1. INSTITUTO TECNOLOGICO
SUPERIOR DE RIOVERDE
ALUMNOS:
MARTIN MEDINA DONJUAN
MAYELI TELLO PACHECO
LUIS EDUARDO GUZMAN HERNANDEZ
EMMANUEL OLGUIN LOPEZ
SISTEMAS DE
MANUFACTURA

2. SISTEMA DE PRODUCCION
TOYOTA
Se basa en
varias ideas
desarrolladas
o
incorporadas
por Kiichiro
Toyoda y por
Taiichi Ohno.

3. HISTORIA
Sakichi Toyoda
inventa el primer
telar automático
1907 nace la Toyoda
automatic loom works ltd.
(compañía de telares
automáticos)
1933 kiichiro
funda la división
automotriz de
Toyota automatic
loom works.
1937 Kiichiro produce el
primer prototipo de
automovil y establece
los cimientos de Toyota
motor company ltd.

4.  Sakichi de joven observa a su madre trabajar en un
telar por horas realizando movimiento repetitivos, de
ahí comienza a pensar en un mecanismo automático
que alivie de la tensión a su madre. Esta fue la idea
subyacente en su filosofía de producción y que hoy
en día diferencia a Toyota del resto de las compañías.
 Funda la compañía de telares automáticos (Toyoda
automatic loom Ltd).
 El hijo de Sakichi observa el auge de los automóviles
y gracias a la venta de una patente telar, obtiene el
capital suficiente para iniciar su compañía y funda
Toyota motors.

5. TAIICHI OHNO O EL
NACIMIENTO DE TPS
El momento de Taiichi llega el día que Kiichiro triste ante
la baja productividad de su pobre línea de ensamblaje le
encomienda incrementar la productividad, una de sus
primeras ideas fue la economía de movimientos.
En 1973 después del primer shock del petróleo, muchas
empresas presentaban números rojos, excepto Toyota,
por lo que las empresas se dan cuenta que hay algo que
aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad
de adoptarlo.

6. QUE ES EL TPS
 Según los expertos es una filosofía de trabajo
donde todas las decisiones se toman mirando a
largo plazo aunque ello resulte prejuicios a corto
plazo. Según el experto de producción Toyota
Igarashi Ryou el objetivo de TPS es:

7. Mejorar la productividad, la calidad,
tiempos de entrega, el reducir
stocks e inventario.
TPS
Eliminación de
derroches (muda)
A través de:
JIT JIDOKA KAISEN KANBAN
Principios básicos:
5´S, círculos de calidad, SMED, estandarización,
visualización, Heijunka, Gemba y Genchi Genbutsu,
Andon, Takt-time, Itsutsu no Naze y TPM.
HERRAMIENTAS UTILIZADAS

8.  En rasgos generales esta filosofía se basa en
técnicas que podemos agrupar en 4 grupos
generales.
1. Crear un flujo continuo de
productos en la cadena de
producción de manera que
los problemas salgan a la
superficie.

9. 2. Evitar hacer cosas innecesarias,
(muda) de lo que se deriva.

10. 3. Estandarizar las tareas de
manera que la gente
pueda perfeccionarse en
ellas.

11. 4. Las decisiones se toman
por consenso.

13. MUDA
Muda es una palabra japonesa formada por
dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da
(payload, carga).
Significa simultáneamente: malempleado,
desaprovechado, derrochar y o inútil.

14. De estas 7 perdidas las mas fáciles de atacar son:

15. SOBREPRODUCCIÓN
 Este es uno de los problemas mas caros,
especialmente en Japón donde la materia prima y
la mano de obra son muy caras.
SOBRESTOCK
 Es potencial para atajar el gasto, su eliminación
ofrece además un camino para llegar al verdadero
JIT.

16. JIT (JUSTO A TIEMPO)
 Quiere decir que hay que hacer las cosas justas y
necesarias y al tiempo necesario.
 Producir la demanda cuando se demanda.
En términos generales se podrían
clasificar dos tipos de JIT:
i. JIT interno
ii. JIT externo

17.  Es el que se utiliza al interior de la empresa
(operaciones “bajo techo”)
 Se requiere de información y sincronización
entre las etapas del proceso productivo .
 Cada etapa sólo producirá la cantidad exacta
que necesite la siguiente etapa, en el tiempo
requerido y con las especificaciones precisas.
 La transferencia de la información en el JIT
interno, se hace a través del llamado sistema
“Kanban” o de “arrastre”.
JIT INTERNO

18. JIT EXTERNO
Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa,
tanto con los proveedores como con los clientes
finales.
Antes de educar a los proveedores y a los clientes,
se debe tener la empresa completamente
organizada al interior de ella para poder “vender” la
filosofía JIT de la manera más adecuada.

19. Despacho a clientes
en forma JIT (CRM)
Producción o ensamble
en forma JIT
Recepción
Materia Prima
en forma JIT
Programar
Producción
SISTEMA JIT EXTERNO
Compras JIT
(Proveedores)
JIT Externo
JIT Interno

20. Requiere principalmente de:
 Vínculos Fuertes con los
proveedores
•Vínculos Fuertes con los clientes
Sistema JIT Externo

21. VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES
(SISTEMA JIT EXTERNO)
Las buenas relaciones con los
proveedores contribuyen a la reducción
de costos y mejoran la calidad de las
materias primas adquiridas (proveedores
certificados)

22. En la aplicación JIT se deben hacer
algunos cambios tanto administrativos
como operativos, para que los
suministros de materia prima y las
relaciones con los proveedores sean
exitosas
VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES
(SISTEMA JIT EXTERNO)
ProductorProveedor
Cooperación

23. Crear vínculos fuertes con los clientes
principales es quizá el eslabón más fuerte
de la cadena de suministro que va desde el
proveedor de nuestro proveedor hasta el
cliente de nuestro cliente.
Vínculos con los Clientes
(Sistema JIT Externo)
ClienteProductor
Productos y
Servicios
Satisfacción
Necesidades
CRM

24. Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
¿Qué hicieron en la Toyota?
Establecieron un convenio de
suministro puntual con cada
proveedor, en intercambio por la
lealtad continua.
Redujeron inventarios en más de un
70%
Acortaron áreas y distancias de
proceso en más del 50%

25. Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
Hoy, cada proveedor sabe exactamente cuántas
piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a
qué hora, (en ciertos casos más de una entrega
diaria y hasta una por hora). Se han eliminado los
almacenes y áreas de recibo en su mayoría.

26. Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
Al reducirse la cantidad de materiales en stock, las
áreas se redujeron substancialmente así como las
distancias a recorrer por cada persona en el
proceso. El manejo de materiales es mínimo.

27. POKA-YOKE….JIDOKA
 Poka-yoke se traduce en inglés por proofing
que significa „ a prueba de error‟ (failsafe). De
hecho, la palabra original japonesa se podría
traducir como “seguro a prueba de bombas”.
 Es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir
los errores antes de que sucedan, o los hace
que sean muy obvios para que el trabajador se
de cuenta y lo corrija a tiempo.

28. EVOLUCIÓN DEL POKA-YOKE
 Puede implicar el uso listas de control, controles de
calidad, diseño de una parte o herramienta,
modificación de la maquina, el establecimiento de
límites de tolerancia.
 Posteriormente poka-yoke evoluciona a lo que hoy
es jidoka, una palabra compuesta que significa
automatización.
 Es decir automatizar el trabajo humano o
automatización con un toque humano.
 Esto significa mejorar la vida de los operarios.
 La autonomatizacion nunca permite que las
unidades con defecto de un proceso fluya al
siguiente proceso.

29. CONCEPTOS DENTRO DEL JIDOKA
ERGONOMIA
FABRICA
SILENCIOSA
NUEVA
TECNOLOGIA

30. KAISEN
 La palabra Kaizén es normalmente traducida como
mejora. Imai (1986) define Kaizén como “mejora
continua, que involucra tanto a trabajadores como
administradores”. En TPS el término Kaizén es
utilizado para nombrar un método de mejora
continua que permite a la organización eficientar
sus operaciones gracias a la colaboración de todos
sus miembros quienes constantemente revisan,
evalúan y mejoran la forma en la que realizan su
trabajo.

31.  El éxito del método Kaizén es que las mejoras
encontradas son comunicadas al resto de la
organización y estandarizadas para transformarse
en la nueva forma “normal” de trabajo evitando así
regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de
trabajar. E involucra:
 Control total de Calidad
 Círculos de Calidad
 Kanban
 Justo a Tiempo
 Cero defectos
 Mantenimiento preventivo total

32. LAS 5’S
 Aunque 5’s no es originario de Toyota, si es una
parte integral de TPS. Las 5’s es un conjunto de
herramientas que desbloquean la mejora
(kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo a
los empleados de un “setting” mental en el que
las inhibiciones sociales comúnmente
presentes que bloquean kaizen se neutralizan
en virtud de 5’s.

33.  Seiri(Reorganizar el trabajo )
 Seiton(Tener todo ordenado )
 Seiso(Limpio )
 Seiketsu(Mantener)
 Shitsuke(Disciplina)
 La clave detrás de toda iniciativa 5’s –kaizen es:
Confiar en el sentido común de los empleados
para que ellos mismos (por consenso) decidan
como mejorar su propio trabajo.

34. KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta
de instrucción’ y es la señal que autoriza
mover o producir
Un sistema de información completo , que
controla de forma armónica la fabricación
de los productos necesarios, en la cantidad y
en el tiempo adecuados, en cada uno de los
procesos que tienen lugar en el interior de la
fábrica.
KANBAN se define como "Un sistema de
producción altamente efectivo y eficiente“,
donde cada operación hala el material que
necesita de la operación anterior
34

35. La etiqueta Kanban contiene información que sirve como
orden de trabajo, esta es su función principal, en otras
palabras, es un dispositivo de dirección automático que
nos da información acerca de qué se va a producir, en
que cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo.
35

36. EL KANBAN ES UNA DE LAS TECNICAS DEL
JIT
36

37. KANBAN de señal: Es el primero a utilizar y sirve como una
autorización al último puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamblado) para que ordene a los
puestos anteriores a empezar a procesar los materiales.
37
Tipos de Kanban

38. Kanban de Proceso

39. TARJETAS
EMITIDAS
5
CODIGO ITEM
770030779
DESCRIPCIÓN
ARBOL PRIMARIO
CAPACIDAD
CONTENEDOR
160
NUMERO DE
ORDEN
4
ORIGEN DESTINO
CENTRO DE TRABAJO CENTRO DE TRABAJO
TRATAMIENTOS
TERMICOS
RECTIFICADO
KANBAN DE
TRANSPORTE
PUNTO DE RECOGER PUNTO DE DEPOSITO
581 238
Información necesaria:
•Identificación del Item
transportado
•Capacidad del contenedor
•Número de orden de la tarjeta y
el número de tarjetas emitidas
•Origen de la pieza mencionada
•Destino
Kanban de Transporte
39

40. La etiqueta Kanban se debe mover junto con el material que nos da
información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que
medios y como transportarlo, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán
los siguientes puntos:
Uso correcto de Kanban
Se facilita el
control del
material.
Prioridad
en la
producción
Eliminación
de la
sobreproduc
ción.

41. Producir o mover material solo cuando se tenga
autorización Kanban
Primero en entrar, primero en salir
No producir mas de lo que indique el Kanban
Reducir el tamaño del Kanban para exponer
problemas
 Los contenedores de partes no deben ser retirados
de un área de almacenamiento sin haber colocado
un Kanban
En cada contenedor debe haber una sola tarjeta
41Curso de Capacitacion KANBAN
Reglas de Kanban

42. SISTEMA TRADICIONAL
42Curso de Capacitacion KANBAN

43. SISTEMA KANBAN
43Curso de Capacitacion KANBAN

44. ALTA PRODUCTIVIDAD:
Por que se utilizan menos materiales, menos mano de obra y menos
entradas indirectas para lograr las mismas salidas (o mas).
MEJOR CALIDAD:
Utiliza lotes de producción mas pequeños
Reduce los tiempos de entrega
Promueve una cultura de mejora continua
44Curso de Capacitacion KANBAN
Beneficios

45. Mejoras en la calidad
Mayor rotación de
inventarios
Mejor control de inventarios
Rápida respuesta a clientes
Mejor contacto visual entre
trabajadores
Menor cantidad de faltantes
Reducción de:
Productos perdidos
Inventarios
Desechos y reprocesamiento
Ciclo de producción
Espacio
Equipo de almacenamiento
45Curso de Capacitacion KANBAN
Además…

46. OTRAS HERRAMIENTAS DEL TPS
 Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que
significa variar el numero de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda y los
empleados cuando menos deben de conocer
las operaciones, anterior y posterior a la que
están realizando y deben de ser capaces y
estar dispuestos a realizar diferentes tipos de
actividades en cualquier área de la compañía.
Si la compañía se preocupa por la familia del
trabajador, el trabajador se preocupara por la
compañía.

47.  Pensamiento creativo o ideas
creativas (Soikufu) que significa capitalizar
las sugerencias de los trabajadores para lo
cual se necesita tener recursos disponibles
para responder a esas sugerencias. Es
mejor no tener un programa de participación
de los empleados que tener uno al cual no
se le presta la atención debida. Si estamos
pidiendo sugerencias para mejorar la
compañía debemos de tener un sistema de
respuesta a esas sugerencias.

48.  Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El
tiempo de set-up es la cantidad de tiempo
necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y
preparar ese equipo para producir un modelo
diferente, pero producirlo con la calidad requerida
por el cliente y sin incurrir en costos para la
compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de
producción en todo el proceso. El producto que
llega primero al mercado goza de un alto
porcentaje de ganancias asociadas con la
introducción inicial del producto.

49.  Estandarización de operaciones: Se trata de
minimizar el numero de trabajadores, balanceando
las operaciones en la línea. Asegurando que cada
operación requiera del mismo tiempo para producir
una unidad. El trabajador tiene una rutina de
operación estándar y mantiene un inventario en
constante en proceso.
 Takt-time (Tiempo estandarizado para producir una
producto.)

50. ANDON
 Andones un palabra formada por:
 An(evento) + Don (lámpara) = luz que se enciende
cuando pasa cierto evento.
 Como se maneja el Andon?
 Cuando un montador señaliza la luz naranja en
su puesto de montaje el supervisor de la línea
acude para evaluar la gravedad del problema.
 Los empleados se sienten más responsables de
sus procesos solo por el hecho de confiarles la
potestad de parar la línea.

51. ITSUTSU NO NAZE
 Significa en japonés Los cinco porqué. Es una
expresión nacida en Toyota y que se ha
popularizado abastanza recientemente mediante
varios artículos de prensa escrita. Significa que
cuando hay un problema que queremos resolver
bien y de forma permanente hay que resolver la
causa primigenia del mismo. Es decir hay que
atacar la causa primera, la raíz y no los efectos
derivados.

52. VISUALIZACIÓN
 La visualización es una herramienta muy potente
porque ayuda a expresar escenarios, datos etc...
en un lenguaje que el celebro humano es
especialmente potente al procesar: el lenguaje
visual.
 Visual Management (VM) es una rama dedicada a
visualizar todo tipo de señales, estados y datos en
un entorno de producción con el objetivo de
mejorar y hacer más fácil y efectivo el
management.

53. HEIJUNKA
 Significa nivelar la producción. Si el nivel de
producción fluctúa mucho no es posible ser eficiente
(capacidad de utilización). Se relaciona con el Just-in-
Time que predica producir lo que el mercado quiere
cuando lo quiere, pero la producción no siempre será
igual a la demanda instantánea.
 Esto es inevitable y es la razón por la que
necesitamos de buffers (almacenes) entre producción
y demanda que amortigüen las variaciones de la
demanda para que la producción pueda ser lo más
estable posible.

54. GEMBA Y GENCHI GENBUTSU
 Es un término que se refiere a que hay que averiguar
las cosas por uno mismo yendo al lugar de los hechos
(gemba) para poder tomar decisiones con información
de primera mano.
 Lo que genchi genbutsu significa es que estar alejado
del lugar de la Acción es estar alejado de la realidad y la
realidad es que Toyota hace coches en las cadenas de
montaje y en las fábricas no en despachos. La cercanía
de la dirección al lugar (gemba) no solo es buena para
la moral de los empleados sino que es una constante en
empresas excelentes. Esta filosofía además tiene
beneficiosos efectos laterales. Cuando los jefes comen
en el mismo comedor que el resto de los empleados la
comida acostumbra a no estar tan mala.