Administracion de persona c

ADMINISTRACION DE PERSONAL.
INDICE
UNIDAD I
1. LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
1.1. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE
PERSONAL
1.2. DIRECCION DE SUPERVISION DE PERSONAL
1.3. ADMINISTRACION DE PERSONAL
1.4. RELACIONES INDUSTRIALES
1.5. RELACIONES HUMANAS
1.6. RELACIONES LABORALES
1.7. OTRAS DENOMINACIONES
1.8. PRINCIPALES SUBFUNCIONES
1.8.1. ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS.
1.8.2. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
1.8.3. CAPTACION DE EMPLEDO (RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y
CONTRATACION E INDUCCION.)
1.8.4. CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
1.8.5. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
1.8.6. RELACIONES LABORALES.
1.8.7. PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE PERSONAL.
UNIDAD II
2. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
2.1. DETERMINACION DE NECESIDADES ¿REQUIERE NUESTRA
ORGANIZACIÓN UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL?
2.2. ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO O UNIDAD ESPECIFICA.
2.3. TIPO DE AUTORIDAD
2.4. NIVEL JERARQUICO
2.5. PROCESO DE ORGANIZACIÓN.
2.6. DIFUSION DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TIPO DE AUTORIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL Y EL RESTO DE LA ENTIDAD
EMPRESARIAL.
UNIDAD III
3. PLANEACION DE PERSONAL.
3.1. ANALISIS DE PUESTOS
3.1.1. DEFINICION
3.1.2. ESTRUCTURA
3.1.3. DATOS GENERALES DE IDENTIFICACION DEL PUESTO.
3.1.4. DESCRIPCION DE FUNCIONES.
3.1.4.1. PERFIL TECNICO DEL PUESTO
3.1.4.2. REQUERIMIENTOS, ESPECIFICACION
3.1.5. SU IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Y EN
OTRAS FUNCIONES.
3.1.5.1. USOS.
3.1.5.2. LIMITACIONES.
3.1.6. ETAPAS PARA SU REALIZACION Y ACTUALIZACION.
3.1.7. IMPORTANCIA DE LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DEL ANALISIS
DE PUESTOS.
3.1.8. TECNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR LA
INFORMACION.
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3.1.9. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ELABORACION DE LAS
DESCRIPCIONES Y REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS.
3.1.10.ANALISIS Y DISEÑO DE LOS PUESTOS
3.1.10.1. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
3.2. EVALUACION DE PUESTOS
3.2.1. NECESIDADES PARA REALIZARLA
3.2.2. SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
3.2.3. CONDICIONES PRELIMINARES Y SELECCIÓN DE UN METODO
ADECUADO.
3.2.4. FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE
EVALUACION
3.2.5. METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS
3.2.6. ALINEACION.
3.2.7. DE ESCALAS O GRADOS PREDETERMIANDOS.
3.2.8. COMPARACION DE FACTORES.
3.2.9. DE PUNTOS
3.2.10.OTROS METODOS.
3.3. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS.
3.3.1. CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA.
3.3.2. EL MERCADO DE TRABAJO Y LAS ENCUESTAS DE SALARIOS.
3.3.3. EL COSTO DE LA VIDA Y SUS EFECTOS EN LA ESTRUCUTURA DE
SALARIOS.
3.3.4. VINCULACION DE LA ENTIDAD INTERNA.
3.3.4.1. MERCADO DE TRABAJO.
3.3.4.2. EL COSTO DE VIDA
3.3.4.3. LA EVALUACION DE PUESTOS
3.3.5. ESTRUCTURACION DE TABULADORES DE SUELDOS Y SALARIOS.
3.3.5.1. TABULADORES DE SALARIOS
3.3.5.2. TIPOS DE TABULADORES DE SALARIOS
UNIDAD IV
4. RELACIONES LABORALES.
4.1. PRESTACIONES.
4.1.1. DEFINICION.
4.1.2. OBJETIVOS.
4.1.3. VALORACION DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LAS
PRESTACIONES.
4.1.4. CLASIFICACIONES.
4.1.5. SEGÚN SU FORMA
4.1.6. OTORGADAS POR LAS LEYES DE:
4.1.6.1. LEY FEDERAL DEL TRABAJO.
4.1.6.2. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
4.1.6.3. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y DE SERVICIOS
SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO.
4.1.6.4. LAS CONTENIDAS EN LA LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA
RENTA RESPECTO A LA PREVISION SOCIAL.
4.1.6.5. LEY DEL SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO.
4.1.6.6. SEGÚN SU FUENTE.
4.1.6.7. CONVENIDAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y LOS
SINDICATOS.
4.1.6.8. OTORGADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE MOTU
PROPIO.
4.2. SEGURIDAD SOCIAL.
4.2.1. DEFINICION.
4.2.2. IMPORTANCIA.
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4.2.3. PARA LOS TRABAJADORES.
4.2.4. PARA LA ORGANIZACIÓN.
4.2.5. PARA EL PAIS.
4.2.6. LEY DEL INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL.
4.2.7. LEY DEL INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE
LOS TRABAJADORES DEL ESTADO.
4.2.8. LEY DE SISTEMA PARA EL AHORRO DEL RETIRO (SAR)
UNIDAD V
5. SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL.
5.1. ELABORACION DE NOMINAS
5.2. REGISTRO DE ASISTENCIA Y CONTROL DE NOMINAS.
5.3. PERCEPCIONES ORDINARIAS.
5.4. PERCEPCIONES EXTRAORDINARIAS.
5.5. TIPOS DE DEDUCCIONES.
5.6. PARTICIPACION DE UTILIDADES.
5.7. INCENTIVOS ECONOMICOS
5.7.1. PREMIO A LA PUNTUALIDAD.
5.7.2. BONOS DE ACTUACION. (PRODUCTIVIDAD)
5.8. VACACIONES Y PRIMA VACACIONAL.
5.9. LIQUIDACIONES.
5.9.1. FINIQUITOS
5.9.2. PRIMA DE ANTIGUEDAD.
5.10. TIPOS DE BAJAS
5.11. OTRAS OPERACIONES A TRAVES DE LA NOMINA
5.12. FONDO DEL AHORRO
5.12.1.PERMANENTE
5.12.2.NO PERMANENTE
5.13. SISTEMA DEL AHORRO PARA EL RETIRO.
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INTRODUCCION.
Hacer una antología parece cosa fácil, ya que es únicamente la recopilación de lo que
ya escribieron los eruditos del tema a tratar, en este caso Administración de Personal,
sin embargo, la responsabilidad que conlleva el elegir el autor adecuado, conjuntar
diversos puntos de vista, realizar la selección minuciosa de los temas y estar siempre
sujeto a la contingencia que representa el cambio constante de pareceres complica el
escenario.
La intención de esta antología es hacer más expedita la búsqueda de los diversos
temas que abarca el actual programa de la asignatura de Administración de Personal de
la Universidad de Sotavento, el objetivo del mismo es totalmente didáctico sin falsas
pretensiones filosóficas, es eso sí, una recopilación en donde se conjuga el aspecto
teórico aportado por los autores de los diversos libros de textos con la experiencia
personal −de varios años en el ámbito administrativo en organizaciones públicas y
privadas− de quien ha realizado esta recopilación. Desde luego, aceptando de
antemano que este trabajo es perfectible y por lo tanto sujeto a futuras modificaciones
que vendrán a enriquecer el mismo.
Lo que sí puede asegurarse es que los objetivos que persigue el programa de
referencia, en el aspecto teórico pueden alcanzarse, ya que la lectura se presenta de
una manera clara, amena y apegada al mismo.
Esperando que este esfuerzo conjunto sea aprovechado por todos, lo saludo.
ATENTAMENTE.
LAE.ORALIA LARA ZAMORA.
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UNIDAD I
LA FUNCION DE PERSONAL.
CONTENIDO TEMATICO.
1. LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
1.1. Origen e importancia de la función de administración de personal.
1.2. Dirección de supervisión de personal.
1.3. Administración de personal.
1.4. Relaciones industriales.
1.5. Relaciones humanas.
1.6. Relaciones laborales.
1.7. Otras denominaciones.
1.8. Principales subfunciones.
1.8.1. Administración de sueldos y salarios.
1.8.2. Prestaciones y servicios al personal.
1.8.3. Captación de empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción.)
1.8.4. Capacitación, adiestramiento y desarrollo
1.8.5. Seguridad e higiene en el trabajo.
1.8.6. Relaciones laborales.
1.8.7. Planeación y organización de personal.
Arias Galicia Fernando.
“Administración de Recursos Humanos”,
Editorial Trillas, 2da. Edición. México.
Chiavenato Idalberto.
“Administración de Recursos Humanos”
Editorial Mc Graw Hill, 2da. Edición . México.
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LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
ANTECEDENTES.
Como una consecuencia de la revolución industrial, el número de organizaciones y la
magnitud de las mismas experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en una
mayor complejidad en su manejo.
A principios de siglo, a fin de encontrar una solución a lo anterior, Federico Taylor
propuso un modelo de organización denominado “funcional”, basado en el principio de
la división del trabajo, y mediante el cual se buscaba agrupar actividades de la misma
naturaleza bajo la coordinación de un especialista.
Taylor se dio cuenta de que la organización perdía considerablemente si con
anterioridad no se seleccionaba a quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema
empleado hasta entonces consistía en que los interesados llegaban al sitio de trabajo a
fin de localizar al capataz, y era éste quien realizaba la selección de una manera
empírica, sin seguir técnica alguna.
Buscando una mayor economía y eficacia Taylor propuso que el reclutamiento quedara
centralizado, con objeto de obtener mejores resultados. Así surgieron las llamadas
“oficinas de selección”.
Asimismo, en los Estados Unidos, las funciones de administración de recursos humanos
se reducían a contratar, despedir y tomar tiempo, quienes las desarrollaban eran
directamente los jefes de línea. Con el tiempo esas funciones aumentaron al llevarse
registros y elaborarse nóminas. Fue entonces cuando se pensó en un oficinista que
realizara esta tarea y así surgió el primer “especialista” en el área. Consideramos que
esta primera etapa coincide con el caso de México, donde era frecuente encontrar al
“Jefe de Personal” encargado de pagos al Seguro Social y de la elaboración de
nóminas únicamente. Sin embargo en la actualidad, la función de Recursos Humanos
se ha ido extendiendo hasta ocupar ya un lugar dentro de las Areas Funcionales de las
Empresas.
ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
No podríamos hablar en forma separada del origen de la administración de Recursos
Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administración científica así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laborar
porque al nacer como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de
que se reglamentara el trabajo se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en
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forma fría para la obtención de buenos resultados; pero se encontró que las relaciones
que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una serie de
principios para la buena práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos
relativos a sueldos, prestaciones, contratación, etc., que necesitaban algo más que una
mera improvisación.
Así mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a
través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área
creó las “oficinas de selección”.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados,
finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en los Estados Unidos los
Departamentos de Relaciones Industriales, como consecuencia de la necesidad de
poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal
área.
En nuestro país la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes,
que esta función no consistía únicamente en la elaboración de nóminas y pagos al
seguro social sino que día a día se hacían más complicadas y que no bastaba con el
“Jefe de personal” que pretendía ser amigo de todos. Se hacía necesario unir diversos
conocimientos para poder desempeñar esta función en una forma correcta. Es por ello
que se ha incluido como parte fundamental dentro de las carreras de Licenciado en
Administración, de Licenciado en Contaduría y de Licenciado en Informática este
aspecto importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimiento.
DIRECCION DE SUPERVISION DE PERSONAL.
Para la administración de recursos humanos no hay leyes ni principios universales.
Puede afirmarse que su carácter es contingente, es decir depende de la situación
organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las
políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa dominante, de la concepción
que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo, de
la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos
elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos humanos de la
organización. Un modelo de aplicación de recursos humanos que tiene éxito en
determinada empresa, puede no tenerlo en otra organización, además, la
administración de recursos humanos no constituye un fin en sí misma, sino un medio
para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las
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personas, y para establecer condiciones favorables que le permitan conseguir los
objetivos individuales.
En algunas organizaciones, el órgano de ARH se encuentra en el primer nivel y, por
tanto, tiene capacidad de decisión y en otras organizaciones, el órgano de recursos
humanos se sitúa en el nivel intermedio y, por tanto, sin capacidad de decisión, por lo
general, está sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos
humanos y las decisiones en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos porque hace falta una comunicación directa y
en muchos casos los asuntos relacionados con el personal son resueltos por un
miembro de la dirección que desconoce la complejidad del problema.
EL CARÁCTER MULTIPLE DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.
Como se ha podido apreciar la Administración de Recursos Humanos es un área en la
que confluyen varias disciplinas; incluye conceptos de psicología industrial y
organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería en seguridad, medicina
laboral, ingeniería de sistemas, cibernética, etc. Los asuntos tratados por la ARH se
refieren tanto a aspectos internos como externos de la organización como a aspectos
externos o ambientales.
Es común encontrar bajo diferentes denominaciones a la dependencia encargada de la
ARH, llegándose a contar hasta diez rubros que se dedican a la misma actividad, todo
depende de la empresa y el sector económico en el que se encuentre, las más usuales
son las siguientes:
1. Departamento de Personal
2. Departamento de Relaciones Industriales.
3. Departamento Administrativo.
4. Departamento de Personal y Relaciones Públicas
5. Departamento de Relaciones Internas.
6. Departamento de Trabajo
7. Encargado de Personal
8. Jefe de Personal
9. Supervisor de Personal.
10. Sin denominación (función absorvida por una o varias personas o departamentos)
Así pues, la Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
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conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio
del individuo, de la propia organización y del país en general.
En virtud de que otros términos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del
concepto anotado en el párrafo anterior, se anotan a continuación una lista de ellos con
su contenido para una mayor comprensión.
RELACIONES HUMANAS.
Cualquier interacción de dos o más personas constituye una relación humana. Las
relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organización sino en
todas partes: el invitado a una fiesta de cumpleaños entra en relación con otros
invitados. Es término se convierte en sinónimo de lo que Strauss (1967) denomina
“cortesía industrial”; tratar bien a los subordinados, jefes y compañeros, felicitarlos en su
cumpleaños, etc.
RELACIONES INDUSTRIALES.
El término quedaría reducido a la industria y, evidentemente a organizaciones
bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren
también los recursos humanos. Además, entre los proveedores y la fábrica y entre ésta
y sus clientes, también se establecen relaciones.
RELACIONES LABORALES.
Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la
administración de recursos humanos; se emplea frecuentemente asociado a las
relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronales.
PRINCIPALES SUBFUNCIONES DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:
ACTIVIDADES REALIZADAS POR EL DEPARTAMENTO:
 Reclutamiento
 Selección de personal
 Aspectos disciplinarios.
 Prestaciones al personal (coordinación de)
 Compensaciones suplementarias
 Servicio médico.
 Inducción
 Promociones y transferencias
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 Motivación al personal
 Capacitación y desarrollo
 Seguridad e Higiene industrial
 Relaciones con el Sindicato
 Relaciones con Dependencias Federales y otras empresas.
 Análisis de puestos
 Valuación de puestos
 Calificación de méritos
 Contratación Colectiva
 Contratación individual.
 Auditoría administrativas.
 Otras
De este conjunto se agrupan en las siguientes:
CAPTACION DE EMPLEO.
Cuyo objetivo es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo de
acuerdo a una adecuada planeación de los recursos humanos.
• Reclutamiento.- Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten.
• Selección.- Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un
puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organización.
• Inducción.- Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a la empresa a fin de que
se logre una plena identificación entre ambas partes.
• Integración, promoción transferencia.- Asignar a los trabajadores a los puestos en
que mejor utilicen sus capacidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente
de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el
de la organización y el de la colectividad.
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• Vencimiento de contratos de trabajo.- En este caso, deberá hacerse en la forma más
conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo con la
ley y realizar una entrevista con el trabajador explicando la situación.
ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS.
El objetivo de esta función es lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo
y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo en cada
puesto.
• Asignación de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y
precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones
y condiciones de trabajo.
• Determinación de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma
que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a
puestos similares en el mercado de trabajo.
• Calificación de méritos.- Evaluar, mediante los medios más objetivos la actuación de
cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
• Compensaciones suplementarias (incentivos y premios).- Proveer incentivos
monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor
logro de los objetivos.
• Control de asistencias.- Establecer horarios de trabajo y períodos de ausencia con y
sin percepción de sueldos, que sean justos tanto para los empleados como para la
organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL.
Las prestaciones y los servicios son beneficios marginales, es decir, adicionales al
salario nominal.
Constituyen una ventaja y un valor básico para el trabajador aunque son útiles al patrón
ya que le ayudan a conservar y a contratar a mejores empleados, las prestaciones y
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servicios son motivadores no deben considerarse gastos, sino parte de los costos de la
producción.
TIPOS DE SERVICIO Y PRESTACIONES SOCIALES EN CUANTO A SUS
OBJETIVOS.
ASISTENCIALES
• Asistencia médica hospitalaria
• Asistencia odontológica
• Asistencia financiera
• Reembolso de medicamentos
• Asistencia educacional
• Asistencia jurídica
• Servicio social y de consejería
• Cooperativa de consumo
• Seguro de vida colectivo subsidiado
• Pensiones
• Becas para sí o para sus hijos
• Remuneración por tiempo no trabajador
• Etc.
TIPOS DE
BENEFICIOS RECREATIVOS
• Clubes o asociaciones gremiales
• Colonia de vacaciones
• Ocio recreativo, deportivo, cultural
• Promociones, excursiones programadas
• Música ambiental. Etc.
COMPLEMENTA
RIOS
• Comedores
• Cajeros autómaticos
• Transporte
• Cooperativas
• Estacionamiento
• Horario móvil de trabajo
• Distribución de café
• Bar y cafetería. Etc.
CAPACITACION, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
Estos términos están estrechamente relacionados entre sí, por lo que la administración
de recursos humanos los utiliza como sinónimo ya que la línea que los separa, en la
práctica se pierde, pero lo que sí es identificable plenamente es la importancia que tiene
tanto para la organización como para el trabajador, ya que los mismos son una
obligación para el patrón y un derecho para el trabajador.
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Capacitación.- Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico,
científico y administrativo.
Adiestramiento.- Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre
mediante una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o
motriz.
Desarrollo.- Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la
personalidad (carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia,
sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir) Enfocado desde la
administración de recursos humanos comprende el formar al trabajador en la cultura
empresarial y ofrecerle la oportunidad para alcanzar sus metas.
SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.
Desde el punto de vista de la ARH la salud y la seguridad de los empleados constituyen
una de las principales bases para la preservación de la fuerza de trabajo adecuada. De
manera genérica, la seguridad e higiene en el trabajo constituyen dos actividades
íntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales
de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud en los empleados.
Según el concepto emitido por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la salud es
un estado completo de bienestar físico, mental, y social, y no consiste sólo en la
ausencia de enfermedad.
En México, las condiciones de salud general de la población todavía dejan mucho que
desear. Existen enfermedades que son un constante azote y restan mucha fuerza de
trabajo al país.
CIRCULO VICIOSO DE LA SALUD POBRE.
PRODUCCION
BAJA.
INGRESOS
BAJOS.
AUSENCIAS
EN EL
TRABAJO
APATIA MALAS
CONDICIONES
HIGIENICAS
ALIMENTA
CION MAL
EQUILIBRA
DA
EDUCACION
DEFICIENTE.
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CUIDADOS
INADECUADOS ENFERMEDAD
Es importante advertir que las enfermedades producen frecuentemente ausencias en el
trabajo, lo cual va a implicar una disminución en la producción. Las estadísticas de las
empresas en este renglón reflejan el número de días-hombre perdidos y el valor de la
producción perdida en el país por este concepto. Las enfermedades tienen aun otra
repercusión de tipo económico: los fondos que se dedican a curarla podrían destinarse
en caso de que estas disminuyeran, a otros fines: higiénicos, educativos, sociales.
Para resumir lo antes dicho, las enfermedades generales o profesionales repercuten en
forma negativa en el desarrollo integral (económico, social cultural, etc.) del país en las
siguientes formas:
• Producción.- Principalmente por dos causas: ausentismo (costo de los que no se
produce) y falta de energía (apatía) que conduce a una baja producción.
• Mortalidad.- Qué resta personas a la población económicamente activa y puede
significar la pérdida de muchos talentos de todos tipo.
• Gastos.- Que impiden dedicar sumas a otros fines
ENFERMEDAD
Alteración de la salud producida por un agente biológico, o algún factor físico, químico o
ambiental que actúa lentamente, pero en forma continua o repetida.
ENFERMEDAD PROFESIONAL.
Estado patológico que sobreviene por una causa repetida durante largo tiempo, como
obligada consecuencia de la clase de trabajo que desempeña la persona, o del medio
en que tiene que trabajar y que produce en el organismo una lesión o perturbación
funcional, permanente o transitoria, pudiendo ser originada por agentes químico, físico.
Biológico, de energía o psicológicos.
El artículo 475 de la Ley Federal del Trabajo define así a las afecciones profesionales:
“Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la acción
continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el
medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios…”
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El artículo 513 incluye una lista de enfermedades desde neumoconiosis hasta neurosis.
HIGIENE DEL TRABAJO.
La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a
la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La
higiene del trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades
profesionales a partir del estudio y control de dos variables; el hombre y su ambiente de
trabajo.
Un programa de Seguridad e Higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente
contenido:
OBJETIVOS:
Tiene un carácter eminentemente PREVENTIVO ya que se dirige a la salud y a la
comodidad del trabajador, evitando que éste enferme o se ausente de manera
provisional o definitiva del trabajo.
• Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
• Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos físicos.
• Prevención de empeoramiento de enfermedades o lesiones.
• Mantenimientos de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo.
SERVICIOS MEDICOS ADECUADOS.
Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios los que deben incluir:
• Exámenes médicos de admisión.
• Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades
profesionales.
• Primeros auxilios
• Eliminación y control de áreas insalubres
• Registros médicos adecuados
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• Supervisión en cuanto a higiene y salud.
• Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo
• Utilización de hospitales de buena categoría (IMSS, ISSSTE, etc)
• Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
PREVENCION DE RIESGOS PARA LA SALUD.
Poniendo atención especial a:
• Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales, etc)
• Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no
ionizantes, etc.)
• Riesgos biológicos (agentes biológicos, microorganismos patógenos, etc.)
SERVICIOS ADICIONALES.
Los cuales deben incluir:
• Programas informativos destinados a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos
de seguridad e higiene.
• Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la
prestación de servicios de pláticas, conferencias, recreativos, películas, etc.
• Verificaciones interdepartamentales - entre supervisores, médicos y ejecutivos –
sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de
departamento o de horario.
• Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada
ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de
vida colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la
empresa.
RELACIONES LABORALES.
Una vez contratado el trabajador se inicia una serie de relaciones entre él y la
organización. La interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámica,
es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por y para el
trabajador: lo remunera, le da seguridad, estatus, y el trabajador responde trabajando y
desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su
autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte
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correctamente con él y obre con justicia, por lo tanto todo contrato presenta dos
aspectos:
1. El formal y escrito.- Donde se establece el cargo que va a ser ocupado, el
contenido del trabajo, el horario, el salario. Etc.
2. El “psicológico”.- Donde la organización y el individuo esperan ganar con la nueva
relación.
Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la
administración de recursos humanos, se emplea frecuentemente asociado con las
relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronales.
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE PERSONAL.
Es muy común encontrarse en las organizaciones con el hecho que se ocupan en
planear a corto, mediano y largo plazo las inversiones, la construcción de fábricas, las
campañas publicitarias, etc., pero con frecuencia olvidan de planear adecuadamente la
actualización del potencial humano. En el mundo globalizante actual, en donde lo único
constante es el cambio, en donde una transición tecnológica puede fracasar si las
personas no están preparadas, por lo que, al mismo tiempo que se planean los recursos
materiales, se deben planear los recursos humanos y considerar el tener nuestro
inventario de recursos humanos al día.
FUENTES DE LA PLANEACION.
Puede decirse que las bases de la planeación se dividen en dos grandes grupos:
FUENTES EXTERNAS:
• Pronósticos de la economía nacional. Sirven de marco de referencia general
• Planes educativos a nacionales.- Considerar que sus egresados vendrán a
engrosar nuestras filas.
• Planes educativos regionales.- Recurrir a ellas por la misma causa del punto
anterior.
FUENTES INTERNAS.
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• Objetivos de la organización.- Nos dará la pauta de las futuras necesidades de
personal.
• Pronósticos económicos de la organización.- Presupuestos sobre costos e ingresos
permitirán tener una idea sobre la remuneración futura y los recursos económicos
que deberán destinarse a este renglón.
• Pronósticos tecnológicos de la organización.- Son indispensables para tener una
idea de los conocimientos y experiencias con que deberán contar en el futuro los
miembros de la organización.
PRONOSTICOS DE RECURSOS HUMANOS.
• Pronóstico de los requerimientos.
• Pronóstico de la mano de obra.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS.
Esta herramienta permite conocer las experiencias, habilidades, conocimientos,
intereses, actualización en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la
organización, de manera que puedan cubrir los puestos que vayan quedando vacantes
ya sea por renuncias o por expansión y que pueda planear los cursos de entrenamiento
necesarios para hacer frente a las necesidades futuras y presentes de la misma.
COMPONENTES DEL INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
1. Número de personas en cada categoría y en cada departamento.
2. Nombre de cada una de ellas.
3. Edades de las personas.
4. Fecha de ingreso.
5. Actitud de cada persona hacia su trabajo y hacia la organización.
6. Nivel de eficacia de cada persona de acuerdo a las normas establecidas.
7. Objetivos personales de cada uno de los miembros de la organización.
8. Nivel de conocimientos y habilidades de cada persona para su trabajo y otros
trabajos.
9. Orientación profesional o vocacional de cada persona.
10. Sustitutos potenciales para cada puesto dentro de la organización
18

11. Sustitutos potenciales para cada puesto fuera de la organización (en forma
colectiva, no individual, por ejemplo: para el puesto de tornero los sustitutos pueden
reclutarse entre los egresados del CECATI)
12. Tiempo necesario de capacitación para los sustitutos potenciales internos.
13. Tiempo necesario de capacitación para los sustitutos potenciales externos.
14. Tiempo necesario de capacitación para un novato.
15. Indices de rotación para cada categoría o departamento. Estudio de tendencias,
factores cíclicos, estacionales y aleatorios.
16. Indice de ausentismo para cada categoría y cada puesto. Estudio de tendencias,
factores cíclicos, estacionales y aleatorios.
17. Movilidad ascendente del personal.
18. Otros datos que se consideren necesarios.
El inventario de recursos humanos quedará incluido dentro del Capital Humano de la
empresa, una idea importante de este concepto, es la de que cada persona es un
capitalista, pues todos los individuos poseen los factores económicos, tales como: su
fuerza de trabajo (trabajo y capital) e invierte en ellos. Desde el punto de vista de
Administración de Personal, el capital humano se entiende como todos aquellos
factores poseídos por los individuos cuyo ejercicio facilita la obtención de la misión
individual y social a fin de incrementar la calidad de vida en general.
CUESTIONARIO.
1. Describe el origen y la importancia de la función de administración de personal.
2. ¿En qué consiste la importancia de la supervisión de personal?
3. ¿Cuáles han sido las contribuciones de otras ciencias a la administración de
Recursos Humanos?
4. ¿Cuáles han sido las denominaciones que ha recibido la función de Recursos
Humanos a través de su existencia?
5. Menciona las principales subfunciones en que se clasifica la Administración de
Recursos Humanos.
6. ¿Cuál es la función específica de la administración de sueldos y salarios?
7. ¿Cuál es el proceso de captación de empleo?
8. ¿Cuál es la diferencia entre capacitación, adiestramiento y desarrollo del personal?
9. ¿Cómo se detecta la falta de seguridad e higiene en el trabajo?
10. ¿Cuál es la importancia de la planeación de personal?
19

UNIDAD II
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE PERSONAL.
CONTENIDO TEMATICO
2. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE PERSONAL.
2.1. Determinación de necesidades: ¿ Requiere nuestra organización un departamento
de personal?
2.2. Organización de un departamento o unidad específica.
2.3. Tipo de autoridad.
2.4. Nivel jerárquico.
2.5. Proceso de organización.
2.6. Difusión de la organización y del tipo de autoridad del departamento de personal al
resto de la entidad empresarial
BIBLIOGRAFIA.
• Chiavenato Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Segunda Edición. Ed.
Mc.Graw Hill. México.
• Chruden Herbert, Sherman Arthur. “Administración de Personal. Ed.CECSA, México.
• Stoner James A.F./Wankel Charles. “Administración.” 3ª.Edición
• Ed.Prentice Hall Hispanoamericana.
20

ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
DETERMINACION DE NECESIDADES.
¿REQUIERE NUESTRA ORGANIZACIÓN UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL?
Puesto que una organización debe operar con las personas y mediante éstas, su
efectividad dependerá de la eficacia con que estas personas se desempeñen individual
y colectivamente. A pesar de su importancia, la administración de personal, es
relativamente nueva, enfrentándose a diversidad de retos para lograr unificar los
esfuerzos para lograr que los empleados cooperen y ejerzan su máximo esfuerzo y
actualmente, a diferencia de los planes de incentivos originales de hace unas cuantas
décadas, se hace un mayor énfasis hacia proporcionar a los empleados la oportunidad
de verse involucrados en las decisiones que afectan a su trabajo, así como la
oportunidad de obtener mayores ingresos monetarios.
Se ha afirmado que no hay empresa, por muy pequeña que ésta sea, en la que no se
requiera de alguna persona al menos, que, como parte de su trabajo, se haga cargo de
la función técnica de personal, la importancia de esta función justifica, en principio una
afirmación de esta naturaleza. Como se ha comentado, la empresa por pequeña que
sea requiere del recurso humano, ya que éste es el que le da vida a la empresa, es el
que la maneja y la hace progresar o fracasar, dependiendo el caso.
La función de personal dirige su atención al reconocimiento de los problemas
administrativos desde el punto de vista de la efectividad de las personas en sus trabajos
como clave para alcanzar el éxito administrativo.
El objetivo de este departamento es el de proveer servicios, atención, seguridad y
desarrollo a los Recursos Humanos. Todo elemento que ingresa a una empresa,
necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo
exactamente a lo que el puesto va a requerir de él. Este desarrollo es perpetuo, pero,
como es claro, se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso.
El área de R.H. es el área con mayores conocimientos y experiencias respecto a las
21

facultades humanas, su detección, desarrollo y conservación resulta estrictamente
hablando, un área de SERVICIOS. Su tarea fundamental estriba en apoyar y asesorar a
las demás áreas para propiciar el logro de ese alto desempeño humano. Su labor
consiste en integrar un equipo con las demás áreas de la empresa para que cada una y
entre todas se logre el mismo. Desde luego que, de ninguna manera es su
responsabilidad alcanzarlo, ésta es una tarea de cada área o equipo y de todos al
mismo tiempo, por lo que se aplicará a las siguientes funciones:
1. Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a sus expectativas de desarrollo del
personal.
2. Procesar la información relativa al factor humano y su desempeño.
3. Establecer programas de acción, de acuerdo a las necesidades de cada área.
4. Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y procedimientos
adecuados.
5. Evaluar los resultados, incluyendo el análisis de beneficio/costo.
La función del departamento de personal está siendo muy importante en la
administración de las organizaciones, en la cual hay factores que contribuyen a este
fenómeno:
a)a) Necesidades de congruencia: Confiar exclusivamente en el criterio de los gerentes
de área en las decisiones sobre el personal, conduce invariablemente a un
congruente tratamiento de los empleados.
b)b) Necesidades de pericia: Se ha creado complejidad en las funciones de personal,
esta complejidad requiere pericia para tratar con ellas y, en consecuencia, casi
todas las actividades requieren personas experimentadas para administrarlas.
La administración de personal es siempre necesaria cuando existen grupos de personas
organizadas para lograr objetivos comunes. Los individuos responsables de dirigir y
manejar las organizaciones, incluso hace cientos de años atrás, se vieron enfrentados a
la necesidad de proporcionar cierto tipo de entrenamiento, motivación, dirección y
remuneración al personal, aunque sólo fuera sobre una base de errar o acertar.
Actualmente los beneficios de tener un Departamento de Recursos Humanos son
muchos ya que indispensable en cualquier organización para resolver la atención de
actividades tales como: reclutamiento, selección, entrenamiento, administración de
sueldos y salarios y prestaciones adicionales y todo tipo de relaciones laborales.
También debe reconocerse las diferencias en las necesidades y antecedentes
específicos de los empleados que van a ser administrados.
22

ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO O UNIDAD ESPECIFICA
La administración de recursos humanos es contingente, es decir, no hay leyes ni
principios universales, depende pues, de la situación organizacional, del ambiente, de la
tecnología empleadas por la organización, de las políticas y directrices vigentes, de la
filosofía administrativa predominante, de la concepción que se tenga en la organización
acerca del hombre y su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también
la manera de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí el carácter
contingente o situacional de la administración de recursos humanos, cuyas reglas no
son rígidas o inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, se amoldan a la
situación de cada empresa.
Ejemplos:
• En una empresa pequeña:
a)a) Personal: un jefe del departamento de personal y una secretaria.
b)b) Local: sala de recibir (amplia en lo posible) y un privado.
• En una empresa mediana:
a)a) Personal: un jefe de personal.
Un encargado de relaciones laborales, un administrador de sueldos y salarios,
un encargado de seguridad e higiene, un encargado de servicios médicos, un
encargado de nóminas y/o encargado de prestaciones, un auxiliar.
b)b) Local: Sala de recibir
Despacho del Jefe
Privado para las entrevistas.
• En una empresa grande:
a)a) Personal: un director de personal.
Un subdirector, encargado de relaciones laborales y un auxiliar encargado de
contratación y empleo (con psicólogos e investigadores, etc.) un auxiliar
encargado de la administración de sueldos y salarios (con analista y secretaria)
un jefe de servicios médicos, un encargado de higiene y seguridad, un
encargado de prestaciones a los trabajadores.
b)b) Local: La distribución en este caso es variable.
23

TIPO DE AUTORIDAD.
La autoridad formal, o sea la autoridad legítima asociada a la posición organizacional,
proviene del hecho de que los subordinados acepten que es conveniente y deseable
seguir las órdenes de los superiores en la jerarquía organizacional. Otra acepción de la
palabra “autoridad” sirve para distinguir entre lo que frecuentemente se llama autoridad
de línea y autoridad staff. La autoridad de línea está representada por la cadena
escalar de mando, comenzando con el consejo de administración y alargándose hacia
abajo por los diversos niveles en la jerarquía hasta el punto donde se llevan acabo las
actividades básicas de la organización. La autoridad de staff incluye a individuos o
grupos de la organización que prestan servicios y asesoran al personal de línea. El
concepto de staff incluye a todos los elementos de la organización que no se clasifican
en la categoría de línea.
Dado que las actividades del personal de línea se identifican a partir de las metas de la
compañía, las actividades clasificadas como de línea diferirán con cada organización.
Por ejemplo, una compañía manufacturera puede limitar sus funciones de línea a
producción, ventas y recursos humanos; en cambio, una tienda de departamentos,
donde la compra es un elemento fundamental, incluirá el departamento de compras,
ventas y tal vez el de recursos humanos en sus actividades de línea.
Cuando una organización es pequeña, todas las posiciones pueden ser funciones de
línea; las funciones staff se agregan a medida que crece y se advierte la utilidad de
contratar a especialistas para que ayuden a los miembros de línea en la ejecución de
sus tareas primarias.
A medida que la organización se expande y cambia, varían también la manera de
administrar los recursos humanos en la organización, por lo que el tipo de autoridad del
departamento de recursos humanos se ajusta a las diferentes necesidades de cada
empresa.
NIVEL JERAQUICO.
24

El nivel jerárquico se refiere al lugar que ocupa dentro de la estructura organizacional el
Departamento de Recursos Humanos, éste como se refleja a continuación en las
diversas estructuras es variable y dependerá de cada empresa en particular.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN FORMAL DE DEPARTAMENTOS DE RECURSOS
HUMANOS.
SECCION DE EMPLEO SECCION DE
NOMINA
• Reclutar personal
• Seleccionar
personal
• Contratar personal.
• Tramitar
movimientos de
personal.
• Control
asistencia del
personal.
• Elaborar nómina
• Realizar pagos
de sueldos
DPTO.ADMISION Y
EMPLEO
DPTO.DE SUELDOS
Y SALARIOS
DPTO. DE
CAPACITACION
• Planeación
recursos humanos.
• Reclutar y
seleccionar
• Contratación.
• Inducción
 Asignación de
funciones.
 Determinación
de salarios.
 Calificar méritos
 Incentivos y
premios
 Detección de
necesidades.
 Capacitación.
 Desarrollo.
SUBGERENTE
DE EMPLEO
SUBGERENTE DE
SUELDOS Y SAL.
SUBGERENTE DE
REL. IND.
SUBGERENTE
CAPACITACION
 Planear rec.
Humanos.
 Reclutar y
seleccionar.
 Asignación de
funciones.
 Normas de
trabajo.
 Negociaciones
colectivas.
 Acciones
legales.
 Programas de
capacitación
 Instructores.
 Instalaciones
25
DPTO. DE PERSONAL
GERENCIA DE REC.HUMANOS
GERENCIA DE ADMON.

 Contratación
 Inducción
 Registro.
 Otros.
 Estudio de
sueldos
 Clasificación de
trabajadores.
 Evaluación de
desempeño
 Quejas
 Planes de
sugerencias
 Prestaciones
y material
 Evaluación
En algunas organizaciones geográficamente dispersas la A.R.H. puede centralizarse
como se indica a continuación:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN DONDE LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS ESTA CENTRALIZADA
PRESIDENCIA
DIRECCION
INDUSTRIAL
DIRECCION
COMERCIAL
DIRECCION
FINANCIERA
DIRECCION
DE
RECURSOS
HUMANOS
FABRIC
A
1
FABRICA
2
FABRICA
3
DEPARTAMEN
TO DE
RECURSOS
HUMANOS DE
LA FABRICA 1
DEPARTAMEN
TO DE
RECURSOS
HUMANOS DE
LA FABRICA 2
DEPARTAMEN
TO DE
RECURSOS
HUMANOS DE
LA FABRICA 3
Como se aprecia en la figura anterior los departamentos Recursos Humanos de cada
fábrica o unidad, a pesar de estar situados en varias localidades, están subordinados
directamente a la DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS, que mantiene control sobre
ellos, los cuales prestan servios a las respectivas fábricas o unidades. La ventaja de
esta situación radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de
criterios en la aplicación de las técnicas en diversas localidades. No obstante, presenta
la desventaja de que la vinculación y la comunicación se establecen a distancia ,
asimismo la decisiones del órgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin
un conocimiento profundo de los problemas locales.
26

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS ESTA DESCENTRALIZADA
PRESIDENCIA
DIRECCION
INDUSTRIAL
DIRECCION
COMERCIAL
DIRECCION
FINANCIERA
DIRECCION
DE
RECURSOS
HUMANOS
FABRICA
1
FABRICA
2
FABRICA
3
DEPARTAMEN
TO DE
RECURSOS
HUMANOS DE
LA FABRICA 1
DEPARTAMEN
TO DE
RECURSOS
HUMANOS DE
LA FABRICA 2
DEPARTAMEN
TO DE
RECURSOS
HUMANOS DE
LA FABRICA 3
En este caso se muestra la manera como puede descentralizarse la ARH en
organizaciones geográficamente dispersas. Los departamentos de recursos humanos
localizados en cada fábrica o unidad informan directamente al responsable en la fábrica
o en la unidad y reciben asesoría y consultoría de la Dirección de Recursos Humanos,
que planea, organiza, controla y asesora los organismos de recursos humanos, los
cuales a su vez reciben órdenes de los responsables en las fábricas o unidades. La
ventaja es que proporciona rapidez a la solución de problemas locales, presta asesoría
técnica y pone en práctica planes elaborados en la matriz, adaptándolos a las
necesidades de las fábricas o unidades donde se ejecutan. Su desventaja radica en la
27

heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlos a las
necesidades locales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIMPLE CON LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS EN EL NIVEL INSTITUCIONAL.
Dirección
industrial
Dirección
comercial
Dirección
financiera
Dirección
de
Recursos
Humanos.
En algunas organizaciones, el órgano de ARH se encuentra en el nivel institucional, o
sea que su situación en la estructura organizacional corresponde al nivel jarárquico de
dirección y, por tanto, tiene capacidad de decisión, en otras organizaciones es situada
en el nivel intermedio y, por tanto sin capacidad de decisión, estando por lo general
sometido a una dependencia extraña a las actividades de recursos humanos y las
decisiones tomadas en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo.
Los asuntos relacionados con personal son resueltos por un miembro de la dirección,
que desconoce la complejidad del problema.
HUMANOS EN EL NIVEL INTERMEDIO.
Dirección
industrial
Dirección
comercial
Dirección
financiera
Dirección
Administrativa
Departamento
de recursos
humanos
28
PRESIDENCIA
PRESIDENCIA

Hay, inclusive, organizaciones en las que la ARH es un órgano de la presidencia, a la
que brinda consultoría y servicios de staff, en la siguiente figura se muestra el caso en el
departamento de recursos humanos (en el nivel intermedio) está vinculado a la
presidencia de la organización: todas las políticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por la dependencia de ARH requieren del aval de la presidencia para que
puedan ejecutarse en la organización. Cuando se aprueban, las respectivas direcciones
las aplican en las diversas áreas.
HUMANOS EN LA POSICION DE ASESORIA.
Departamento
de recursos
humanos
Dirección
industrial
Dirección
comercial
Dirección
fina
nci
era
Dirección
administrativa
En realidad, la localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la responsabilidad
de la dependencia de ARH dependen no sólo de la racionalidad que predomine en la
organización, sino también de diversos factores estudiados anteriormente. Las
concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son también
condicionantes importantes en el papel que desempeñe la ARH en cada organización.
Por último conviene destacar que así como existen diferencias entre las personas, las
hay también entre las organizaciones, esto hace que la ARH deba tener en cuenta,
necesariamente, esas diferencias.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN.
LA ARH COMO PROCESO.
La ARH consta de subsistemas interdependientes, como se muestran a continuación
29
PRESIDENCIA.

• Subsistema de alimentación de recursos humanos, que incluye planeación de
recursos humanos, investigación de mercado de mano de obra, reclutamiento y
selección.
• Subsistema de aplicación de recursos humanos, que implica análisis y
descripción de cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del
desempeño, movimiento de personal (en sentido horizontal, vertical o diagonal)
• Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, que comprende
remuneración (administración de salarios), planes de beneficios sociales, higiene y
seguridad en el trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales.
• Susbsistema de desarrollo de recursos humanos, que incluye capacitación y
planes de desarrollo de personal.
• Subsistema de control de recursos humanos, que abarca base de datos, sistema
de información de recursos humanos (recolección y manejo de datos, estadísticas,
registros, informes, gráficas) y auditoría de recursos humanos.
EL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Y SUS
SUBSISTEMAS
ADMINISTRACION
DE
RECURSOS HUMANOS
Subsistema de
Alimentación
de recursos
humanos
Subsistema
de
Aplicación de
recursos
humanos
Subsistema de
mantenimiento
de recursos
humanos
Subsistema
de desarrollo
de recursos
humanos
Subsistema de
control de
recursos
humanos
• Planifica-
ción
• Recluta-
• miento.
• Selección
de
personal
• Descrip-
• ción y
análisis de
puestos.
• Evaluación
del desem
peño
Humano
• Compensa-
Ción.
• Beneficios
sociales.
• Higiene y
seguridad.
• Relaciones
laborales.
• Capacita-
• ción y
desarrollo.
• Desarrollo
organiza-
• cional.
• Base de
datos y
sistemas
de informa
ción.
• Auditoría
de
recursos
humanos.
DIFICULTADES BASICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.
El ambiente de operaciones de la ARH es lo que la distingue de otras áreas de la
organización. Administrar recursos humanos, es bien diferente de administrar cualquier
otro recurso de la organización porque implica algunas dificultades, como son:
30

a)a) La ARH tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines, cumple una
función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en planeas, prestar
servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b)b) La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y
variables: las personas. Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el interior de
la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición de valor.
c)c) Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que están
distribuidos en las diversas dependencias de la organización bajo la autoridad de
varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus
subordinados, la ARH es una responsabilidad de línea y una función de Staff.
d)d) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el hecho
más evidente de su existencia es que ella no puede controlar con facilidad los
hechos o las condiciones que la producen; esto se da porque los principales hechos
o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes
áreas de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros.
e)e) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido
muy poco control. De ahí que, por lo general, esté destinada a acomodarse,
adaptarse y transigir. Sólo cuando el funcionario de ARH tiene una noción clara de
la finalidad de la empresa, podrá conseguir –si lo logra−, con esfuerzo y perspicacia,
razonable poder y control sobre los destinos de la empresa.
f)f) Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la
tecnología aplicada y el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace
desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende a lo largo del
desempeño diario.
g)g) La ARH no trata directamente con fuentes de rentas. Además, existe el prejuicio de
que tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todavía
clasifican con ciertas restricciones sus recursos humanos en personal productivo y
personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las
empresas todavía distribuye sus recursos humanos en función de centros de costos
y no en función de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.
h)h) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus
aspectos más críticos. La ARH está llena de riesgos y de desafíos no controlables,
los cuales no siguen un patrón determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco
firme, en que la visión es opaca y donde pueden cometerse errores crasos para
alcanzar la certeza de que se actúa de manera correcta.
31

DIFUSION DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TIPO DE AUTORIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL AL RESTO DE LA ENTIDAD EMPRESARIAL.
El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional
es el máximo ejecutivo de la organización: el presidente. Aún más, es el responsable de
la organización entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinámica y los
destinos de la organización y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel
departamental o de división, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de línea, por
ejemplo, el jefe o gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o
gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposición en la
dependencia, cualquiera que ella sea: de línea o de asesoría, de producción, de ventas,
de finanzas, de personal, etc., En resumen, toda la organización comparte la
responsabilidad de la ARH.
El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo básico acerca de recursos
humanos, aunque no es necesario que los conozcan en profundidad. Sin embargo, lo
que deben saber es de vital importancia para la organización.
La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito en
todos los aspectos posibles. No obstante, cuanto más grande sea la organización ,
mayor será el número de niveles jerárquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista
entre la decisión tomada en la cúpula y la acción que se desarrolle en las escalas
inferiores. Esto explica por qué el esfuerzo del presidente por conseguir miembros para
la organización sólo se realiza en el futuro y no en el presente, cuanto más distanciado
esté de las operaciones rutinarias, menor efecto puede tener sobre ellas. Sus
decisiones influyen en el futuro, no sobre el presente; afectan lo que acontecerá, no lo
que está aconteciendo.
Por consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo de
colaboradores las decisiones con respecto a la organización y a sus recursos. Lo mismo
sucede con la ARH; es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual
significa que cada gerente o jefe administra el personal que labore en el área de su
desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados, decide sobre las
nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluación de desempeño, méritos,
capacitación, retiros, disciplina, métodos y procesos de trabajo, etc., supervisa, imparte
órdenes, suministra información y orientación, recibe los informes, las solicitudes y las
justificaciones de sus subordinados, a quienes informa de las expectativas y planes de
la organización, a la vez que recibe las expectativas y los sentimientos de ellos.
Además, para que el principio de unidad de mando −o de supervisión única− funcione
32

de manera adecuada, se hace necesario que la autoridad de cada jefe no se fraccione.
Así, cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para
decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con
sus subordinados, esto es, la responsabilidad de cada jefe.
Aún más, para que las jefaturas actúen de modo uniforme o de acuerdo con un
patrón frente a sus subordinados, se necesita un organismo de Staff, de asesoría y
consultoría, que les proporcione la orientación debida, las normas y los reglamentos, las
reglas y los procedimientos, acerca de cómo administrar a sus subordinados. Además
de esa asesoría, consejería y consultoría, el organismo de Staff debe prestar servicios
especializados –reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de cargos,
etc.,- y hacer llegar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que puedan
tomarse las decisiones adecuadas.
En esas condiciones la ARH es una responsabilidad de línea –de cada jefe- y
una función de Staff - asesoría que el organismo de Recursos Humanos ofrece a cada
jefe -. El órgano de ARH funciona como organismo de Staff.
El organismo de staff de Recursos Humanos asesora el desarrollo de directrices
en la solución de problemas específicos de personal, el suministro de datos que
posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y la prestación de servicios
especializados, debidamente solicitados..
El jefe de línea debe, por tanto, considerar al especialista de Recursos Humanos
como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades.
Los roces ente la línea y el staff jamás desaparecerán, pero podrán minimizarse si los
jefes de línea y los especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las
funciones en un esfuerzo para lograr una mejor coordinación organizacional de manera
conjunta.
El éxito de un organismo de ARH está en razón directa de que se le considere una
fuente de ayuda por parte de los jefes de línea. En consecuencia, la asesoría de
personal debe ser solicitada, jamás impuesta. El administrador de Recursos Humanos
no transmite órdenes a los miembros de línea de la organización o a los empleados,
excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente, la
responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos
corresponde al jefe, no al administrador de Recursos Humanos.
CUESTIONARIO.
1. ¿Cuál es el objetivo de la Administración de Recursos Humanos?.
33

2. ¿Cuál es la ventaja de una estructura organizacional en que la función de Recursos
Humanos está centralizada?
3. Dibuja una estructura organizacional simple con la función de Recursos Humanos
en el nivel institucional.
4. ¿Qué tipo de autoridad tiene la función de Recursos Humanos?
5. ¿En qué consiste el proceso de la Administración de Recursos Humanos?
6. ¿Qué tipo de control sobre la organización tiene la Administración de Recursos
Humanos?
7.
UNIDAD III
PLANEACION DE PERSONAL.
CONTENIDO TEMATICO
3.1. Análisis de puestos.
3.1.1. Definición.
3.1.2. Estructura
3.1.3. Datos generales de identificación del puesto.
3.1.4. Descripción de funciones.
3.1.4.1. Perfil técnico del puesto.
3.1.4.2. Requerimientos especificaciones.
3.1.5. Su importancia en la administración de personal y en otras funciones.
3.1.5.1. Usos.
3.1.5.2. Limitaciones.
3.1.6. Etapas para su realización y actualización.
3.1.7. Importancia de la fijación de los objetivos del análisis del puesto.
3.1.8. Técnicas y recomendaciones para recabar la información.
3.1.9. Principios que rigen la elaboración de las descripciones y requerimientos de los
puestos.
3.1.10. Análisis y diseño de puestos.
3.1.10.1. Enriquecimiento de puestos.
3.2. Evaluación de puestos.
3.2.1. Necesidades para realizarla.
3.2.2. Su papel dentro de la administración de personal.
3.2.3. Condiciones preliminares y selección del método adecuado.
3.2.4. Formación y funcionamiento de los comités de evaluación.
3.2.5. Métodos, procedimientos, ventajas y desventajas.
3.2.6. Alineación.
3.2.7. De escalas o Grados Predeterminados.
3.2.8. Comparación de factores.
3.2.9. De puntos.
3.2.10. Otros métodos.
3.3. Estructura de sueldos y salarios.
3.3.1. Concepto de equidad interna.
3.3.2. El mercado de trabajo y las encuestas de salarios.
3.3.3. El costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios
3.3.4. Vinculación de la entidad interna.
3.3.4.1. Mercado de trabajo.
34

3.3.4.2. El costo de la vida.
3.3.4.3. La evaluación de puestos.
3.3.5. Estructuración de tabuladores de sueldos y salarios.
3.3.5.1. Tabuladores de salarios.
3.3.5.2. Tipos de tabuladores de salarios.
BIBLIOGRAFIA:
• Arias Galicia Fernando “Administración de Recursos Humanos. Ed.Trillas, México.
• Koontz Harold, Weihrich Heinz. “Administración”. 9ª.Edición. Editorial Mc Graw Hill.
• Reyes Ponce Agustín. “El análisis de puestos”, Editorial LIMUSA, México
• Ley Federal del Trabajo.
PLANEACION DE PERSONAL.
ANALISIS DE PUESTOS.
DEFINICION
Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto) así como las
características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo
desempeña.
ESTRUCTURA.
El análisis de puestos se compone de tres partes:
 Datos generales de identificación del puesto.
 Descripción genérica.
 Descripción específica.
DATOS GENERALES DE IDENTIFICACION DEL PUESTO.
1 TITULO DEL PUESTO. Consiste en la fijación de una nomenclatura que contenga la
idea principal del puesto, así como uniformidad de criterio.
2 NUMERO O CLAVE. Que se asigne al puesto dentro del índice general que se
forme para controlar el archivo correspondiente.
3 UBICACIÓN. Se expresará el departamento, sección, taller, etc., en donde se
desarrolle el trabajo, para localizarlo y observarlo en caso necesario.
4 ESPECIFICACION DE MAQUINAS O HERRAMIENTAS. Qué el trabajador emplee,
tanto para fijar sus responsabilidades, como para precisar mejor el tipo de trabajo
que realiza.
5 JERARQUIA Y CONTACTOS. Suele añadirse el título del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores a sus órdenes inmediatos. Y los contactos
permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
35

6 PUESTO SUPERIOR E INFERIOR. Puesto inmediato superior e inferior dentro de
una línea de labores.
7 PUESTOS AFINES. Que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades para
fines de sustituciones temporales.
8 NUMERO. De trabajadores que desempeñan el puesto.
9 NOMBRE Y FIRMA. Del analista y del supervisor inmediato.
10 FECHA DEL ANALISIS. Para saber su antigüedad y validez
DESCRIPCION DE FUNCIONES:
DESCRIPCION GENERICA.
Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto,
considerado como un todo. Suele conocerse también con el nombre de definición,
resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve.
Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripción
específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la
primera.
DESCRIPCION ESPECIFICA.
Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier
trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo separado,
a ser posible con numeración ordinal.
Debe procurarse la separación de actividades continuas de las periódicas o
eventuales. Cuando el trabajo está constituido por un proceso largo, es útil dividirlo en
sus partes o etapas principales.
Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos o funcionales de las
operaciones realizadas.
Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bies es
relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina,
ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir
un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas
comprendidas entre ellas.
Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las
máquinas empleadas, etc., si con esto se facilita la más clara inteligencia del trabajo.
Debe expresarse que tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada
actividad, al menos en las continuas y periódicas.
36

PERFIL TECNICO DEL PUESTO.
Al final del análisis se busca definir el perfil de quien deba ocupar el puesto.
Añadiendo a los renglones de edad, sexo, estado civil, etc., los rasgos físicos deseables
y las características psicológicas que se requieran, recomendándose que para
establecer estas últimas intervengan, de ser posible, peritos en la materia..
REQUERIMIENTOS ESPECIFICACION.
En la especificación se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea
eficientemente desempeñado. Dentro de las técnicas de administración de personal
estos requisitos se conocen como factores. Todos los que se usan caen dentro de las
categorías de: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
• En el grupo de “habilidad” suelen colocarse factores tales como: adaptabilidad a
diversos puestos, aptitud analítica, conocimiento de equipos, operaciones,
herramientas, de métodos, etc.
• En la categoría de “esfuerzo” pueden enumerarse como: atención continua; esfuerzo
físico, esfuerzo mental, esfuerzo auditivo, visual, tensión nerviosa, etc.
• En la categoría de “responsabilidad”, se divide en: la dirección de personas, que
puede ser directa o indirecta, en la primera es aquella que tiene un gerente general
sobre las actividades de sus gerentes departamentales y como indirecta, la que
tiene el mismo gerente sobre las actividades de los subordinados de sus gerentes.
Asimismo, se ha clasificado la responsabilidad atendiendo a los niveles, dado que
no es lo mismo ser responsable por las actividades de gerentes que por las
realizadas por obreros no calificados. Considerando que la responsabilidad de la
dirección de personas es la más importante, debe tenerse buen cuidado en
establecer claramente si se es responsable por la dirección de gerentes
funcionarios, empleados, obreros calificados y no calificados. Y, responsabilidad en
trámites y proceso, lo que se pretende es definir en grados, de acuerdo a las
posibles repercusiones en la marcha de la sección, departamento, división u
organización, en lugar de ocupar criterios económicos, en ocasiones difíciles de
procesar.
• En el grupo de “condiciones de trabajo”, comprende factores como: ambiente
circundante, deterioro de ropas, peligro de accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales.
37

SU IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Y EN OTRAS
FUNCIONES
La descripción y análisis de puestos es la plataforma que sirve de punto de
arranque a varias actividades básicas de la administración de personal. Es base
fundamental de la selección de personal, porque el jefe de personal se basa en ese
análisis para conseguir y seleccionar al trabajador que más adecuadamente pueda
llenar la vacante, sin necesidad de estar recurriendo en cada ocasión al jefe de
departamento que haya solicitado al individuo. Es base fundamental de la
orientación que el empleado debe recibir al ser contratado, porque ahí se
especifican las características del puesto, y por lo tanto, le harán saber qué se
espera de él y cuales son los límites de su trabajo. También es indispensable en la
valuación de puestos, ya que el valuador parte de los datos de los análisis para
determinar el valor que se debe asignar a cada factor que interviene en la valuación.
El análisis de puestos también nos sirve para efectos de promoción o cambios
interdepartamentales de personal.
USOS Y LIMITACIONES.
La técnica conocida como “Análisis de puestos” responde a una urgente
necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, es
indispensable conocer con toda precisión “lo que cada trabajador hace” y “las
aptitudes que requiere para hacerlo bien”, destacando lo siguientes usos:
a)a) Para los altos directivos de una negociación, representa la posibilidad de saber con
todo detalle en un momento dado las obligaciones y características de cada puesto
b)b) Los supervisores necesitan un instrumento en que se distingan con toda precisión y
orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más
apropiadamente las obligaciones que supone.
c)c) Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con
detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para
hacerlas bien.
d)d) Para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que deben coordinar.
Frente a esta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de determinación
de las labores, lo cual origina las siguientes limitaciones:
1 Incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o empleado.
2 Desconocimiento de las cualidades y responsabilidades de cada trabajador.
38

3 Inexacto cumplimiento de las obligaciones del obrero.
4 Frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo.
5 Que se eludan responsabilidades o fuga de obligaciones.
6 Una selección y adiestramiento de personal puramente empíricos, llenos de
defectos.
7 Remuneraciones no apropiadas.
ETAPAS PARA SU REALIZACION Y ACTUALIZACION.
 Aprobación de la Gerencia.- Por la trascendencia del estudio, debe contarse con el
total apoyo de la dirección, será necesario, pues, presentarle el proyecto
plenamente definido, señalando las ventajas que pueden obtenerse de este y su
carácter de inversión, más que el de gasto, así como sus alcances y limitaciones.
 Determinación de sus objetivos.- Estos determinarán el tipo de factores que se
investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que se consignen, etc.,
destacan cuatro tipos principales:
1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo.
2. El que se realiza para orientar la selección de personal.
3. El que se hace con miras al adiestramiento del trabajador.
4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuación de puestos.
 Información a los trabajadores.- Debe instruirse y convencerse al personal sobre la
finalidad y utilidad del análisis de puestos, a fin de evitar oposiciones de los
trabajadores
 Entrenamiento de los analistas.- Una vez definido el método a utilizar, es necesario
familiarizar a los analistas con el mismo y definir quienes intervendrán para la
obtención de la información. Básicamente se ofrecerían dos alternativas: a) analistas
pertenecientes a la organización, y b) analistas externos. En el primer caso, el
analista que forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja conocer
ya la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no afrontará ningún
gran problema en establecer la comunicación necesaria. Por otra parte, una
desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, pueda
integrarse a grupos que sienten simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por
otros, lo cual puede restar objetividad, que resulta muy necesaria para estos
estudios. En el caso de analistas externos, estos requerirán un periodo extra para
familiarizarse con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser
más objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. En adición, si son
39

personas dedicadas a estas labores, tendrán otras experiencias aprovechables,
aunque lógicamente el costo será mayor.
IMPORTANCIA DE LA FIJACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS ANALISIS DE
PUESTOS.
Esta radica, en que se conocerán con detalle las funciones a realizar por cada uno de
los integrantes de la organización y los principales son:
1 Mejorar los sistemas de trabajo.
2 Delimitar funciones y responsabilidades
3 Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
4 Fundamentar programas de entrenamiento.
5 Retribuir adecuadamente al personal
6 Mejorar la selección de personal.
Los principales beneficios que representa esta técnica son lo siguientes:
A. PARA LA EMPRESA.
a)a) Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el
encadenamiento de puestos y funciones.
b)b) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
c)c) Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.
d)d) Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.
B. PARA LOS SUPERVISORES.
a)a) Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a
su vigilancia.
b)b) Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
c)c) Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe
hacerlo.
d)d) Permite buscar al trabajador más apto.
e)e) Evita interferencias de mando.
C. PARA EL TRABAJADOR.
a)a) Le hace conocer con precisión lo que debe de hacer.
b)b) Le señala con claridad sus responsabilidades.
c)c) Le ayuda a conocer si está laborando bien.
40

d)d) Le señala sus fallas y aciertos.
D. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.
a)a) Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar.
b)b) Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar al personal.
c)c) Permite colocar al trabajador en el puesto más conforme con sus aptitudes.
d)d) Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores.
e)e) Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.
f)f) Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos.
TECNICAS Y RECOMENDACIONES PARA RECABAR INFORMACION.
Se tiene casi siempre una idea global y confusa de cada puesto; pero muchos de los
elementos que lo forman no están, ni perfectamente diferenciados, ni mucho menos
sistemáticamente ordenados. Se requiere pues, fundamentalmente:
1 Recabar todos los elementos necesarios, con integridad y precisión.
2 Separar los elementos subjetivos de los elementos objetivos.
3 Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes de una
manera lógica.
4 Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente.
5 Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados del análisis.
Por lo que se refiere a la recopilación de la información, esta se puede captar mediante
los siguientes medios:
OBSERVACION:
a)a) Instrospección del trabajo. Este análisis lo hace el interesado; escribe un informe y
lo presenta, para revisión, a su superior inmediato.
b)b) Observación natural. El analista observa a la persona en la forma en que ésta
realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones.
Escribe después un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser
subjetiva.
c)c) Observación controlada (método más riguroso de apreciación utilizando incluso
mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior,
pero tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas
labores corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se
prepare una vez al mes.
41

CUESTIONARIOS:
a)a) De respuestas abiertas (no existen directrices para las respuestas). El ocupante del
puesto contesta con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la
facilidad de expresión de quien ocupa el puesto. Difícil es aplicar con personal que
cuenta con escasos estudios formales.
b)b) De elección forzosa (se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su selección,
cuando estas son pocas y fáciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno
pasa aproximadamente el 75% del tiempo: Sentado Caminando De pie, pero sin
caminar Sentándose y levantándose constantemente .
ENTREVISTA:
Libre.
No existe orden establecido ni directriz; se caracteriza por su espontaneidad.
Dirigida.
Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista, no tiene la falta de
directrices de la anterior.
Estandarizada.
Normalmente se efectúa con base a un cuestionario en el que se establecen con
precisión las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones.
Lo ordinario es usar varios medios de recopilación al mismo tiempo: Como una base
que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores; el cuestionario
presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son utilísimos para la
descripción, los del supervisor para la especificación y para asegurarnos de la integridad
y precisión de los elementos recogidos; la observación da viveza a todos los elementos
que nos han sido proporcionados.
PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ELABORACION DE LAS DESCRIPCIONES Y
REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS
• REQUISITOS DE ESTILO.
a)a) Claridad.- El uso de términos ambiguos da lugar a confusiones, por lo cual
deben excluirse términos como “asistir”, “verificar”, etc.
b)b) Sencillez.- Debe emplearse un lenguaje accesible a todos.
c)c) Concisión.- Debe emplearse el menor número posible de palabras.
d)d) Precisión.- Deben excluirse los términos vagos que pueden entenderse con
diversa amplitud por quienes usen las descripciones.
42

e)e) Viveza.- Debe procurarse en lo posible hacer una descripción viva y no una
enumeración de tonos grises.
• FORMAS ESCRITAS.
Existen dos principales:
a)a) La descripción libre, no se sujeta a ningún modelo determinado para
consignar los hechos.
b)b) La lista checable.- Forma impresa que tiene ya especificados los datos que
se pretenden investigar, dejándose en cada factor el espacio necesario para
poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que
no siempre puede adaptarse a todos los puestos.
Lo más frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripción de
puestos y la lista checable para la especificación.
• ALGUNAS REGLAS APLICABLES A LA ELABORACION DE DESCRIPCIONES DE
PUESTOS.
a)a) Trate de dar a la descripción un sentido lógico. Utilice para ello, según lo juzgue
conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien los correspondientes a un
proceso administrativo.
b)b) Busque lo esencial de cada función o tema, evitando caer en detalles innecesarios.
c)c) Siempre que pueda, emplee términos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de
decir “maneja sumas elevadas” diga: “Maneja efectivo por un valor de $ 65,000.00.
d)d) Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: “Recibe
aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la mañana y las 12 del día” en lugar
de: Recibe pacientes por la mañana.
e)e) Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como: “supervisa”, “dicta”,
“anota”, etcétera.
ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS.
Deberá ser realizado por los coordinadores del estudio; para ello, requerirán experiencia
en trabajos similares. Como parte integrante del análisis, este tipo de estudios tienen la
43

característica de que los jefes inmediatos al puesto analizado realizan una evaluación
de lo obtenido; es decir; siendo el jefe responsable de la actividad de sus colaboradores,
deberá tener una visión panorámica de su sección o departamento, así como de los
puntos que puedan enriquecer, modificar o bien ratificar lo expresado por quien ocupe el
puesto. Por medio de esto se llegará a la elaboración de análisis definitivos. En la forma
que se propone se ha pretendido diseñar cuadros que faciliten una mayor objetividad en
la presentación y que permitan una visión conjunta de los diferentes aspectos del
análisis.
Partes que componen el análisis:
GENERALES.- Se ha buscado incluir en este título la información que permita localizar
al puesto, tanto en el organigrama como físicamente en las instalaciones de la
organización. Asimismo, se solicita el nombre y puesto del jefe inmediato, y los horarios
a que se halle sujeto el ocupante del puesto.
DESCRIPCION GENERICA. Dadas las dificultades normales que entraña elaborar
definiciones, se propone estandarizar la función o funciones básicas del puesto,
atendiendo a cuatro aspectos fundamentales:
a)a) La unidad, grupo, artículo o persona afectada por la función.
b)b) El sistema, procedimiento o técnica utilizada.
c)c) El objetivo o razón de la función.
d)d) Observaciones.
DESCRIPCION ANALITICA.
Se describirán cada una de las funciones del puesto, para ello se propone un cuadro
que incluye una columna donde deberá anotarse la función y, posteriormente,
clasificarlas con un criterio cronológico; por días, quincenas, meses y eventuales.
Deberá marcarse la columna correspondiente.
REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:
44

1. HABILIDAD.
• ESCOLARIDAD.
• CONOCIMIENTOS ESPECIALES NECESARIOS.
• IDIOMAS
• EXPERIENCIA.
• CAPACITACION REQUERIDA.
• INICIATIVA.
2 ESFUERZO.
• MENTAL Y/O VISUAL.
• FISICO.
3. RESPONSABILIDAD
• EN LA DIRECCION DE PERSONAS.
• EN TRAMITES Y PROCESOS.
• EN VALORES Y/O EQUIPOS.
4 CONDICIONES DE TRABAJO.
• AMBIENTE.
• TIPO
• RIESGOS.
• ACCIDENTES DE TRABAJO.
• ENFERMEDADES PROFESIONALES..
5 PERFIL.
FORMA PROPUESTA DE ANALISIS DE PUESTOS.
Es conveniente señalar que la forma que se propone servirá sólo como unam propuesta
que debe adecuarse a situaciones concretas
FORMATO PARA ANALISIS DE PUESTOS.
Clave____________
Fecha____________
1. GENERALES.
1.1. Denominación del puesto__________________________________________
¿Qué otras denominación (es) tiene__________________________________
45

1.2. Localización en la organización.
Elabore un organigrama que muestre la posición del puesto dentro de la
organización.
1.3. Jefe inmediato superior
Nombre ___________________________Puesto________________________
1.4. Jornada de trabajo.
De _______ a______ Alimentación de______ a_______ de ______a ________
1.5. Localización física (señalar el edificio, piso, alineación y orientación donde se
encuentre el puesto). _____________________________________________
2. DESCRIPCION GENERICA.
FUNCION
Unidad, grupo,
artículo o
persona
afectada
Sistema,
procedimiento,
o técnica
utilizada
Objetivo o
razón de la
función.
Observaciones
3. DESCRIPCION ANALITICA.
FUNCION DIARIO QUINCE
NAL
MENSUAL EVENTUAL
4. REQUERIMIENTOS.
4.1. Habilidad.
5.1. 1.Escolaridad.
• Primaria.
• Bachillerato o vocacional.
46

• Carrera técnica o comercial.
Especificar: ________________________________________________
• Profesional; especificar _______________________________________
• Posgrado, especificar: ______________________________________
4.1.2.Conocimientos especiales necesarios:
Especificar:______________________________________________
___________________________ _________________________
___________________________ _________________________
4.1.3.diomas:
IDIOMA REQUIERE
LEERLO
REQUIERE
LEERLO Y
ESCRIBIRLO
REQUIERE
HABLARLO
REQUIERE DOMINARLO.
(ESCRIBIRLO,LEERLO Y
HABLARLO.
4.1.4.Experiencia.
Necesaria___________ Deseable_______ No necesaria_____________
En caso de ser necesaria:______ en puesto similar______ en el área____
Marcar Grado Especificar claramente la habilidad
requerida.
No hace falta más de un mes
Es necesario más de un mes;
Promedio de tres.
Mas de tres meses, pero menos de un año
(especificar)
Más de un año (especificar)
4.1.5 Capacitación requerida: (marcar sólo un concepto)
___ Menos de un mes.
___Más de uno, pero menos de tres meses.
___ Tres meses, pero menos de 6
___ Más de seis meses (especificar)__________________________________
Observaciones: _______________________________________________
47

4.1.6 Iniciativa.
____ Se requiere habilidad solamente para interpretar las órdenes recibidas y
ejecutarlas adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
____ Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se
presenten en el trabajo.
____ Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan
eventualmente en el trabajo.
____ Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan
constantemente en el trabajo.
____ Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y
transcendencia que se presentan en el trabajo.
4.2 Esfuerzo.
4.2.1Mental y/o visual.
____ Sólo se requiere la atención normal que debe ponerse en todo trabajo.
____ Requiere mucha atención, pero sólo durante períodos cortos; por
ejemplo, al cobrar dinero; al recibir instrucciones, etc.
____ Se requiere que se ponga atención intensa en periodos regulares; por
ejemplo, al verificar cantidades o condiciones, medidas, etc.
____ Se requiere una atención constante intensa y sostenida, por la delicadeza
de los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de
cometer errores de transcendencia.
4.2.2.Físico
____ El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y sólo se
realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.
____ El trabajo requiere un esfuerzo físico bastante intenso, pues las
operaciones se repiten con mucha frecuencia.
____ Se realizan esfuerzos físicos intensos, pero no de manera constante.
____ El trabajo exige esfuerzo físico intenso y constante, por razón del puesto.
48

4.3 Responsabilidad.
4.3.1.En la dirección de personas.
Niveles:
Tipo de
responsabilidad
Total Gerencial Funcionarios Empleados Obreros
calificados
Obreros no
calificados
Directa
Indirecta
4.3.2.En trámites y procesos.
____Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la
sección.
___ La marcha del departamento.
___ La marcha de la división.
___ La marcha de la organización.
4.3.3. En valores y/o equipos.
___ Los bienes que maneja pueden producir perjuicios hasta por $ 1,000.00
___ Los perjuicios pueden ser por más de $ 1,000.00 pero menos de $ 5,000.00
___ Por más de $ 5,000.00 pero menos de $ 25,000.00
___ Por más de $ 25,000.00 (especificar).
4.4. Condiciones de trabajo.
4.4.1 Ambiente 4.4.2 Tipo.
Aspectos Interior
Iluminación Exterior
Olores Escritorio
Emanaciones Máquina
Humedad Restirador
Resequedad Mostrador
Corrientes Vehículo
Ventilación. De pie
Frío Sentado
Calor Caminando
Limpieza Manejando
Ruido
49

4.4.3. Riesgos
4.4.3.1. Accidentes de trabajo 4.4.3.2. Enfermedades profesionales
PROBABILIDADES. PROBABILIDADES.
Caídas Alergias
Cortadas Oído
Mutilaciones Vista
Quemaduras Sistema respiratorio
Golpes Sistema nervioso
Choques eléctricos Sistema digestivo
Raspaduras Saturnismo
Machucaduras Otros
Envenenamientos
Otros
5. Perfil.
Edad_____ Sexo M____ F_____ No importa el sexo _________________________
Estado civil (soltero)____(Casado)______ No importa el estado civil.________________
Rasgos físicos deseables. _________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Características psicológicas deseables:_______________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Nombre del entrevistado:__________________________________________________
Antigüedad en el puesto___________________________________________________
Revisó: Nombre:________________________ Puesto:__________________________
Modificaciones hechas:___________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Aprobó________________________________Fecha:___________________________
(firma)
50

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.
En el enriquecimiento de los puestos, la intención es incluir en los puestos un mayor
sentido del reto y el logro. Es posible enriquecer un puesto con una mayor variedad.
Pero también se puede enriquecer: 1) dando a los trabajadores más libertad en la
decisión sobre asuntos como los métodos, secuencia y ritmo del trabajo o la aceptación
o rechazo de materiales; 2) alentando a la participación de los subordinados y la
interacción de los trabajadores; 3) dando a los trabajadores un sentimiento de
responsabilidad personal por sus tareas; 4) adoptando medidas para asegurarse de que
los trabajadores pueden ver la forma en que sus tareas contribuyen a un producto
terminado y al bienestar de una empresa; 5) ofreciendo retroalimentación al personal
sobre su desempeño en el puesto, preferiblemente antes de que la reciban los
supervisores y 6) haciendo que los trabajadores participen en el análisis y el cambio de
aspectos físicos del medio laboral, como el diseño de la oficina o planta, la temperatura,
iluminación y la limpieza.
VALUACION DE PUESTOS.
En las organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a
minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos
planteados por los salarios.
Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarquía dentro de la misma, cada trabajador debe estar colocado exactamente en el
nivel que le corresponde respecto a los demás. La jerarquización de los puestos
requiere, pues, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación
con los demás.
SU CONCEPTO.
Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la
finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando el
grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las
condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.
NECESIDADES PARA REALIZARLA.
Existen diversas necesidades por las cuales debe establecerse la valuación de puestos:
• Necesidad social.- El mayor porcentaje de la población económicamente activa
encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las
organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento
de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.
51

• Necesidad legal.- En México, en la fracción XXVII inciso b del artículo 123
constitucional aparece como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se
establezca en el contrato, aquella que fije “un salario que no sea remunerador a
juicio de las Juntas de Conciliación y Arbitraje”.
• Necesidad económica.- El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se
distribuya equitativamente la riqueza. No sólo con el propósito de prevenir posibles
problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura
adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva
administración de los mismos. La valuación de puestos juega un papel importante
en dicho propósito
SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
El análisis lleva a conocer las operaciones y funciones que corresponden a cada puesto
y a determinar las especificaciones del mismo, mediante el grado de intensidad que se
requiera en cada uno de los requisitos establecidos normalmente. Tomando como base
el análisis de puestos, podemos decir que la valuación de los mismos es un
procedimiento que analiza el puesto para determinar el grado de habilidad, esfuerzo y
responsabilidad requeridos en el mismo y las condiciones de trabajo en las cuales se
desempeña, en relación con otros puestos de la misma organización, a fin de establecer
una relación lógica y objetiva entre estos factores y la estructura de salarios. Así pues,
es responsabilidad del departamento de recursos humanos tener la estructura y los
métodos para la valuación de los puestos involucrando a las diferentes áreas y niveles
de la organización.
CONDICIONES PRELIMINARES Y SELECCIÓN DEL METODO ADECUADO.
• PRESENTACION DEL ESTUDIO.
Con objeto de que el más alto nivel de autoridad dentro de la organización pueda tener
bases para emitir una decisión sobre la posibilidad de que se implante un sistema de
valuación, se requiere hacer una presentación que cubra las diferentes necesidades de
información; dicha presentación debe cubrir, por lo menos los siguientes puntos:
1 La naturaleza de la evaluación de puestos.
2 El objetivo u objetivos que se pretenden cubrir; pudiendo ser estos, entre otros:
a)a) Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos para determinar el valor
relativo de los puestos.
b)b) Fijar bases para la administración de salarios.
c)c) Establecer una estructura de salarios comparables a las que existen en el
mercado de mano de obra.
52

d)d) Controlar más adecuadamente los costos de los recursos humanos.
e)e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
f)f) Estructurar la revisión periódica de salarios.
g)g) Establecer principios y políticas claras y precisas que permitan un trato más
objetivo al personal en referencia a este aspecto.
h)h) Ayudar a la selección, promoción y transferencias de personal y a los programas
de capacitación.
i)i) Reducir quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo del
personal, y mejorar las relaciones empresa - trabajador.
3 Necesidades expresas de la organización, como ejemplo podrían ser:
a)a) Desigualdad en salarios.
b)b) Problemas que surgen al integrar nuevos puestos en relación con los antiguos.
c)c) Las obligaciones de los puestos cambian con el tiempo y las modificaciones en
los salarios presentan muchos problemas.
d)d) Revisión periódica del salario de cada empleado.
e)e) Definición de políticas para asegurar consistencia cuando se conceden
aumentos de salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de
concesión.
f)f) Control sistemático de salarios.
4 La forma en que la valuación de puestos cubrirá esas necesidades, definiendo el
método a utilizar.
5 La experiencia de otras organizaciones, si es posible del ramo, en la valuación de
puestos.
6 Las limitaciones del estudio. Si se han presentado los aspectos positivos, es
necesario señalar las limitaciones existentes, con objeto de que no se espera que
resuelva problemas fuera de su capacidad.
7 El efecto de los costos (presentarlo como una inversión).
De ninguna manera es recomendable lanzarse a establecer un plan de valuación de
puestos sin antes tener todos los apoyos necesarios y el convencimiento de todas las
partes. El apresuramiento puede ser causa de fricciones, problemas y resentimientos
que un sistema de valuación debe eliminar en lugar de crear.
METODOS DE VALUACION DE PUESTOS
Existen diversos métodos para la valuación de puestos, cada empresa seleccionará el
que se ajuste a sus necesidades, los más usuales son los siguientes:
1. Método de Alineamiento.
2. Método de escalas por grados determinados.
53

3. Método de comparación de factores.
4. Método de valuación por puntos
5. Otros. (El de Hay que es una refinación estadística del método de puntos y el de
Jacques, que tiene en cuenta el tiempo en el cual la persona puede trabajar en
forma independiente, sin supervisión.)
FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACION.
Como muchas otras intervenciones en la organización, un requerimiento indispensable
para la efectiva administración de sueldos y salarios es el compromiso proactivo de la
alta dirección en las diversas fases de la valuación iniciándose con la formación y el
funcionamiento de los comités de valuación.
Recursos requeridos:
a)a) Humanos:
• Cuatro analistas contratados por obra determinada.
• Comité de valuación, compuesto por:
- El Gerente de Administración de personal.
- El Gerente del Departamento de Organización y Métodos.
- El Jefe del Departamento de Sueldos y Salarios.
- El Jefe del Departamento de Integración de Personal.
- El Jefe de la Sección de Estudios Técnicos del Departamento de Personal.
- Un analista de la Gerencia de Organización y Métodos.
- Un asesor externo.
b)b) Técnicos.
• Dos computadoras.
• Manuales de valuación de puestos de otras compañías.
c)c) Económicos.
Mensual Total.
• Asesoría externa $ $
• Los cuatro analistas por obra determinada. $ $
• Viáticos $ $
• Materiales especiales. $ $
• Otros. $ $
TOTAL
54

PROGRAMA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION
DE SUELDOS.
OBJETIVO: Obtener un sistema de administración de sueldos para el personal hasta el
nivel de Jefe de Oficina para el 23 de diciembre de …e implementarlo a partir del 1º de
enero del año siguiente.
ACTIVIDAD Responsable Inicio Término Núm. días
1. Determinación de áreas y puestos
que integran la organización.
Lic. 1º.Agosto 1º.Agosto 1
2. Determinación del procedimiento
para el análisis de descripción de
puestos.
Comité de
valuación.
1º.Agosto 2 Agosto 2
3. Difusión del proyecto Lic. 3 Agosto 5 Agosto 3
4. Desarrollo del análisis y descripción
de puestos.
Lic. 7 Agosto 29 Sept. 45
5. Elaboración del “Manual de
valuación”.
Comité de
valuación.
15 Sept. 9 Oct. 20
6. Encuesta regional de salarios. Lic. 15 Sept. 14 Oct. 24
7. Valuación de puestos Comité de
valuación
10 Oct. 20 Oct. 10
8. Elaboración de las escalas de
sueldos regionales y ponderación.
Lic. 10 Oct. 24 Oct. 12
9. Elaboración de las escalas de
sueldos actuales.
Lic. 21 Oct. 23 Oct. 2
10. Preparación de escalas de sueldos
alternativas.
Lic. 24 Oct. 28 Oct. 5
11. Costo y políticas de implantación de
escalas de sueldos alternativas.
Comité de
evaluación.
30 Oct. 4 Nov. 5
12. Diseño del sistema de
administración de sueldos.
Comité de
evaluación
6 Nov. 23 Nov. 15
13. Aprobación del sistema de
administración de sueldos
Lic. 24 Nov. 5 Dic. 10
14. Comunicación e implantación del
sistema de admón. de sueldos.
Lic. 6 Dic. 23 Dic. 15
15. Investigación del clima laboral. Lic. 1º.Agosto 9 Sept. 34
16. Evaluación de opciones de los
sistemas de evaluación de desempeño
Lic. 11 Sept. 17 Oct. 30
ACTIVIDAD Responsable Inicio Término Núm. días
17. Selección del sistema de
evaluación del desempeño.
Comité de
evaluación.
18 Oct. 25 Oct. 7
18. Beneficios y políticas de
implantación de los sistemas de
evaluación del desempeño.
Comité de
evaluación.
26 Oct. 31 Oct. 5
55

Fechas
1. Para someterlo a aprobación. 1º. de julio.
2. Para iniciar su ejecución: 1º. de agosto.
3. Para ser terminado: 23 de diciembre
4. Evaluaciones parciales del proyecto: 5 de agosto
29 de septiembre.
10 de octubre.
21 de octubre.
28 de noviembre.
6 de diciembre.
Autorizó su preparación: Gerente de Administración de Personal.
Autorizó su Ejecución.: Director General.
Gerente de Administración.
Gerente de Operación.
Realizó: Jefe de la Oficina de Sueldos y Prestaciones.
Asesoría externa:
Dr.
Lic.
METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
ALINEACION.
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de
las series de grados formadas por cada uno de los miembros de un comité de
valuación, y con respecto de los puestos básicos.
PROCEDIMIENTO.
• Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se
anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo: auxiliar contable,
secretaria, vigilante, etcétera.
• Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada
miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
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