Trabajo de la materia de procesos

1. III. GERENCIA MODERNA
3.1 ROLES Y FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES
3.1.1 LA ADMINISTRACION COMO PROFESION
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a la prestación de
servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones están
constituidas por personas y por recursos no humanos (como recursos físicos y
materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas
depende de las organizaciones y estas últimas dependen del trabajo de las
primeras. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se
curan y mueren dentro de organizaciones extremadamente heterogéneas y
diversificadas, de tamaños, características, estructuras y objetivos diferentes.
Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen ánimo de lucro y otras, como
el ejército, la iglesia, los servicios públicos de naturaleza gratuita, como las
entidades filantrópicas, etc. no lo tienen. La teoría de las organizaciones es el
campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones
en general. Debido al tamaño y a la complejidad de sus operaciones, cuando las
organizaciones alcanzan un cierto desarrollo necesitan ser administradas, para lo
cual se requiere todo un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles
jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administración es la
conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de
lucro.
Ella implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y el control de
todas las actividades diferenciadas que la división del trabajo presente en una
organización. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia,
supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jamás
tendrían condiciones para existir y crecer. Según Idalberto Chiavenato (2002), la
teoría general de la administración es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de la administración en general independientemente de si su
aplicación se lleva a cabo en organizaciones con ánimo de lucro (empresas) o en
aquellas que no lo tienen. La teoría general de la administración estudia la
administración de las organizaciones. Hoy en día la administración se muestra
como una de las áreas del conocimiento humano más compleja y llena de
desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede trabajar en los
más variados niveles de una organización: desde el nivel de supervisión elemental
hasta el de alta dirección.
Puede trabajar en las diversa especializaciones de la administración: sea en la
administración de la producción (de los bienes o de los servicios prestados por la
organización), o en la administración financiera, o en la administración de recursos

2. humanos, o en la administración de mercados o incluso en la administración
general. En cada nivel y en cada especialización de la administración las
situaciones son muy diversificadas. Además las organizaciones son en extremo
diversificadas y diferenciadas. No existen dos organizaciones iguales, así como no
existen dos personas idénticas. Cada una tienes sus objetivos, su campo de
actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su
mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología
y su política de negocios, etc.
3.2 CAMPOS DE ACTIVIDAD PROFESIONAL O PERFIL OCUPACIONAL PARA
EL ADMINISTRADOR
La división del trabajo dentro de las organizaciones determina
preponderantemente los campos de labor de las profesiones, tanto del contador
público, como del licenciado en administración y en informática. Sin embargo,
dado que estas carreras están íntimamente relacionadas, los profesionistas se
mueven en diferentes áreas funcionales: producción, finanzas, recursos humanos
o personal, comercialización, informática y, en algunas empresas, en la función de
compras o logística.
El licenciado en administración, también trabaja en las áreas de consultoría o
asesoría, cuando en forma independiente analiza, por cuenta de sus clientes,
problemas específicos y propone soluciones. Algunos licenciado en administración
ofrecen servicios de capacitación en las empresas.
En el campo de la docencia y la investigación también los licenciados en
administración trabajan.
En el sector público, en el nivel federal y estatal y municipal y se le denomina
administración pública.
De acuerdo a Sergio Hernández y Rodríguez (1994), en el sector privado las áreas
donde participan los licenciados en administración son, mercadotecnia, personal e
informática, seguida de finanzas y compras.
3.3 CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR
En cada organización el administrador soluciona problemas, define recursos,
planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnostico de situaciones,
etc., exclusivos de aquella organización.
Un administrador que ha tenido éxito en una organización puede no tenerlo en
otra. Cuando una organización quiere contratar a un ejecutivo en sus cuadros
administrativos, los candidatos se someten a un sinnúmero de pruebas y de
entrevistas para investigar en profundidad sus conocimientos, las características
de su personalidad, su pasado profesional, su formación escolar, sus
antecedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades y muchos
otros aspectos, quizá su situación conyugal o su estabilidad emocional.
Esto se debe a que el ejecutivo difícilmente puede ser transferido de una
organización a otra sin que se presente algún problema de adaptación. Aunque, el
ejecutivo tenga profundos conocimientos de administración y su currículo
profesional sea excelente no se le juzgara por lo que sabe con respecto a las

3. funciones que ejerce en su especialidad, sino por la manera como ejecuta su
trabajo y los resultados que consigue de acuerdo con los recursos disponibles.
Levitt, profesor de la administración de la Harvard School, niega la existencia del
administrador profesional porque mientras un abogado o un medico son
considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su
profesión, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas
uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional.
Las organizaciones apenas si lo evalúan por sus conocimientos técnicos de
administración: en cambio tiene muy en cuenta su modo de actuar, sus actitudes,
su personalidad y su filosofía del trabajo. Según Levitt, la finalidad es verificar si
esas cualidades se adaptan a los nuevos estándares, a la situación de la empresa
y al personal que trabajara con él, pues para un administrador no existe una
manera única de conducirse o de actuar. Existen directivos con temperamentos y
modos de actuar propios, que, en determinadas condiciones, ejecutan de manera
correcta tareas específicas en ciertas empresas.
Asimismo, Levitt recuerda el principio de incertidumbre, de Heinsenberg, según el
cual el proceso de observación de un fenómeno produce la alteración del mismo.
Si en la física, la observación de los átomos equivale a alterar la posición y la
velocidad de estos, en la administración de una organización, la simple presencia
de un profesional en una determinada función afecta y modifica esa función,
independientemente de que labor se realice. La presencia de otro profesional
producirá otro tipo de alteración. Además si la modificación ocurre, la manera de
actuar debe ser, y acaba siendo, diferente.
Así, obviamente se concluye que la administración no es una actividad mecánica
que dependa de ciertos hábitos físicos que deben ser superados o corregidos a fin
de obtener un comportamiento correcto. Aunque puede enseñarse lo que un
administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitara efectivamente para aplicarlo
en todas las organizaciones.
El éxito de un administrador no está enteramente correlacionado con lo que le
enseñaron ni con su brillantez académica ni con su interés personal de poner en
práctica lo que aprendió. Estos aspectos son importantes pero están
condicionados por características de personalidad y por el modo personal de
actuar de cada quien. El conocimiento técnico de la administración es
importantísimo, básico e indispensable, pero depende, sobre todo, de la
personalidad y del modo de actuar del administrador.
Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que le
administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad
técnica, la humana y al conceptual.
A medida que se asciende hacia niveles más elevados de la organización
disminuye la necesidad de habilidades técnicas, en tanto que aumenta la
necesidad de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores
requieren una considerable habilidad técnica para poder instruir y formar técnicos
y demás subordinados. En los niveles más altos los ejecutivos no precisan
conocer en detalle las tareas especificas ejecutadas en el nivel operacional. A
pesar de que varíe la proporción de las habilidades técnicas y conceptuales

4. necesarias en los diferentes niveles de la organización, el denominador común
aparentemente crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual.
De acuerdo a Idalberto Chiavenato (2002), la teoría general de la administración
se propone desarrollar la habilidad conceptual sin prescindir por completo de las
habilidades humanas y técnicas. En otros términos, se propone desarrollar la
capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales o empresariales
complejas, de diagnosticar y de proponer soluciones.
Las aplicaciones prácticas de la teoría general de la administración se desarrollan
a través de las diferentes disciplinas especializadas en administración.
3.3.1 HABILIDADES DE PENSAMIENTO
El administrador debe tener, pensamiento crítico, creatividad, capacidad de
identificar y resolver problemas, capacidad para tomar decisiones,
3.3.2 HABILIDADES TECNICAS
Son las de mayor importancia para el nivel de supervisión, también son útiles en
las frecuentes interacciones con los subordinados, las habilidades de necesidades
técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio en especial en las grandes
organizaciones se supone que los directores generales pueden utilizar las
habilidades técnicas de los subordinados.
Habilidad técnica: consiste en utilizar, métodos, técnicas y equipos necesarios
para la realización de las tareas especificas de acuerdo con su instrucción,
experiencia y educación.
3.3.3 HABILIDADES HUMANAS
Las habilidades humanas siguen siendo esenciales. Habilidad humana: radica en
la habilidad y el criterio para trabajar con personas, comprender sus actitudes y
motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3.3.4 HABILIDADES CONCEPTUALES Y DISEÑO
Dice Sergio Hernández y Rodríguez y Ballesteros Inda Nicolás (1986), que en el
nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de
conceptuación y de diseño.
Habilidad conceptual: consiste en la habilidad para comprender la complejidad
total de la organización, lo cual le permite a esta proceder de acuerdo con todos
los objetivos de la organización y no apenas de acuerdo con los objetivos y las
necesidades de su grupo inmediato.
La combinación adecuada de esas habilidades varía a medida que un individuo
asciende en la escala jerárquica, de posiciones de alta dirección.

5. 3.4
FUNCIONES
Y
CARACTERISTCAS
DE
LOS
ROLES
DEL
ADMINISTRADOR
Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para
organizar los conocimientos administrativos, hasta ahora no ha surgido nuevas
ideas, resultados de investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las
clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y
control.
Desde el punto de vista sociológico rol, significa papel. Al administrador se le
considera un maximizador de utilidades, por el hecho de tener un titulo, también se
le considera erróneamente con un eficiente encargado de documentos y de
trámites internos de la organización, y gestor del sector público.
Los empleados y obreros perciben al administrador como un aliado del dueño del
capital, que tiene compromiso exclusivamente con la dirección y que solo aplica
técnicas para aumentar el trabajo humano sin tener conciencia ni responsabilidad
social, creándose así la imagen de tener un interés parcial y utilitario.
También se cree que el trabajo del administrador es convertirse en un ejecutivo de
grandes corporaciones y, por lo tanto, ser un funcionario organizado, con apego a
la normatividad de la organización y un conocedor profundo de los procedimientos
de su área (finanzas, personal, mercadotecnia).
3.4.1 ROLES INTERPERSONALES
Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol incluye la contratación,
capacitación, motivación, y disciplina de los empleados.
Tres roles interpersonales figura administrativa, líder y enlace que en ocasiones
parecen ser rutinarios ayudan a los administradores a mantener sus
organizaciones funcionando normalmente.
FIGURA DIRECTIVA. Como figura directiva, el administrador desempeña
funciones como cabeza de la unidad: atiende visitantes, asiste a las bodas de los
subordinados. Los administradores son símbolos y personifican tanto a los
miembros de la organización como para observadores externos los aciertos y los
fracasos de una organización. Con frecuencia se les considera responsables de
resultados sobre los cuales tienen poco o ningún control como ocurre con los
frecuentes despidos de entrenadores deportivos.
LIDER: Como los administradores trabajan con la gente y a través de ella son
responsables de las acciones de los subordinados así como de las suyas propias
de lo cual deben rendir cuentas. De hecho el éxito o el fracasó. Puesto que los
administradores tienen subordinados y otros recursos son capaces de lograr más
que los que son administradores lo cual desde luego significa que se espere que
logren más que otros miembros de la organización.
ENLACE: Al igual que los políticos los administradores deben aprender a trabajar
dentro o afuera de la organización con cualquier persona que puedan ayudarles a
lograr los objetivos de la organización. Todos los administradores efectivos
“juegan ala política” en el sentido de que forman redes de obligaciones reciprocas
con otros administradores dentro de la organización. Así mismo puedan formar
alianzas o coaliciones o unirse a ellas. Los administradores confían en estas

6. relaciones para ganar apoyo a sus propuestas y decisiones y la cooperación en la
realización de diversas actividades.
Relación entre Liderazgo y Empowerment
El Liderazgo deriva de todos los empleados, no de un grupo selecto
La compañía tendrá más posibilidades de triunfar si los empleados disponen de
las herramientas, formación y autoridad indispensables para hacer mejor su
trabajo
Comparten la información con todos sus subordinados
Valoran a los empleados creando una cultura con valor al individuo
Genera oportunidades para solucionar los problemas, partiendo del
conocimiento de lo que sucedería en caso de no afrontarlos
Empowerment:
Es un proceso que se da responsablemente a gente responsable, desarrolla
gente de una manera vivencial permitiendo potenciar el talento de la gente
Liderazgo y Empowerment van ligados, no puede ir separado uno del otro
Relación entre Liderazgo y Coaching
Antecedentes Del Coaching:
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de
empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma
conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard
sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula,
quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami,
y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso Super Bowl
americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido
exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura
de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi
desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados)
en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con
un destino común: el liderazgo.
Definición De Coaching:
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas
de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que
no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

7. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en
las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo.
Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de
algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. El coaching, entonces, abre
ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas,
herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes
en la administración de las empresas. Una metodología de planificación continúa
en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia
una mayor visión empresarial. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día,
para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo,
conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. Un
sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Un enfoque
diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento,
alegría y desarrollo. ¿Cuándo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier
área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. Cuando el
empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de sí trabajo. El coaching
efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la
corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
¿Cómo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversación
donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de
un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia
el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más
grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera
peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones
del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. También el
coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la
acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se
focalizará en sus resultados. A veces los coaches trabajan también con los
estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de
cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más
grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que “nuestros días
buenos” nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir,
como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y
cómo se gana el juego.
También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un
juego nuevo más grande. Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin
un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta
imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con
un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a

8. nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y
en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. ¿Por qué no se
nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de
nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió
que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos
aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han
notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de
nosotros podía ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa
quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su
historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo
en el camino de conseguirlo.
Coaching en las organizaciones:
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de
todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una
ventaja competitiva de la organización. Razones por las cuales el coaching es
importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios
de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del
ser humano. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los
sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en
equipo y la creación de consenso. Destapa la potencialidad de las personas,
permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos
límites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas
que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los
mismos problemas en forma recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo
mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la
gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga
haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres
humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren,
arman una “historia” que justifique no producir los resultados. El coaching está
muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la
gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación
de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión
de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
¿Qué es el coach? Definición:
El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo,
la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar
hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la

9. unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del
equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los
coaches son personas que comparten creencias sobre:
La competencia humana.
El desempeño superior.
Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es
una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia
Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: Desean ser
competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más
competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia
en forma continua. Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso
hacia el desempeño superior creyendo que:
Gerenciando y lidereando por control no es práctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor
desempeño. Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los
individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus
habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes
condiciones: Las personas comprenden que están haciendo y porque es
importante. Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y
tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que
ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas
tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
Valores sobre La Importancia del Coaching: Los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre
cómo realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la
forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching.
Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching,
así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una
oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden
ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades
requeridas para gerenciar, supervisar y liderear.
Características del coach:
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:
CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

10. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan
que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con
ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia
detrás de cada victoria.
MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus
metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas
tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la
organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?,
¿Cuándo?
PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de
los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que
sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y
sienten, pregúnteles.
RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a
ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas
“viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para
pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la
boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición a involucrarse,
su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir
metas, etc., hace que comunique poco respeto.
El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona herramientas
para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores.
Consiste en estas fases a saber:
Desarrollo de una relación de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching
centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el
desempeño y Mantener desempeño.
Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el
compromiso y fomentar el logro de resultados. Los coaches realizan muchas
tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que
desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan
anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así
como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar
el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando
recurso los buenos coaches promueven el éxito.

11. Relación entre Liderazgo y Hot Group
La necesidad de las organizaciones de hoy, no solo está en tener equipos, si no
tener equipos “dinámicos”, esto es, Hot Groups. Las organizaciones actuales no
necesitan más grupos normales de tarea, necesitan grupos más calientes,
dinámicos. La supervivencia de la organización exige flexibilidad y creatividad en
la velocidad de la realización de las tareas. Un grupo caliente es un estado de
ánimo plural, no es una unidad estructural; es una actitud compartida dedicada
profundamente a su tarea, una actitud que podría contagiar a cualquier grupo, no
importa como sean. Los hot groups pueden variar enormemente, sus miembros
pueden ser diversos u homogéneos, brillantes o medios, jóvenes o viejos. Los
miembros de un hot group son todo menos conformistas, prosperan en la
discusión y en el desacuerdo. No necesitan ser compuestos de genios, no tiene
que ver la personalidad, profesión, raza, sexo y afiliación política, ya que siempre
consideran la distinción y el significado en sus empresas. Los grupos calientes,
fueron centrados en ideas y trabajo, no en las relaciones y emociones.
Los hot groups son casi siempre pequeños, para permitir relaciones
interpersonales entre sus miembros, por lo general se extienden en el tamaño
entre 3 a 30 miembros, aunque los grupos tan numerosos como 30 son raros. El
tamaño varía con el contexto de la organización así como en el plazo del tiempo
de la tarea. Son casi siempre temporales y relativamente efímeros, comparten la
felicidad cuando terminan su trabajo. A diferencia de tantas unidades en
organizaciones tradicionales, los hot groups no tratan de garantizar su longevidad,
sino que son dedicados a la excelencia, la velocidad y flexibilidad. Una razón por
la que los hot groups son raros es porque crecen solo en las condiciones más
especiales. El ambiente dentro de la organización debe ser hospitalario y el
ambiente externo debe ser provocativo.
Características de los Hot Groups Preocupación Total: La mayor característica que
se distingue de cualquier Hot Group es su preocupación total por su tarea. Los
miembros de un Hot Groups piensan en su tarea constantemente. Hablan de ello
en todas partes, en cualquier momento. Esto es su prioridad superior con la
exclusión de casi todo lo demás. Los participantes en grupos calientes alcanzan
este nivel de preocupación porque sienten que su tarea es enormemente
significativa en términos de los desafíos. El desafío puede ser uno de diseño o de
puesta en práctica. De una perspectiva de diseño, la tarea debe ser un
rompecabezas, uno difícil de solucionar. En términos de puesta en práctica, debe
ser una hazaña que pruebe el temple del grupo. Intensidad Intelectual: Todos los
miembros de un Hot Group usan sus cabezas. Los miembros bombean hacia
fuera ideas y posibilidades en una tarifa asombrosa. Intensidad Emocional: Los
miembros de los Hot Group son vanidosos con el desafió de su tarea y a menudo
con el talento alrededor de ellos, con frecuencia se sacrifican, incluyendo sus
propios recursos y relaciones.
Líderes de Hot Group Individualistas: Los Hot Groups siempre son formados sobre
todo por individualistas que en su misma naturaleza gustan perseguir rutas

12. notablemente independientes en la vida. No es la ambición que los conduce tanto
como un espíritu de pregunta. También les gusta demostrar que ellos pueden
hacer que otros insisten no puede ser hecho. Revisores: hacen todo lo posible
cara a los ajustes, donde sus estilos personales inspiran a su gente. A menudo, se
resaltan como los líderes de empresas pequeñas, innovadoras o de unidades
autónomas dentro de empresas grandes. También son encontrados construyendo
organizaciones, conduciendo unidades de servicio especiales en los militares, o
iniciando todos los tipos de actividades de estudiante en colegios. Los revisores se
muestran grandes en las organizaciones. Sus voces fuertes, aunque no siempre
guste, siempre son oídas.
3.4.2 ROLES INFORMATIVOS
Recibir y comunicar información sugiere Mintzberg son los aspectos más
importantes del trabajo de un administrador los administradores necesitan
información para tomar decisiones, oportunas, inteligentes y otras personas de la
organización dependen de la información recibida o transmitida a través de los
administradores Mintzberg identifica tres roles:
 SEGUIMIENTO. Los administradores buscan constantemente información
útil tanto dentro como fuera de la organización. Preguntan entre sus
subordinados y recaban información extraoficial por lo general a través de
redes de contactos es frecuente que el seguimiento convierta a los
administradores en los miembros mejor informados de sus grupos.
 DIVULGACIÓN. Los administradores distribuyen información importante
entre los subordinados. Parte de esa información coloquial y se recaban en
juntas de personal y en memorándums; sin embargo, en partes de basa en
análisis e interpretaciones de eventos que realiza un administrador. El
administrador es responsable de asegurar que los subordinados dispongan
de la información necesaria para desempeñar sus funciones.
 VOCERO: Los administradores también transmiten información a gente
ajena a sus propias áreas de trabajo mantener bien informados a los
superiores es importante este rol. Al igual que algunos diplomáticos los
administradores pueden hablar de su trabajo dentro de la organización o
bien representar a toda la organización al trata con clientes, contratistas, y
funcionarios públicos.
Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información
de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hace por medio de la
lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los
gustos del público, lo que puede estar planear lo competidores y cosas
semejantes.
3.4.3 ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión.
Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos
que mejoraran el desempeño de su organización.

13. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los
problemas no previstos con anterioridad.
Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir
los recursos humanos, físicos y monetarios.
Por último, los administradores se desempeñan como negociadores cuando
analizan y negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias
unidades.