Como hacer que los empleados hagan lo que deben de hacer

1. Cómo mejorar el rendimiento
de las personas
Porqué los empleados no hacen
lo que se suponen deben hacer y
qué hacer para corregirlo
Miguel Angel Martínez
Valencia, 4 de Julio 2003

2. No saben porqué deben
hacerlo (I)
 El problema:
 Desconocimiento de cómo influye en la
organización la ejecución de una tarea.
 Desconocimiento de cómo influye en los
empleados la ejecución de una tarea.

3. No saben porqué deben
hacerlo (II)
 Razones motivadoras para hacerlo:
 Obtener un buen rendimiento
 Percibir un salario
 Obtener un aumento
 Recibir una recompensa
 Aprender algo
 Conseguir promocionarse
 Obtener una asignación superior
 Ser reconocido

4. No saben porqué deben
hacerlo (III)
 Así mismo, para evitar:
 Una situación embarazosa
 Una reprimenda
 Un descenso de rango
 Una pérdida de prestigio
 Disponer de menos oportunidades
 Un despido

5. No saben porqué deben
hacerlo (y IV)
 Solución preventiva:
 Hacer saber del beneficio esperado para la
organización y para el empleado por realizar el
trabajo de forma correcta, haciendo mayor énfasis
en este último
 Hacer saber las contrariedades asociadas al
fracaso
 Describir las relaciones entre las tareas
individuales y las de otros departamentos.

6. No saben cómo hacerlo (I)
 El problema:
 El simple hecho de informar y demostrar no es
suficiente: debe haber aprendizaje.
 La enseñanza requiere habilidades específicas
 No se examina a la persona tras el período de
aprendizaje
 Se supone demasiado en cuanto a lo que saben
las personas, sin verificar este hecho

7. No saben cómo hacerlo (II)
 Razones fundamentales:
 Los mandos suponen que los empleados saben
cómo hacerlo
 Los mandos realmente piensan que están
enseñando cuando, de hecho, sólo se está
informando.
 Los mandos deciden no desperdiciar el tiempo
destinado para enseñar

8. No saben cómo hacerlo (y III)
 Solución preventiva:
 Elegir una única persona para formar a los nuevos
empleados, que debe ser adiestrada en técnicas de
enseñanza
 Elaborar un manual de formación para el instructor que guíe
y de uniformidad al aprendizaje
 Proporcionar a los empleados manuales de referencia;
elaborar una lista de problemas vs soluciones apropiadas
 Permitir que los empleados practiquen en situaciones de
simulación del trabajo real
 Realizar una prueba para verificar la bondad del aprendizaje

9. No saben qué es lo que se
supone que deben hacer (I)
 El problema:

Los mandos tienen una idea de lo que
constituye el trabajo, pero no describen ese
trabajo a fondo

El empleado se ve obligado a adivinar muchas
cosas

Existe una discrepancia entre lo que los
mandos piensan que es responsabilidad de los
empleados y lo que éstos suponen que hacen

Si damos instrucciones vagas, recibiremos
resultados vagos

10. No saben qué es lo que se
supone que deben hacer (y II)
 Solución preventiva:

Proporcionar descripciones precisas del puesto
que incluyan las conductas de trabajo; no
limitar el nº de páginas de dicha descripción

Hacerlas en coordinación con sus
subordinados en un proceso participativo, pero
no democrático

Solicitar que éstos describan las cosas que
creen deben hacerse en el trabajo

Para evitar errores innecesarios es preciso
evaluar y planificar cualquier cambio

11. Piensan que sus métodos no
darán resultados (I)
 El problema:

Cuando los empleados son nuevos en el
trabajo

Cuando se introduce un nuevo método o
técnica

12. Piensan que sus métodos no
darán resultados (II)
 Solución preventiva:

Explicar con detalle el nuevo método y las
razones de modo convincente

Pedir opiniones antes de que se inicie el
trabajo (dirección participativa pero no
democrática)

Como último recurso, pedir que intenten hacer
las cosas como se plantean y anunciar la plena
responsabilidad del resultado final; esto
acarrea un extra de vigilancia para verificar que
los empleados no se desvían del método

13. Piensan que los métodos de
ellos son mejores (I)
 Problema:

Esta situación se refiere a los empleados que
tienen una información errónea respecto al
éxito que pueden tener sus métodos en
comparación al nuestro

14. Piensan que los métodos de
ellos son mejores (y II)
 Solución preventiva:

Separar la buena de la mala innovación

Al inicio de una nueva tarea pregunte a sus empleados
por sus ideas y opiniones acerca de cómo debería
llevarse a cabo

Ser convincente cuando se instaure el nuevo método o
tarea: explicar con todo detalle la relación causa / efecto

Como último recurso pregunte, “¿hay algo que pueda
hacer para convencerle de que su método no es mejor
que el mío?” si la respuesta es “NO” de por terminada la
discusión e implante el proyecto como ud. quiera

15. Piensan que hay algo más
importante (I)
 El problema:
 El empleado piensa que otra cosa tiene
mayor importancia debido a:

El jefe no asigna una prioridad a los trabajos

El jefe modifica la prioridad sin informar al
empleado

El jefe clasifica todas las tareas como prioridad
número uno

16. Piensan que hay algo más
importante (y II)
 Solución preventiva:
 Explicar a los empleados las relaciones de
prioridades entre tareas
 Cuando cambien las prioridades, haga que
éstos sean los primeros en conocer el
cambio

17. Para ellos no existe ninguna
consecuencia positiva por
hacerlo (I)
 El problema:
 Las personas hacen cosas por las que reciben
recompensas y a la inversa
 Muchos jefes no se preocupan de recompensar
verbalmente el rendimiento de los empleados
porque piensan que los cumplidos carecen de
todo valor
 Recompensar verbalmente por un rendimiento
adecuado es una intervención para mantener
dicho rendimiento

18. Para ellos no existe ninguna
consecuencia positiva por
hacerlo (y II)
 Solución preventiva:
 Utilizar recompensas verbales, en privado,
por un rendimiento específico tan pronto
como se haya realizado.
 No esperar a terminar el proyecto para dar
el estímulo
 Las pequeñas recompensas tienen más
influencia que las anuales (p.ej.)

19. Piensan que ya lo están
haciendo (I)
 El problema
 Los empleados no reciben
retroinformación suficiente respecto a su
trabajo
 Dicha retroinformación debe ser próxima
en el tiempo, específica y debe permitir
corregir resultados no positivos

20. Piensan que ya lo están
haciendo (y II)
 Solución preventiva:
 Comunicar y/o publicar los progresos
diariamente
 Proporcionar información verbal, positiva y
específica varias veces al día
 Anotar el índice de logros, no de los
fracasos

21. Reciben una recompensa por
no hacerlo (I)
 El problema:
 Se refuerzan conductas negativas

22. Reciben una recompensa por
no hacerlo (y II)
 Solución preventiva:
 Analizar las acciones de los jefes cuando los
empleados fallan o causan problemas
 No recompensar por faltas de cumplimiento
 Cuando los empleados cometen errores, exija que
los corrijan
 Cuando realicen mal un trabajo difícil, siga
asignándolo hasta que mejore el rendimiento
 Cuando se quejen de la asignación de trabajos,
ignore las quejas, pero haga una recompensa
verbal cuando se lleve a cabo la tarea
correctamente

23. Reciben castigos por hacer lo
que debe de hacer (I)
 El problema:
 Cuando un empleado recibe un castigo por
hacer lo que debe de hacer, las
intenciones del jefe no tienen importancia;
las consecuencias que recaen sobre el
empleado es lo que influirá en su futuro
rendimiento

24. Reciben castigos por hacer lo
que debe de hacer (y II)
 Soluciones preventivas:
 Para eliminar la razón por la que los empleados
no cumplen con sus obligaciones:

o se elimina la sanción
 Registro de interacciones desde la óptica del empleado
 Eliminar el sarcasmo de las reuniones de trabajo
 Revisar las normas

o se proporciona una recompensa
 Felicitaciones adicionales
 Explicar la razón del trabajo por debajo de capacidades

25. Anticipan una consecuencia
negativa por hacerlo (I)
 El problema:

Temor cuando las personas se enfrentan a
situaciones nuevas

Esta preocupación lleva a adoptar medidas de
defensa y, en ciertos casos, se rendirá poco o
nada en absoluto

26. Anticipan una consecuencia
negativa por hacerlo (y II)
 Solución preventiva

Orientar a los nuevos empleados en cuanto al
juego en la organización

Demostrar que las consecuencias anticipadas
negativas no existen, día a día

Hacer ver que, de existir, no son tan dolorosas

No hacer de una discusión el final de una
relación

27. No existe consecuencia
negativa por bajo rendimiento
(I)
 El problema:

Quizá quienes tienen un bajo rendimiento
reciben aumentos y eligen asignaciones de
trabajo no merecidas

Se conceden aumentos con la esperanza de
que eso motive para obtener un rendimiento
mejor

28. No existe consecuencia
negativa por bajo rendimiento
(y II)
 Solución preventiva:

Debe haber consecuencias negativas para
aquellos empleados cuyo bajo rendimiento
representa una mala conducta predeterminada
 Asigne tareas no deseables
 Elimine privilegios
 Degrade su categoría
 Niéguele o retrase aumentos
 Cambie las reglas sobre los traslados
 Incremente la frecuencia de apariciones

29. Los obstáculos están fuera del
control de los empleados (I)
 El problema:
 Cuando los empleados hablan de un
obstáculo externo que perjudica su
rendimiento, el jefe les acusa de dar
excusas

Recursos no disponibles

Mala calidad de los recursos

Instrucciones en conflicto

30. Los obstáculos están fuera del
control de los empleados (II)
 Solución preventiva:
 Involucrarse, identificar y eliminar el
obstáculo
 Involucrar a los jefes de otras áreas
 No dejar la responsabilidad del problema
en el subordinado
 Si no pudo eliminar el obstáculo, dele otra
cosa a hacer

31. Las limitaciones personales
obstaculizan el rendimiento (I)
 El problema:
 Tratar las situaciones de “no saber” como
“limitaciones personales”.
 Nunca les enseñaron cómo hacer las
cosas

32. Las limitaciones personales
obstaculizan el rendimiento (II)
 Solución preventiva:
 No apresurarse antes de decir que existen
“limitaciones personales”:

Enseñar

Obtener información objetiva

Describir el problema específico

Preguntar al empleado cómo debe hacer la tarea

Observar si sigue los pasos correctos

Si no lo hace correctamente, guíele por medio de una
demostración detallada
 Si en verdad existe la limitación, o reemplaza a la
persona o convive con el problema

33. Problemas personales (I)
 El problema:
 Los problemas personales se tratan de
forma errónea y, en ocasiones,
injustamente
 Los jefes no saben hablar de ellos y
desconocen hasta que punto deben
involucrarse

34. Problemas personales (y II)
 Solución preventiva:
 Permita que los empleados tomen tiempo libre
para asuntos personales
 Facilite al empleado la respuesta a una urgencia
 Ante un bajo rendimiento asociado a un problema
personal:

Trate de ayudar dirigiendo a la persona

Separe los problemas y sea exigente: en el trabajo hay
que hacer lo que se supone deben de hacer

35. Nadie pudo hacerlo
 El problema:
 Falta de adiestramiento y planificación
 Solución preventiva:
 Analizar la tarea y buscar formas de
realizarla

36. ANEXO:
DIRECCION PREVENTIVA (I)
 No saben lo que se supone que
deben hacer
 No saben cómo hacerlo
 No saben porqué deberían
hacerlo
 Piensan que nuestro método no
es el adecuado
 Piensan que el método de ellos
es mejor
 Piensan que hay algo más
importante
 Anticipan futuras consecuencias
negativas
 Problemas personales
 Explíqueselo
 Compruebe si lo saben
 Explíqueles por qué deben
hacerlo
 Convénzales
 Explíqueles convincentemente
porqué no lo es
 De a conocer las prioridades
 Convénzales de que no a lugar
 Otorgue el trabajo o encárguelo
a otro

37. ANEXO:
DIRECCION PREVENTIVA
(II)
 Limitaciones personales
 Obstáculos fuera de su control
 Nadie pudo hacerlo
 Piensan que lo están haciendo
 No hay consecuencia positiva
 Piensan que otra cosa es más
importante
 Reciben un castigo por hacer lo
que se supone deben hacer
 Reciben una recompensa por
no hacerlo
 No hay consecuencia negativa
por bajo rendimiento
 Verifíquelas
 Verifique y elimínelos
 Verifique que se puede hacer
 Retroalimentación
 Recompense verbalmente el
rendimiento específico
 De prioridades
 Elimine consecuencias
negativas o compénselas
 No refuerce conductas negativa
 Utilice disciplina negativa