
 Mayores niveles de creatividad.
 0frece una visión sistemática de las actividades de la firma.
 Mayor satisfacción de las tareas.
 Mantiene a la organización centrada en el proceso.
 Mayor flexibilidad de la empresa
4
Algunos puntos de ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa? han sido extraídos del libro
Administración y dirección de la producción enfoque estratégico y de calidad Fernando D’ AlessioIpinza
2004.

1.2.4 Medios para la mejora de un proceso
El diagrama de flujo es la representación visual de la serie de acciones o etapas
que constan el proceso y cuyas ventajas se enumeran a continuación:
 Es una representación visual de la secuencia de etapas de un proceso.
 Visualiza las frecuencias y relaciones entre las etapas del proceso.
 Es un medio para explicar el proceso y facilitar su mejora.
 Ayuda a detectar problemas, ya sean técnicos o administrativos.
 Ayuda a detectar dónde es conveniente hacer recogida de datos para
sistematizarlos o automatizarlos.
 Facilita la detección de elementos que pueden influir en el rendimiento del
proceso.
 Ayudar a mantener y estandarizar el proceso.
1.2.5 Control de los procesos de la empresa
Un proceso de la empresa está bajo control cuando se ha entendido,
documentado y medido.
Control y mejora de procesos5
5
Cuadro extraído del libro Gestión por Procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco 2010.

14
1.2.6 Introducción a la mejora de procesos
En la mejora de los procesos, se sigue las siguientes fases:
 Organización para la mejora
El objetivo de esta fase es el de asegurar el éxito mediante el
establecimiento del liderazgo, comprensión y compromiso.
 Comprensión del proceso
Es importante tener clara la misión del proceso, es decir, la razón por
la que existe el proceso.
 Modernización/Automatización
Los procesos se modernizan/automatizan con el uso de sistemas de
información con importante base de datos y aplicativos.
 Mediciones y controles
Uso de indicadores de gestión para el control de los procesos.
 Mejora continua
Búsqueda permanente de actividades que no agregan valor para
tratarlas dentro de un proceso de mejora.
Las fases antes indicadas se esquematizan en la figura 1.1.

Figura 1.1 Fases del mejoramiento de procesos
CASO: INDUSTRIAL CHICLAYANA S.A.C.6
Industrial Chiclayana, S.A.C es una empresa que edita, diagrama e imprime libros, así
como revistas, afiches, trípticos en cualquier calidad de papel desde periódico hasta
cuché de 150 gr., desde blanco y negro hasta todo color. Esta empresa cuenta con 90
empleados.
En un mercado competitivo, como es el chiclayano en este rubro (en Chiclayo existen
más de 180 imprentas), para la sostenibilidad se necesita que esta empresa inicie un
proceso agresivo de innovación y mejora de sus procedimientos. Para ello, su gerente
y dueño, el Sr. Juan Pérez, ha decidido formar equipos interfuncionales, pues
considera que esta estructura, adecuadamente diseñada, puede lograr innovar su
proceso de impresión.
Esta empresa cuenta con cuatro impresoras offset doble tabloide, las cuales emplean
una calidad específica de insumos gráficos. Además, el tiempo de impresión por pliego
y por millar a todo color es de, aproximadamente, seis horas en papel cuché y cuatro
en papel periódico. Esto se debe a que como cada impresora imprime color por color,
en el caso de papel cuché, por ser “alisado”, hay que esperar que esté seco para
imprimir el otro color encima. Para el caso de papel periódico, no, pues como es
“poroso” absorbe de manera rápida la tinta. Esto ocasiona los elevados costos del
proceso, ya que requiere más tiempo para imprimir un trabajo, además el costo de
mano de obra directo es mayor. Todas las imprentas de esta ciudad tienen el mismo
problema.
Al Sr. Pérez se le ha presentado la oportunidad de comprar una rotativa (impresora
offset que no emplea pliegos de papel, sino bobinas, con un peso 2 toneladas) a un
precio diez veces menor del costo aproximado del mercado, su velocidad es 20 veces
mayor que cualquiera de las impresoras offset con las que cuenta él y la competencia.
Esta rotativa está siendo rematada por un banco nacional, que fue embargada de un
diario del sur del país. El problema es que esta máquina es una rotativa “NEWS KING”
que imprime en un solo color y puede imprimir solo hasta papel bond de 120 gr. no
alisado.
En reunión con el jefe de Producción, este le comentó al Sr. Pérez que puede realizar
las modificaciones necesarias a la rotativa para darle el registro a la máquina y así
pueda imprimir a todo color, así como instalarle un horno para el secado del papel
para que pueda imprimir en cuché y realizar todas las modificaciones que se
requieran. Esto hace que, inclusive, se usen tintas “alcalinas” y planchas pre -
sensibilizadas con un costo menor a las otras máquinas, pues el área de impresión es
mayor.
Ante esta propuesta, pide que se forme un comité en el cual participarían los jefes de
cada área de la organización. Entre ellos, el Jefe de Administración y Finanzas, porque
se debe evaluar los costos de insumos nuevos y ver si realmente son más rentables,
así como los costos que demandaría todo el proceso, incluyendo la innovación;
6
Extraído de Comportamiento organizacional. En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas de
Eduardo Amorós http://www.eumed.net/libros/2007a/231/69.htm

16
también se requiere de la participación del Jefe de Almacén, quien, entre otros puntos,
analizaría las condiciones de almacenaje que deben tener los nuevos insumos;
además, será necesaria la presencia el Jefe de Producción, quien vería las
innovaciones en la rotativa; y, por último, la participación del Jefe Comercial para
analizar las perspectivas de nuevos mercados, pues su capacidad de producción
podría incrementarse.
Juan Pérez considera que, si su empresa no entra en este proceso de cambio, ni gana
mayor participación en el mercado ni entra en nuevos segmentos; en este sentido, no
podrá tener la sostenibilidad en el tiempo que necesita.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1. Identifique cuáles son las áreas funcionales que involucran al proceso de
Planeación de compra de maquinaria.
2. Para el proceso de planeación de compra de maquinaria, indique ¿cuáles serían las
consecuencias para esta imprenta de no trabajar con un enfoque a los procesos?
3. Indique y explique ¿por qué la empresa debe centrarse en los procesos?

Resumen
 Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común.
 Hoy en día el cliente ve al proveedor como una entidad total.
 Muchos procesos no fluyen verticalmente (enfoque clásico), sino
horizontalmente (enfoque de procesos). Cuando se trabaja bajo el enfoque de
procesos, cada persona por donde pasa el flujo de un determinado producto o
servicio le agrega valor.
 Dedicar esfuerzos a mejorar los procesos será un factor de gran importancia
para ser competitivos en el siglo XXI.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar:
H.J. Harrington. (S.F). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa fé
de Bogotá: Mc Graw-Hill
Pérez, J. (S.F). Gestión por procesos. Madrid: ESIC EDITORIAL
D’ AlessioIpinza, F. (S.F.). Administración y dirección de la producción, enfoque
estratégico y de calidad. México: Pearson Educación S.A
Amorós, E. (S.F). Comportamiento organizacional En Busca del Desarrollo de
Ventajas Competitivas. Perú: Escuela de Economía USAT
 Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información
Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm
Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm
Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar
Gestión de Procesos:
http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html
Performance de procesos: http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
Procesos: http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html
Procesos: http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm

18
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA – DEFINICIÓN Y
DESCRIPCIÓN
TEMARIO
2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIÓN
2.1 Producción de bienes y servicios - Definición
2.2 Funciones de Producción
 Los alumnos analizan el proceso funcional de producción a partir del mapa
semántico mostrado en la figura 2.1.
 Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con la
producción, el proceso funcional, elaborando un mapa conceptual.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
2

2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIÓN
2.1 PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS7
En las empresas, el área de producción es aquella en la que se procede a
transformar insumos y materias primas para obtener, finalmente, el producto
terminado que la empresa ofrece en el mercado. No solo el área de producción es
en la que se elabora un producto, también puede ser aquella en la que se produce
un servicio. Algunas empresas suelen denominar a sus áreas de Producción con
el nombre de “Operaciones”, en los casos de empresas de servicios, como por
ejemplo los bancos, también se encuentra esta denominación.
Los conceptos del tema de producción son aplicables tanto para la producción de
bienes como para la de servicios. La principal diferencia entre ambos, radica en
que los bienes pueden almacenarse y los servicios no pueden guardarse. Muchas
veces, incluso, el servicio es necesario producirlo, al menos en parte, delante del
cliente y, en consecuencia, un error en la producción del servicio suele tener
repercusiones más graves para la empresa.
Los errores en la producción de bienes pueden subsanarse con la devolución y el
cambio del producto. Aunque en realidad, de todas maneras, puede provocar
consecuencias negativas, por lo menos al cliente se le podrá compensar en parte
por los daños causados. Sin embargo, en el caso de algunos servicios resulta
imposible. Por ejemplo, si una persona decide viajar y tomar un tour durante sus
dos semanas de vacaciones y el servicio que le brindan resulta insatisfactorio, al
cliente no le podrán devolver esas dos semanas de su vida.
En lo sucesivo, se utilizará la denominación producción, aunque se sugiere al
estudiante que tenga en consideración que los conceptos que se plantean en los
temas referidos a la producción de bienes y servicios, son aplicables también a las
áreas de operaciones de las empresas de producción o empresas de servicios. En
el mapa mostrado en la figura 2.1 se aprecia las características relevantes de un
proceso de producción.
7
Este tema se ha desarrollado sobre la base del libro Empresas Industriales. Manual de Organización y
Dirección del autor Richard N. Owens.

20
Diferencias entre producción de bienes y de servicios8
Figura 2.1 Mapa semántico del proceso de producción
8
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E. - Cibertec

2.1.1 Objetivos de producción
Los objetivos en la producción de bienes y servicios pueden tener alguna
de las siguientes orientaciones:
 Mejorar la calidad de los productos y/o servicios.
 Disminuir los costos.
 Reducir tiempos.
 Incrementar la flexibilidad.
 Reducir desperdicios y mermas.
 Incrementar la productividad.
Es importante tener en cuenta que los objetivos de producción deben
apuntar en la misma dirección que los objetivos generales de la empresa
y su estrategia competitiva.
Así, por ejemplo, si entre los objetivos y estrategia competitiva de la
empresa se tiene planteado ofrecer un producto diferenciado por su
calidad en algún aspecto valorado por el segmento del mercado al que
se dirige, los objetivos de producción deben tener la misma
orientación.
En cambio, si se tratara de una empresa cuyos objetivos generales y
estrategia competitiva tienen una orientación de bajo costo; entonces, los
objetivos de producción deberían tener, por ejemplo, una orientación
hacia la reducción de desperdicios y mermas o de mejorar la
productividad para reducir los costos.
Orientación de los objetivos de producción9
9
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

22
2.1.2 Estrategias de producción10
Sobre la base de los objetivos de producción se pueden priorizar las
acciones en función a las estrategias de producción. En su libro, “Planes
de Negocios: Una Metodología Alternativa”, el autor Pedro Franco Concha
identifica cuatro tipos de estrategias de producción:
 Estrategia de costos
 Estrategia de calidad
 Estrategia de flexibilidad
 Estrategias de tiempos de entrega
Es importante tener en consideración que las estrategias de producción
deben dirigirse en la misma dirección de los objetivos. Si una empresa
tuviera como objetivo diferenciarse de su competencia por tener un servicio
más rápido, sería adecuado que siguiera una estrategia de tiempos de
entrega en su área de producción.
A continuación una breve explicación de cada una de ellas:
2.1.2.1 Estrategia de costos
Procesos orientados hacia la eficiencia.- A producir con bajos
costos o a producir en menor tiempo. La eficiencia permite ofertar
a precios bajos.
Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad.- La
productividad puede manifestarse de las siguientes maneras:
1) Producir la misma cantidad en menor tiempo o más
cantidad en el mismo tiempo
2) Producir la misma cantidad con menores costos totales o
más cantidad con los mismos costos totales.
Gran atención al control de costos y gastos.
Productos diseñados para facilitar su fabricación. De esa manera,
se reducen el tiempo de producción y costos.
Habilidad en la ingeniería del proceso para producir con mayor
eficiencia y productividad.
2.1.2.2 Estrategia de calidad
Implica la máxima satisfacción de las necesidades de los clientes
y, por tanto, un constante monitoreo de sus requerimientos.
Procesos con énfasis en el control preventivo y correctivo de las
características de bienes o servicios a producir.
10
El contenido del tema referente a estrategias de producción ha sido elaborado sobre la base del libro
Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa del autor Pedro Franco Concha.

2.1.2.3 Estrategia de flexibilidad
Implica adaptarse a entornos muy dinámicos y mercados de alta
rivalidad.
Las principales armas con que debe contarse son la capacidad de
adaptación y de generar innovaciones.
La empresa debe adquirir la habilidad de innovar, debe aprender
constantemente para entender y analizar los cambios del entorno.
2.1.2.4 Estrategia de tiempos de entrega
Aprovecha las necesidades que tienen los clientes de
aprovisionarse con periodos de espera muy cortos.
Cuando los clientes son empresas, les reducen costos de
almacenamiento.
La entrega debe ser rápida y confiable. El uso de la tecnología
debe ser muy importante para optimizar procesos.
2.1.3 Conclusiones sobre las estrategias de producción
Las cuatro estrategias están orientadas al mercado y surgen de la
identificación de sus necesidades.
Puede elegirse dos de estas estrategias para evitar polarizarse hacia un
solo aspecto y descuidar los otros.
Lo anterior no significa que las otras dos estrategias sean dejadas
totalmente de lado.
2.2 FUNCIONES DE PRODUCCIÓN11
Lo que se está considerando como funciones de producción son las funciones
que debe desarrollar una persona que tiene a su cargo la administración de la
producción. En este orden de ideas es que, básicamente, las funciones de
administración de la producción se centran en dos actividades principales:
a) Planeamiento de la producción
b) Control de la producción
2.2.1 Planeamiento de la producción
La función del planeamiento de la producción puede dividirse en dos
partes:
11
El desarrollo de esta sesión está basado del libro Empresas Industriales. Manual de Organización y
Dirección del autor Richard N. Owens.

24
 Planeación del diseño del sistema de producción
 Planeación de la organización del sistema productivo
Planeamiento del diseño del sistema de producción12
2.2.1.1 Planeamiento del diseño del sistema de producción
Pronósticos y predicciones
Mientras que el pronóstico es una estimación del futuro basada en
datos del pasado, la predicción es una estimación del futuro basada
en consideraciones subjetivas.
Los pronósticos y predicciones son necesarios para iniciar el
planeamiento de la producción. ¿Cómo podemos saber cuánto hay
que producir si no sabemos cuánto vamos a vender? En
consecuencia, el primer paso para planificar la producción es
pronosticar y predecir cuánto vamos a vender; y, luego, en función
de ello, podremos determinar cuánto producir.
Los pronósticos y predicciones de venta, al menos en una primera
instancia, deben ser elaborados por el área de ventas. Esta área
está en mejores condiciones que las demás para estimar cuánto
podrá vender.
Diseño de productos
Es el momento en que se planifican las características del producto
o servicio a elaborar. Deben tenerse en cuenta los objetivos y
estrategias de producción en el momento de diseñar las
características del producto.
12
Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

Diseño de procesos
En esta parte hay que distinguir el proceso de fabricación de
productos del de producción de servicios.
El proceso de fabricación de productos
Puede tener alguna de las siguientes características:
 El trabajo de taller o planta. Ejemplos: talleres de
carpintería, cerámica o mecánica.
 El flujo por lotes. Ejemplo: Imprentas.
 Las líneas de ensamblaje. Ejemplos: ensamblaje de
automóviles, computadoras.
 Los procesos continuos. Ejemplos: producción de gaseosas,
cerveza, golosinas.
En cambio, los procesos de producción de servicios pueden tener
alguna de las siguientes modalidades:
 Cuasi manufactura. Poco contacto con el cliente. Muy
estandarizados. Hincapié en entregas confiables. Ejemplo:
servicios de distribución.
 Servicios masivos. Alto uso de mano de obra y contacto con
el cliente. Ejemplos: bancos, transporte público.
 Servicios personalizados de taller. Ejemplos: reparación de
artefactos.
 Servicios profesionales. Ejemplo: asesoría, consultoría,
estudios de abogados.
Capacidad de operaciones
Referida a la capacidad de producción que se debe tener. Es
importante tener la capacidad adecuada. Tener una excesiva
capacidad de producción implica una mayor inversión en una planta
que no se utilizará en su totalidad. Tener poca capacidad de
producción puede llevarnos a dejar de vender todo lo que podría
venderse, puesto que no podría producirse más cuando el mercado
demanda más.
Para determinar la capacidad debe considerarse la estimación de
las necesidades en el corto y largo plazo. También, debe
considerarse, a futuro, los métodos alternativos para incrementar la
capacidad a medida que se requiera producir más; así como la
evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas
de capacidad.

26
Ubicación de planta
Depende fundamentalmente de un análisis costo – beneficio.
Cuando el tiempo de entrega es un factor de éxito, la ubicación es
clave. Esto suele ocurrir en el caso de los servicios.
La ubicación de la planta depende del producto o servicio a
elaborar, la disponibilidad de mano de obra, el acceso a insumos,
licencias de funcionamiento.
Diseño de planta
Determinado el tipo de operaciones, se procede al diseño de la
distribución de la planta, teniendo en cuenta la disponibilidad de
espacio físico, así como los recursos humanos que trabajarán en
ella y los recursos financieros disponibles para la inversión.
Planeación de la organización del sistema productivo13
2.2.1.2 Planeación de la organización del sistema productivo
Comprende las siguientes actividades: diseño de puestos de
trabajo para identificar los requerimientos de cada puesto;
estudios de métodos y estudios de movimientos para que las
actividades operativas se hagan en menor tiempo y con menor
esfuerzo y cansancio de los operarios; estudios de tiempos para
conocer el tiempo que se requiere para cada actividad; políticas
de producción u operaciones para producir las estrategias en
normas que servirán para guiar las acciones del personal; y, por
último, medición del desempeño, para evaluar si los resultados del
trabajo están de acuerdo con lo esperado.
13

Control de la producción14
2.2.2 Control de la producción
El control de la producción se hace en tres ámbitos: control de calidad,
control de los procesos productivos y control financiero.
Control de calidad
El control de calidad se realiza para determinar si lo producido está de
acuerdo con los estándares de calidad establecidos.
Control de calidad puede hacerse para productos y servicios.
Control de los procesos productivos
Control del cumplimiento de tareas en cada área dentro de los tiempos
establecidos. Se generan problemas cuando surgen pedidos urgentes.
Control de las fechas de terminación de los pedidos. Tienen que estar de
acuerdo con los compromisos aceptados ante los clientes o a las fechas
de entrega al almacén.
Control del cumplimiento de inicio y término de cada fase, incluyendo el
cumplimiento de horarios para cada paso.
Los patrones que se utilizan para el control de procesos son los obtenidos
en los estudios de tiempos y movimientos.
14

28
Control financiero
El control financiero puede ser por medio del presupuesto y de los costos
de producción:
Por medio del presupuesto
El presupuesto es un plan financiero coordinado. Expresa en cifras
todo lo que se planea hacer en la empresa, es decir, todos los
ingresos y gastos.
Comienza con la estimación de las ventas, porque todos los demás
cálculos dependerán de la cantidad de productos que podrán ser
vendidos.Los presupuestos a controlar son los siguientes:
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de adquisiciones
 Presupuesto de planta y equipos
 Presupuesto de mantenimiento
 Presupuesto de mano de obra
 Presupuesto de gastos de fabricación
 Presupuesto de investigaciones
Control mediante los costos
Finalidades
Valorizar los inventarios
El valor asignado a los inventarios es útil para elaborar los estados
Financieros.
Los costos son necesarios para determinar el precio de venta.
Medir el aporte de los productos a la rentabilidad.
Permitir tomar medidas adecuadas en las áreas en las que se
presenten costos excesivos.

CASO IMPRESIONES FAMILIARES15
La idea de Julio Mayo fue desarrollar un nuevo producto incorporando una nueva
tecnología, es así como fundó Impresiones Familiares. Julio Mayo distribuía
calendarios personalizados para los clientes con dibujos o fotografías que ellos
mismos traían. Los calendarios podían incluir minuciosos collages, certificados de
nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el
documento final. También se podían personalizar fechas especiales dentro del
contenido del calendario. Mayo ofrecía un producto de alta calidad a partir de un precio
de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, tener en cuenta que las
características especiales incrementaban dicho precio.
Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias e, incluso, las
diferentes tiendas de moda vendían el Kit de calendarios de Impresiones Familiares
que se enviaban por correo a clientes especiales. Este Kit incluía instrucciones para
diseñar el calendario y marcar las fechas señaladas. Los clientes podían completar las
instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el
calendario y después enviar estos materiales a la sede de Tiendas Familiares en la
ciudad de Lima.
La idea era bastante simple y la tecnología no era excesivamente difícil de manejar, al
menos no lo era en circunstancias normales. El problema fue que el éxito alcanzado y
su rapidez, no determinaron la presión favorable del entorno, debieron reunir
información previa a fin de tomar decisiones acertadas. Una tienda de regalos vendió
25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que el señor Julio Mayo había
calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido
de lo que podían ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos. Mayo
incorporó nuevo equipo y presionó a los empleados para acelerar la producción, pero
fue un cambio pequeño y tardío. Ya en Navidad, la producción diaria de 300
calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1000 pedidos que llegaban
diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender.
La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos
comenzaron a fallar por exceso de uso y los empleados comenzaban a cometer
errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer, era pobre por el color
diferente y por las fallas de ortografía. Las tiendas que vendían los calendarios no
fueron puestas al corriente de estos problemas y continuaron vendiéndolos a un
número de clientes no previsto. Esto incrementó más los retrasos. No hay que olvidar
la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios,
especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artículos de regalo claves de
Navidad y Año Nuevo. Las pérdidas de venta en Diciembre no suelen recuperarse en
Enero y los clientes insatisfechos tampoco suelen tener mucha paciencia.
En Diciembre estaba claro que Julio Mayo tenía serios problemas. La compañía
escribió a los clientes intentando asegurarles que tendrían sus calendarios, pero no a
tiempo para la Navidad. A fines de Diciembre los cheques de muchos trabajadores de
Impresiones Familiares eran rechazados. Finalmente, a principios de Enero, la
compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de
atender la demanda.
15
Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. Maria del Pilar Vallejos León

30
Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron
cerciorarse de que las fotos y otros materiales eran devueltos a los clientes. La
mayoría de ellos recibieron los reembolsos del cargo básico de 20 dólares, pero los
encargos más caros por incorporar características especiales no se reembolsaron. Los
acreedores y proveedores buscan en lo que queda de Impresiones Familiares, algo de
valor para satisfacer sus reclamos. La SUNAT también está investigando este fracaso.
Comentando el fracaso de Impresiones Familiares, un antiguo empleado aludía el
hecho de que no era más que una pequeña empresa en el intento de crecer y no
poder adaptarse a las presiones del entorno.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1) Identifique la Estrategia de Producción seguida por Impresiones Familiares.
¿Por qué falló? ¿Qué otra u otras estrategias le hubiera recomendado seguir
para evitar el fracaso? Fundamente.
2) Considerando los 3 procesos involucrados en el Control de la producción: ¿En
cuál o cuáles de ellos se cometieron deficiencias? Explique brevemente.
3) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación de la
Organización del sistema productivo, reconozca y describa fallas en por lo
menos 2 de ellos.
4) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación del
diseño del sistema productivo, explique brevemente si cada uno significó un
acierto o falla para Impresiones Familiares.

Resumen
 Los objetivos en la producción de bienes y servicios buscan…
 Mejorar la calidad de los productos y/o servicios
 Disminuir los costos
 Reducir tiempos
 Incrementar la flexibilidad
 Reducir desperdicios y mermas
 Mayor productividad.
 Tomando como base los objetivos de producción, se pueden priorizar las
acciones en función a las estrategias de producción. Se presentan cuatro tipos de
estrategias de producción:
 Estrategia de costos,
 Estrategia de calidad,
 Estrategia de flexibilidad,
 Estrategias de tiempos de entrega.
 La orientación de los objetivos y las estrategias de produccióndeben ser
consistentes con los objetivos generales y la estrategia de la empresa.Para
administrar la producción, las funciones principales son el Planeamiento y el
control de la producción.Para planificar la producción hay que comenzar por
elaborar pronósticos y predicciones de venta.El diseño del producto se hace para
planificar las características que tendrá el producto.El diseño del proceso se hace
para planificar la secuencia de actividades que conformarán el proceso de
producción.Planear la capacidad de planta consiste en determinar la capacidad de
producción que se tendrá y así estar en condiciones de atender la
demanda.Planear la ubicación de la planta consiste en determinar la mejor
ubicación posible para reducir costos, aumentar productividad o mejorar
ingresos.El control de la producción puede hacerse respecto a la calidad de lo que
se produce, a los procesos que se ejecutan o al desempeño de presupuestos y
costos de la producción.
 Para mayor información sobre el tema puede consultar la siguiente bibliografía:
Hopeman, R. (S.F.). Administración de producción y operaciones. México:
Cia editora Continental, S.A
 Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm

32
DESCRIPCIÓN
TEMARIO
3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING
3.1 El marketing
3.2 Las variables del marketing
3.3 Funciones y procesos del marketing
 Los alumnos analizan el proceso funcional de marketing a partir de un mapa
semántico mostrado en la figura 3.1.
 Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con el
marketing, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama
de flujo con las características relevantes de este que serán la base para
diseñar el sistema de información.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
3

3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING
3.1. EL MARKETING16
Definición
Conjunto de acciones orientadas a satisfacer las necesidades del cliente. Cuando
se trata de organizaciones de lucro, es decir, en la gran mayoría de los casos, el
marketing pretende satisfacer las necesidades del cliente, pero con rentabilidad.
Si bien la rentabilidad es algo que deben buscar todas las organizaciones, hay
casos de organizaciones que no tienen fines de lucro, sino básicamente fines
sociales y no pueden operar con rentabilidad. Su subsistencia se debe gracias al
aporte de donaciones o subsidios del estado, sin los cuales no podrían sobrevivir
y se dejaría de prestar los servicios básicos que proporcionan ese tipo de
organizaciones. Entre ellas, por ejemplo, se podría considerar a la Cruz Roja, a
las organizaciones de madres de familia que reciben subsidios del estado para
alimentar a sus familias, etc.
En la figura 3.1 se muestra las características del proceso de marketing.
Figura 3.1 Mapa semántico de marketing.
3.1.1 Estrategias de marketing
Las estrategias de marketing son Segmentación, Posicionamiento y
Desarrollo.
3.1.1.1 Segmentación
16
Este tema ha sido desarrollado sobre la base del libro Marketing de los autores Mauricio Lerner y
Alberto Arana Reyes y a los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el profesor
Mauricio Lerner en la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacífico.

34
Consiste en elegir el segmento del mercado hacia el cual se
dirigirán los productos o servicios de la empresa.
Los mercados están formados por grupos heterogéneos de
consumidores (consumidores con distintos gustos, preferencias,
hábitos, costumbres etc.). Con un producto es imposible satisfacer
totalmente a todos los grupos de consumidores. La segmentación
consiste en elegir variables para agrupar a los consumidores de un
mercado en grupos con características homogéneas. A estas
variables se les denomina variables de segmentación.
Al separar (segmentar) el mercado en grupos homogéneos de
consumidores podemos elegir un grupo al cual podamos satisfacer
mejor que la competencia y que sea lo suficientemente amplio para
satisfacer nuestros requerimientos presupuestales.
A continuación se muestran algunos ejemplos de las variables de
segmentación más utilizadas:
1) Demográficas: edad, sexo, ingresos, etc.
2) Geográficas
3) Psicográficas: estilo de vida, actitudes…
4) Conductuales:
De compra y consumo: índice de compra o consumo
(cantidad y frecuencia)
De marca habitual
De lugar de compra
De circunstancias y lugar de consumo
Frecuentemente, es conveniente combinar variables de
segmentación a fin de tener un perfil de consumidores más
homogéneo. Es común que una empresa utilice dos, tres o más
variables de segmentación al mismo tiempo.
3.1.1.2 Posicionamiento
Definir la Imagen o concepto que pretendemos que el mercado
asocie a los productos o servicios de la empresa.
El posicionamiento debe ser bueno o positivo; pero, cuando las
cosas no se hacen bien, puede ser malo o negativo.
Los clientes no solo compran productos y sus servicios
adicionales, también compran conceptos e ideas asociadas a esos
productos.
Para que el posicionamiento sea efectivo es recomendable que
cumpla con los siguientes requisitos:
 Simple: Debe basarse en significados simples y específicos
a fin de que sea fácil de recordar.
 Cumplir atributos: El producto debe tener los atributos que
el posicionamiento pretende que se asocie a él. Si el
producto no cumple con ese atributo, el posicionamiento
será contrario al que se pretende.

 Diferencial: Debe ser distinto al de los productos de la
competencia para que no se le confunda con ellos.
3.1.1.3 Desarrollo de la empresa
Esta es la forma en que se tiene previsto el crecimiento y el
desarrollo de la empresa en el futuro.
 Intensivo: Satisfacer a los mismos segmentos con los
productos actuales o incorporando cambios en los
productos.
 Diversificado: Entrar con nuevos productos a los mismos
segmentos o a otros.
 Integrado: Hacia atrás o hacia adelante.
3.2 LAS VARIABLES DE MARKETING
17
 Producto
 Precio
 Plaza – distribución
 Promoción
 Persona
Las variables del marketing18
17
Este tema ha sido desarrollado sobre la base del libro Marketing de los autores Mauricio Lerner y
Alberto Arana Reyes y de los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el profesor
Mauricio Lerner en la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacífico.
18
Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

36
3.2.1 Producto
El producto es el componente más importante en las operaciones de
marketing, pues es materia de intercambio y por medio de él se cumple
la misión de satisfacer las necesidades del cliente.
El ciclo de vida del producto
 Introducción.- Cuando se lanza el producto al mercado y
comienza a diseminarse por el canal de distribución.
 Crecimiento.- Se produce un acelerado crecimiento de las
ventas y el producto se consolida en el mercado. Debido a los
mayores volúmenes de venta, los costos unitarios de
producción y mercadeo disminuyen.
 Madurez.- El producto está difundido en todo el mercado y se
presenta un estancamiento en el crecimiento de las ventas. Se
intensifica la competencia y los márgenes de ganancia se
reducen.
 Declinación.- Se inicia el desuso y saturación del mercado. Se
reducen los niveles de venta. Declinan las utilidades o se
presentan pérdidas. Se requiere de un mayor control de costos
y gastos.
3.2.2 Precio
El precio es importante, porque tiene una gran influencia en la demanda
de los productos y los ingresos que se generan.
Los factores más importantes que influyen en la determinación de los
precios son los siguientes:
 La situación económica.- En épocas de crisis, los
consumidores suelen darle al precio mayor importancia que en
épocas favorables.
 Poder adquisitivo del mercado.- La situación económica
afecta en forma importante el poder adquisitivo de las
personas, pero no todos los segmentos del mercado son
afectados de la misma forma.
 Competencia.- Al fijar precios es conveniente tener en cuenta
los precios de los productos de la competencia.
 Costos.- También es conveniente tener en cuenta los costos
de la empresa.
 La oferta y la demanda.- Al haber más oferta, los precios en el
mercado tienden a bajar. Al haber más demanda, los precios
tienden a subir.
 Otros factores.- Entre ellos, la utilidad deseada por la empresa
o los requerimientos de liquidez.

3.2.3 Plaza – distribución
Su importancia radica en que la distribución hace accesibles los
productos a quienes los requieren en el lugar adecuado y momento
oportuno.
Tipos de distribuidores
 Mayoristas.- Quienes venden al por mayor.
 Minoristas.- Quienes venden al por menor.
3.2.4 Promoción
La promoción está formada por todas las actividades orientadas a
estimular y apoyar el proceso de intercambio mediante la información
sobre productos y la persuasión para su compra en función de los
beneficios que se ofrecen.
Actividades de promoción
 Publicidad
 Difusión periodística.
 Notas de prensa: artículos en forma de noticias, reportajes y
menciones en programas televisivos o radiales.
 Venta personal.
 Ofertas especiales.
 Exhibición = Merchandising.
 Relaciones públicas.
Ofertas especiales
Su finalidad es atraer consumidores de la competencia o contrarrestar
las actividades de promoción de estos.
 Muestras y degustaciones. Consiste en obsequiar el producto
a los consumidores para que lo prueben y se animen a
comprarlo.
 Cupones: Documentos impresos que permiten obtener un
descuento.
 Descuentos y bonificaciones. Los descuentos son
reducciones temporales en el precio de los productos para
incentivar el consumo. Los descuentos también se presentan
para incentivar un mayor volumen de compra. Las
bonificaciones, en cambio, pueden seguir los mismos objetivos
que los descuentos, pero con la diferencia de que pagando el
mismo precio, el cliente tiene derecho a llevar una mayor
cantidad de productos, por ejemplo: “pague dos y lleve tres”.
 Obsequios con la compra. Este tipo de oferta se produce
cuando al comprar un producto se le obsequia otro al
comprador, en ocasiones, aunque no siempre, pagando una
pequeña cantidad de dinero adicional.

38
 Canjes: Pruebas de compra que con una pequeña cantidad de
dinero permiten canjear el producto en lugares autorizados.
 Sorteos. Implica enviar pruebas de compra para participar en
sorteos. Este tipo de promoción, sin la necesidad de enviar
pruebas de compra, está siendo más utilizado en los últimos
años por las entidades bancarias, las cuales sortean
automóviles o departamentos entre los clientes que conserven
en sus cuentas depósitos que excedan determinados montos.
Otra modalidad de sorteos es la que se hace, por ejemplo, con
las bebidas gaseosas, en las que el comprador tiene derecho a
reclamar un premio si compra una gaseosa con la chapita
marcada.
 Participación en concursos. Concursos organizados por la
empresa que realiza la promoción en los cuales los
participantes tienen la opción de ganar un premio.
3.2.5 Persona
Elegir a las personas adecuadas para las actividades en las que se
tendrá interacción directa con el cliente.En los últimos años se viene
percibiendo la importancia de esta variable. Las personas que
interactúan con el cliente pueden tener una muy importante repercusión
en la decisión de compra, imagen y concepto que se grabe en la mente
de los consumidores acerca de la empresa, sus productos o servicios,
es decir, en el posicionamiento.
En la selección de las personas que atenderán a los clientes, no solo
debe tener en cuenta las capacidades y aptitudes de los candidatos,
también debe tener en consideración aspectos tales como sus actitudes
y el perfil psicológico adecuado para el tipo de productos que ofrecerán
y el tipo de clientes al que atenderán.
3.3 FUNCIONES Y PROCESOS DEL ÁREA DE MARKETING19
Sabemos que la finalidad del marketing es satisfacer las necesidades de los
clientes. Para satisfacerlas, los responsables del área de marketing deben
desempeñar diversas funciones y cada una de ellas tiene sus propios
procesos. Esas funciones y esos procesos son los que se verán en la presente
sesión a fin de comprender en su totalidad un área típica de marketing.
La funciones del área de marketing se derivan de su finalidad que es la de
satisfacer las necesidades del cliente.
Así se puede precisar que es función del marketing lograr que los objetivos de
intercambio (ventas) se concreten en forma eficiente para contribuir a las metas
empresariales vinculadas con los niveles de rentabilidad y crecimiento del negocio.
19
El desarrollo de este tema está sobre la base del libro Marketing de los autores Muaricio Lerner y
Alberto Arana Reyes, así como de los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el
profesor Mauricio Lerner en la escuela de Post grado de la Universidad del Pacífico.

Asimismo, el marketing cumple un importante rol social, pues contribuye a la
existencia de productos que brindan mejores y mayores beneficios a los clientes
(investigación de mercados).
Otra función de marketing es la de proyectar una imagen hacia el exterior
(promoción).
3.3.1 Función de ventas
Es función de marketing lograr que los objetivos de intercambio (ventas) se
concreten en forma eficiente para contribuir a las metas empresariales
vinculadas con los niveles de rentabilidad y crecimiento del negocio. En
consecuencia, la función de ventas es la encargada de ofrecer el producto a
los intermediarios o consumidores y lograr que el producto esté disponible
para los consumidores en el momento en que lo necesiten.
El proceso de venta20
20
Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

40
Proceso de ventas
Para cumplir adecuadamente con la función de ventas hay que seguir el
siguiente proceso:
1. Prospección y calificación. Identificar a los clientes potenciales con
mayor probabilidad de compra.
2. Contactos, principios de la venta. Iniciar la relación con el cliente
para ofrecerle el producto.
3. La presentación. Presentar el producto al cliente y utilizar el
argumento de venta para motivarlo a comprar.
4. Manejo de objeciones y resistencia a la venta. Fase en la que se
escucha con atención las objeciones que impulsarían al cliente a no
comprar para luego poder eliminarlas o minimizarlas sin herir sus
sentimientos.
5. Cierre de la venta. Superado las objeciones, cuando se ha concluido
que la reacción obvia es la compra, es el momento del puntillazo final
para que el cliente termine de decidirse.
6. Servicio post venta. Una vez que el cliente ha comprado, hay que
atenderlo para superar los inconvenientes que puedan presentársele
en el uso del producto. Conociendo las objeciones que puedan surgir
en esta etapa, puede mejorarse el producto. Además, el cliente
puede percibir verdadera preocupación en que el producto lo
satisfaga plenamente. Si eso sucede, se puede desarrollar lealtad
hacia la marca y es posible que, en el futuro, no haya necesidad de
dedicar esfuerzos en convencer al cliente para que vuelva a comprar.
3.3.2 Función de investigación de mercados
Como se mencionó anteriormente, entre las funciones de marketing
está la de cumplir un importante rol social, pues contribuye a la
existencia de productos que brindan mejores y mayores beneficios a los
clientes.
La función de investigación de mercados consiste en brindar
información respecto a las preferencias, satisfacciones, insatisfacciones
y expectativas de los consumidores. Si la empresa no se preocupa por
hacerlo, tarde o temprano aparecerá un competidor que sí lo hará. Este
competidor conocerá mejor al cliente, quien lo satisfizo mejor y
terminará por desplazar del mercado a la empresa que no se preocupó
por hacerlo.

El proceso de investigación de mercados21
El proceso de investigación de mercados
Cumplir con la función de investigación de mercados implica también
realizar una serie de pasos que se explican a continuación:
 Formular el problema de marketing y el objetivo de la
investigación. Consiste en identificar el problema que se quiere
resolver.
 Establecer las necesidades de información. Determinar cuál es la
información que se requiere para resolver el problema identificado en
el paso anterior y tomar decisiones a partir de esa información.
 Determinar las fuentes y métodos para obtener información. Si la
información que se requiere existe, recurrir a los informes, reportes,
investigaciones y publicaciones en los que se encuentre. Si la
información no existe, será necesario preparar las preguntas o
encuestas que utilizaremos para obtenerla.
 Determinar tamaño y selección de la muestra. Definir las
características de las personas que conformarán la muestra y el
tamaño de la misma.
21
Diagrama elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

42
 Obtener y procesar información. La obtención de la información es
conocida como el trabajo de campo. Consiste en recopilar la
información requerida aplicando la encuesta entre las personas que
conforman la muestra. Completado el trabajo de campo, se deben
procesar los datos obtenidos.
3.3.3 Función de promoción
Comprende a las actividades orientadas a estimular y apoyar el proceso
de intercambio mediante la información sobre productos y la persuasión
para su compra en función de los beneficios que se ofrecen. Cabe
señalar que la publicidad es una función que está dentro de la de
promoción.
Enfoque AIDA22
22

Enfoque AIDA
Dado que las actividades de promoción son diversas, no es posible
plantear un solo proceso común para todas las actividades de
promoción. Sin embargo, hay algo que sí es común en todas las
actividades de promoción, que es ideal para lograr que el consumidor,
en este caso receptor de los mensajes de promoción, los entienda
adecuadamente.
Esta herramienta es el enfoque AIDA (Atención – Interés – Deseo –
Acción).
Atención.- Captar la atención de los consumidores.
Interés.- Una vez que hemos captado su atención, debemos
interesarlos en nuestro producto.
Deseo.- Cuando los consumidores están interesados, debemos
lograr que deseen adquirir nuestro producto.
Acción.- Cuando hemos logrado que deseen el producto, debemos
incitarlos a la acción de comprarlo. De nada sirve que quieran el
producto si no lo compra. Tenemos que motivarlos a que lo
compren.

44
CASO CLÍNICA MEDS23
Hay personas que logran identificar una tendencia en las costumbres de la gente para
crear una propuesta de negocio. Pierina Malaspina, Melissa Borda y Claudia Tuesta,
por ejemplo, se dieron cuenta, mientras estudiaban en la Universidad, de que una
mayor cantidad hacía deporte en comparación al pasado. “La gente ahora se preocupa
mucho más por su salud y su calidad de vida”, dice Borda. Pero no fue hasta que
desarrollaron su proyecto (una clínica especializada para deportistas profesionales y
aficionados) y analizaron el mercado donde notaron que había uno muy interesante.
De acuerdo con su sondeo, un 94% del público al que se dirigirán (personas de entre
18 y 45 de los niveles socioeconómicos A y B) realiza alguna actividad deportiva más
de dos veces por semana, ya sea correr, jugar fútbol o escalar montañas, entre otras
actividades. Sin embargo, no había (ni hay aún) una clínica que atienda sus
necesidades médicas. Apenas hay algunos policlínicos en Lima para deportistas, pero
no cuentan con las siete especialidades que tendrá la Clínica Meds. Estas son las
siguientes: medicina del deporte, traumatología, fisioterapia, rehabilitación física,
radiología, nutrición y psicología.
Se podría pensar que una clínica tradicional puede atender cualquier malestar o
enfermedad, pero no es así. En el caso del deporte, hay ciertos tratamientos que solo
deberían ser tratados por médicos capacitados en ciencias del deporte. Esa es la
razón por cual los deportistas de élite son atendidos por especialistas de esa rama:
fracturas, dolencias y, sobre todo, terapia especial.
A pesar de que en el Perú no hay muchos médicos deportivos (pocas universidades
ofrecen la especialidad), un 97% de las personas que tienen un seguro privado de
salud estaría dispuesto a ir a la Clínica Meds, según la investigación de las creadoras
del proyecto. También dos compañías aseguradoras están interesadas en incluir a la
empresa en sus planes.
Para incrementar en el corto plazo su cobertura de clientes, la empresa hará alianzas
con otros negocios, como gimnasios y clubes. Con ellos esperan compartir clientes y
generar promociones. También han pensado en la creación de un sistema de lealtad a
través de tarjetas (para dar beneficios por la acumulación de puntos de consumo).
En la clínica, también habrá tiendas de ropa, de suplementos vitamínicos y una
farmacia. Con esto, además de centralizar la oferta necesaria para hacer deporte,
también rentabilizarán su espacio, pues los locales serán dados en concesión.
El enfoque de la clínica no será su único aspecto diferencial. También tendrá una serie
de servicios especiales. Los pacientes podrán ver su historial médico desde sus
computadoras y sacar cita desde el portal de Internet. En las salas de espera, los
clientes podrán distraerse con videojuegos de consola (Play Station, Xbox y Nintendo
Wii).
23
Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. María del Pilar Vallejos León

De acuerdo al caso se le pide contestar las siguientes preguntas:
1) ¿Cuál será la Estrategia de Segmentación empleada por Clínica Meds? ¿Qué
variables están considerando sus fundadoras?.
2) ¿Cuál o cuáles de las 3 Estrategias de Desarrollo se aplicarán? ¿Qué otra u
otras Estrategias de Desarrollo le recomendaría seguir a las fundadoras de
Clínica Meds?
3) Basándose en los pasos o actividades del proceso de Investigación de
mercados, ejemplifique cómo se ha podido llevar a cabo dicho proceso antes
de poner en marcha Clínica Meds.
4) Las fundadoras de Clínica Meds han escuchado hablar del Enfoque AIDA,
piensan desarrollar este Enfoque y le piden su ayuda: ¿Qué les recomendaría
aplicar para cada uno de los componentes de dicho enfoque? Sea lo
suficientemente creativo en sus recomendaciones.

46
Resumen
 El marketing está constituido por el conjunto de acciones orientadas a
satisfacer a los clientes.
 La estrategia de segmentación consiste en elegir el segmento del mercado
hacia el cual se dirigirán los productos o servicios de la empresa.
 La estrategia de posicionamiento consiste en definir la imagen o concepto que
se pretende que el mercado asocie a los productos o servicios de la empresa.
 La estrategia de desarrollo es la forma en que se tiene previsto crecer y
desarrollar a la empresa en el futuro. Esta puede ser intensiva, diversificada o
integrada.
 El producto es el componente más importante en las operaciones de marketing,
pues es materia de intercambio y por medio de él se cumple la misión de
 El precio es importante, porque tiene una gran influencia en la demanda de los
productos y los ingresos que se generan.
 La importancia de la distribución radica en que hace accesibles los productos a
quienes los requieren en el lugar adecuado y momento oportuno.
 La promoción está formada por todas las actividades orientadas a estimular y
apoyar el proceso de intercambio mediante la información sobre productos y la
persuasión para su compra en función de los beneficios que se ofrecen.
 La funciones del área de marketing se derivan de su finalidad que es la de
 La función de ventas es la encargada de ofrecer el producto a los
intermediarios o consumidores y lograr que el producto esté disponible para los
consumidores en el momento en que lo necesiten.
 La función de investigación de mercados consiste en brindar información
respecto a las necesidades, preferencias, satisfacciones, insatisfacciones y
expectativas de los consumidores.
 La función de promoción comprende a las actividades orientadas a estimular y
apoyar el proceso de intercambio mediante la información sobre productos y la
persuasión para su compra en función de los beneficios que se ofrecen.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bilbiografía:
Charles W.; Lamb. Jr; et al. Fundamentos de Marketing. México. International
Thompson editors S.A

DESCRIPCIÓN
TEMARIO
4. PROCESO FUNCIONAL- LOGÍSTICA
4.1 Logística
4.2 Sub procesos logísticos
 Los alumnos analizan el proceso logística a partir de un mapa semántico
mostrado en la figura 4.1.
 Los alumnos describen sobre la base de un caso de estudio relacionado con la
logística, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de
flujo con las características relevantes de este que serán la base para diseñar el
sistema de información.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
4

48
4. PROCESO FUNCIONAL: LOGÍSTICA
4.1 LOGÍSTICA24
El proceso de logística es el encargado de abastecer, oportunamente, de materiales
y servicios a todas las demás unidades en cantidad, calidad y precios adecuados.
El Council of SupplyChain Management Professionals (CSCMP) define "Logística"
como “Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para el transporte y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del
punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los
requerimientos del cliente”.
El sistema de logística está formado por los subsistemas de compras,
almacenamiento y transporte.
En la figura 4.1, se podrá apreciar las características de este proceso y sus
interrelaciones.
Figura 4.1 Mapa semántico de Logística
24
El desarrollo de los temas de compras y almacenes, se ha basado en los libros Administración Moderna
de Almacenes de Creed H. Jenkins y Contabilidad del Almacén de Michele Buffetti.

4.2 SUB PROCESOS LOGÍSTICOS
4.2.1 Compras
La función de compras es la de adquirir bienes y servicios que requieren
las demás unidades de la organización para ser suministrados en el
momento oportuno, en cantidad, calidad, y precios adecuados.
La importancia de las compras radica en que las áreas de Ventas y
Producción, y, en consecuencia, la salud económica de la empresa
depende en alto grado de la forma en que se efectúen las compras.
Si por alguna razón las compras no se programan debidamente, se
presentarán compras intempestivas, es decir, compras de última hora en
las que, por la necesidad de lo que se quiere comprar, no hay suficiente
tiempo para elegir cuidadosamente al producto y al proveedor. Cuando se
presentan compras intempestivas, suelen presentarse también
situaciones en la que faltan materiales en las áreas, retrasos en los ciclos
productivos y de comercialización, y costos financieros en exceso.
Importancia de las compras25
La función de compras se ejecuta mediante una secuencia de actividades
que constituyen el proceso de compras. A continuación su descripción:
 Política de abastecimientos.- Directrices que, para un
determinado periodo (un año, un semestre, etc.), deben
determinar la actividad de compras, teniendo en cuenta
elementos como el programa de producción o de ventas;
existencias en el almacén; las condiciones y tendencias del
mercado; la liquidez y las deudas por vencer en el periodo
considerado.
25

50
 Análisis de mercado.- Estudio de las posibilidades de compra
que se presentan en el mercado de los productos que requiere la
empresa o puede requerir en el futuro.
Los objetivos del análisis del mercado son los siguientes:
 Saber a quién podemos comprarle qué
 No caer en la tiranía de algunos proveedores que pueden
percibir que tenemos dependencia de ellos.
¿Cómo puede hacerse esto si son muchos los productos que
compra la empresa? Analizando los más relevantes, por ejemplo,
aplicando la ley de Pareto.
Los instrumentos esenciales del análisis del mercado son el
archivo de publicaciones (catálogos, listas de precios, revistas,
etc.); el archivo de muestras; ofertas recibidas; directorio de
proveedores;
 Ejecución.- Se refiere a la compra en sí. Se inicia con la
señalización de la necesidad. Llega bajo la forma de solicitud de
compra. Puede ser enviada por el almacén cuando se trata de
artículos normales en existencia; alguna sección de Producción, si
se trata de materiales de uso poco frecuente y no del stock; el
área de ventas, si se trata de artículos especiales para un pedido
concreto; las áreas de administración o economato, cuando se
trata de artículos de oficina.
 El pedido.- Recibida y aceptada la oferta del proveedor, se
procede a dar curso al pedido (solicitud de compra).
El envío de la solicitud por duplicado es un buen sistema si se
requiere que el proveedor devuelva una copia firmada
confirmando la aceptación.
 El seguimiento.- Los pedidos en trámite deben estar controlados
en lo que se refiere a sus vencimientos. El seguimiento puede
efectuarse mediante un programa dentro del sistema de compras
o una hoja de cálculo en la que registren y ordenen los pedidos en
función a la fecha de vencimiento.control.Una vez que la
mercadería comprada es entregada por el proveedor, hay que
efectuar tres tipos de controles:
Control físico: Efectuado por Almacén. Relación entre cantidad
pedida y recibida. Aspectos referentes al empaque y sus efectos
en los materiales.
Control técnico y de calidad: Efectuado por Control de calidad y
el área destinataria.
Control legal-contable: Efectuado por compras, quien debe
conocer los resultados de los dos controles anteriores y, luego,
iniciar el trámite para cancelar el pedido.
4.2.2 Almacenamiento
La función de almacenamiento es la de guardar y conservar, en buen
estado, los artículos desde que se producen o ingresan a la empresa
hasta que se necesitan.

Comprende a las siguientes actividades:
 Recepción.- Con la recepción se hace un control físico del
pedido: cantidad recibida vs. cantidad solicitada y aspectos
referentes al empaque y su efecto en los materiales.
El control de calidad no debe hacerlo la unidad de Recepción del
almacén. Por ejemplo, si la empresa tiene como objetivo
comercializar un producto de menos calidad y bajo costo, en
recepción no se debe insistir por una calidad mayor que la
requerida.
 Almacenaje.-Para hacerlo correctamente, se requiere de políticas
y normas sobre disposición del almacén y utilización del espacio;
manipulación de materiales; así como de evaluación, selección y
mantenimiento del equipo.
 Control físico y de los niveles de inventario.- La
responsabilidad primordial del almacén es la de conservar los
inventarios completos y en buen estado.
Todo lo que el almacén recibe debe estar en él. Los inventarios no
desaparecen sin explicación. Pueden robarse, evaporarse (debido
a procesos químicos) o dañarse, pero no se pierden sin razón.
Cuando hay pérdidas, algunas razones pueden ser indeseables,
pero el almacén sigue siendo responsable de ellas.
Por otra parte, los inventarios que se conservan en el almacén
tienen un costo, de allí lo importante de conservar en buen estado
y completos esos inventarios. El costo total de los inventarios es la
sumatoria de los costos de adquisición y los costos de
almacenamiento.
A su vez, el costo de adquisición está conformado por los
siguientes costos: el costo del producto y los costos de
transacción (siendo estos últimos aquellos en los que se incurre
para coordinar las compras como, por ejemplo, coordinaciones
internas para efectuar la compra, llamadas telefónicas a
proveedores, reuniones de coordinación para negociar la compra,
etc.
Por su parte, los costos de almacenamiento están conformados
por el costo del espacio ocupado por el inventario almacenado y el
costo de controlar y conservar dichos inventarios.
Los inventarios que se guardan en los almacenes pueden ser de
distintos tipos, como por ejemplo, materias primas, productos en
proceso, productos terminados, suministros, etc.

52
Costo total de inventarios26
Si es costoso tener inventarios, entonces por qué las empresas
suelen tener inventarios.
Las razones son varias y son las siguientes:
 Para disponer de cada artículo cuando se le necesita
 Para reducir la incertidumbre
 Para nivelar la oferta con la demanda
 Para manejar economías de escala
 Para obtener descuentos por volumen
 Mantenimiento, seguridad, cuidado y limpieza.- Conjunto de
actividades que debe realizarse para conservar en estado de
pulcritud los inventarios almacenados y para minimizar el riesgo
de accidentes dentro de los almacenes.
Los almacenes suelen estar expuestos al ingreso de insectos y
roedores; por tanto, es importante la limpieza permanente y
cuidadosa a fin de ahuyentar a estos invasores.
Por otra parte, los almacenes son lugares en donde se pueden
generar graves accidentes. En ocasiones, hay que manipular
artículos muy pesados, cuyo mal manejo puede provocar
accidentes. Los almacenes suelen tener estantes que pueden
llegar a tener cuatro o cinco metros de altura. La manipulación de
artículos a esa altura puede producir accidentes si no se toman las
precauciones adecuadas.
 Embarque.- Es la salida de los inventarios del almacén para ser
entregados a las áreas que los requieren.
26

4.2.3 Transporte
Función de transportar materias primas, insumos, bienes y productos en
tiempo oportuno y al menor costo para cumplir con los objetivos de
logística.
Es una actividad en la que es fácil que los despilfarros queden ocultos. El
trabajo en esta área requiere de controles y conocimientos distintos de
los que se necesitan en las compras y el almacenamiento. Esto se debe a
que no es fácil detectar ineficiencias en el uso de recursos. En
consecuencia, los controles deben diseñarse para detectarlas. Puede
haber desperdicio de gasolina y pasar desapercibido el hecho de que los
vehículos de transporte sean utilizados para otros fines, o que no utilicen
las rutas adecuadas. Algo similar sucede si se utilizan servicios de
terceros y no se elige, adecuadamente, al proveedor del servicio, lo cual
podría implicar un costo excesivo o un mal servicio.
A continuación, los principales factores a considerar en las decisiones de
transporte.
 El tiempo de entrega.
 El costo. Está constituido por el flete, la carga y descarga, y
losseguros. Debe tenerse en cuenta que considerar solo el flete
paracomparar alternativas de transporte puede llevar a errores.
Existen las siguientes formas de transportar:
 Por carretera. Amplia disponibilidad de alternativas. Se puede
llegar a más destinos. Ideal para el transporte dentro de la cuidad.
Con respecto al ferrocarril, es más rápido y se producen menos
daños a la carga.
Los principales aspectos que hay que considerar al decidir si el
transporte debemos hacerlo con camiones propios o de terceros
son el mejor servicio (determinar si el servicio de terceros es mejor
que el que podemos darnos); y el costo (si el servicio de terceros
es más económico que hacerlo por nuestra propia cuenta).
 Por ferrocarril.- Suele ser más económico que por carretera, pero
la mercadería puede dañarse más y es más lento. Además, los
materiales transportados no llegan hasta las instalaciones del
destinatario, puesto que deben ser recogidos de la estación de
ferrocarril de la ciudad de destino.
 Vía aérea.- Existe la posibilidad de transportar casi cualquier clase
de artículos a excepción de los más pesados y voluminosos, como
arena, minerales, combustible, etc.
Sus principales ventajas son la mayor rapidez, horas vs días,
aunque en nuestra geografía no existe una gran diferencia. Otra
ventaja es que en el transporte aéreo suelen producirse menos
daños a la carga, sobre todo si el estado de las carreteras no es
bueno.

54
La principal desventaja del transporte aéreo es su poca
flexibilidad. Solo tienen capacidad de dar servicio a las ciudades
en las que hay aeropuerto.
 Vía marítima y fluvial.- Es el medio más económico por
tonelada/Kilómetro de carga. En amplias zonas de nuestra selva,
el transporte fluvial es la mejor alternativa.
Sus principales limitaciones son la lentitud relativa y el destino,
puesto que esta, solo llega hasta el puerto de destino.

CASO ASOCIACIÓN AGROFLORA DEL HUALLAGA27
En el año 2006, un grupo de 7 agricultores de flores exóticas de la provincia de
Leoncio Prado en Huánuco, decidió unir fuerzas y crear la Asociación Agroflora del
Huallaga. Luego de 5 años, son 65 productores los que constituyen Agroflora, aunque
actualmente la mayoría tiene como actividad principal la siembra de cacao y café,
pues la floricultura no les resulta muy rentable.
Entre las especies que cultiva Agroflora están las Heliconias, Ginger, Musas y Alpinias.
Según manifiesta Lancy Ponce, Presidenta de la Asociación, el propósito de Agroflora
es seguir vendiendo localmente e incrementar sus exportaciones a Estados Unidos y
Europa, mercados en donde obtienen un mejor precio por la venta de flores exóticas
que, dada su belleza, se utilizan para decorar restaurantes, salones de belleza y
hoteles.
Agroflora necesita abastecerse mensualmente de hijuelos (semillas de flores),
fertilizantes, empaques para embalar las flores, además de tecnología de punta para
realizar, eficaz y eficientemente, el secado y mantenimiento de las flores. En todos los
casos, es vital contar con la mejor cartera de proveedores y estar pendiente de las
especificaciones técnicas actuales y futuras (semillas y fertilizantes mejorados) para
garantizar la calidad.
En el almacén de insumos, el almacenero garantiza la calidad de lo solicitado, porque
puede ser que la factura no concuerde con lo recibido en cantidad, peso y
especificaciones. Si un insumo no llega, el almacenero llama al proveedor. Cuando
llegan los insumos, las facturas son ingresadas a un sistema computarizado que lleva
en paralelo las ventas locales e internacionales, los inventarios, el almacén y los
costos. Luego de ingresar las facturas, se programan los pagos. El inventario físico de
insumos y flores debe coincidir con lo que ingresó y salió cada semana (Por práctica
habitual se realiza todos los Lunes).
Las condiciones del almacén de flores (temperatura, espacio, limpieza, luz) deben
cuidarse diariamente para evitar que la calidad de las flores listas para embalar se vea
afectada. Es necesario considerar que la vida útil de las especies de flores exóticas es
de 15 días, razón por la cual Agroflora debe pactar con sus clientes el traslado de
estos productos a diversos mercados locales e internacionales en cámaras isotérmicas
(con una temperatura de 15 grados centígrados) para evitar que los cambios de
temperatura del camino puedan afectarlas.
Hasta hace poco, Agroflora no tenía capital suficiente (solo 15,000 soles de aporte
propio) para comprar más hijuelos, fertilizantes certificados o contar las tecnología de
punta necesaria para abastecer en grandes cantidades al mercado local e
internacional. Pero, actualmente, el panorama ha cambiado, debido a que la
Asociación acaba de obtener un financiamiento de 135,000 soles tras participar en
Agroemprende, programa impulsado por el Ministerio de Agricultura que otorga fondos
a pequeños agricultores que necesitan mejorar su capacidad productiva. Este
financiamiento permitirá, además, contratar a un ingeniero agrónomo quien capacitará
y dará asistencia técnica a los asociados y permitirá un adecuado control de plagas
para que las flores exóticas sean de la misma calidad que las de Colombia y Ecuador
(principales competidores).
27

56
Los 65 asociados de Agroflora, actualmente, reúnen solo 20 hectáreas de cultivo de
flores exóticas, pero la idea es que en 9 meses se aumente a 0.75 hectáreas
adicionales por socio.
Para incrementar la exportación sin dejar de abastecer al mercado local, según Lancy
Ponce, se necesita pasar de 50,000 a 200,000 docenas de flores al año. Esto
generaría 1000 soles de ingresos adicionales, el doble de lo que hoy reciben por la
siembra de cacao y café. Dentro de sus planes, Agroflora también prevé ampliar la
planta de acopio (almacén de flores) en Tingo María y contar con un nuevo vivero
climatizado para abastecer la alta demanda local y sobretodo internacional.
De acuerdo al caso se le pide contestar las siguientes preguntas respecto a Logística:
1) Escoja 3 actividades del Proceso de Compras y, tomando como base la
información del caso y asumiendo supuestos, explique cómo Agroflora las lleva
a cabo.
2) Escoja 3 actividades del Proceso de Almacenamiento y, sobre la base de la
información del caso y asumiendo supuestos, explique cómo Agroflora las lleva
a cabo.
3) ¿Qué tipo o tipos de transporte considera Usted que emplea Agroflora para
abastecer su mercado local e internacional?

Resumen
 El proceso de logística es el encargado de abastecer oportunamente de
materiales y servicios a todas las demás unidades de la empresa en cantidad,
calidad y precios adecuados.
 El sistema de logística está formado por los subsistemas o subproceso de
compras, almacenamiento y transporte.
 La función de compras es la adquirir bienes y servicios que requieren las
demás unidades de la organización para ser suministrados en el momento
oportuno, en cantidad, calidad, y precios adecuados.
 La función de almacenamiento es la de guardar y conservar en buen estado los
artículos, desde que se producen o ingresan a la empresa hasta que se
necesitan.
 La función de transportar se encarga de realizar transporte de materias primas,
insumos, bienes y productos en tiempo oportuno y al menor costo para cumplir
con los objetivos de logística.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bibliografía:
 H.Ballou, R. Logística Empresarial Control y planificación. España: Ediciones
 Díaz Santos, S.A

58
DESCRIPCIÓN
TEMARIO
5. PROCESO FUNCIONAL-FINANZAS
5.1 Definición
5.2 Subprocesos de finanzas
 Los alumnos analizan el proceso finanzas a partir de del mapa semántico
mostrado en la figura 5.1.
 Los alumnos describen sobre la base de un caso de estudio relacionado con las
finanzas, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de
flujo con las características relevantes de este que serán la base para diseñar el
sistema de información.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
5

5. PROCESO FUNCIONAL- FINANZAS
5.1 DEFINICIÓN
Para definir el sistema de finanzas, será preferible analizar, previamente, algunos
conceptos básicos.
Toda persona que invierte en un negocio (todo inversionista), se desprende de
dinero personal para invertirlo en el negocio. El dinero invertido se transforma en
acciones, es decir, el inversionista entrega su dinero a la empresa y recibe a
cambio acciones.
Las acciones representan derechos de propiedad del inversionista sobre la
empresa. Esto significa que el inversionista que posee acciones de una empresa
es dueño de ella, porque esta se hizo con su inversión.
Si a la empresa le va mal, el valor de las acciones, disminuirá y la riqueza del
inversionista será menor. Contrariamente, si a la empresa le va bien, el valor de
las acciones se incrementará y la riqueza del inversionista aumentará.
Variaciones de inversiones en precios de acciones28
En consecuencia, el objetivo de las finanzas es el de maximizar la riqueza de los
accionistas, y la forma de hacerlo es maximizando el valor de las acciones.En ese
orden de ideas, el sistema de finanzas es el encargado de tomar tres tipos de
decisiones:
 Decisiones de inversión.- En qué utilizar los recursos financieros de la
empresa.
 Decisiones de financiamiento.- Cómo conseguir recursos financieros
para realizar las operaciones de la empresa.
28

60
 Decisiones de dividendos.- Determinar cuánto de las ganancias se
distribuirá entre los inversionistas (accionistas) y cuánto se reinvertirá para
impulsar el crecimiento del negocio.
Tipos de decisiones financieras29
Todas estas decisiones deben estar orientadas al objetivo de maximizar el valor
de las acciones.
En la figura 5.1 se puede apreciar detalles del proceso de finanzas
Figura 5.1 Mapa semántico proceso finanzas
29

5.2SUBPROCESOS DE FINANZAS
El sistema de finanzas está conformado por los siguientes subprocesos:
 ContabilidadPlaneamiento financiero y presupuestos
 Tesorería
 Créditos y cobranzas
5.2.1 Contabilidad
El subsistema de contabilidad es en el que se registran todas las
transacciones de la empresa. Puede dividirse en los siguientes
subsistemas:
5.2.1.1 Cuentas por pagar.- Se encarga del registro y control de todas
las cuentas por pagar a proveedores. Trabaja en estrecha
coordinación con las áreas de compras (información de las
compras que se realizan en la empresa y que, posteriormente,
habrá que pagar) y tesorería (coordinación y programación de
pagos en función a sus vencimientos, y a la disponibilidad de
recursos).
5.2.1.2 Costos.- Se encarga del registro de todos los gastos e
información estadística que se requiere para costear los
productos para los distintos fines que se requiera y apoyar la
toma de decisiones, así como proporcionar información que
permita valorizar los inventarios de la empresa.
5.2.1.3 Inventarios.- Registro y control de los movimientos de
inventarios a fin de mantener información permanentemente
actualizada acerca del valor de dichos inventarios.
5.2.1.4 Activos fijos.- Registro y control de los movimientos de activos
fijos a fin de proporcionar información que se requiera para la
toma de decisiones respecto a los activos fijos de la empresa.
5.2.2 Planeamiento financiero y presupuesto
Es el subsistema encargado de planificar y proyectar el uso de los
recursos financieros de acuerdo con los objetivos de la empresa. El
subsistema de planeamiento financiero se encarga de cuantificar los
planes. Esto es traducir los planes en cifras. La empresa tiene planeado
vender y tiene objetivos de venta; este es el punto de partida del
planeamiento financiero y los presupuestos. Para alcanzar esos niveles
de venta se han hecho planes y previsto acciones. Para realizar esas
acciones se tienen que efectuar gastos. Hay que estimar esos gastos y
realizar proyecciones financieras para tener una idea clara de la situación
financiera de la empresa en el futuro.

62
Sus principales funciones son las siguientes:
5.2.2.1 Análisis de estados financieros.- Consiste en evaluar la
situación financiera de la empresa; determinar si está
mejorando o no y por qué razones; evaluar si está cumpliendo
con lo planeado en los presupuestos; analizar las causas de las
desviaciones y proponer medidas correctivas.
5.2.2.2 Presupuestos.- Es la función en la que se hace la estimación y
proyección de ingresos y gastos para un periodo determinado;
normalmente, un año.
5.2.2.3 Evaluación de inversiones y proyectos.- Consiste en estimar,
evaluar y analizar los resultados económicos y financieros de
posibles inversiones para, finalmente, decidir si es conveniente
efectuarlas.
5.2.2.4 Evaluación de adquisiciones, fusiones y divisiones.- Función
en la que se analiza si es conveniente adquirir otras empresas
(comprarlas), fusionarse con otras empresas (juntarlas para
que se conviertan en una sola) o dividir la empresa en más de
una.
5.2.3Tesorería
Subsistema encargado de administrar la caja, asignar los depósitos de
dinero y cuentas bancarias.
5.2.3.1 Funciones de tesorería
Reducción del saldo de tesorería no disponible.- Esto es
reducir la suma de los ingresos efectuados por los clientes, pero
que todavía no han sido abonados en las cuentas de la empresa.
Negociación de las condiciones bancarias.
Coordinación de las cuentas bancarias.- Manejo de
sobregiros y otras cuentas.
Regulación de la caja y tesorería cero.- Minimizar las
diferencias entre los importes y fechas de ingresos y egresos
planeadas versus las ejecutadas.
5.2.3.2 Organización del área de tesorería
Algunas recomendaciones importantes para organizar un área
de tesorería:
 Debe estar centralizada para tener control de todos los
ingresos y egresos.
 Debe manejar el conjunto de ingresos y pagos resultantes
de la actividad de la empresa.

 Las adecuadas previsiones del flujo de tesorería permiten
establecer con mayor facilidad un plan de tesorería de
buena calidad y elegir mejor los recursos bancarios que más
convienen.
5.2.4 Créditos y cobranzas
Subsistema encargado de definir las políticas de crédito, evaluar el riesgo
de cada cliente y velar por la oportuna cobranza a cada uno de ellos.
Tiene las siguientes funciones:
 Definición de políticas de crédito.- Definición de
lineamientos que permitirán tomar decisiones de crédito.
 Medición del riesgo.- Medición de la probabilidad de que no
se pueda cobrar las ventas al crédito.
5.2.4.1 ¿Qué riesgos deben medirse?
 Riesgo empresarial.- Problemas de producción, de
mercado, administrativos o financieros (insolvencia o
iliquidez).
 Riesgo político.- Cambios en las normas legales.
 Riesgo económico.- Cambios en las variables económicas
(tipo de cambio, inflación, etc.).
 Riesgo por casos fortuitos.
 Riesgo del tiempo.- A más tiempo, más riesgo.
¿Dónde obtener la información para medir el riesgo?
 Historia de la empresa
 Referencias bancarias
 Carácter.- Calidad moral del cliente
 Naturaleza de la actividad
 La empresa en el mercado
 Situación financiera
5.2.4.2 Cobranzas.- Normalmente es preferible que las cobranzas sean
efectuadas por personal dedicado a cobrar y no por los
vendedores, para evitar que la relación entre el vendedor y el
cliente se deteriore.
Al igual que en el caso de los vendedores, el trabajo de los
cobradores, también debería estar zonificado. Además, las
cobranzas se deben programar permanentemente y el
desempeño de las mismas debe evaluarse.

64
CASO ASOCIACIÓN AGROFLORA DEL HUALLAGA30
En el 2006 un grupo de 7 agricultores de flores exóticas de la provincia de Leoncio
Prado en Huánuco, decidió unir fuerzas y crear la Asociación Agroflora del Huallaga.
Luego de 5 años, son 65 productores los que constituyen Agroflora, aunque
actualmente la mayoría tiene como actividad principal la siembra de cacao y café,
pues la floricultura no les resulta muy rentable.
Entre las especies que cultiva Agroflora están las Heliconias, Ginger, Musas y Alpinias.
Según manifiesta Lancy Ponce, Presidenta de la Asociación, el propósito de Agroflora
es seguir vendiendo localmente e incrementar sus exportaciones a Estados Unidos y
Europa, mercados en donde obtienen un mejor precio por la venta de flores exóticas
que dada su belleza, se utilizan para decorar restaurantes, salones de belleza y
hoteles.
Agroflora necesita abastecerse mensualmente de hijuelos (semillas de flores),
fertilizantes, empaques para embalar las flores, además de tecnología de punta para
realizar, eficaz y eficientemente, el secado y mantenimiento de las flores. En todos los
casos es vital contar con la mejor cartera de proveedores y estar pendiente de las
especificaciones técnicas actuales y futuras (semillas y fertilizantes mejorados) para
garantizar la calidad.
En el almacén de insumos, el almacenero garantiza la calidad de lo solicitado, porque
puede ser que la factura no concuerde con lo recibido en cantidad, peso y
especificaciones. Si un insumo no llega, el almacenero llama al proveedor. Cuando
llegan los insumos, las facturas son ingresadas a un sistema computarizado que lleva
en paralelo las ventas locales e internacionales, los inventarios, el almacén y los
costos. Luego de ingresar las facturas, se programan los pagos. El inventario físico de
insumos y flores debe coincidir con lo que ingresó y salió cada semana (Por práctica
habitual se realiza todos los lunes).
Las condiciones del almacén de flores (temperatura, espacio, limpieza, luz) deben
cuidarse diariamente para evitar que la calidad de las flores listas para embalar se vea
afectada. Es necesario considerar que la vida útil de las especies de flores exóticas es
de 15 días, razón por la cual Agroflora debe pactar con sus clientes el traslado de
estos productos a diversos mercados locales e internacionales en cámaras isotérmicas
(con una temperatura de 15 grados centígrados) para evitar que los cambios de
temperatura del camino puedan afectarlas.
Hasta hace poco, Agroflora no tenía capital suficiente (solo 15,000 soles de aporte
propio) para comprar más hijuelos, fertilizantes certificados o contar las tecnología de
punta necesaria para abastecer en grandes cantidades al mercado local e
internacional. Pero, en la actualidad, el panorama ha cambiado, debido a que la
Asociación acaba de obtener un financiamiento de 135,000 soles tras participar en
Agroemprende, programa impulsado por el Ministerio de Agricultura que otorga fondos
a pequeños agricultores que necesitan mejorar su capacidad productiva. Este
financiamiento permitirá, además, contratar a un ingeniero agrónomo quien capacitará
y dará asistencia técnica a los asociados y permitirá un adecuado control de plagas
para que las flores exóticas sean de la misma calidad que las de Colombia y Ecuador
(principales competidores).
30

Actualmente, Los 65 asociados de Agroflora reúnen solo 20 hectáreas de cultivo de
flores exóticas, pero la idea es que en 9 meses se aumente a 0.75 hectáreas
adicionales por socio.
Para incrementar la exportación sin dejar de abastecer al mercado local, según Lancy
Ponce, se necesita pasar de 50,000 a 200,000 docenas de flores al año. Esto
generaría 1000 soles de ingresos adicionales, el doble de lo que hoy reciben por la
siembra de cacao y café. Dentro de sus planes, Agroflora también prevé ampliar la
planta de acopio (almacén de flores) en Tingo María y contar con un nuevo vivero
climatizado para abastecer la alta demanda local y sobretodo internacional.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas respecto a
Finanzas:
1) Tomando en cuenta las 3 decisiones financieras principales, identifique y
describa qué decisión o decisiones financieras fueron tomadas por Agroflora.
2) Considerando el Proceso de Planeamiento Financiero, ¿qué involucraría dicho
proceso en este caso?
3) Si Agroflora decidiera instaurar el Proceso de Créditos y Cobranzas en el
Mercado Local con sus clientes (restaurantes, salones de belleza y hoteles de
segmentos A y B), ¿qué involucraría dicho proceso?

Manual 2013 ii 02 administración ii (0006)

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