- Las herramientas estadísticas básicas - Six sigma - Indicadores de calidad - Los costos de calidad - Costos de prevención - Costos de evaluación - Costos de no calidad

2. • Las herramientas estadísticas básicas
• Six sigma
• Indicadores de calidad
• Los costos de calidad
• Costos de prevención
• Costos de evaluación
• Costos de no calidad

3. • La utilización correcta de lo que, en la terminología del control
de calidad, se conocen como las “siete herramientas de
ISHIKAWA”, proporciona un camino adecuado para la
implantación y seguimiento eficaz de los proyectos de control
y mejora de la calidad.
• En este sentido, cada una de estas herramientas estadísticas
tiene un propósito específico y responde a unas necesidades
concretas, de modo que su utilización conjunta permite
resolver la gran mayoría de los problemas relacionados con la
calidad.
• En la presente comunicación, se recogen varios ejemplos de
la utilización de este conjunto de técnicas estadísticas en
situaciones reales que surgen en las empresas
agroalimentarias a la hora de abordar los problemas del
control y mejora de la calidad.

4. • Las siete herramientas de ISHIKAWA, sin ser excesivamente
complejas, proporcionan información de gran valor en la toma
de decisiones relacionadas con la calidad. Por tanto,
constituyen una base para la mejora de la calidad. Estas
herramientas son las siguientes:
• * Plantillas para la recogida de datos.
• * Histogramas.
• * Diagramas de PARETO.
• * Diagramas causa efecto.
• * Diagramas bivariantes.
• * Estratificación.
• * Gráficos de control.

5. • Las plantillas se utilizan con el propósito de recoger
datos de forma ordenada y sistemática.
• La forma y estructura de una plantilla para recoger
información presenta múltiples variedades en función de
la finalidad para la que ha sido diseñada. Así por
ejemplo, una plantilla para localizar defectos puede
consistir en un dibujo del producto sobre el que se
señala dónde se han detectado los defectos. Otras
plantillas tienen sencillamente forma de tabla para
enumerar defectos y sus frecuencias, o para anotar los
valores que posteriormente servirán para la construcción
de histogramas o gráficos de control.

7. • Los histogramas son una representación gráfica de un
conjunto de datos que se utilizan habitualmente para
visualizar los datos generados por las hojas o plantillas
donde se ha recopilado la información. La forma del
histograma suele poner de manifiesto características
importantes de la población de la cual se extrajeron los
datos, sobre todo si, a la vez que se representa el
histograma, se señalan los límites de especificación
dentro de los cuales debe permanecer el producto o
proceso.

8. • La FIGURA 1 muestra un histograma realizado a partir de los pesos
de los paquetes de legumbres secas envasados por la máquina A de
la citada empresa. Los pesos se han recogido durante 3 días
tomando en cada uno de ellos una muestra de tamaño 80.
FIGURA 1. Histograma para el peso efectivo de las legumbres secas.

9. • El diagrama de PARETO se basa en el principio de PARETO
que separa “los pocos vitales de los muchos triviales”, en un
intento de reducir el centro de atención, en la causa que
origina la mayoría de los problemas. La representación
correspondiente dispone los datos desde la mayor frecuencia
a la menor y se completa dibujando una línea que representa
la frecuencia acumulada, para indicar la magnitud relativa de
los defectos contados. Para construir un gráfico de PARETO
deben anotarse las causas en orden de importancia y
proceder al recuento para cada una de ellas. Las causas se
sitúan en el eje horizontal y se dibujan dos ejes verticales: el
de la izquierda que se gradúa desde cero hasta el valor mayor
obtenido del recuento, y el eje de la derecha, que indica los
porcentajes, y por lo tanto se gradúa desde 0% a 100%.

11. • El objetivo de un diagrama causa-efecto es identificar y
eliminar la causa o causas que originan los problemas,
en lugar de acabar sólo con los efectos o síntomas
visibles del mismo. El diagrama consiste básicamente en
una línea central y un conjunto de ramas que
representan las relaciones entre los efectos observados
y las causas que los producen, y que confluyen en dicha
línea central. Este diagrama también se denomina
“diagrama de ISHIKAWA” o “diagrama de espina de
• pescado”, dada su apariencia final.

12. • Para construir un diagrama causa-efecto, primero se debe identificar o
definir el problema, que se situará en la parte derecha del diagrama.
Posteriormente hay que concretar las posibles causas que dan lugar al
problema, en cuya tarea resulta de utilidad realizar un brainstorming para
aportar ideas.
Las causas señaladas se colocan, agrupadas en cuatro o seis grupos, en
las ramas principales. Estas ramas principales suelen englobar la mano de
obra, la maquinaria, los materiales, los métodos, el medio ambiente y el
mantenimiento. Cada rama principal está integrada a su vez por varias
ramas, que recogen las causas secundarias, y así sucesivamente hasta
conseguir el grado de desagregación deseado.

14. • Los diagramas bivariantes o diagrama de dispersión,
tienen como finalidad estudiar la relación entre dos
variables, ya sea una característica de calidad y un factor
que pueda influir en ella, dos características de calidad
relacionadas, o dos factores ligados a la misma
característica de calidad. Es importante recoger los datos
por pares, y aquellos que se crea que son la causa
deben colocarse en el eje de abscisas, mientras que los
datos correspondientes al efecto se representan en el eje
de ordenadas, estableciendo la escala adecuada
dependiendo del número de valores de cada variable y
de sus valores máximo y mínimo.

15. • Partiendo de la observación de un diagrama bivariante, se
puede obtener información sobre las características de
calidad que se estudian, poniendo de manifiesto si existe
relación y de qué tipo, si existe una elevada dispersión o si se
detectan anomalías. Además de determinar la existencia o no
de relación, se puede medir el grado de la misma mediante
los coeficientes de correlación, e incluso realizar un análisis
de regresión para extrapolar y predecir.
• Ejemplo de un diagrama bivariante.

16. • La estratificación de los datos según su origen, es
fundamental para obtener conclusiones correctas. En
realidad, la estratificación no es una técnica propiamente
dicha, más bien es una metodología de trabajo compatible
con cualquiera de las herramientas antes mencionadas.
• Estratificar los datos consiste en dividirlos y clasificarlos según
su procedencia, desagregando la información y realizando
estudios separados para situaciones como:
• diferentes materias primas,
• diferentes máquinas,
• diferentes turnos de trabajo,
• etc.
• Evidentemente para que esto sea posible se requiere una
cuidadosa planificación de la recogida de información.

18. • Los gráficos de control son la herramienta más poderosa
del Control Estadístico de Procesos.
• Su finalidad es conseguir y mantener un proceso bajo
control estadístico mediante la reducción sistemática de
la variabilidad. Esta variabilidad de los procesos, puede
ser debida a causas aleatorias o a causas asignables.
• Las primeras son aquellas que forman parte de la
variabilidad natural del proceso, como la variabilidad de
la materia prima o la variabilidad de la maquinaria,
mientras que las segundas se deben a variaciones
irregulares que habrá que eliminar corrigiendo la causa.
Un proceso que opera sólo con causas aleatorias se dice
que está bajo control estadístico.

20. • La elaboración de los productos en el área industrial involucra
principalmente tres etapas:
• la entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y el
medio ambiente),
• realización del producto o servicio (proceso) y
• la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto).
• En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del
producto y/o servicio. Todos los días un defecto es creado durante un
proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba, análisis y
reparación. Estas actividades no-adicionales requieren espacio, equipo,
materiales y gente.
• Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los
procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6σ), que es una
metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986)
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo
más bajo.
• La Sigma (ơ) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en
estadística como una medida de variación. La metodología 6σ se basa
en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación
de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos
para el control de calidad y optimización de procesos industriales.

21. • En los procesos industriales se presenta el costo de baja
calidad, ocasionado por:
• A) Fallas internas, de los productos defectuosos;
retrabajo y problemas en el control de materiales.
• B) Fallas externas, de productos regresados; garantías
y penalizaciones.
• C) Evaluaciones del producto, debido a inspección del
proceso y producto; utilización, mantenimiento y
calibración de equipos de medición de los procesos y
productos; auditorias de calidad y soporte de
laboratorios.
• d) Prevención de fallas, debido al diseño del producto,
pruebas de campo, capacitación a trabajadores y mejora
de la calidad.

22. • Debido a esto, se decide aplicar la metodología 6σ en los procesos
industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener
procesos, productos y servicios eficientes.
• Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden
detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella,
productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por
esto que es de gran importancia esta metodología.
• A nivel mundial, la mayoría de los países industrializados aplican la
metodología Six-Sigma, entre ellos esta México que cuenta con una
gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en
la frontera con los Estados Unidos.
• En el estado de Baja California están instaladas algunas compañías
(principalmente de productos electrónicos), que aplican la metodología
Six-Sigma y los resultados indican avances en la calidad de los
procesos.
• Las dos ciudades principales del estado son Mexicali y Tijuana, en
donde en Mexicali se tienen cerca de 182 industrias maquiladoras
(AMAQ,1999).
• Las visitas elaboradas a las empresas dan a conocer que la calidad de
los productos y servicios después de haber aplicado la metodología, es
mucho mejor que antes de aplicarla, es por eso que las empresas que
utilizan la Six-Sigma, son parte de las empresas reconocidas por su
calidad de productos y servicios y las que no la aplican están en
proceso de utilizarla.

23. • Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores
compañias en su clase tienen los niveles de calidad 6σ.
Una compañía que no utiliza la metodología 6σ, gasta en
promedio 10% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas, en cambio una compañia que aplica
la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias
en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Six-
Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de
calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000
(procedimientos a nivel mundial de calidad del producto,
control estadístico de procesos y técnicas estadísticas))..
La metodología del Six-Sigma permite hacer
comparaciones entre negocios, productos, procesos y
servicios similares o distintos. Proporciona herramientas
para conocer el nivel de calidad de la empresa y al
mismo tiempo provee dirección con respecto a los
objetivos de crecimiento de la empresa.

24. • La misión del 6σ es proporcionar la información
adecuada para ayudar a la implementación de la máxima
calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así
como crear la confianza y comunicación entre todos los
participantes, debido a que la actividad del negocio parte
de la información, las ideas y la experiencia, y esto
ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo. El
Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles:
operacional y gerencial. En el nivel operacional se
utilizan herramientas estadísticas para elaborar la
medición de variables de los procesos industriales con el
fin de detectar los defectos (el 6σ tiene un rango de 3.4
defectos por cada millón. El nivel gerencial analiza los
procesos utilizados por los empleados para aumentar la
calidad de los productos, procesos y servicios.

25. • COMPONENTES BÁSICOS PARA EL PROGRAMA DE
CALIDAD SIX-SIGMA.
• El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora
en base a una serie de pasos que se muestran a
continuación:
• 1. Definir el producto y servicio.
• 2. Identificar los requisitos de los clientes.
• 3. Comparar los requisitos con los productos.
• 4. Describir el proceso.
• 5. Implementar el proceso.
• 6. Medir la calidad y producto.
• Las medidas de calidad deben contener las siguientes
características:
• 1. Los procesos de producción pueden utilizar el error de
tolerancia.
• 2. Detectar los defectos por unidad (DPU).

28. • Son instrumentos de medición de calidad que deben ir
relacionados y dirigidos a la consecución de los objetivos
y resultados que cada organización haya planificado
para sus procesos.
• Los indicadores de calidad se asignan en base a la
empresa, los cuales pueden medir varios estándares.

30. • El concepto de costo de calidad implica de técnicas
administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos
de la organización y las áreas de oportunidad, en la
misma para obtener niveles óptimos de calidad,
utilizando los recursos disponibles de la forma mas
rentable.
• Los costos de calidad, en términos sencillos son la suma
de los costos operativos de la calidad y los costos del
aseguramiento de la calidad, que se relacionan
específicamente con el logro o no del producto o con la
calidad del servicio.

31. • Podemos entender como costos de calidad aquellos
costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen por la
baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los
costos directos por baja calidad por la empresa y los
costos de calidad ocultos especificados por las funciones
de pérdida de calidad, por lo que los costos de calidad
están asociados con la creación, identificación,
reparación y prevención de los defectos.

32. • Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y
prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante
cualquier etapa del proceso productivo, que desmeriten la
calidad de éste. A medida que los costos de prevención se
incrementan, se espera que los costos de falla disminuyan, de
modo que se incurren en dichos costos para reducir el número
de unidades que no se logran producir.
• Ejemplos:
• Planificación, establecimientos y mantenimiento del sistema
de calidad
• Elaboración y revisión de especificaciones, procedimientos e
instrucciones de trabajo.

33. • Control de procesos
• Planificación de la producción
• Instrucción y capacitación del personal
• Auditorias internas del sistema de calidad
• Informes de calidad
• Círculos de calidad
• Costos de instalación, calibración, mantenimiento,
reparación e inspección de maquinaria y equipo
utilizados en el proceso de producción, equipo de
medición.

34. • Son aquellos costos en que incurre la empresa, destinados a
medir, verificar y evaluar la calidad de los materiales, partes,
elementos, productos y/o procesos, así como para controlar y
mantener la producción dentro de los niveles de
especificaciones de calidad previamente planificados y
establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables
• Estos costos son incurridos durante y después de la
producción pero antes de la venta. Las empresas presentan
costos de evaluación para identificar productos defectuosos y
para asegurarse que todas las unidades cumplen o exceden
los requerimientos del cliente. Incurrir en estos costos no
reduce los errores o previene que se presenten nuevamente
los defectos, solo se detectan los productos defectuosos
antes de que sean entregados al cliente.

35. • Ejemplos:
• Costos de inspección y prueba de materiales, producción
en proceso y productos terminados
• Inspecciones y ensayos finales.
• Evaluación externas (auditorias externas)
• Evaluaciones de diseño
• Laboratorio de inspección, medición y ensayo.
• Análisis e informes de inspección
• Actividades de evaluación de la supervisión
• Verificación de proveedores
• Pruebas de campo.

36. • Se refieren a los negocios que se dejaron de hacer.
Dado un servicio o entregado un producto que produce
una insatisfacción en el cliente, este no vuelve a comprar
o los costos producidos por devoluciones, bien sea por
no cumplimientos en los términos de la negociación,
tales como tiempos de entrega, falsas promesas por
parte de los vendedores, costos finales más elevados,
entre otras razones.
• El servicio al cliente realmente genera ingresos, no
fastos. Un mal servicio produce costos de la no calidad, y
repercute en la recuperación de la cartera que afecta al
área de cobranzas y área financiera al no recuperar
montos adeudados oportunamente.

37. • Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad
• 1. Costo de Desempeño.- Costos relacionados con hacer bien las
cosas, es decir los costos libres de errores.
• 2. Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas
nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.
• 3. Costos de Prevención y Detección.- Costos relacionados con los
controles de calidad, es decir la identificación de posibles errores
antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de
errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al
cliente.
• Base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario
saber 3 rubros:
• Ingresos anuales de su organización
• Cantidad de Clientes de su organización
• Montos requeridos para captarlos y mantenerlos