Conflictos laborales

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
TÍTULO DEL PROYECTO FINAL
“LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES, ANÁLISIS Y ASPECTOS CLAVES
PARA SU GESTIÓN”
Tesis para optar al grado de:
MASTER EN RECURSOS HUMANOS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO
Presentado por:
Marcia Pulla Coronel
ECMRRHHGC806594
Director:
Ana Godoy
CUENCA - ECUADOR
MARZO DEL 2013

AGRADECIMIENTOS:
Un agradecimiento a todos los tutores que con
sus aportes lograron motivarme y visualizar esta
maestría como un aporte al mejoramiento de la
productividad de las empresas de mi país.
A la fuerza espiritual que guía día a día mis
pasos para que logre mis proyectos personales
como profesionales. A mi familia que siempre es
mi aliento para el logro de los objetivos
propuestos.

COMPROMISO DE AUTOR
Yo, Marcia Pulla Coronel con célula de identidad 0102294758 y alumno del
programa académico Máster en Recursos Humanos y Gestión del
Conocimiento, declaro que:
El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y
manifiesto que ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuente
original, soy responsable directo legal, económico y administrativo sin
afectar al Director del trabajo, a la Universidad y a cuantas instituciones
hayan colaborado en dicho trabajo, asumiendo las consecuencias derivadas
de tales prácticas.
Firma: ___________________________

AUTORIZACION
Cuenca, marzo del 2013
Para:
Fundación Universitaria Iberoamericana - FUNIBER
Att: Dirección Académica
Por este medio autorizo la publicación electrónica de la
versión aprobada de mi Proyecto Final bajo el título MASTER EN RECURSOS
HUMANOS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO en el campus virtual y en otros
espacios de divulgación electrónica de esta Institución.
Informo los datos para la descripción del trabajo:
Título
“Los Conflictos Organizacionales, Análisis y Aspectos
Claves para su Gestión”
Autor Marcia Beatriz Pulla Coronel
Resumen
Los conflictos y su desarrollo son inevitables, son creados
por diferencias culturales, actitudes, comportamientos,
conocimientos, experiencias entre otros. Los valores
personales permiten tener una percepción de los conflictos
y su solución.
Un sistema constructivo frente al incremento de conflictos
se direcciona a procesos de resolución como la
negociación, la mediación o el arbitraje, basado en la
planificación de procedimientos.
Programa
- MASTER EM RECURSOS HUMANOS Y GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Palabras
clave
Maximizar La productividad empresarial
Contacto mbpc4@hotmail.com
Atentamente,
Firma: ___________________________

RESUMEN o ABSTRACT
El éxito de una empresa en este mundo globalizado, radica en la calidad de
las relaciones interpersonales que se establezcan entre los miembros que
conforman una organización. Los estilos de afrontamiento deben estar
direccionados en la asertividad y cooperación que permitan reducir las
consecuencias como las incidencias de los conflictos; repercutiendo
positivamente en la satisfacción laboral de los empleados y en los
empresarios como en la productividad de la organización.
Objetivo: identificar los conflictos laborales como personales a través de las
causas más comunes que se dan en el día a día dentro como fuera de las
empresas. Relacionando procesos a gestionar en los conflictos
organizacionales que repercutan efectivamente en la productividad y
rentabilidad organizacional.
La aplicación de criterios de gestión empresarial, que se destacan por su
aportación a la eficacia y eficiencia de las mismas como son la negociación,
las normas para la convivencia organizacional, la importancia de disponer
de reglamento interno y manual de convivencia como herramientas que
permiten fortalecer y encaminar adecuadamente la participación, gestión y
comportamientos de los empleados y empresarios.
Como temas adicionales y que estructuran de manera planificada el
crecimiento y desarrollo empresarial consideramos a la comunicación, el
comportamiento organizacional, el clima y cultura organizativa enfocados
hacia la calidad de servicio, pues la suma de sus competencias permite
obtener mejores resultados.
En conclusión, las organizaciones necesitan realizar cambios continuos
para mejorar su competitividad, para medir resultados y metas que permitan

crear valor. La presión por lograr los objetivos propuestos es cada vez
mayor, razón por la cual una gestión administrativa positiva y eficaz elimina
todo tipo de conflicto que pueda limitar el cumplimiento de los resultados
esperados.
palabras clave o Keywords: Conflictos organizacionales, negociación,
convivencia, prevención.

I
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
Capítulo 1. Conflictos Laborales
1.1. Tipologías y características principales
1.2. Principales causas de los conflictos
1.3. Resultados de los conflictos
1.4. Los conflictos, el clima laboral y la comunicación
1.4.1. Grado de confianza
1.4.2. Grado de comunicación
1.4.3. Grado de apoyo
Capítulo 2. Procesos para gestionar los conflictos organizacionales
2.1. Creación de estructura organizativa
2.1.1. Estructura jerárquica
2.1.2. Estructura de actividades
2.1.3. Organización formal
2.1.4. Organización lineal
2.2. Recomendaciones de solución
2.2.1. La mediación
2.2.2. La negociación
2.2.3. El arbitraje
2.2.4. El reglamento interno
2.2.5. Manual de convivencia
Capítulo 3. La negociación y las normas de convivencia como estrategias
principales para la gestión de los conflictos organizacionales.

II
3.1. Normativa para la convivencia organizacional
3.1.1. El reglamento interno y los manuales de convivencia en la gestión de
conflictos
3.1.2. La importancia de la comunicación
3.1.2.1 Comportamiento organizacional
3.1.2.2 El clima organizacional
3.1.2.3 La cultura organizacional
3.1.2.4 Marketing Personal
3.1.2.5 Personal Branding
3.2. Negociación integrativa
Capítulo 4. Conclusiones y Recomendaciones
4.1 Conclusiones
4.2 Recomendaciones
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VII
INTRODUCCIÓN
Marcia Pulla Coronel (2013) los niveles de competencia que vivimos día a día
incrementa la tensión entre las personas, reduciendo la capacidad para trabajar
en la misión, visión, metas y objetivos de una organización. Los conflictos tienden
a desarrollarse en organizaciones con expectativas no planificadas y recursos
inadecuados.
Los conflictos y su desarrollo son inevitables, son creados por diferencias
culturales, actitudes, comportamientos, conocimientos, experiencias entre otros.
Fisher y Ury (2005) un sistema constructivo frente al incremento de conflictos se
direcciona a procesos de resolución como la negociación, la mediación o el
arbitraje basado en la planificación de procedimientos. Si la negociación no rinde
efectos esperados se puede aplicar la mediación, y posteriormente un arbitraje.
El objetivo del diseño de sistemas, es ofrecer a las partes la mayor cantidad
posible de alternativas de ayuda para encontrar la mejor manera de resolver los
conflictos y disputas con un beneficio mutuo y, si es posible, al menor coste de
tiempo, dinero y desgaste en las relaciones. El diseño de un sistema no puede
ser impuesto si se quiere que tenga éxito, lo ideal es que su necesidad surja de
las partes mismas. Es necesario que de cada conflicto sucesivo se aprenda y se
pongan en funcionamiento prácticas preventivas que impidan problemas
innecesarios o que permitan evitar una amplificación de éstos.
Una organización debe contrarrestar desde todos los ámbitos los conflictos,
buscando métodos más creativos así como procedimientos para sacar a la luz los
motivos y canalizarlos en forma constructiva, estableciendo canales para el
manejo efectivo de los conflictos.

VIII
El presente proyecto tiene como objetivo formular un sistema de comunicación
efectiva, que logre la respuesta esperada, por los integrantes de una organización
en forma personal, grupal o corporativa.
 Lograr una gestión del conocimiento en las organizaciones, que abarque
etapas desde la captura del conocimiento hasta su reutilización posterior,
que se extienda al dominio de la cultura, los valores, las estructuras y los
modos de relación en su entorno y en la misma organización.
 Facilitar a las instituciones una forma de introducir la gestión en el manejo
de conflictos, basada en la mediación, negociación o el arbitraje y la
utilización de una serie de procesos esenciales y permanentes cuya
gestión se convierta en un aporte importante para tener empresas sanas
con desarrollo integral.
 Presentar la obra en un centro educativo de tercer nivel, como material de
consulta y aplicación en las aulas.
Este trabajo permite lograr una comunicación efectiva como una herramienta de
gestión fundamental en las organizaciones del siglo XXI, que permita una
adecuada integración laboral, personal y grupal en las empresas, disminuyendo
notablemente los conflictos y logrando una mejora en la productividad en las
organizaciones.
Abordar y conocer técnicas de gestión en el manejo de conflictos y la forma de
abordarlos como de solucionarlos se convierte en una herramienta fundamental
para lograr los propósitos y objetivos establecidos para el mejoramiento
organizacional.
Podemos tener bien definidos los objetivos de la empresa, la visión y misión
organizacional, pero sin la motivación y participación activa de los empleados y
trabajadores, una comunicación clara y eficaz, la capacidad de escucharles y el
manejo constructivo de sus conflictos, no es posible el éxito.

IX
El presente trabajo está estructurado en 4 capítulos que permiten enfocar y
visualizar adecuadamente los problemas en los que incurre las organizaciones
como consecuencia de los conflictos internos como externos, los sistemas que se
pueden aplicar y las recomendaciones que pueden encaminar para el logro de
una solución efectiva y eficiente.
El capítulo I, permite identificar los tipos de conflictos laborales, las características
para su identificación y las causas que lo provocan. Identifica además los
resultados que determinan los conflictos y el clima laboral en el que se incurre. La
importancia de tener una buena comunicación y confianza que encamine una
mejora continua personal y empresarial.
En el capítulo II se visualiza los procesos y sistemas para gestionar positivamente
los conflictos internos y externos de una organización. Los métodos a ser
utilizados para lograr la solución requerida y necesaria de acuerdo a los sistemas
estructurales de la empresa.
El capítulo III, permite definir métodos reglamentados para lograr una adecuada
convivencia dentro como fuera de las organizaciones, la importancia del
crecimiento profesional y personal del individuo como parte integrante de una
organización.
En capítulo IV, determina conclusiones y recomendaciones a ser tomadas en
cuenta por las organizaciones que se identifiquen con el estudio realizado.

1
CAPÍTULO 1: CONFLICTOS LABORALES
Los Conflictos suelen presentarse por razones de intereses personales, grupales
o de la organización, deseos o valores, por el limitante de recursos como el
tiempo, espacio físico, planificación del puesto, la posición dentro de la empresa o
por rivalidad, por motivos legales o injusticias por mencionar a las más
importantes.
1.1. Tipología y Características Principales
Gonzales (2007) considera el conflicto laboral un fenómeno que se da con
frecuencia y que supone un choque de intereses.
La existencia del conflicto de trabajo se puede considerar como
un fenómeno habitual, al coexistir en el mundo de las relaciones
laborales dos componentes claramente contrarios, de una parte
los empresarios y de otra los trabajadores, donde los intereses
son contrapuestos (p.7).
Gonzales (2007) los conflictos se manifiestan en una organización de forma
positiva o negativa que repercuten en el clima organizacional; si tiene un formato
negativo lo demuestra en improductividad, desmotivación, desarmonía, entre
otras afectaciones.
Los conflictos positivos son aquellos que generan discusiones y presentan ideas
para el mejoramiento de procesos de una organización o para alcanzar las metas
y/o objetivos de algún proyecto, que a su vez quedan documentadas como
lecciones aprendidas.
Siguiendo con el aporte del citado autor, en las organizaciones también se
pueden encontrar conflictos sociales al ser algo innato a las relaciones
interpersonales. Estos sistemas pueden llevar a un conflicto personal que se

2
originan en las diferencias de personalidad y valores, este conflicto aumenta por
razones sociales, culturales o físicos.
Tipos de Conflictos:
Santor (2006) mantiene una distinción tipológica entre conflictos individuales y
colectivos, pero también aquellos considerados como conflictos económicos, de
intereses y de reglamentación.
Jodar Pere (2006) define:
 Conflicto laboral individual: Puede determinarse por único trabajador con su
empleador si considera que una o varias de las condiciones de trabajo en
la que desarrolla su tarea le está resultando perjudicial.
 Conflicto colectivo: Lo determina la totalidad o una parte de la plantilla
laboral de una empresa con su empresario por las mismas razones
expuestas antes, solamente que en este caso las condiciones de trabajo
perjudican a más trabajadores.
 Otros conflictos: Puede ser de tipo gremial como consecuencia de alguna
problemática que afecte al sector al que pertenece la empresa.
El conflicto laboral puede presentarse por procesos sociológicos (discriminación
de género, demandas de conciliación del trabajo, diversidad cultural y
discriminación racial) o psico-sociales (acoso laboral o sexual en el trabajo).
Además un conflicto laboral puede presentarse por razones políticas relacionadas
con actos o leyes establecidas por autoridades gubernativas que afecten a algún
colectivo de trabajadores.
Sánchez (2011) especifica que en el ámbito organizacional se ha producido un
cambio sustancial en el enfoque que se da a los conflictos. En tiempos anteriores
se los consideraba como algo que debía evitarse y que podía resultar nocivo y
destructivo para las organizaciones, sin embargo, los conflictos se interpretan

3
ahora como un fenómeno normal, inevitable y que inclusive pueden constituir
oportunidades, si se los manejan en forma productiva y efectiva.
El mencionado autor identifica tres tipos de conflictos organizacionales:
1) Los Intrapersonales, son conflictos que surgen “dentro” de las personas y son
producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones;
2) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son
debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicación
deficiente;
3) Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre
individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el trabajo y
las relaciones que se establecen en este.
Boulding (1993) establece la tipología de conflictos en función de las partes
implicadas en los mismos, así establece una tipología que incluye los conflictos
intraindividuales, los conflictos interpersonales, conflictos intragrupales y los
conflictos intergrupales.
1. Conflicto intraindividual o intrapersonal: se producen por insatisfacciones y
contradicciones “dentro” de las personas; por la existencia de objetivos diferentes
con los de la organización, por desconocimiento del trabajo que se debe efectuar
o es capaz de realizar. Este conflicto influye en la manera en que el individuo
responde a otros tipos de conflicto organizacional.
2. Conflicto interindividual o interpersonales: Generalmente inician por
diferenciación de intereses, valores, normas, mala comunicación y falta de
entendimiento de las personas dentro de una organización. Estos conflictos se
dan por diferencias de personalidad o por los roles que debe cumplir cada
individuo.

4
3. Conflicto intragrupal: Podemos definir como aquel conflicto que se presenta
entre individuos y grupos relacionados; y la forma en que las personas afrontan
las presiones que les impone su grupo de trabajo.
Los conflictos intragrupales están determinados por la relación entre
organizaciones o individuos. Los motivos para estos conflictos son externo a los
grupos involucrados.
4. Conflicto intergrupal: Se produce entre grupos dentro de una organización
que se desencadena por diferencias de perspectivas temporales o por diferencias
en los objetivos que persiguen los departamentos o áreas.
Santor (2006) tradicionalmente se consideraba la intervención privada para la
solución de conflictos de intereses que debían ser solucionados por las partes
involucradas, aplicando su autonomía colectiva, considerando criterios
económicos, éticos o de oportunidad que determinan las normas y la adopción de
acuerdos; aunque en algunos casos se podría recurrir o solventar en instancias
públicas.
Boulding (1993) los conflictos se clasifican también en:
1) Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de
las organizaciones si se los manejan adecuadamente.
2) Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los
resultados y la propia supervivencia de la organización.
Podemos decir que ambos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte
presencia de estos son factores disfuncionales.

5
García (2003) nos permite identificar, que la ausencia de conflictos puede
generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios
limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer
las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la
disminución de la eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la
confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas
actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.
1.2. Principales causas de los conflictos
García (2003) permite identificar el conflicto como un proceso que da inicio
cuando una de las partes se ve afectada o por afectarse negativamente en
algunos de sus intereses, estructurales o personales. Los intereses causan
conflictos generalmente cuando se involucran procedimientos internos, temáticos,
de contenido y de orden psicológicos.
Moore (1995). El conflicto puede tener procesos disfuncionales que pueden ser
canalizados hacia una expresión funcional. Se debe cambiar el sistema y la
estructura. El cambio sugiere una transformación dinámica del conflicto, en el
sentido de que puede moverse en direcciones constructivas o destructivas (p.60).
Todo lo que representa una amenaza a la calidad de vida, como la diferenciación
en puntos de vista entre grupos interesados como la forma de hacer frente a
inseguridades y riesgos, son elementos que causan conflictos.
Se pueden identificar cinco causas típicas de conflictos:
Tomada (1998) en la obra Negociación Colectiva ante el Siglo XXI, permite
visualizar los problemas de relación que desembocan en conflictos generalmente
se dan por causas de una comprensión o percepción diferente, por estructuras

6
ineficientes en la comunicación, por estereotipos de diferente índole o prejuicios
existentes, o por una emocionalidad no controlada.
Situaciones incómodas también pueden darse por falta de información que
involucra una errada toma de decisiones, cuando las personas están mal
informadas, o los datos con que se cuenta no son los correctos.
Figura 1. Tipos de Causas de Conflictos
Fuente: Hamacher y Paulus 1996.
Los problemas de relación se desencadenan por comprensión o percepción
diferente, por problemas en la comunicación, por estereotipos o prejuicios
existentes, o por una emocionalidad no controlada.
Se habla de problemas en la información en aquellos casos en que falta la
información adecuada, necesaria para una correcta toma de decisiones, cuando
las personas están mal informadas, o cuando está en discusión la relevancia de
los datos con que se cuenta o su interpretación.

7
La divergencia de intereses lleva a situaciones conflictivas divergentes que han
sido interpretados como tales. Estos conflictos surgen cuando una de las partes
involucradas exige a los otros renunciar a sus intereses, a fin de imponer los
propios.
Los problemas estructurales son causados por determinados modelos de relación
entre organizaciones o individuos.
Las divergencias de valores se originan por la existencia de valores o sistemas de
creencias diferentes. Los valores se basan en convicciones sobre lo correcto e
incorrecto, lo bueno y malo, lo justo e injusto.
1.3. Resultados de los conflictos
Carrier (1982) visualiza que los conflictos no son en esencia positivos o negativos
en las empresas o personas, estos son medidos de acuerdo a las consecuencias
que se presentan.
Los reglamentos y normas constituyen un instrumento fundamental y
complementario para direccionar conflictos inadecuados e innecesarios, en los
cuales estén participando individuos que no ofrecen conductas y hábitos
correctos, aplicando procesos drásticos para eliminar o minimizar los efectos
negativos que disminuyen el clima organizacional como laboral.
Un ambiente basado en normas y reglamentos define un entorno organizacional
favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, que
sensibilizan a los miembros de la entidad y generar una cultura de control interno.
Además estimula e influencia las tareas del personal con respecto al control de
sus actividades. Establecer normas de comportamientos individuales como la
integridad y valores éticos constituyen el motor que conduce una adecuada
cultura organizacional y clima laboral en el cual los individuos estén a gusto
laborando, que su bienestar sea percibido como un aporte hacia el bien común

8
entre los empleados y la organización, lo cual mejorará la percepción del
compromiso laboral del individuo para la comunidad en general.
Jaurlaritza (2011) y Tomada (1998) definen que cuando hablamos de un clima
organizacional estamos refiriéndonos a las percepciones de los empleados con
respecto a su lugar de trabajo y empresa a la cual pertenecen, la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales entre compañeros y jefes, la
comunicación informal y el ambiente laboral.
El Clima Organizacional tiene una importancia determinante en la cultura
organizacional, determinando el patrón de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización; unos patrones abarcan los
factores de liderazgo y prácticas de dirección. Otros patrones están relacionados
con el sistema y la estructura de la organización, en su comunicación, relaciones
de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.
Los autores mencionados aportan con la objetividad de que un clima
organizacional involucra compartir valores en la organización, considerando
principios morales y éticos claros que sean tomados como referentes para las
relaciones laborales, lo que crea confianza en la empresa y sus miembros
traducidos en mejores condiciones de trabajo, ambiente propicio, mejoramiento
continuo, cumplimiento de objetivos institucionales y personales, mayor
productividad y rentabilidad.
Además, la comunicación es una herramienta interna y externa fundamental en
las organizaciones para afianzar confianza, empatía y compromiso entre las
partes. Un alto grado de comunicación entre el individuo y su grupo puede
desencadenar cambios de actitudes y conductas positivas, constructivas y
efectivas que enfrenten objetivamente los conflictos, creando un clima adecuado,
abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al
dialogo.

9
1.3.1. Grado de confianza
Tomada (1998) y Jaurlaritza (2011) con respecto al grado de confianza definen
que es una tarea complicada, especialmente en la organización y sus áreas de
trabajo respectivas, donde las actividades y responsabilidades solicitan un alto
grado de atención y tiempo establecido.
Es fundamental desarrollar la confianza en las relaciones con los empleados que
determina y desencadena el éxito en las actividades logradas y un cumplimiento
de las tareas eficientemente.
Generalmente el éxito empresarial se logra a largo plazo cuando existen altos
niveles de confianza entre empleados, jefes y directivos, contribuyendo
positivamente a un rendimiento financiero adecuado en las organizaciones.
La confianza juega un papel importante y es un principio que evita conflictos
dentro de las empresas, cuando perdemos la confianza empezamos a mirar a las
personas, sistemas u organizaciones como deshonestas y poco fiables.
La confianza permite solucionar dificultades y disminuye la posibilidad de
conflictos, actitudes negativas y mejora procesos de negociación para solucionar
inconvenientes internos y externos de las personas como de las empresas.
1.3.2. Grado de comunicación
Tomada (1998) y Jaurlaritza (2011) nos permite identificar a la comunicación
como un elemento presente en toda la existencia del ser humano, en todo tipo de
organización, considerando a la comunicación como la herramienta de gestión y
modernidad en el siglo XXI.
La comunicación interna involucra a todos los componentes y participantes de una
empresa desde la alta gerencia, directivos y empleados. Logrando la integración
de las personas con su empresa; desarrollando una adecuada motivación y una

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alta productividad. Todo ello permitirá la optimización de los recursos, creando
una cultura organizacional cada vez mejor y una reducción real de costes.
La comunicación organizacional de acuerdo a Ramírez, García, Henao y Lozano
(2009) conciben como la manera efectiva de llevar las relaciones que pueden
lograr el éxito en una empresa, o el fracaso en un momento determinado.
El aspecto más importante de las organizaciones en la actualidad es la
comunicación, pues la información que se genera y se transmite en una empresa
pierde su valor si no se canaliza planificadamente y en forma adecuada.
Pérez Areli (2011) direcciona su concepto en que la comunicación interna como
externa deben estar programadas y estrechamente conectadas con la estrategia
de la organización; los contenidos comunicativos establecidos deben estar muy
relacionados con los objetivos organizacionales propuestos, y acorde con los
valores de la cultura de la organización. Generando actividades que permitan
crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo de la
empresa, proyectando una imagen favorable de la compañía o promover
actividades, productos y servicios.
La comunicación externa trasmite y recepta datos, pautas, imágenes, referidas a
la organización y a su contexto. Las organización que centra su atención en los
clientes, debe mantener un doble flujo de comunicación: Recibir información sobre
las variaciones en la dinámica del contexto socio-político y económico en que
desarrolla su labor, para poder definir su estrategia y sus políticas; y proyectar
sobre el ámbito social una imagen de empresa fundada en información sobre su
dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio social.
La comunicación debe desarrollar una mejora continua en la competitividad
empresarial, transmitiendo una buena cultura, el cumplimiento de la misión y
visión, que permita encaminar relaciones eficientes entre los diferentes públicos

11
de la empresa, generando un valor agregado cualitativo como cuantitativo para
las organizaciones.
Martínez (2010) comenta que la mala comunicación interna como externa
determina demasiadas jerarquías en la empresa, una estructura vertical o
compleja dificultando los canales de comunicación e información. Determina un
estilo autocrático por la falta de comunicación ascendente y todo tipo de
retroalimentación. La cultura organizacional de colaboración entre compañeros y
departamentos puede enfrentar una barrera difícil de superar.
Los conflictos entre diferentes personas, empleados o equipos de trabajo en la
organización hacen que la información no fluya y se distorsione la misma.
La mala comunicación también influye en la elección equivocada en los canales y
herramientas de comunicación que pueden llevar al fracaso comunicativo,
además de generar inadecuada información que puede crear rumores y
distorsionar los mensajes originales.
En conclusión, el autor mencionado determina la problemática importante que
existe dentro de una empresa es la comunicación. Es difícil ser escuchados por
los empleados si ellos, no están convencidos de que efectivamente se los
escucha también a ellos. Esto es válido igualmente para los públicos externos, y
no sólo para segmentos de consumidores, sino también por la ciudadanía en
general.
1.3.3. Grado de apoyo
Un conflicto o enfrentamiento entre miembros de un grupo, se convierte en un
problema grupal en el que todos se creen con derecho a opinión e intervención, lo
fundamental es resolver el conflicto entre los directamente afectados, o bien,

12
pidiendo la colaboración de otros miembros para que con su apoyo se facilite su
resolución.
Jaurlaritza (2011) y Tomada (1998) nos permiten comprender que el apoyo es
fundamental cuando existe un nuevo o estructurado proceso, es decir, debe
anteceder una planificación flexible pero sobre todo interactiva. Se debe tener
claro cuál es la cultura de conflictos existente en las empresas u organizaciones
en base a un análisis de la estructura y la cultura empresarial.
López (2006) las actividades de apoyo no pueden ser sólo cubiertas a través del
aporte directivo, sino que se deberá aportar de un contenido estructurado para el
personal. Cubrir las expectativas por medio de diferentes esfuerzos, estrategias o
metodologías de trabajo que conduzcan a determinados resultados, influyendo
positivamente en la conducta laboral y actitudes hacia su trabajo y organización.
Se debe estructurar procesos de autonomía individual basados en métodos y
objetivos, acompañado de retribuciones que se implementen con los resultados
esperados.
El autor antes mencionado define que debe existir un apoyo basado en una
cooperación y capacidad de resolver conflictos entre colaboradores, colegas,
superiores y subordinados. El apoyo del empresario para con la organización
fomenta una filosofía de de aprendizaje que impulsa al personal al crecimiento y
desarrollo personal como profesional.
Desarrollar una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza innata
del personal y crea efectividad, seguridad, confianza, creatividad y mayores
probabilidades de éxito en las organizaciones.
Además dice: que durante los conflictos o situaciones inadecuadas detectadas, se
puede aprovechar otras experiencias y adaptar las nuevas metodologías como

13
medio de apoyo; se debe contar con cooperación técnica interna pero
preferentemente externa con asesoramiento, lo cual permitirá procesos
direccionados a lograr los resultados esperados.
En esta situación puede ser necesario un apoyo por parte de un tercero para
superar estas barreras psicológicas y se pueda crear un relacionamiento positivo.
CAPÍTULO 2: PROCESOS PARA GESTIONAR LOS CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES
Los procesos para gestionar los conflictos nunca son iguales, se deben a reglas
metodológicas preestablecidas, por lo tanto lo no-formal contribuye a la flexibilidad
del procedimiento. Por la gran cantidad de actores relevantes con intereses
divergentes así como por sus formas culturales los procesos no marchan "en línea
recta", sino, por el contrario, sucede de manera errática, y dependiente de las
coyunturas basadas en normas, políticas y situación organizacional.
2.1. Creación de la estructura organizativa
La estructura concierne al modo como se establece y funciona la empresa. La
estructura organizacional es propia de cada institución que divide el trabajo que
se lleva a cabo en un conjunto de puestos y departamentos y las relaciones entre
estos.
Hernández (2009- 2010) explica que la interdependencia de los puestos debe
estar establecida por una formalización que ejerza control sobre el control de
individuo. La estructura debe definir la especialización de la división de trabajo, la
distribución de obligaciones entre puestos y cargos; la existencia de
procedimientos que gobiernan acontecimientos que suceden con regularidad,
mediante reglas escritas que gobiernen los procedimientos.
El adoctrinamiento mediante el cual los individuos interiorizan los valores, fines,
misión y visión que determinen pautas de comportamiento en y de la
organización.

14
Además define el autor que la agrupación de puestos de trabajo define el sistema
de autoridad formal en la organización. Se establece el sistema de supervisión
directa, establece y precisa que puestos y que unidades comparten recursos:
presupuestos, instalaciones, medios y equipos que hay en la unidad.
Se debe establecer criterios de agrupación de acuerdo al flujo de trabajo, la
interdependencia de funciones, la interdependencia de procesos e
interdependencia de escalas que permita trabajar con eficiencia.
Figura 2. Componentes de la Estructura Organizacional
Fuente: Sierra Martín 2010.
Jaurlaritza (2011) y Tomada (1998) nos explican que la construcción de medios
para la integración de la ética a la organización, implica el desarrollo de dos
factores claves de la estructura organizativa. Por una parte, aquel que se
relaciona con la estructura de gestión de las personas y, por otra, el que se refiere
específicamente a la gestión de la conducta, una variable que debe ser
incorporada formalmente en el espectro de la gerencia desde sus dos vertientes,
la normativa y, la más importante, la consolidación de una estructura ética, que a
partir de su especificidad garantice el mantenimiento y sostenibilidad en el largo
plazo de una visión basada en valores y principios.
Siguiendo con el aporte de los autores mencionados, la estructura funcional el
trabajo se divide según las funciones que se realizan. En estas organizaciones

15
las tareas de ventas, marketing o finanzas se distinguen por las diferentes
funciones que requieren de habilidades y conocimientos.
Una estructura divisional en las empresas con varias líneas de productos, los
departamentos tienen una mini -estructura funcional propia.
Estructura horizontal que se caracteriza por tener una menor cantidad de niveles
jerárquicos y un mayor contacto entre empleados y la alta dirección.
Estructuras matriciales, frecuentes en empresas que organizan su trabajo por
proyectos, los empleados tienen dos o más jefes.
Tanto la estructura organizacional horizontal como la vertical representan
problemas de control, comunicación y coordinación. Las subunidades a lo largo
de cualquier eje (esto incluiría los dos aspectos de la diferenciación horizontal)
son núcleos que están diferenciados de las unidades adyacentes y la
organización total, de acuerdo con factores horizontales o verticales. Mientras
mayor sea la diferenciación, mayor será el potencial de dificultades en el control,
coordinación y comunicaciones. (Stevenson, 1990).
2.1.1. Estructuras jerárquica
García y Domínguez (2003); Pou (2005) nos permiten comprender que las tareas
de cada empleado y trabajador son determinadas por área diferenciada y
estructurada de forma eficiente para ser realizadas.
Para un funcionamiento eficiente de una organización del trabajo era necesaria
una supervisión continua del trabajador en el desempeño de la tarea determinada
y una estructura jerárquica de control.
La organización empresarial necesaria para este modelo, implicó la división en
departamentos especializados con una función determinada y con tareas, a su
vez, divididas específicamente y una planificación centralizada de la producción

16
en función de las previsiones de demanda. La coordinación de las funciones entre
departamentos ocurría en una relación piramidal, hacia arriba, por la vía
jerárquica.
Los autores determinan el modelo tradicional de jerarquización por principios
como:
· El principio de especialización, en funciones como de tareas.
· El principio de la organización y coordinación del trabajo por vía jerárquica.
· El control de las tareas de los trabajadores y la jerarquía de mandos medios en
la supervisión.
1. La división del trabajo
Diferenciándose del modelo tradicional, la ejecución del trabajo incluye una serie
de tareas diferentes que se direccionan a los proceso. La ejecución incluye tareas
y funciones de programación, diseño, ejecución y evaluación del proceso, al
mismo tiempo que incorpora la posibilidad de la mejora de los procesos por parte
de los trabajadores que intervienen en la ejecución del mismo.
El trabajador especializado se direcciona hacia una rotación de tareas y al
perfeccionamiento de las mismas. Se encamina a formas de trabajo en equipo
(círculos de control de calidad, herramientas de mejora, etc.) que responden a las
nuevas exigencias empresariales.
2. Coordinación horizontal
La organización de la empresa en la actualidad, elimina la vía jerárquica para la
organización y coordinación de las diferentes áreas, desde las altas gerencias
como de trabajadores. La comunicación y coordinación horizontal entre
departamentos o áreas permite mayor flexibilidad en el intercambio de
información, en la toma de decisiones y en el logro de los resultados.

17
La función de la alta gerencia se encamina a la elaboración de estrategias para la
empresa y en la delegación de autoridad y empoderamiento de
responsabilidades, la coordinación entre departamentos o áreas, pero delegando
los procesos dentro de cada área.
3. De la supervisión al autocontrol
El trabajador polivalente dentro de la empresa, debe planificar y coordinar
actividades horizontalmente, debe monitorear y establecer procesos de mejora
continua en los procesos tomar decisiones que involucren cambios necesarios.
La cantidad de niveles jerárquicos tiende necesariamente a disminuir. El control y
evaluación es ejercido por el propio trabajador, por el equipo involucrado en el
proceso y por las exigencias del cliente interno.
Novel (2008) un modelo jerárquico tradicional requiere de un liderazgo
administrativo ajustado al cumplimiento de normas y procedimientos.
Organizaciones en las que se debe abrir canales de comunicación para lograr el
conocimiento y gestión de los conflictos que se presentan en todos los niveles de
los trabajadores como de los usuarios de los servicios ofertados por la
organización.
Este planteamiento, es un reto para las organizaciones que deben pasar de la
intervención directa a la delegación de procedimientos hacia los involucrados en
el conflicto, con la finalidad de potenciar la autoresponsabilidad en la gestión y
tratamiento positivo del conflicto.
2.1.2. Estructura de actividades
García y Domínguez (2003); Pou (2005) nos permite visualizar que los conflictos
laborales se presentan cuando las personas en función de sus diferentes
actividades, intereses u objetivos perciben los problemas o necesidades como
prioritarios en el seno de una organización. Gran parte de lo que realizamos en el
trabajo se basa en cómo vemos, o percibimos, ciertas situaciones y cómo
interpretamos o damos significado a esas situaciones.

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Las percepciones, atribuciones y evaluaciones que tenemos unos de otros
influyen notablemente en la comunicación interpersonal, en la percepción del
clima laboral, en la evaluación que hacemos del comportamiento de los demás.
Los autores antes mencionados determinan que las relaciones de subordinación
se estructuran por actividades y departamentos en la jerarquía organizacional.
Las cadenas de mando, están representadas por las líneas verticales en un
organigrama, estableciendo una línea de autoridad que vincula a todas las
personas dentro de la organización.
Las opciones para el agrupamiento departamental tienen repercusiones sobre los
empleados debido a que comparten a un jefe o autoridad y tienen recursos
comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño, y tienden a
identificarse y a colaborar entre sí.
Daft (2007) la estructura de actividades debe ser funcional, estableciendo la forma
de agrupar las actividades, desde los niveles más bajos a los niveles altos de la
organización.
Aplicando este sistema estructural se consolida todo el conocimiento, habilidades,
destrezas y comportamientos humanos en actividades específicas, basadas
además en la experiencia especializada fundamental para lograr las metas
organizacionales y eliminar o minimizar la presencia de conflictos laborales.
2.1.3 Organización Formal
Estudiar la estructura de poder y autoridad en una organización, se debe analizar
las normas importantes de las organizaciones, ya que muchas veces no están
escritas sino que se conocen por el trato de unas personas con otras.

19
Jennings (2008) ha estudiado durante cerca de cuarenta años la estructura de
poder en las organizaciones ha sido con grandes ideas que ha extraído del trato
continuo con profesionales.
En las organizaciones formales no necesariamente las actividades e interacciones
de sus miembros se adaptan estrictamente al proyecto o anteproyecto oficial,
independiente del tiempo y esfuerzo empleado por los directivos para diseñar un
esquema organizativo racional y gestionado por manuales de procedimientos,
descripción de cargos, organigrama, normas y procedimientos, que no establecen
la conducta ni las relaciones sociales de los miembros de la empresa.
En las organizaciones formales surgen organizaciones informales pero
direccionadas por acuerdos formales.
Las organizaciones formales facilitan el logro de los objetivos, facilita la
coordinación de las diferentes actividades, establece la relación de autoridad,
permite la realización de la especialidad del trabajo.
Tabla 1. Diferencia entre la Organización Formal e Informal
Fuente: Fundación universitaria San Mateo, 2012

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Bertoglio (2004) la organización formal se relaciona con un sistema social
logrando un sentido directo con las relaciones humanas en la estructuración de la
organización; teniendo en mente siempre a los individuos que la conforman y no
solo al conjunto de funciones, tareas e interacciones.
La organización basada en las relaciones humanas determina un medio social
que motiva a la gente a colaborar en la consecución de los objetivos
fundamentales de la organización.
2.1.4 Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, se basa en la organización de los
ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Posee el principio de autoridad lineal a través de la jerarquización de la autoridad,
en la cual los subordinados obedecen a sus superiores. Sistema muy definido por
la teoría administrativa de Fayol.
Tiene canales de comunicación formales de acuerdo a la estructura del
organigrama, y posee una configuración piramidal de acuerdo a la jerarquía de los
cargos.
Ramió y Ballart (1993); San Mateo (2012) nos permite comprender que las
ventajas de este sistema se determinan por su estructura sencilla y de fácil
comprensión, delimitando claramente las responsabilidades, creando una
estabilidad considerable y minimizando la presencia de conflictos importantes
dentro de la organización.
Etang (2009) la estructura lineal es clara y racional, direccionando en buen
sentido la vida laboral determinada por adecuadas relaciones laborales, que se
direccionan el esfuerzo, mejorando la efectividad, una visión a largo plazo,

21
minimizando los contratiempos y reconciliando los conflictos sobre todo de
intereses con las facilidades que permite la proactividad de la estructura.
Como desventaja podemos mencionar la estabilidad y la constancia de las
relaciones formales, lo que permite una inflexibilidad en responder a cambios
rápidos. Se basa en una dirección única y directa enfatizada en función de
mando. Este sistema es ventajoso en organizaciones pequeñas considerando
que las instrucciones van del director al ejecutor y los informes en sentido
contrario.
Ramírez (2010) afirma que las organizaciones formales suelen desencadenar
conflictos por la falta de liderazgo, cuando no se logra transmitir la visión, misión y
valores a los empleados.
Además el autor afirma, que se crea conflictos ascendentes cuando el
subordinado no recurre al directivo inmediato superior, sino a otro de mayor
jerarquía. Conflictos descendentes cuando un directivo da instrucciones a un
subordinado saltándose al mando intermedio inmediato; además de crear
conflictos interpersonales entre los distintos miembros de una empresa.
2.2. Recomendaciones de solución
Aisenson (1994); Fisher y Ury (1985) afirman que el conflicto es una gran
oportunidad de cambio organizacional como personal, basándose en el mutuo
apoyo, la corresponsabilidad y la creatividad. Para resolver conflictos hay que
identificar y planificar mecanismos de transformación pacífica y creativa.
El primer paso es reconocer que existe una situación de conflicto y definir como
identificar lo que ha provocado, para aportar la solución más adecuada.

22
El conflicto surge cuando las emociones negativas bloquean al individuo,
impidiendo analizar la situación con realismo para aplicar la estrategia más
adecuada, y en el momento preciso buscar ayuda.
Aisenson (1994) afirma que el conflicto no violento se determina con el
establecimiento de reglas es de carácter pacífico regido por principios que
combinan la buena convivencia con la buena conciencia.
Gonzales (2006), para la resolución de conflictos, generalmente se recurre a la
negociación como un proceso de buena voluntad de las partes, este puede ser un
proceso determinante para la resolución de los conflictos.
El último autor mencionado define, que dentro de la negociación asistida se
incluirá la mediación.
2.2.1. La Mediación
(Jaurlaritza, 2011; Aisenson, 1994; Fisher y Ury, 1985) consideran a la mediación
como un espacio de transición en el que prevalece el diálogo cooperativo en el
que, al menos, dos partes implicadas en una determinada situación conflictiva y,
una tercera parte inicialmente no implicada en ella (la persona mediadora),
abordan de manera constructiva los diferentes temas que los protagonistas del
conflicto desean tratar. El objetivo de las conversaciones que se producen en el
proceso de la mediación no se encuentra predeterminadas por la persona
mediadora sino que se acuerda entre todos los participantes en los momentos
preliminares del proceso.
Santor (2006) la mediación tiene la naturaleza y eficacia del acuerdo negociado,
que dependerá de quienes lo ostenten y lo suscriban, además de los requisitos
que se hayan cumplido para lograr los resultados esperados.

23
(Jaurlaritza, 2011; Aisenson, 1994; Fisher y Ury, 1985) definen que la mediación
es una herramienta de solución de conflictos de carácter voluntario orientado a la
resolución, a través del cual dos o más personas gestionan una solución amistosa
de sus diferencias, auxiliadas por otra persona neutral y cualificada.
Se trata de una fórmula participativa en la que se trabaja al unísono con la otra
parte, de forma pacífica y equitativa, en un ambiente positivo y de respeto.
• Con este procedimiento, las partes implicadas controlan el proceso y las
decisiones.
• Es decisivo que exista una predisposición que facilite la cooperación con quien
ejerza la mediación para resolver el conflicto.
Se trata de buscar nuevos enfoques que aporten formas válidas de
funcionamiento para ambas partes.
El objetivo es tratar de llegar a un acuerdo y considerar en todo momento que: las
partes deben salir ganando, es confidencial, evita problemas mayores, cada uno
puede defender sus puntos de vista, se evita el uso de la violencia, ayuda a
sentirnos mejor.
Objetivos:
• Facilitar una relación sana y productiva entre las partes confrontadas.
• Restablecer percepciones y relaciones que se hayan podido deformar entre las
personas implicadas y respecto a la situación en sí.
• Renovar espacios que elimine barreras y haga fluida la comunicación entre las
partes.
• Restablecer el respeto que facilite una convivencia pacífica y positiva.
Además de acuerdo a los autores mencionados anteriormente la mediación
permite:

24
Manejar una adecuada voluntariedad entre las partes que deciden libremente su
incorporación y participación en el proceso, permitiendo procesos flexibles entre la
persona mediadora y las partes involucradas estableciendo libremente las reglas,
normas y mecanismos a seguir en el proceso. Además de un compromiso de
negociar y llegar a acuerdos que involucren una intervención activa, esforzándose
en buscar soluciones programadas y consensuada.
Zapiola (1986) propone desde su experiencia en materias laborales, algunos
criterios adicionales que resultarían de utilidad para evaluar la factibilidad de
emplear sistemas alternativos de resolución de conflictos como la mediación,
particularmente para el caso de los conflictos de intereses. Estos son los
siguientes:
· Calidad de los sujetos intervinientes en el conflicto
· Número de personas involucradas en el conflicto
· Naturaleza de la cuestión conflictiva
Pero el éxito de la mediación no se define por acuerdos o compromisos sino en la
decisión, clara y con conocimiento de causa, de las partes sobre si quieren o no
acordar o comprometerse. El hecho de participar en este espacio conlleva
inevitablemente una nueva dimensión en el ciclo evolutivo del conflicto, constituye
un paso diferente que tendrá incidencia en el desarrollo de los momentos
posteriores del mismo.
En la mediación la persona mediadora se incorpora como un elemento más del
conflicto y pasa a una posición de implicación no protagonista, con una función
clara de promoción de un espacio para el diálogo. Puede intervenir en diferentes
territorios del conflicto y avanzar por las diversas rutas que conforman su ciclo
evolutivo. Entre el antes y el después de su participación hay un incremento en la
sensación de poder de las partes, un avance en el que éstas asumen su
capacidad de decisión para acordar o para no hacerlo, para continuar sus
espacios de diálogo o para buscar otros diferentes.

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Novel (2010) afirma que la administración debe comprometerse con el sistema de
mediación a través del asesoramiento de personas expertas en la materia, desde
un punto de vista de la macrogestión positiva del conflicto, como acciones
fundamentales y profesionalizadas a desarrollar en las organizaciones. Creando
servicios especializados en la gestión del conflicto como son los servicios y
unidades de mediación.
Estos servicios pueden ser internos de la propia organización o bien servicios
externalizados. Estos últimos son de gran interés porque suelen ser visualizados
por parte de los trabajadores, clientes, usuarios de la institución, como servicios
más independientes y por lo tanto con características propias de la mediación
como son la neutralidad y la imparcialidad.
En el caso de que estos servicios sean internos, es decir de la propia
organización con personal contratado para ello, deberá asegurarse en todos los
detalles, la visibilidad de los requisitos propios de estos servicios en lo
concerniente a confidencialidad e independencia técnica, para promover la
percepción de seguridad y confianza.
El autor mencionado menciona los objetivos a tener la unidad o servicios de
mediación organizacional deben alcanzar:
- Participar como referente con conocimientos adecuados para el tratamiento de
las diferencias y conflictos como mediador.
- Participar en los conflictos más delicados por su intensidad, o estado de
complicidad.
- Ser un apoyo, que oferte coordinación y colaboración con los mediadores,
asegurando resultados positivos a la organización.
- Promover la creación u desarrollo de sistemas de mediación de la organización
y para la organización.

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2.2.2. La Negociación
Caivano (1997) dice que la negociación es: Una ciencia y un arte que procura
acuerdos entre dos o más partes interdependientes maximizando los resultados;
concientizando a los individuos que se gana más si trabajan juntos que si se
mantienen enfrentados; ofertando soluciones basadas en acción conjuntas.
Además menciona que la negociación se da porque existe un conflicto, de forma
que las partes pretenden resolver y buscar una solución satisfactoria para las
partes involucradas. Los elementos que definen a la negociación son:
a) Existe una relación de interdependencia entre las partes.
b) Es una relación motivacionalmente contradictoria.
Las personas y organizaciones tienen intereses contrapuestos que es difícil
conjugar. La dicotomía entre la satisfacción de los propios intereses y la
realización de concesiones hace que la negociación sea una situación social
compleja.
c) El conflicto y la negociación están mediatizados por las relaciones de poder.
Dreu, Harinck y Vianen (1999) un conflicto o una negociación pueden finalizar de
muy diversa forma: a) en una victoria para una de las partes; b) en un punto
muerto; c) en un acuerdo integrativo, o d) en un acuerdo de compromiso donde
cada una de las partes cedan un poco en sus intereses y demandas iniciales.
Caivano (1997) existen dos clases principales de negociación la distributiva y la
integradora.
Negociación distributiva: Cuando las partes compiten por la distribución de una
suma fija de valor. En las negociaciones distributivas, la ganancia de una de las
partes se hace a expensas de la otra.

27
La negociación integradora: Cuando las partes cooperan para lograr beneficios
máximos integrando sus intereses en un acuerdo. Estos acuerdos son para crear
valor y obtenerlos.
El negociador pone sobre la mesa de negociación posibilidades de solución que
responden a determinadas necesidades identificadas. Cuando las personas
intentan utilizar una estrategia de resolución de problemas intentan dar respuesta
a esas necesidades subyacentes más que a los puntos concretos que se
establecen en la agenda negociadora. En este sentido, es posible que la solución
acordada responda a dichas necesidades sin quedar necesariamente plasmados
en ella los puntos concretos negociados.
Los negociadores buscan soluciones integrativas por ser estables y duraderas en
el tiempo y permiten que las partes en conflicto estén más satisfechas.
2.2.3. El Arbitraje
Roca (1990) define al arbitraje como: Un tipo de resolución de conflictos donde
interviene un tercero cuya decisión se impone.
Es un método de resolución de conflictos alternativo a la justicia. Se trata de un
mecanismo mediante el cual el conflicto puede ser resuelto por particulares que
no revisten la calidad de jueces estatales.
El autor mencionado además menciona que el arbitraje ofrece notorias ventajas
en comparación con el proceso jurisdiccional, por estar dotado de una mayor
flexibilidad e informalidad en los procedimientos, que a su vez son más rápidos.
Como procedimiento es similar a un juicio, en el sentido de que es un tercero
quien decide sobre el caso que se presenta y las partes aceptan esa decisión,
que es un laudo. No existe comunicación directa entre las partes, sino a través de
los abogados que hacen su presentación ante el árbitro.

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Caivano (1997) el arbitraje puede ser:
- De equidad, en la cual la decisión del árbitro es la más justa según su saber y
entender ético. Puede ser árbitro cualquier persona que no esté impedida
para el ejercicio de ese derecho.
- De derecho, en donde la decisión se toma de conformidad con la ley o leyes
vigentes, es un cargo ejecutado por abogados en ejercicio.
El autor dice además que, una resolución de arbitraje basada en derecho puede
ser vinculante como no vinculante, que tiene una relación directa con un proceso
judicial. La característica esencial es la presentación del caso en disputa a una
tercera persona, imparcial y neutral. Muchas veces esta persona es un jurista, una
persona de la vida pública o un experto con conocimientos sobre el tema en
negociación. Decisivo para la elección del árbitro es que sea imparcial, honesto y
que sea aceptado por los participantes y capaz de tomar decisiones en base a la
evaluación de las informaciones. Por lo general, las partes en conflicto eligen de
común acuerdo al árbitro.
- Se utiliza el arbitraje: cuando las partes son incapaces de llegar a un acuerdo
necesario y las consecuencias del conflicto empiezan a ser muy costosas
(conflictos estancados y muy costosos).
- Función del árbitro: El árbitro tiene poder para tomar decisiones que pueden ser
de obligado cumplimiento.
- Papel de las partes: Las partes implicadas no participan en la solución final, y si
la decisión del árbitro no es percibida como satisfactoria por una de las partes (o
las dos), el conflicto puede volver a surgir. Es un método rápido y barato, pero las
partes no tienen control sobre el proceso una vez que ha comenzado.
Gonzalo (2006) determina que el procedimiento de arbitraje se inicia por el
acuerdo de sometimiento de la solución de un conflicto, el que se debe señalar
quienes son el árbitro o árbitros designados. El papel del arbitraje tiene un
carácter prácticamente testimonial que determina la resolución directa de la

29
controversia suscitada entre las partes. El arbitraje por lo tanto se encuentra muy
próximo a la solución jurisdiccional de conflictos.
No existe un único modelo de arbitraje, este puede ser obligatorio o voluntario;
puede llevarse a cabo por un órgano público o privado, e incluso por un órgano
establecido con carácter institucional y estable, o por un órgano erigido ad hoc
para la resolución de un litigio concreto.
Blanco (2009) distingue el arbitraje entre voluntario y forzoso.
El arbitraje voluntario se produce por la voluntad de las partes involucradas,
quienes dan su consentimiento de someterse a la decisión del árbitro. Se
requiere que las partes acudan manifestando su consentimiento por escrito a
través del convenio arbitral.
El arbitraje forzoso se determina por la sujeción de las partes a la disposición
legal del árbitro, del cual no podrán desvinculares puesto que es obligatoria para
las partes en conflicto.
2.2.4. El Reglamento Interno
Roca (1990) enmarca al Reglamento interno como una herramienta de gestión
que regula las relaciones de la organización con sus trabajadores en aquellos
parámetros definidos en el Código del trabajo y su reglamento, y las condiciones
particulares de actividad laboral de cada empresa. El objetivo principal es dar a
conocer con claridad tanto al patrono como a los trabajadores las causas y
efectos a tenerse en cuenta en caso de discrepancias.
Hoy en día toma cada vez mayor trascendencia el uso del Reglamento interno
como un documento de vital importancia para asegurar la tranquilidad de las
actividades empresariales.

30
El reglamento interno estipula las condiciones de trabajo en una empresa u
organización en particular. Regula de forma precisa la forma en la que se
cumplirán los objetivos, contiene disposiciones y condiciones obligatorias para
trabajadores y patronos en el desarrollo de los trabajos y funciones en una
empresa o establecimiento.
Además, menciona que es un documento normativo que se conforma con
disposiciones que rigen a las organizaciones para el correcto funcionamiento,
bajo las cuales se fija objetivos, funciones, responsabilidades y atribuciones de los
diferentes órganos, cargos y miembros según corresponda, así como la relación,
organización, instrumentos y procedimientos del trabajo. Una vez que se
establece el reglamento interno su observancia es obligatoria para los que lo
celebran. El trabajador que ingrese posterior a la promulgación del reglamento,
debe consentir como parte de su contrato laboral (teoría del reglamento como
contrato consensual).
Roca (1990) el Reglamento Interno de Trabajo debe ser reconocido y recordado
por la totalidad de los trabajadores, por lo que debe ser ubicado en un lugar
visible de su compañía y debe ser entregado a los colaboradores que ingresen a
la organización o empresa. El reglamento interno de trabajo para que tenga
validez y aplicabilidad, debe estar aprobado por el Ministerio de Relaciones
Laborales, (Ecuador) por medio de sus inspectorías de trabajo.
Las empresas que están en el marco de la globalización deben visualizar la
necesidad de disponer de un reglamento interno y aprovechar los beneficios de su
implementación, despejando el camino de su crecimiento en un clima de
tranquilidad.
Aplicación:
1. Están sujetos al Reglamento, todas las personas que desempeñen cualquier
trabajo subordinado a favor de la empresa.

31
2. El Reglamento es de observancia obligatoria tanto para la empresa como para
los trabajadores a su servicio incluyendo, a todos los trabajadores que ingresen
con posterioridad a la fecha de expedir el mismo.
3. El personal de la empresa está obligado a cumplir también con las
disposiciones de orden técnico y administrativo que dicte la misma, las cuales les
serán dadas a conocer a través de los medios adecuados para el caso.
El reglamento interno debe reflejar la idiosincrasia empresarial, debe ser una ley
especial de trabajo para las organizaciones.
Tobon (1997) explica que el reglamento interno es una herramienta que
condiciona el ingreso del trabajador a la empresa especificando sistemas de
reclutamiento, selección y evaluación que permita contar con un elemento
humano eficiente y eficaz, con habilidades, destrezas y competencias que
favorezcan a la organización.
Los conflictos se minimizan en las organizaciones que disponen de un reglamento
interno, este debe contener lineamientos y normativas relacionadas con las
formalidades de individualización del trabajador, los requisitos inherentes al
contrato de trabajo; condiciones de trabajo, tiempos de descanso, salarios.
Además las prohibiciones, derechos y beneficios a que deben sujetarse los
trabajadores; las sanciones y multas aplicables por faltas disciplinarias e
infracciones al reglamento por mencionar los más importantes.
2.2.5. Manual de Convivencia
Yarce (2005) nos permite visualizar al manual de convivencia como una
estrategia a través de la cual las personas deben ser capaces de resolver
nuestros momentos conflictivos, utilizando recursos de aceptación frente a la
diversidad humana. El reconocimiento de la diversidad, como un recurso
personal que nos diferencia de las otras personas con el derecho de pensar con
criterio propio y el respeto por lo que piensan los demás, es el inicio de una
adecuada convivencia que ayuda a disminuir la agresividad.

32
Es de gran ayuda para las organizaciones elaborar un Manual de Convivencia,
con un esquema de valores propios en espacios y lugares, de manera eficaz y
práctica, basado en criterios y principios personales que determinen una
conducción de la vida por los senderos de la realización personal como
organizacional.
Para favorecer las relaciones entre todos los integrantes de la organización se
requiere de un manual de convivencia que establezca pautas de comportamiento
que conlleve a una autodisciplina.
Según Yarce, El Manual de Convivencia, es un acuerdo colectivo en el cual se
exponen los derechos, deberes, competencias y procedimientos de los
integrantes de la empresa; de igual manera se definen estímulos y sanciones que
orienten e incentiven comportamientos adecuados y deseables dentro como fuera
de la organización.
El Manual de Convivencia es el conjunto de criterios para la regulación de las
relaciones interpersonales y guía de reflexión, acción y convivencia democrática e
ideológica hacia una formación integral de los miembros de la empresa. Fortalece
los principios de tolerancia, la autonomía, la igualdad, solidaridad, justicia, libertad
y sentido de pertenencia, tendiente al desarrollo de la persona y fomentar una
adecuada cultura organizativa, como un excelente clima laboral.
El fiel cumplimiento del manual, garantiza la armonía de la comunidad empresarial
y el éxito de las labores que a diario se realizan.
Objetivos del manual de convivencia:
Yarce (2005) suministrar una guía de reflexión, acción y convivencia democrática
e intelectual a través de las diferentes actividades de la organización, propiciando
la formación integral de los empleados.

33
● Promueve un ambiente adecuado para la convivencia, el orden y el bienestar
dentro de la comunidad organizacional.
● Fomentar el desarrollo de valores sociales, cívicos, morales, humanos y
ecológicos a través de las actividades y mediante el cumplimiento de las normas
para lograr el mejoramiento evolutivo del empleado.
● Estimular diferentes mecanismos de convivencia pacífica y democrática en la
empresa.
● Incentivar la participación de los distintos estamentos en las diferentes
actividades relacionales.
● Desarrollar la autonomía de tal manera que el empleado llegue a
autodeterminarse, como autodisciplinarse, a tomar decisiones en forma racional y
responsablemente.
● Desarrollar la inteligencia hacia los más altos niveles de pensamiento formal, a
través de la enseñanza y el aprendizaje.
● Favorecer el crecimiento personal y armónico.
En la actualidad las empresas y compañías requieren mejorar las relaciones entre
directivos y colaboradores, a través de una efectiva comunicación se puede llegar
a obtener grandes resultados.
Gaona (2010) permite conocer la importancia que tiene el manual de convivencia
como un representativo de ideario para la convivencia y comportamientos de
todos los miembros de una organización, proporciona principios generales sobre
los cuales se determina las normas y los procedimientos a seguir, en los
diferentes casos que puedan presentarse, permitiendo integración y eficiencia en
el quehacer organizacional.

34
Continuando con el aporte de la mencionada autora, el empleado que se rige por
un manual de convivencia aplica:
- Mejor receptividad y asimilación de conocimientos y experiencias
- Creatividad en todas las situaciones de aprendizaje y afirmación de
conocimientos
- Demuestra respeto ante sus superiores y compañeros, acorde a las normas de
convivencia
- Son empleados amigables y con espíritu de colaboración
- Orgulloso de sus logros y critico de sus desaciertos
- Conocedor y practicante de normas, reglas y políticas de la organización
El paso a esta figura no queda claro, es conveniente poner primero la explicación
de los que incluye esta figura
Figura 3. Manual de Convivencia: Los Valores
Fuente: Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil. 2010

35
Los valores como un elemento que rige la vida como el desarrollo personal son
dinámicos y cambiantes, cuando cambia la cultura cambia los valores.
Figura 4. Manual de Convivencia: Los Valores
Los valores ofrecen el ideal de la excelencia, de la perfección y la virtud. Se logra
el cambio hacia hábitos positivos, incorporar una permanente buena conducta,
hacer las cosas no de forma correcta sino excelente.
Gaona (2010) en este sentido las virtudes actúan como normas orientadoras del
obrar, como principios de una vida adecuada, correcta y provechosa. Por lo tanto
todos buscamos resaltar valores nuevos y fortalecer los que ya tenemos,
desarrollando hábitos estables de buen obrar.
Todo el personal de la organización debe comprender el objetivo de los
compromisos, y enfocarlos hacia el cliente interno como externo y los
procedimientos de aplicación.

36
La cadena de valores crea compromisos, y el empleado lo estructura consigo
mismo y luego lo traslada a sus compañeros y directivos.
Figura 5. Manual de Convivencia: Compromisos
El compromiso da inicio con el cambio personal con una transformación de la
conducta y de los hábitos a pesar de los problemas y las dificultades que se
encuentran en el camino del cambio.
La palabra compromiso, adquiere un valor de autenticidad y sinceridad inigualable
cuando tiene una propuesta de vida, convirtiéndose en una brújula del
comportamiento basado en acciones y comunicación.

37
De todos los compromisos organizacionales el más importante y fundamental es
con los clientes, ofertando los más altos niveles de calidad de servicios y por lo
tanto cumpliendo con el objetivo propuesto.
El establecimiento de acuerdos a nivel de servicios entre los clientes internos, es
clave para la consecución de los niveles comprometidos con los clientes externos.
Gaona (2010) estos acuerdos se convierten en herramientas de comunicación
que influyen de manera acertada en la percepción y expectativas de los clientes
con relación al servicio prestado y a la propia organización.

38
El cumplimiento de los compromisos será clave en la visión que tengan los
clientes con respecto a la reputación e imagen corporativa de la organización,
afectando positivamente a la fidelización de actuales clientes como la aceptación
de potenciales clientes.
En conclusión el manual de convivencia se direcciona a crear un mundo
empresarial basado en un código interno que identifique a los miembros de la
empresa, como partícipes de un ambiente laboral eficiente, efectivo y respetuoso.
Evitando mal entendidos, e interpretaciones inadecuadas que producen vacios de
información.

39
CAPITULO 3. LA NEGOCIACION Y LAS NORMAS DE CONVINCENCIA COMO
ESTRATEGIAS PRINCIPALES PARA LA GESTION DE LOS CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES.
El lenguaje es la base de toda comunicación, es el mecanismo del diálogo, del
entendimiento pero también de los conflictos.
El diálogo es una dinámica interaccional entre varias partes, altamente compleja y
en la que intervienen diversos lenguajes como tiempos, que busca la construcción
de significados comunes para el compartir una convivencia, puntual o prolongada.
3.1 Normativa para la convivencia organizacional
(Batenson, 1982; Castilla del Pino, 1982; Isaacs, 1999; Watzlawick, Bavelas y
Jackson, 1995; Barger y Little, 2002) nos permiten centrar la atención en el
lenguaje de la comunicación humana e interpersonal como epicentro de otras
relaciones comunicacionales (grupales, organizacionales, sociales). Saber
comunicarnos mediante lenguajes de convención puede facilitar la convivencia, la
sana conducción de conflictos, pero no saber hacerlo bien, o hacerlo de manera
incorrecta, puede distanciarnos y provocar conflictos y violencia.
La importancia de disponer de una normativa que regule las condiciones de
trabajo, así como también la solución de los conflictos laborales presentados; que
facilite una convivencia pacífica.
Las normativas para una buena convivencia organizacional debe direccionarse a:
- Trabajo digno
- Libertad
- Intimidad
- Igualdad

40
- Equidad
- Honra
- Salud mental
- Buen ambiente laboral
- Armonía en la convivencia
Las organizaciones son escenarios para la interacción humana; por lo tanto las
organizaciones no son el producto de un diseño, sino el resultado de las
interacciones que se dan dentro de las mismas.
Los autores antes mencionados definen por lo tanto la organización es un sistema
donde se puede vincular el concepto de aprendizaje organizacional, dentro del
cual el personal se desarrolla permanentemente para lograr los resultados
esperados, aplicando y socializando nuevos patrones de comportamiento.
Las normas de convivencia se convierten en estándares que regulan el
comportamiento en todo momento y lugar, mostrando el lado bueno de las
personas; compartiendo el conocimiento con el resto de los integrantes de la
comunidad organizacional.
Cuando un sujeto ingresa a una organización se le asigna un rol determinado que
contempla lo que se espera de él, y al mismo tiempo esta persona trae una
historia, unas expectativas, un mundo laboral, familiar y social que condicionan la
forma como asume dicho rol, lo cual facilita o impide la autonomía dentro de la
misma (Schvarstein, 1991). Cada organización facilita la convivencia, de acuerdo
a sus singularidades como entidad en un contexto social; por lo que es
fundamental tener en cuenta las culturas organizativas, los pensamientos y las
acciones de los individuos en las organizaciones; para lograr que los individuos
actúen siguiendo normas específica.

41
Por esta razón, se considera al espacio de la cultura organizacional como agente
socializador, donde se comparten normas, creencias, valores y se crean
identidades, como contexto de construcción de convivencia y de responsabilidad
social. Por ende, son elementos de socialización política que en una entidad
particular se hacen visibles al analizar su forma de organización y participación
comunitaria y por la caracterización de sus actores, escenarios y contenidos,
resultado de sus prácticas. Los diferentes medios de socialización aportan para
que las personas en interacción vayan adquiriendo el sentido de responsabilidad,
se interesen y se capaciten para la toma de decisiones y constituyen su sistema
de valores (Messina, 1997).
3.1.1. El reglamento interno y los manuales de convivencia en la gestión de
conflictos
Emcodidáctica (2012) determinan que las organizaciones empresariales deben
promover el ejercicio de los deberes y derechos de los empleados y trabajadores
consagrados en la ley, los reglamentos y el manual de convivencia.
Los reglamentos son los mecanismos de carácter disuasivo, correctivo y
reeducativo de cumplimiento obligatorio, basado en la ética fundamental de la
organización.
El manual de convivencia es una herramienta normativa que contribuye a la
regulación de las relaciones de los empleados entre sí y con los demás miembros
de la organización. La convivencia es un elemento central de la formación
humana integral, por ello es conveniente comprender su naturaleza y su dinámica
propia dentro de la empresa.
El reglamento interno debe ser socializado con el nuevo empleado para acortar el
tiempo de adaptación y aprendizaje de funciones, normas y reglamentos a ser
aplicados dentro de la organización.

42
Además los consultores antes mencionados definen que el reglamento interno
permite:
- Menor rotación de personal
- Aumento en la productividad
- Disminuir el desconcierto
- Ayudar al empleado a ser productivo desde el inicio en la empresa
- Evitar errores debido a la falta de información que pueda repercutir en costos
para la empresa
- Clarificar expectativas del trabajador
- Facilitación del aprendizaje
Espitia (2012) hace referencia del manual de convivencia como el elemento que
estimula la incorporación de los lineamientos que orientan la organización en el
cumplimiento de deberes, derechos, estímulos y correctivos que permitan un
adecuado desenvolvimiento de toda la comunidad empresarial; debe hacer
énfasis en aquellos valores propios de la filosofía y lineamientos de la
organización para trabajar en equipo, encausando la formación continua de los
empleados.
Reglamento Interno
Emcodidáctica (2012) permiten esclarecer que el reglamento interno es el
documento normativo que contiene las orientaciones de orden axiológico, así
como las disposiciones que rige a la organización. Establece objetivos, funciones,
responsabilidades y atribuciones de los diferentes estamentos, cargos y miembros
según corresponda, así como la relación, organización, instrumentos y
procedimientos de trabajo. Al reglamento se sujetará todo el personal involucrado
en las diferentes áreas que componen la empresa.

43
La estructura de un Reglamento debe tener en cuenta lo establecido en los
últimos dispositivos legales de carácter laboral a fin de fomentar la armonía
necesaria para el desarrollo integral de los recursos humanos de la organización,
asegurando que los trabajadores tengan conocimiento de sus derechos y
obligaciones, así como de la normatividad para acceder a ellos.
El Reglamento Interno tiene características generales de orientación que se
complementan con las políticas, normas, lineamientos y procedimientos que sobre
cada tema se establezcan.
Manual de Convivencia
Las empresas requieren un análisis de sus características culturales, puesto que
toda organización empresarial está conformada por grupos de personas que
poseen sus propios patrones culturales. En la empresa se comparten creencias,
normas, rituales que pueden ejercer una influencia importante en el desempeño
de todo el grupo en la empresa, en tanto ésta es afectada por su cultura, y en el
individuo, al ser constituyente de la misma y constituido dentro de ésta (Mantilla &
Tinoco, 2001).
La cultura organizacional como agente socializador, donde se comparten normas,
creencias, valores y se crean identidades, como contexto de construcción de
convivencia y de responsabilidad social. Por ende, son elementos de socialización
política que en una entidad particular se hacen visibles al analizar su forma de
organización y participación comunitaria y por la caracterización de sus actores,
escenarios y contenidos, resultado de sus prácticas. Los diferentes medios de
socialización aportan para que las personas en interacción vayan adquiriendo el
sentido de responsabilidad, se interesen y se capaciten para la toma de
decisiones y constituyen su sistema de valores (Messina,1997).
El manual de convivencia es un acuerdo social centrado en el trabajador y sus
relaciones con los demás miembros de la organización y con el ambiente laboral.
De acuerdo con el marco jurídico y conceptual.

44
Figura 8. Manual de Convivencia: Convivencia
La aplicación de un manual de convivencia en las organizaciones permite
comportamientos adecuados en los lugares de trabajo, responsabilidad con las
tareas y funciones además de lograr un adecuado clima laboral, que represente
una cultura organizativa positiva dentro del mercado en el cual de involucra la
empresa.
3.1.2. La importancia de la comunicación
Como punto de encuentro del sentido de la convivencia, aparece la
intersubjetividad como realidad de tercera naturaleza, que no está ni dentro de los
individuos, ni dentro de la realidad objetiva de la institución; es una realidad de la
comunidad y de la acción colectiva (Fernández, 1994).

45
Barger y Little (2002) nos presentan un amplio estudio sobre la importancia de la
cultura del diálogo comunicacional y, dentro de ello, destacan la necesidad de
entrenamiento en habilidades comunicacionales para mejorar la vida
organizacional. Conciben al diálogo como una forma libre de comunicación
interpersonal y grupal dentro de la organización, para crear significados comunes.
El lenguaje a veces no sirve para comunicarnos porque mientras más hablamos
más complicamos la comunicación. El conflicto en el diálogo se produce tanto por
el lenguaje de lo dicho como de lo silenciado. Ello no implica que lenguaje y
comunicación generen la necesaria diferenciación entre las partes como
singularización en la vida social.
Blair (1999), señala tres áreas importantes en el diálogo:
- Saber comunicarse efectivamente
- Desarrollar una escucha activa
- La aceptación de la responsabilidad
Kikoski (1999) destaca seis microdestrezas de la comunicación verbal y no verbal
que deben ser integradas en las organizaciones como elementos fundamentales
para el buen entendimiento entre las partes dentro de los procesos de diálogo:
1) Manejo de expresiones no verbales de atención relacionadas con el
lenguaje corporal: contacto visual, postura corporal, expresión facial,
gestos.
2) Manejo de preguntas que permitan el flujo de la comunicación: las
preguntas abiertas generan respuestas amplias mientras las cerradas
proporcionan respuestas específicas.
3) Manejo de la paráfrasis: una verificación de lo que el otro dijo. Una
paráfrasis permite acercar posiciones y evitar interpretaciones erróneas.

46
4) Manejo de emociones y sentimientos que juegan un papel catalizador en la
comunicación interpersonal. No tomar en cuenta las emociones y sentimientos
de las partes involucradas en el diálogo o conflicto puede equivocar la
solución.
5) Manejo del feedback para verificar que lo emitido ha llegado tal como se ha
deseado.
6) Manejo de valores como el respeto o la tolerancia. A mayor respeto de las
partes la comunicación podría fluir más armoniosamente.
Martín (1997) afirma que para el cumplimiento de los elementos antes
mencionados es necesario que exista en todo momento, una buena herramienta
de gestión, como es la comunicación interna y externa, que permite sobrevivir
adecuadamente a la organización, al mismo tiempo que involucra cada vez más al
personal de la misma, por medio de una adecuada cultura corporativa.
Sin un plan de comunicación, los empleados nunca llegarán a comprender la
tremenda batalla que se libra día a día, en el mundo de los negocios debido a la
gran competitividad que existente.
García (2003) debido a esa gran competitividad existente, la organización debe
contemplar unos concretos objetivos empresariales, íntimamente relacionados
con los objetivos de comunicación, para así lograr que el mercado o público
objetivo al que van a dirigirse sus acciones, productos o servicios se enteren
concretamente de los mismos.
Los procesos comunicativos a ser aplicados son:
 Política de comunicación (objetivos)
 Estrategias de comunicación (métodos)
 Plan de comunicación (forma)

47
Concluyendo, la comunicación en las organizaciones demuestra la cultura
corporativa que se trasmite, su filosofía y la estructura emocional de la institución.
En todo momento y tiempo se debe ofrecer una imagen de la organización lo más
ajustada a la realidad dentro de la sociedad a la que se dirige, como a los
colectivos que la reciben.
3.1.2.1 Comportamiento organizacional
Canesa (2005) y Fisher (2009) identifican que el comportamiento organizacional
se centra en aquellos procesos grupales que nos ayudan a comprender el
comportamiento de las personas dentro de los grupos y el comportamiento de los
grupos ante ciertas situaciones.
Cuando hablamos de grupos nos referimos tanto a un conjunto de personas que
interactúan entre ellas de acuerdo a ciertos patrones establecidos (definiciones
basadas en la interdependencia o interacción de sus miembros), compartiendo
una identidad común.
El comportamiento laboral suele explicarse y visualizarse de acuerdo a la cultura
de la organización, las personas asimilan, procesan, evalúan, interpretan,
comprenden y utilizan la información y los acontecimientos, de tal forma que sus
comportamientos están influenciados por realidades subjetivas o actividades
mentales como por la realidad física de los propios hechos.
El comportamiento organizacional no ocurre debido a la pérdida de identidad
personal, sino que es más bien reflejo de una identidad social que comparten
todos los miembros de una masa.
Además, el autor Canesa menciona que la cultura organizacional es uno de los
elementos claves para el éxito de las empresas, ya que condiciona el
comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen
a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Ella se refleja en las

48
estrategias, estructuras y sistemas. Los autores mencionados aportan además;
que constituye la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción,
donde los proyectos de transformación dependen del talento y de la actitud de la
dirección para cambiarla de acuerdo a las exigencias del entorno.
Rawls (2005) el comportamiento organizacional exitoso siempre involucra valores,
como la ética es la primera condición que debe cumplir cualquier organización
decente. La ética no es un accesorio de lujo que pueden o no adoptar las
organizaciones, públicas o privadas. La observancia de ciertas normas básicas y
ciertos valores fundamentales no es opcional, sino requisito para la existencia de
cualquier organismo social.
La justicia, la observancia de la ley, el respeto de los derechos, deben ser la
realidad operante de cualquiera organización, para que una organización y los
individuos dentro de ella se comporten de una manera deseable.
Canesa (2005) y Fisher (2009) la comunicación eficiente y efectiva es parte del
comportamiento organizacional que lleva a las empresas a tener conciencia que
pueda contribuir al desarrollo sostenible orientando sus operaciones a fin de
favorecer el crecimiento económico y aumentar su competitividad, al tiempo que
garantizan la protección del medio ambiente y fomentan la responsabilidad social,
incluidos los intereses de los consumidores.
La comunicación está en la base de la negociación y la mediación, que enfatiza la
escucha como una forma de empatía, que se compone de mensajes claros,
concretos y asertivos y no violentos que enfocan en una cultura organizacional
positiva.
3.1.2.2 El clima organizacional
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por

49
los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie
de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o
perciben los miembros de esta. El Clima organizacional si bien es un intangible
tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización
y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta.
Clima Organizacional, es la percepción que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en un medio laboral. (Gonçalves, 1997).
Pumpin (1990) permite tener una concepción donde la cultura de la organización
está determinada por un conjunto de normas, valores y formas de pensar y actuar
que caracterizan la actividad de la empresa en el día a día; enfocados en formas
de abordar las incidencias e imprevistos, así como la estructura de solución de
problemas y de conflictos, determinantes del clima laboral de la organización.
Hall (1996) a fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos.
 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
 Las características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviene entre el sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Gan, y Berbel (2007), afirman que la cultura organizacional influye, y a su vez es
influenciada por el clima laboral existente. Son visiones y conceptos
complementarios; parece evidente que el clima es menos peramente en el tiempo,
es cambiante en función de las coyunturas (económicas, políticas, de expansión o

50
de recesión, o de las clases de incentivos que influyen en las condiciones de
trabajo).
La diferencia entre el clima y la cultura organizacional se define de acuerdo a Gan
y Berbel (2007).
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos
ante una situación.
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, es un conjunto de
suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros.
Suarez (2007); Schein (1998) y Martínez (2007) nos permite comprender que el
clima organizacional es un medio interno, por tanto su enfoque pone atención a
variables y factores exclusivamente internos de la organización, en cambio el
enfoque cultura atiende también a enfoques externos.
Así, una cultura organizacional puede estar formada por subculturas, que puede
coexistir diversos climas (en función del departamento, del tipo de liderazgo y
dirección ejercida, etc.).
El clima organizacional es un referente de la comunicación interna de una
organización. Una buena comunicación interna se refleja en un adecuado clima
laboral.
Desde el punto e vista de la información que se da y se recibe, podemos
identificar dos niveles de impacto:

51
a) Impacto sobre las tareas que se realizan (retraso en la entrega de
información, errores, repeticiones etc.).
b) Impacto sobre las actitudes y sentimientos, que está ligado directamente
con el clima laboral.
De acuerdo a los últimos autores mencionados, ambos niveles el de información /
comunicación, y el de actitudes / sentimientos están íntimamente relacionados: La
mala organización en la transmisión y recepción de la información supone
sobreesfuerzos en las cargas de tareas, y a su vez, distorsión en las percepciones
de los empleados, lo que provoca actitudes negativas bajo diferentes indicadores
que pueden generar conflictos:
- Quejas en el nivel de comunicación formal, o por lo menos pasividad o
indiferencia.
- Baja motivación o sentimiento de impotencia
- Descenso en el nivel de identidad corporativa y del sentimiento de equipos
- Comunicación informal negativa, desconfiada.
Por lo expuesto anteriormente el clima organizacional debe crear satisfacción
laboral y motivación. Como expuso Maslow (1943), las personas cubren en su
trabajo una serie de necesidades, entre las que podemos encontrar las de
pertenencia, relacionales y de integración. Para la mayoría de los empleados, el
trabajo también da respuesta a su necesidad de interacción social, y su
satisfacción depende de la calidad de las interacciones, bien sea con los
compañeros, con el jefe o con otro personal con el que está en contacto.
En conclusión podemos decir que cuando los empleados están motivados, se
genera un clima agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de
interés, colaboración, comunicación, confianza mutua y cohesión entre
compañeros, superiores, clientes, proveedores internos y externos de la
organización.

52
Pero, cuando la motivación es escasa ya sea por frustración o por impedimentos
para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y
sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, desconfianza
y con el tiempo resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación,
inconformidad, etc., característicos de situaciones en que los empleados se
enfrentan abiertamente con la empresa.
3.1.2.3 La cultura organizacional
La cultura empresarial, es un factor que puede ayudar a alcanzar los objetivos
que pretenden la organización. La cultura refleja aspectos de la vida cotidiana
empresarial que se dan por descontado, entre ellos, “cómo se hacen las cosas
dentro de la empresa”, “qué es lo que le da sentido de identidad a los
trabajadores” o “las normas y costumbres no escritas y a veces ni siquiera
habladas que guían a los individuos dentro de lo que es lo aceptado en la
organización”.
La cultura se refleja en los valores, en las normas y las costumbres realmente
existentes en el entorno de trabajo.
Schein (1996) señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen
siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa;
estableciendo niveles.
El primer nivel, se determina por los aspectos visibles, que comprende el
ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el
vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos,
cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse.
En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos
saber su esencia.
El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los
miembros de la empresa. Su identificación, solamente es posible a través de

53
entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre
en la observación de este nivel es que puede mostrar un resultado idealizado o
racionalizado, de los valores y no como efectivamente son.
Y, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revela la forma como
un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a
medida que se soluciona un problema eficazmente.
Además el autor determina que la cultura organizacional se enfoca en:
Relación de la organización con el ambiente externo: refleja la relación de la
empresa con la naturaleza y el ambiente externo; la dimensión verifica los
supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su
“razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela.
Verdad y realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y de
comportamiento sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad
que, sirven de base para la toma de decisiones.
Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al
dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos.
Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos,
teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que
pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión
personal, disposición o gusto.
Aplicación de diferentes niveles de funcionarios y actividades: refleja la
concepción de trabajo y de descanso. El hombre puede ser proactivo o puede ser
reactivo de acuerdo a su naturaleza.

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