Este documento presenta una historia de la evaluación del rendimiento profesional desde el siglo XV hasta la actualidad. Comienza describiendo los primeros sistemas de evaluación utilizados por los jesuitas en el siglo XV y el ejército estadounidense en el siglo XIX. Luego discute diferentes enfoques teóricos para definir y medir el rendimiento profesional. Finalmente, analiza los objetivos, ventajas, desventajas e implicaciones prácticas de la evaluación del rendimiento en el contexto organizacional moderno.

1. Valoración del
rendimiento profesional
Gemma Más Sesé
Neurología
Hospital la Pedrera. Denia (Alicante)

2.  1548: San Ignacio de Loyola utiliza un sistema
de informes y notas de las actividades y el
potencial de cada uno de los jesuitas
 1842 EEUU. Aprobación de una ley obligando a
los jefes del departamento ejecutivo del servicio
público federal a hacer un informe anual de cada
uno de los empleados
 1880 Ejercito americano desarrolla un sistema de
evaluación
 1918 General Motors posee un sistema de
valoración del rendimiento para sus ejecutivos.
Se introducen sistemas de evaluación de méritos
en los que se basaba la política salarial

3. Principles of Scientific Management (1911)
Taylor, considera al individuo como:
- Incapaz, desmotivado, perezoso y desprovisto
de iniciativa.
- Irracional en sus decisiones, carente de
autodisciplina y de autocontrol.
- Inclinado exclusivamente hacia el interés
propio y la obtención del máximo beneficio
personal. Sus fines personales se oponen casi
siempre a los de la organización.
- Está orientado básicamente hacia las
recompensas y las retribuciones materiales y
económicas.
RENDIMIENTO PROFESIONAL

4. Un poco de historia..
 Tras la 2ª Guerra Mundial, con la humanización de las teorías
de gestión en las empresas, el trabajador pasó a ser la
principal preocupación de los empresarios:
 Cómo conocer y medir la potencialidad de la persona
 Qué fuerza básica impulsa sus energías a la acción
 Cuáles son sus necesidades para un alto desempeño continuo
 Cuál es el ambiente de trabajo más adecuado.
 Qué le lleva a ser más eficiente y productiva

5. Rendimiento profesional
 Campbell et al (1993): consideran el rendimiento en términos de resultados u outputs del
trabajador
 La eficacia de un individuo se mide en función de los resultados que alcanzan o los
outputs que producen. El rendimiento es cuantificar lo que el empleado ha hecho.
 Walkman (1994):
 La conducta del empleado ha sido considerada una de las causas de estos outputs.
 Los términos productividad, excelencia, eficiencia o eficacia se referirían a los resultados,
mientras que el rendimiento se referiría a los comportamientos que se dirigen a la
consecución de dichos resultados.
 Moorhead y Griffin (1998): El rendimiento profesional es una combinación de capacidad y
motivación del trabajador.
 Motowidlo (2003):
 El valor que da la empresa a las actividades que un trabajador lleva a cabo en un periodo
de tiempo determinado.
 Ese valor, que puede ser positivo o negativo, supone la contribución que ese empleado
hace a la consecución de los objetivos de su organización.

6. Valoración del rendimiento profesional
Proceso de revisión de la actividad de un empleado durante un periodo de tiempo por
parte de un responsable jerárquico con el objetivo de analizar qué se ha hecho
adecuadamente y qué no.
 Si éstos no saben dónde se encuentran con respecto a su rendimiento, difícilmente llegarán a
dónde la empresa espera de ellos.
El objetivo es la mejora del rendimiento tanto individual como colectivo
 Criterios en consonancia con el contexto de la organización (su cultura, estrategia, etc),
Se utilizan criterios de valoración, siendo un proceso riguroso, y no debe estar supeditado
a la subjetividad del evaluador
 Conocidos por el profesional
 Percibidos como justos
Debe complementarse con otras prácticas de gestión de Recursos Humanos (formación,
compensación, desarrollo profesional, etc.).
“La evaluación del rendimiento ha sido la práctica más ensalzada, criticada y debatida de
todas las prácticas de gestión durante décadas” (Lawler, 1994).

7.  ¿Para qué sirve?
 Mejorar el rendimiento de los trabajadores mediante la identificación de
sus puntos fuertes y débiles y aquellos aspectos en los que debe mejorar.
 Ser instrumento para comunicar normas y valores de la organización: qué
se espera y exige de los empleados y cómo conseguirlo.
 Tomar decisiones de Recursos Humanos con fundamento: retribución
variable (retribuir a los trabajadores en función de su rendimiento, no sólo
del puesto que ocupen), promociones, despidos, etc.
 Comprobar la validez de otras prácticas de Recursos Humanos: selección,
planes de formación, retribución (qué efectos sobre el rendimiento tiene el
sistema de incentivos empleado), etc.
Valoración del rendimiento profesional

8.  La valoración del rendimiento profesional tiene sentido siempre
que forme parte de un sistema más amplio de “Gestión del
Desempeño Individual” o Gestión del rendimiento
 La evaluación es una pequeña parte de todo el proceso, de una
cultura organizativa en la que se definan la misión, la visión, los
valores y los objetivos de la organización.
Valoración del rendimiento profesional

9. ¿Por qué genera rechazo?
La falta de entrenamiento de jefe y empleado en el
arte de recibir y dar una crítica constructiva
Miedo a provocar desmotivación en los empleados al
tener que señalar áreas de mejora
Miedo a represalias por parte de los empleados y
crear mal ambiente laboral
El empleado percibe la evaluación como una crítica a
su trabajo
 Retrasos por parte de los jefes en hacer las valoraciones aludiendo
problemas de tiempo
 Baja calidad de las valoraciones siendo consideradas un mero trámite
 Los evaluados no lo perciben como un ejercicio interesante
 Negativa por parte de los jefes de la organización a hacerlas

10.  Multinacionales americanas, europeas y japonesas consideran la
valoración del rendimiento una herramienta básica.
 Mejorar el rendimiento individual repercute en una mejora del
rendimiento de la organización
 Empleados de grandes empresas que no tienen esta valoración la
reclaman, para:
 Aumentar la calidad en la comunicación con sus jefes
 Clarificación de responsabilidades
 Saber qué se hace mejor o peor según la opinión del jefe
 Qué oportunidades de desarrollo profesional existen
 Si la valoración responde a estas expectativas suele ser altamente
motivadora.
Ventajas de la VRP

11. Ventajas de la VRP
• Recibir orientación y recursos para mejorar las
oportunidades de desarrollo y promoción en la
empresa
• Satisfacer la necesidad de ser valorado y que
se reconozca su utilidad y valía en la empresa
• Establecer objetivos de mejora (aprendizaje)
• Clarificar responsabilidades y prioridades en el
trabajo individual y en la organización
• Recibir ayuda para mejorar el rendimiento
• Mejorar la comunicación con los jefes
Empleado Directivos
• Mejorar su conocimiento de los empleados y
Desarrollar sus competencias
• Oportunidad de mejorar la comunicación y el
diálogo con los empleados
• Dar a conocer los objetivos de la organización
• Conocer los puntos fuertes y débiles de la
organización
• Mejorar la equidad en las retribuciones,
promociones, oportunidades…

12. • Falta de objetivos concretos
• Falta de información y comunicación
• Pérdida del sentido cualitativo del sistema ante lo numérico
• Centrarse en los fallos, más que en detectar factores positivos
• Considerar la evaluación como un examen
• Centrarse en la crítica, centrando el sistema en una orientación
totalmente negativa.
• Insistir más en el pasado que en el desarrollo futuro y en los
planes de acción para mejorar
Fracaso de la VRP

13. Implantación sistema valoración
El primer paso es explicar por qué es necesario.
Para combatir las resistencias deben quedar claros los
objetivos fundamentales que son dos:
 Mejorar el rendimiento individual (de forma sistemática) y
el colectivo en consecuencia
 Desarrollar las competencias de los empleados

14. Aspectos a incluir en la VRP
Definición de objetivos
Corrección de rendimiento inadecuado
Reconocimiento del trabajo bien hecho
Recompensa formal o informal
Justificación de la revisión salarial
Identificación de áreas de mejora personal
Identificación de fortalezas personales
Valoración del potencial
Planificación del trabajo
Planificación del desarrollo profesional
Planificación de la carrera profesional
Revisión del contrato laboral
Adecuación de los recursos humanos a las estrategias organizativas
Planes de sucesión
Aseguramiento de la calidad en la selección de personal
Fundamentación de una política retributiva basada en el rendimiento
Revisión del diseño de los puestos de trabajo o roles
Sistemas de control y autocontrol
Involucrar a los empleados
Resolución de conflictos individuales
• Definición de objetivos de la organización
• Despliegue de objetivos individuales
• Supervisión continua durante el periodo
• Evaluación, calificación y retribución
• Planificación de futuro

15. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
 Los objetivos van a ser la base sobre la que se va a juzgar el rendimiento
alcanzado.
 La calidad de estos objetivos va a ser determinante en la valoración
 El rendimiento puede ser peor de lo esperado por unos objetivos:
 Demasiado ambiciosos
 Poco claros o medibles
 Demasiados
 Poco realistas
 No definidos en el tiempo
 No definidos en términos de resultados esperados
 No alineados con los objetivos de la empresa
 Ineficientemente acordados para lograr el compromiso
 Necesario un enfoque flexible ya que pueden cambiar a lo largo del periodo de
evaluación.

16. OBJETIVOS INDIVIDUALES
EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
 Peter F. Drucker (1954)
 Jefe y empleado consensúan las funciones y
responsabilidades del puesto de trabajo
 El empleado fija sus objetivos de rendimiento
a corto plazo
 El jefe guía al empleado para que estos
objetivos sean referidos a la realidad del
trabajo y a las necesidades de la organización
 Establecen de mutuo acuerdo los criterios
para medir y evaluar el rendimiento
 Reuniones periódicas para evaluar el
progreso en la consecución de objetivos
 El jefe ejerce un papel de ayuda y consejo en
el día a día

17. Dirección por objetivos
VENTAJAS
 Mayor implicación del
profesional
 No se discute sobre los
criterios establecidos sino
sobre objetivos adecuados
a la situación
 Centrado en resultados y
no en la forma de ser
INCONVENIENTES
 Se refuerza la mentalidad
dirigida a obtener resultados a
toda costa
 Los resultados no informan por
sí mismo a los empleados de
qué hacer para mantener o
mejorar la eficacia
 El trabajador no puede
controlar todos los factores que
influyen en el resultado
(problemas organizativos, de
puesto, personales, factores
externos)

18. VALORACIÓN DE LA ACTUACIÓN
COMPETENCIAS
OBJETIVOS INDIVIDUALES
• Específica del puesto
• No específicas del puesto
• En comunicación oral y escrita
• Demostración de esfuerzo
• Disciplina personal
• Facilitar el trabajo del grupo
• Supervisión/liderazgo
• Gestión/administración
Campbell 1990

19. Valoración de actitudes
Rendimiento de tarea (intra-rol)
Conductas de los trabajadores respecto a sus
tareas u obligaciones laborales:
• Conocimientos, habilidades y/o técnicas
necesarias para realizar las tareas
• Formación o actualización para los cambios
en las demandas de las mismas tareas
• Aplicación del conocimiento, tareas y
técnicas para conseguir los objetivos
organizacionales
Rendimiento contextual (extra-rol)
Conductas que la organización no exige
de manera formal, pero que son
necesarias para su éxito global
• Voluntarias
• Benefician a la organización
• Desinteresadas
Ciudadanía Organizacional
Comportamientos contraproducentes, intencionados, y contrarios a los intereses de la empresa.
Robo, Destrucción de la propiedad, Mal uso de la información, Mal uso del tiempo y los recursos,
Comportamientos no seguros, Absentismo, Baja calidad del trabajo, Consumo de alcohol y/o drogas,
Acciones verbales inapropiadas, Acciones físicas inapropiadas (por ejemplo, acoso sexual)
Fortmann, Leslie y Cunningham, 2002; Roberts, Harms, Caspi y Moffitt, 2007

20. Valoración de actitudes
 En EEUU ha generado gran cantidad de
investigación e interés profesional en las
formas conductuales de valorar el
rendimiento
 Escalas de evaluación conductual
(BARS), escalas de observación
conductual (BOS), escalas de
expectativa conductual (BES)
 Si sólo valora rasgos de personalidad o
actitudes premia el
“esfuerzo”…Independientemente de su
efecto en los resultados
 No toda conducta es sinónimo de
rendimiento, sólo la conducta que es
relevante para los objetivos suele
considerarse rendimiento

21. OBJETIVOS INDIVIDUALES
EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
VALORACIÓN DE LA ACTUACIÓN
SISTEMAS MIXTOS
COMPETENCIAS

22. Métodos de VRP
Formularios de valoración: 2 apartados:
 Factores de Valoración: Resultados conseguidos
comparados con los objetivos previamente fijados
 Valoración de comportamientos o actuaciones
personales que se supone que han conducido a
estos resultados
 Apartado “Circunstancias”: variables fuera de control por
parte del trabajador que han podido influir en los
resultados

23. Factores de valoración
 Bien diseñados facilitan la tarea de evaluación
evitando la arbitrariedad o subjetividad en las
evaluaciones
 Definición breve, o bien remitir a guía o manual
donde se explica
 Objetivo (Ej. Reducir lista de espera)
 Criterio de medida (Ej. Reducir los días
respecto al año anterior)
 Cuantificación de la medida (Ej: <30 días)
 Resultado (Ej. 90% de los pacientes atendidos
en <30 días=100% consecución)
 Comentarios: se invita a los jefes a explicar por
qué han valorado más o menos el rendimiento
del empleado en ese factor. Se recomienda
añadir ejemplos específicos

24. Métodos de evaluación
Escalas gráficas
Elección forzada
Incidentes críticos
Investigación de campo
Comparación por pares
Método de clasificación
Distribución forzada
Autoevaluación
Evaluación por resultados
Superposición de perfiles
Método de 180, 360 grados

25. INVESTIGACIÓN DE CAMPO
 Entrevistas que investigan las causas y motivos del rendimiento mediante el análisis
de hechos y situaciones.
 Sistemas matriciales
INCIDENTES CRÍTICOS
 Observación y registro de los hechos más destacados significativos del desempeño
de cada persona en sus tareas. Hay tres fases:
1. Observación del comportamiento
2. Registro de hechos significativos
3. Investigación de la actitud y del comportamiento
COMPARACIÓN POR PARES
 Compara dos empleados respecto un factor de evaluación, y trata de identificar quién
es mejor. Se pueden hacer comparaciones entre pares, dentro de un grupo de más
empleados, concluyendo unas puntuaciones y clasificación final.
 Sistema muy simple pero poco eficiente, para cuando no hay posibilidad de utilizar
otros métodos.

26. Método de clasificación
 Ordena a los empleados según las cualidades individuales o la
aptitud total para una posición dada.
 Colocar el nombre del evaluado que posee más del atributo en la
parte superior de una columna, y el evaluado que posee menos en
el final de la columna. El evaluador prosigue ese mismo método
para los nombres restantes de la relación.
 Otra variación es asignar a los empleados a un grupo del tipo
grupo superior, grupo medio, grupo inferior.
 Puede ser un complemento a la VRP, y realizarse con fines
salariales exclusivamente.

27. Método de escalas gráficas
 Es el más utilizado y divulgado.
 Formulario de doble entrada: las filas son factores de valoración
previamente seleccionados y definidos, y las columnas son los grados
de variación de esos factores
• Para los evaluadores es de fácil
comprensión y uso.
• Permite una visión integrada y
resumida de todos los factores de
evaluación (suelen estar todos
agrupados)
• No permiten flexibilidad al
evaluador al tener que ajustarse al
instrumento, y no a las
características del evaluado.
• Tienden a hacer rutinarios los
resultados de las valoraciones.

28. Método de elección forzada
 Frases descriptivas del rendimiento del trabajador positivas o negativas
 No son escogidas al azar: adecuadas con los juicios de la empresa y permitir
discriminar.
 El evaluador está obligado a escoger dentro de un bloque de frases
• Resultados más exentos de
influencias subjetivas
• Aplicación simple y no exige una
preparación intensa de los
evaluadores
Elaboración compleja.
Es un método comparativo y
discriminativo sin dar mucha
información para fines de
desarrollo de recursos humanos

29. Método de distribución forzada
 Distribución de los empleados siguiendo la curva normal. (10% en la categoría
más alta, 20% en la siguiente, el 40% en zona media, 20% por debajo de la
media, y el 10% para los de más bajo nivel).
 Utilizado en empresas (ej. General Electric, Hewlett-Packard) y se basa en que
replica las condiciones de competitividad que existen en la empresa.
• Evita la tendencia a evaluar en el
centro de la escala, de modo muy
exigente o muy benevolente.
• Destacar a los empleados excelentes
y tratarlos como tales
• Abordar los casos de bajo rendimiento
y proporcionar los medios adecuados
de formación o supervisión para
devolver el rendimiento a un nivel
aceptable. Si ya se ha intentado,
considerar la salida de esa persona
de la organización.
• No siempre los grupos de trabajo se
distribuyen normalmente (un equipo muy
bueno penaliza a los menos buenos, un
equipo muy malo, premia a los menos
malos).
• Sistema pensado para corregir y controlar
al evaluado (no son bien percibidos por
éstos)
• Desarrollan más la competitividad y
menos la colaboración.

30. Método de autoevaluación
 Al propio empleado se le solicita hacer un sincero
análisis de sus propias características de desempeño.
 Suele ser un método complementario a la evaluación
del superior inmediato, y que se puede utilizar con el fin
de hacer la entrevista de evaluación más interactiva, al
involucrar más al empleado con sus opiniones.
 En algunos sistemas se recomienda su uso, pero no se
fuerza; es una opción. Además, es parte integrante de
un sistema 360 grados.

31. Método de 90, 180, 360 grados
 90 grados es la que hace el jefe inmediato evaluando a un
subordinado.
 180 grados: evaluada por su jefe, y sus pares y eventualmente
por los clientes.
 360 grados: aportes desde todos los ángulos (supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.)
 Medidas objetivas: absentismo, productividad, etc.

32. Método de evaluación de resultados
 Es la parte integrante de un tipo de VRP mixto donde
se evalúan los resultados y además los factores de
rendimiento.
 Si únicamente se utiliza este método, estaríamos
hablando de un sistema puro de evaluación de
resultados típico de una dirección por objetivos, donde
se valora el desempeño únicamente en base a medidas
cuantitativas del trabajo, de los logros conseguidos en
términos del contenido del trabajo, o de negocio.

33. Errores en la evaluación
 Efecto halo
 Error por restricción del intervalo: Da lugar a errores de
benevolencia, de tendencia central o de severidad.
 Experiencia del evaluador
 Simpatías del evaluador por el evaluado.
 Inferencia del evaluador de la autoevaluación del evaluado
 Facilidad de observación: a mayor oportunidad del evaluador
de observar el trabajo del evaluado, más altas son las
valoraciones.
 Tendencia a buscar información positiva para evitar así las
consecuencias negativas de las malas evaluaciones (como
sus quejas o resentimiento).

35.  “La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y
valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.”
 “Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuaran, en todo caso, a
criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se
aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos.”
 “Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la
carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y
en la percepción de retribuciones complementarias previstas en el artículo 24
del presente Estatuto”.
“Procedimiento de Valoración del Rendimiento Profesional de
Policías Operativos” basada en el artículo 20 del Estatuto Básico
del Empleado Público, aprobado por Ley 7/2007, de 12 de abril, que
regula con carácter general el establecimiento de sistemas que
permitan la evaluación del desempeño de los empleados de la
Administraciones Públicas.
En Febrero de 2014 el Jefe de la Policía Local del ayuntamiento de Málaga firmó la
siguiente orden

36.  ESTRATEGIA OPERATIVA Y DIRECTRICES DE GESTION DE LA
POLICIA LOCAL DE MÁLAGA PARA EL AÑO 2014”,
 Se hará un seguimiento y se documentará trimestralmente y
anualmente el rendimiento individualizado de cada funcionario.
 Se hace necesario implementar un procedimiento que permita contar
con una valoración lo más objetiva posible del rendimiento profesional
de los policías que realizan labores operativas y que de dicha
valoración puedan extraerse las consecuencias que permitan
distinguir en positivo al funcionario con mejores rendimientos
profesionales.
 Por otra parte es fundamental hacer una valoración individualizada del
comportamiento de los policías con los ciudadanos, en la medida
que dichos comportamientos componen la imagen colectiva del todo
el Cuerpo

37. Criterios de valoración
•Actuaciones policiales
•Actividad sancionadora administrativa
•Protección y auxilio.
•Policía Judicial
•Seguridad ciudadana
•Quejas y felicitaciones
•Adecuación a los procedimientos
•Disciplinarios.
•Informes negativos del responsable de la unidad

39. Objetivo individual ≠ Objetivo organización
El directivo asume su papel de evaluador con resignación
Falta de formación en las habilidades necesarias
Evitar conflictos: minimización de resultados negativos y resultados
homogéneos
Percepción de arbitrariedad, rivalidad entre evaluados..
Falta de autonomía de los directivos para tomar decisiones
Tendencia propia de los servicios públicos a la uniformidad en las políticas de
personal (cultura de la organización)
Asociado básicamente al sistema de retribución variable, acentuando la aparición
de conflictos

40.  Necesidad de disponer de algún sistema de evaluación del
rendimiento para poder diseñar e implementar con éxito políticas y
prácticas de:
 Retribución, especialmente cuando ésta tiene un carácter variable,
ya se trate de incentivos a corto o largo plazo, o de mecanismos de
progresión salarial u otras prácticas similares.
 Promoción, siempre que se pretende desvincular ésta de la
antigüedad o de la constatación de méritos puramente formales.
 Formación, cuando se intenta fundamentarla en un diagnóstico real
de las necesidades de desarrollar determinadas competencias.
 Otras políticas y prácticas de personal, en campos como la
planificación de efectivos, la gestión de excedentes, las políticas
disciplinarias, etc.
Valoración del rendimiento en
empleados públicos

41. Ejemplos de CCAA
 Sistema Andaluz de Salud
 Competencias Generales: Todos los trabajadores: Actitud de
aprendizaje, trabajo en equipo, orientación a resultados,
orientación al paciente
 Competencias transversales: conocimientos de la
organización y servicios que presta, educación para la salud
y estilo de vida, uso adecuado de recursos…
 Competencias específicas: relacionadas con el puesto.

42. Ejemplos en CCAA
 Comunidad Valenciana: Enfocado a resultados clínicos y utilización
adecuada de recursos

44. Condiciones organizativas
Desarrollo de la dirección estratégica
• DEFINIR las prioridades organizativas
• UTILIZAR INSTRUMENTOS de
planificación estratégica, gestión por
resultados, dirección por objetivos…
• «DILEMA DE LA ESTRATEGIA»: actuar
estratégicamente sin tener identificado el
proyecto. Se precisan directivos
proactivos, capaces trabajar en
escenarios de ambigüedad e
incertidumbre, y manejarse con acierto
en entornos políticos complejos.
Desarrollo de la función de Recursos Humanos
• INTELIGENTE. El rendimiento laboral es
identificado, promovido, evaluado y maximizado
en el marco de las verdaderas prioridades y
metas de la organización.
• TÉCNICAMENTE CUALIFICADA: Capacidades
técnicas para utilizar con eficacia los
instrumentos de la gestión de las personas.
• DESCENTRALIZADA: Papel de apoyo a los
directivos, poniéndose al servicio de los objetivos
de gestión y ayudándoles a resolver los
problemas de gestión de personas que se ven
obligados a afrontar.
Desarrollo de la función Directiva
• IMPLICACIÓN
• CAPACITACIÓN
“La gestión del rendimiento es una manera de decir a los
directivos del sector público algo que quizá no habían oído
antes: que son responsables del rendimiento del personal
que trabaja con ellos” (Naciones Unidas, 2005)
Sistema de Gestión del Rendimiento

45. El ajuste entre el papel esperado y el papel
percibido exige del directivo una correcta
comunicación interpersonal. El directivo
necesitará definir y comunicar metas u objetivos
y pactar el rendimiento esperado.
La conversión del papel percibido en papel
aceptado exige una gestión del compromiso
que transforma la relación entre directivo y
trabajador. Se establece un diálogo sobre los
objetivos e Incentivos
La finalidad es maximizar el rendimiento. El directivo
debe mantenerse alerta, asumir su tarea de dirigir
personas, tratar desviaciones, replantear objetivos,
ser receptivo a las necesidades de sus trabajadores,
etc. En definitiva, implicarse en el logro de las
metas asumidas por las personas a su cargo.
CICLO DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
GESTIÓN DEL COMPROMISO
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN

46.  VRP: Es la forma de concretar la contribución de los profesionales a
las organizaciones en las que trabajan.
 El énfasis debe ponerse en su utilidad para “ser mejores”
 El rendimiento individual se entiende como contribución al rendimiento
organizativo.
 Sólo los directivos están en condiciones de gestionar el rendimiento de
las personas a su cargo: Desde la proximidad, el conocimiento de las
personas y la capacidad para observar su actuación.
 La evaluación debe ser considerada como una parte de un ciclo
integrado de gestión del rendimiento, orientado principalmente a la
mejora de éste.
CONCLUSIONES