Administracion de personal

Educ Med Salud, Vol. 20, No. 2 (1986)
ADMINISTRACION DEL PERSONAL
Gerard Etiennel
INTRODUCCION
En la ecuación personal-organización, la administración del per-
sonal es, sin duda alguna, un tema de interés, como lo demuestra la gran
cantidad de libros de texto, manuales, trabajos descriptivos y analíticos, y
artículos que tratan de esa materia. Es un tema que en años recientes ha
interesado, en grado sumo, a los planificadores, administradores, educado-
res, sociólogos e investigadores interesados en la dinámica de la vida orga-
nizativa. Estos profesionales han señalado, definido y puntualizado la ma-
yoría de los componentes fundamentales de este campo.
Los autores de publicaciones serias sobre el tema, se ven obligados
a preparar nuevas ediciones de sus libros con relativa frecuencia, a fin de
hacer resaltar la naturaleza cambiante de los conceptos sobre el personal,
dar cabida a nuevas ideas sobre la materia y fijar nuevas pautas.
Los investigadores contemporáneos siguen subrayando muchas
de las áreas críticas y, lo que es todavía más importante, centran la atención
en las características del sistema que requiere estudios más a fondo. En sus
estudios y análisis han establecido la relación y la dependencia mutuas de
los elementos que van a integrar todo el sistema, y han determinado su
influencia; también han señalado muchos de los problemas inherentes,
aunque difíciles de localizar, que enfrentan los administradores de personal.
Llevando a cabo investigaciones críticas y técnicas analíticas, han sometido
todo el proceso a un serio escrutinio, y como consecuencia de esa labor,
han presentado descripciones generales técnicas y de procedimientos de
manera que se puede mejorar la calidad de la vida profesional.
En verdad, que no existen muchos otros temas que hayan desper-
tado tanto el interés y la imaginación de los especialistas de ciencias sociales
y del comportamiento como la administración del personal, que, hoy en
día, constituye la línea central de la nueva corriente de pensamiento cono-
cida como desarrollo organizacional. Especialmente, puede observarse que
la década de los 60 y a principios de los años 70, aumentó el interés de
Organización Panamericana de la Salud, Programa de Desarrollo de Recursos Humanos
de Salud. (Ex-asesor regional.)
235

236 / Educación médicay salud * Vol. 20, No. 2(1986)
estos estudios, y más tarde pudo verse una tendencia firme hacia la defini-
cion más exacta de las áreas de mayor complejidad que influyen en las
relaciones humanas dentro de las organizaciones.
Sin embargo, a pesar de los avances espectaculares y del progreso
realizado durante los últimos 30 años, queda mucho todavía por hacer,
porque el método de ad ministración del personal evoca imágenes de querer
investigar más y más y deja una sensación de no haber satisfecho todos los
asplectos posibles hasta llegar a la perfección. En realidad, cada aspecto
nuevo que se descubre ofrece nuevas perspectivas y nuevas iniciativas; no
obstante, también se presentan una gran variedad de problemas sustanciales
e ideas dispares, en lo relativo al modo como se comportan las personas
en las organizaciones y a la manera en que las organizaciones alcanzan sus
objetivos con el esfuerzo humano.
PROPOSITO DE ESTIE TRABAJO
La administración del personal deriva del concepto expandido
de la utilización de los recursos humanos, que por lo común se interpreta
como la adecuación de las personas para determinados trabajos. Por supues-
to, que esa definición de la utilización del personal subraya un aspecto
importante del método cuando se estudia en el marco de la utilización
apropiada o inapropiada de los recursos humanos por una organización.
Sin embargo, la definición, al parecer, es restrictiva ya que no tiene en
cuenta ciertos aspectos importantes del sistema como son: la atracción y la
retención, los incentivos, la motivación, las perspectivas y aspiraciones de
las personas, etc. Sentimientos estos difíciles de apreciar cuantitativamente,
Harbison ilustra la complejidad del proceso, con el argumento de que no
existen pautas para medir la eficacia de la utilización de los recursos de
personal por parte de ilas organizaciones. Por tanto, sugiere que la mejor
manera de llegar a comprender, en cierta medida, este complejo problema
es analizarlo en relación con sus manifestaciones más evidentes: el desem-
pleo y el subempleo, clue a su vez son una consecuencia de la falta de
coordinación entre el sistema de empleo y el sistema de desarrollo de los
recursos humanos en un país. Este y otros aspectos han influido en el paso
del término utilización del personal al más amplio de administración del
personal.
Ahora bien, la utilización del personal es el término genérico
empleado en la Organización Panamericana de la Salud porque expresa
mejor la situación del mercado de trabajo, caracterizado por una oferta
siempre creciente de mano de obra, en especial en América Latina, lo que
contribuye a problemas del desempleo y el subempleo. El término utilización
del personal tiene también en consideración el modo como se pone en
práctica en la mayoría -delos países latinoamericanos.

Administración depersonal / 237
Ultimamente, los representantes de la mayoría de los países
miembros de la OPS han manifestado su preocupación por una parte,
debido al aumento constante del desempleo, y por la otra, a causa de la
situación inquietante de personas de elevada aptitud -las que poseen gran
talento- ocupadas en tareas comunes o dedicadas a actividades inapropia-
das a su preparación. El propósito principal de este estudio surge de esa
preocupación. Sin embargo, este trabajo no pretende ofrecer respuestas a
los problemas tan diversos y de múltiples dimensiones con que se encaran
casi todos los países de América Latina y el Caribe; ni es una disertación
o un compendio de opiniones y puntos de vista autorizados sobre el tema.
Por el contrario, se limita a enfocar la atención a problemas prioritarios y,
sobre todo, a lo que pudiera realizarse en la práctica y de inmediato, para
remediar algunas de las deficiencias más evidentes. Así pues, este es el
segundo objetivo de este documento.
Con este doble objetivo del trabajo en mente, se emplean exten-
samente gráficas esquemáticas para aclarar ciertos métodos, determinar
líneas de responsabilidad, ilustrar la relación mutua de los elementos y
subelementos con el conjunto y, especialmente, mostrar un orden de suce-
sión racional en la corriente de actividades, funciones, etc., que abarca la
administración del personal.
EL METODO DE LA ADMINISTRACION
DEL PERSONAL
Prerrequisitos
Toda tentativa de cualquier persona o institución de llevar a
cabo actividades para promover la administración del personal está conde-
nada al fracaso si no cumple ciertos prerrequisitos. El más importante de
ellos es la necesidad de generar información, que es esencial para controlar
y administrar cualquier campo de responsabilidad. En el sector salud en
particular, existe la necesidad de comparar datos e información y de evaluar
las pautas existentes de utilización del personal. En realidad, existe una
necesidad más urgente de realizar estudios en gran escala para: a) determi-
nar la manera en que los trabajadores profesionales, técnicos y auxiliares
en el campo de la salud emplean el tiempo de trabajo y a qué tareas se
dedican; b) indicar las funciones y responsabilidades de cada categoría de
trabajo en relación con las necesidades y la calidad que se espera del servicio,
y asignar más tarde las funciones; c) evaluar el ambiente de trabajo y las
condiciones de empleo para ver si se adaptan al mejoramiento y desarrollo
del personal; d) señalar las posibles fuentes de recursos humanos, y e)
determinar las condiciones que prevalecen en el mercado de trabajo, etc.

Intento de definición
La administración del personal es el sistema mediante el cual
una organización, a fin de de alcanzar sus objetivos, formula y aplica polí-
ticas, procedimientos y funciones para atraer posibles empleados y mante-
ner un ambiente de trabajo que estimule y fomente un desempeño de
primera clase por parte de un personal motivado.
La administración del personal comprende una gama tan amplia
de temas y áreas problemáticas que cualquier definición del término proba-
blemente será incompleta. De hecho, en la definición propuesta no se inclu-
yen algunas de las disciplinas clave, como la sociología, las ciencias del
comportamiento, etc., a pesar de su contribución a que la frase tenga hoy
una perspectiva mucho más amplia que la de las funciones tradicionales
del personal.
Es posible que la mejor definición de la administración del per-
sonal es la que se presenta en la figura 1,donde se indican tres componentes
básicos (la técnica, el control administrativo y las relaciones humanas) inclu-
yendose algunos elementos importantes de esos componentes. En esta fi-
FIGURA 1. El sistema de administración de personal.

Administraciónde personal / 239
gura también se señalan las secciones organizativas encargadas directamente
de las distintas funciones del sistema y las que lo son indirectamente. Por
ejemplo, se muestra que la clasificación de un puesto es competencia primor-
dial del departamento de personal; no obstante, este necesita la colaboración
de dos secciones de responsabilidad funcional técnica, además de la admi-
nistrativa, a fin de poder desempeñar la función plena y satisfactoriamente.
Sin duda, que la figura 1 no está completa, ya que entre los
componentes técnicos de la administración del personal no se incluyen los
aspectos relativos a la estructura de los ascensos y la carrera, la determina-
ción y la administración de sueldos y salarios, la rotación del personal, etc.
Se trata de una decisión arbitraria del autor, aunque justificada, dado que
los elementos enumerados en esta figura son todos integrantes y crean, por
lo tanto, la necesidad de los no enumerados. Pese a sus limitaciones, la
figura 1 plantea un punto de vista prevalente: que la administración del
personal incumbe a todos y cada uno de los miembros del grupo encargado
de ella, desde el ejecutivo superior hasta el supervisor de primer nivel de
todos los tipos de gestión funcional dentro de una organización, y que,
como se pensaba antes, no incumbe solo al departamento de personal.
Elementos de los componentes técnicos
A continuación se presenta un breve examen de los siguientes
elementos:
* Clasificación de puestos.
* Método de contratación (anuncio, selección y colocación).
* Evaluación del rendimiento.
* Capacitación del personal.
Este estudio solo examina los componentes técnicos de la admi-
nistración del personal.
Clasificacióndepuestos. La clasificación de puestos se originó en
el lema popular del siglo XIX, "igual remuneración por igual trabajo", que
contribuyó a corregir las deficiencias de la escala de sueldos y el sistema
de remuneraciones de los trabajadores. Tiene un fundamento firme, que
es el sistema del mérito. Al igual que el sistema del mérito, es el método
más importante en sí, debido a que influye en casi todos los aspectos de la
administración del personal. Básicamente, su objetivo es el tratamiento
equitativo de los empleados mediante la distribución de la plantilla del
personal de una organización en puestos y categorías según la función, la
responsabilidad y los requisitos de cada ocupación, todos estos aspectos se
muestran en la figura 2.

240 / Educación médicay salud o Vol. 20, No. 2(1986)
FIGURA 2. Componentes técnicos.
MI> | Clasificación de puestos
según
la función la responsabilidad los requisitos
objetivos
Definición exacta
Agrupación racional
Evaluación equitativa de los puestos
necesarias
en relación
con
Sueldo Selección Colocación Ascenso Traslado Capacitación
En la práctica, la preparación de un plan de clasificación de
puestos comprende los; siguientes pasos señalados en el cuadro 1.
Una vez completa, a grandes rasgos, esta agrupación preli-
minar de categorías se puede proceder al paso 3, que consiste en un
mayor perfeccionamiento del paso 2, especificando con más detalle
las categorías, de manera que se pueda distinguir inconfundiblemente
entre ellas. Es esta una tarea muy ardua, y para ejecutarla mejor, es
necesaria una gran cooperación, uno de cuyos objetivos sería reducir,
en la medida de lo posible, el número de categorías, de modo que se
facilitara el uso del plan de clasificación en la definición del título y
contenido del puesto, y la elaboración de un plan de ascensos, de un
sistema de carreras y de una escala de sueldos con arreglo al principio
de igual remuneración por igual trabajo, etc.
En resumen, el plan de clasificación es el instrumento más
útil para cualquier organización en desarrollo: constituye la base de
una buena administración, además de la necesidad de contar con una
estructura de carrera y de capacitación; influye en la capacidad de la
institución para abordar los problemas complejos de la relación geren-

CUADRO 1. Pasos de un plan de clasificación de puestos.
Pasos Cómo se hace Resultado
Paso 1
Análisis y descripción · Entrevista de ejecutivos Información sobre las ca-
de cada puesto gerentes y supervisores racterísticas de cada
* Verificación con los puesto
empleados
* Cuestionario parael análisis
del puesto
Cómo se hace Resultado
Paso 2
Distribución de los Agrupación de lospuestos en Categorías o grupos de
puestos en categorías categorías según sus semejanzas ocupaciones
cia/personal, que van mucho más allá de la descripción de los puestos,
su distribución apropiada y la evaluación; sirve de guía para aumentar
la eficacia de las operaciones, y, por encima de todo, es la base de la
estabilidad organizativa en situaciones cambiantes de trabajo.
Es sorprendente cómo pueden sobrevivir bastantes institu-
ciones del sector público sin un plan establecido de clasificación. La
mayoría de los empleados de esas instituciones desempeñan ciertas
funciones con un conocimiento vago de lo que esas funciones significan
o de lo que se les dijo sobre el puesto que ocupan. Otros empleados
cumplen con sus responsabilidades de trabajo, basándose solo en mé-
todos, formas y procedimientos anticuados y dentro de un clima de
trabajo que no presenta ni desafíos ni incentivos. Por último, un ejem-
plo de esto son los "empleados" típicos, cuya verdadera labor consiste
en acudir al trabajo ocasionalmente. En realidad, ocupan puestos que están
mal definidos. Otras veces podrían estar desempeñando trabajos que no
son compatibles con su capacitación o con la falta de ella. En muchos casos,
esas instituciones dejaron de crecer hace largo tiempo, se encuentran estan-
cadas o, lo que es peor, están en declive, ya que son instituciones en las
que la mala administración se ha institucionalizado.
El método de contratación. En la figura 3 se presenta este método,
mostrándose la relación que existe entre sus tres precedimientos principales:
reclutamiento, selección y colocación, que se examinan con mayor detalle
a continuación.

242 / Educación médicay.salud * Vol. 20, No. 2(1986)
FIGURA 3. Método de contratación.
Tiene como
objetivo
y - másapropiado
para
cada
candidato
idóneo
Reclutamiento. En muchas organizaciones modernas, hay prue-
bas de que la función de reclutamiento no se aplica o concibe de manera
adecuada. En los peores casos, las condiciones en que se lleva a cabo la
contratación son dictados solamente por motivos políticos. La más común
es que la práctica de emplear consista en cubrir puestos vacantes. En otras
palabras, cada vez que se produce una vacante en estas organizaciones, el
departamento de personal se ocupa de cubrir invitando a personas de
dentro y de fuera de la organización a que soliciten el puesto vacante. La
labor del reclutamiento termina con la identificación de un candidato apro-
piado; se reactiva solo con ocasión de la próxima vacante.
Así, en la figura 4, se expone el método, que primero comienza
por definir su doble objetivo. Además, en esta figura, a fin de explicar las
condiciones de fluctuación del mercado de trabajo, las variantes caracterís-
ticas educativas, las perspectivas y aspiraciones de los posibles candidatos
y los variantes requisitos y objetivos de las organizaciones, se intenta poner
de relieve la naturaleza dinámica y continua del reclutamiento.
Visto dentro del marco de los párrafos precedentes, el método
de reclutamiento se convierte en una operación clave para la administración
del personal. Todo paso conducente a su desarrollo y práctica exige una

Administración de personal / 243
FIGURA 4. Reclutamiento.
-> | Reclutamiento
Establecer una lista de candidatos
competentes y prometedores
Tiene como
objetivos
Obtener información útil para los
Cómo funciona demás aspectos del proceso de contratación
Establecidos los
requisitos
L7 ......~dentro
I-dentificar posibles la organización
fuentes de mano fuera
de obra
- determinar las condi-
ciones prevalentes en
el mercado de trabajo
Procede a
_ ~ formular politicas para atraer candidatos
diseñar formularios de solicitud
invitar a candidatos allenar los formularios de solicitud
examinar las solicitudes
establecer técnicas para
Almacenar actualizar recobrar facilitar
la información obtenida
planificación cuidadosa, a fin de controlar los costos y asegurar que cada
operación separada sea la apropiada a las necesidades de la organización.
Entre los problemas críticos, dentro de la ejecución del método, se cuentan
el diseño del formulario de solicitud y las técnicas requeridas para almace-
nar, actualizar y recobrar información, así como poner a disposición de las
partes interesadas, en el momento oportuno, la información obtenida.
Al estudiar la situación en varios países, se observa la tendencia
a que al personal de reclutamiento se le considera como un tópico muy
relegado. Esto, sumado a la preponderancia de intereses políticos en muchos
de esos países, menoscaba los fines y principios mismos del proceso.

Selección y colocación. Los objetivos de estas dos prácticas están
tan relacionadas entre sí que carece de sentido considerarlos separadamen-
te. La selección y la colocación se complementan entre sí al grado de que
una no tiene sentido sin la otra. Mientras que el objetivo de la selección es
encontrar la persona más apropiada para un trabajo determinado, el de la
colocación es encontrar el trabajo más apropiado para una persona idónea.
Como se trata de mostrar en la figura 5, la aplicación de las dos prácticas
lleva al logro de la lejana meta de combinar adecuadamente personas y
puestos de trabajo. La dificultad para determinar si el período de prueba,
en que la persona designada debe demostrar su idoneidad, forma parte de
la selección o de la colocación muestra la dependencia mutua que existe
entre esos procesos.
De los dos, la selección es la práctica más intrincada. Indepen-
clientemente de la metodología y las técnicas empleadas en su ejecución,
su resultado es un juicio subjetivo. Esto es debido a las limitaciones de los
instrumentos comúnmente empleados para medir y evaluar muchos de los
factores intangibles a la personalidad y el potencial de las personas.
Aunque al parecer existe un consenso sobre la necesidad de
mantener un order social viable entre las naciones del mundo y, por lo
FIGURA 5. Selección y colocación.
Seleccion + - { Colocaion
Primer paso
Formularios de
solicitud
pruebas
SIn;;;@trueba- | Colocación
omeno interina
Entrevista
examen fisico
Objetivo
Objetivo
Lameta
finales
Encontrar el mejo Encontra, el mejor
candidato para un puesto para una
puestodeterminado persona idónea
Lacombinacion
apropiada
de _
personasypuestos

tanto, de fortalecer las instituciones y funciones del gobierno en el campo
de los servicios comunitarios mediante prácticas y políticas apropiadas de
administración del personal, se vislumbra una tendencia en la dirección
contraria. En algunos casos, no existen criterios de selección y colocación
establecidos; en los casos en que ya existen, son anticuados y, por lo tanto,
inaplicables en las burocracias de hoy día. Otras veces, los empleos del
gobierno son un premio o se crean para aliviar la situación del desempleo.
En otros, los organismos del gobierno tienen exceso de personal y están
repletos de personal de nombramiento político. Estos nombramientos, en
vez de basarse en la idoneidad, experiencia y capacidad técnica en una
especialidad determinada, vienen dictados por la ideología política de la
persona. En estos casos, la permanencia en el puesto es tan efímera como
la permanencia en el poder del partido político al que pertenece el funcio-
nario.
Evaluación del rendimiento
Aunque las definiciones de este componente varían, todas inclu-
yen ciertos factores que destacan la importancia que tiene para la adminis-
tración y la función que puede desempeñar en la capacitación y el desarrollo
del personal. Es muy común que la meta final de la evaluación del rendi-
miento se interprete como: determinar si la calidad y la cantidad del trabajo
realizado por un empleado son aceptables y apropiados para alcanzar las
metas de la organización.
Existe consenso entre los exponentes de la teoría y los de la
práctica de la administración sobre los objetivos específicos del sistema.
Concomitantemente, en las publicaciones sobre el tema se reconoce, por
una parte, que estos objetivos han variado en el transcurso del tiempo a
fin de dar cabida a las nuevas teorías de las ciencias del comportamiento
y la administración, y por la otra, a las condiciones variantes de trabajo y
exigencias de tratamiento justo y equitativo de los empleados. Anterior-
mente a 1960, los trabajos sobre el tema sugerían que la evaluación del
rendimiento se utilizaba como instrumento de control y ofrecía la base para
la determinación del sueldo y las decisiones relativas a la permanencia en
el puesto, el despido y los ascensos. Hoy en día, entre los objetivos ampliados
del sistema se tienen en cuenta el mejoramiento fundamental del rendi-
miento de los empleados a tal grado y de tal manera que ese rendimiento
mejorado influya significativamente en la calidad de la vida de trabajo.
Sea como fuere, ningún otro componente del sistema de admi-
nistración presenta tantas dificultades como la evaluación del rendimiento.
Las dificultades que surgen, especialmente en la aplicación de las técnicas
de evaluación, son atribuibles a las ideas equivocadas de muchos superviso-
res, pues utilizan el sistema como un instrumento para castigar o recompen-
sar a los empleados, según sus propias simpatías o antipatías. En este sentido,

es apropiado citar del libro de texto "Public Personnel Administration" de
O. Glenn Stahl:
"Cuando se trata de asuntos como la selección para
los ascensos, la oferta de oportunidades de capaci-
tación, las p:redicciones de posible rendimiento y otras
decisiones de cierta importancia sobre el personal, los
supervisores individuales no deberían estar en la po-
sición de "desempeñar el papel de Dios", de influir
en las vidas y destinos de los demás sobre la base en
sus propias perspectivas limitadas".2
Felizmente, debido a muchos tipos de presiones, existe una ten-
dencia, hasta en las sociedades más seguras de sí, a revertir esta situación
lamentable, creada por el número desproporcionadamente creciente de
gerentes y supervisores de conducta ética dudosa en la administración pú-
blica.
La evaluación tradicional del rendimiento consiste en llenar un
formulario. Si lo lleva a cabo un supervisor adiestrado y responsable, sirve
para identificar los puntos débiles del subordinado o los campos en los que
necesita mejorarse. Así se explica la especial atención que se ha prestado
y se sigue prestando a la preparación del formulario de evaluación. Algunos
supervisores consideran que el mejor formulario es el más reciente o el
más fácil de llenar. A fin de evitar una discusión demasiado prolongada
sobre el tema, en este estudio se desea sugerir que, hasta que se realicen
estudios de investigación más a fondo, el mejor formulario es el que el
supervisor conoce mejor y el que probablemente contribuya a mejorar el
rendimiento y el desarrollo del personal. Sin embargo -y esta es la opinión
del autor- el mejor formulario no basta, porque la evaluación del rendi-
miento no es cuestión de llenar formularios; más bien, tiene que ver con
la vida, la supervivencia y el crecimiento de las instituciones humanas, las
que a su vez tienen que ver con las vidas y los destinos de los funcionarios.
Como ocurre con cualquier otro sistema de evaluación, el método
tradicional tiene sus limitaciones, algunas de ellas se ha superado como
resultado de la experiencia y la investigación. Por ejemplo, la evaluación
del empleado, que antes estaba a cargo de un supervisor individual inme-
di:ato, ahora, en algunais instituciones, compete a un comité, de esta manera
se asegura un método de evaluación más equilibrado. Así mismo, las entre-
vistas para la evaluación, que son la pauta en otras instituciones, exige que
supervisores y subordinados mantengan conversaciones periódicas; ofrecen
al gerente la oportunidad de desempeñar su función más importante de
2 Traducción libre.

asesoramiento. Un método más reciente es el de la administración según
los objetivos conocida como administración por objetivos. No solo recurre
a las características mencionadas como las conversaciones periódicas y la
formulación conjunta de metas por supervisores y subordinados, sino que
también hace hincapié en la necesidad de medir el rendimiento del em-
pleado de acuerdo a normas establecidas con la colaboración de los mismos
subordinados. Sin embargo, esa ventaja tan pretendida de este método
sobre los demás sistemas de evaluación, resulta ser su principal deficiencia.
De hecho, no todas las normas son mensurables cuantitativamente, como
por ejemplo, la responsabilidad y el progreso de los empleados.
El presente estudio no contiene ningún dibujo esquemático que
ilustre el método de evaluación del rendimiento; un dibujo de esa naturaleza
consistiría en una cantidad impresionante de líneas cruzadas que no serviría
para otra cosa sino para demostrar la complejidad de esa tarea.
En resumen, es la misma complejidad de todo el proceso la que
restringe su adaptabilidad y aplicabilidad. Pese a esas limitaciones, toda
institución humana necesita desarrollarse y emplear un tipo u otro de
sistema de evaluación del rendimietno como parte de su operación diaria.
En gran medida, la utilidad de cualquier sistema dependerá de la política,
prácticas y objetivos de la institución, y del grado en que los gerentes y
supervisores consideren el método como medio para mejorar el rendimiento
de los empleados y, con ello, la eficacia de la institución.
Capacitación y desarrollo delpersonal. En este trabajo no se trata
de la "capacitación del personal" independientemente del "desarrollo del
personal", con miras a proponer, al final algunas sugerencias, se presenta
una definición del método de capacitación y desarrollo del personal.
En cualquier organización en expansión que cuente con un com-
ponente de capacitación, este es un instrumento administrativo que debe
considerarse como un sistema establecido para inducir cambios en la pers-
pectiva más general de preparar a las personas para su participación en
una sociedad de trabajo. De modo semejante, el desarrollo se puede evaluar
según los aspectos importantes del método, culturales, políticos y sociales.
Así, puede observarse que ocurre lo contrario, con mayor frecuencia de la
requerida, el desarrollo se identifica con la industrialización o el crecimiento
económico, y se mide según el Producto Nacional Bruto o PNB.
El título de la figura 6, que ilustra este proceso, incluye la frase
"dentro del desarrollo de la organización" para dejar en claro que la capa-
citación no es una entidad estanca con su propio juego de técnicas. Antes
bien, es mucho más que la suma total de sus partes componentes; se refiere
a una idea general, alude a una filosofía y está conforme con el concepto
más amplio del desarrollo de las organizaciones. En palabras de Warren
Bennis, desarrollo de las organizaciones es:

248 / Educación mnédisay salud * Vol. 20, No. .2(1986)
FIGURA 6. Capacitación ydesarrollo de personal dentro
del desarrollo de las organizaciones.
Insumo
j u~méMétodo d Resultado
.c-
Camblos
Productos y
resultados
Caracteristicas
cualidades
atributos
comportamiento Estructura
aspiraciones y capacitación
perspectivas Normasy proced.
personales Condicionesy Eficacia dela
mediodetrabajo oganización
Crecimiento y
Información _ desarrollo del
personal
,,
- . ........... aRetroinformación 4----.-
"... una respuesta para cambiar las creencias, acti-
tudes, valores y estructuras de las organizaciones, de
manera que se puedan adaptar mejor a nuevas tec-
nologías, mercados y desafíos, y al vertiginoso ritmo
del cambio mismo". 5
En la práctica, la formulación de uniprograma de capacitación
y desarrollo del personal dentro del desarrollo de la organización debería
comenzar con un análisis "doméstico" de la situación, respecto a la estructura
y los objetivos de la organización, así como de las necesidades y aspiraciones
de los recursos humanos. Esta investigación inicial, que preferiblemente
-' Traducción libre.

Administracióndepersonal / 249
debería estar a cargo de una persona capaz de producir cambios, es necesaria
para determinar si las aptitudes y los conocimientos de los empleados son
apropiados para las exigencias del trabajo y viceversa. Es preciso comple-
mentarla con el establecimiento de un mecanismo permanente para prever
los requisitos de personal y reevaluar las necesidades a la vista de las políticas
y las metas variantes.
Así pues la organización debería proceder a puntualizar las metas
y objetivos del programa. Aunque estos varían de una institución a otra,
todo programa debería contribuir a: fomentar el trabajo en equipo y el
sistema de grupo; promover un método de supervisión por los dirigentes
que tenga en cuenta los aspectos humanos de la función de supervisión;
erigir la confianza entre personas y grupos por toda la organización.
Más concretamente, los campos en los que es preciso tomar me-
didas son: a) la capacitación del personal; b) el fortalecimiento de los com-
ponentes del programa de administración del personal, y c) el fomento de
las condiciones apropiadas de trabajo.
La capacitación, como proceso continuo y medio de desarrollo,
debería incluir actividades concretas, como son la orientación de los nuevos
empleados para que comprendan las políticas, funciones y "cultura" de la
organización así como la orientación para labores concretas; la capacitación
debe también ampliar las aptitudes de los empleados a fin de que puedan
mantenerse en la vanguardia de su especialidad, y en anticipación a traslados
y ascensos, o con ocasión de estos. Además, la capacitación es necesaria
para aumentar el potencial de la fuerza de trabajo y asegurar su adaptabi-
lidad a las condiciones variantes de trabajo y políticas y las metas de la
organización; se incluyen tanto la capacitación académica como la empírica,
de acuerdo con las sugerencias de C.R. Dooley cuando afirma:
"... cada vez que se logra que alguien haga el trabajo
de la manera que se le ha dicho, se le está adiestrando.
Cada vez que usted da instrucciones o explica un pro-
cedimiento usted está adiestrando". 6
La necesidad de fortalecer el sistema de administración del per-
sonal de una organización en crecimiento, se desprende de la convicción
de que el doble objetivo del proceso de desarrollo de recursos humanos es
la preparación del personal y su utilización en servicios operativos, públicos
o privados. Aún más importante, sería necesario adaptar el sistema de
administración del personal a los objetivos del programa redefinido de
capacitación y desarrollo del personal dentro del desarrollo de la organiza-
ción.
6 Traducción libre.

La promoción de un medio de trabajo apropiado, caracterizado
por el aumento de productividad, crecimiento y desarrollo, exige incen-
tivos y nuevos métodos estructurales, administrativos y técnicos. Pero, por
encima de todo, exige la creación de un medio de crecimiento en el que la
confianza sea el factor omnipresente.
INFERENCIAS
Los principios, propósitos y procedimientos señalados aquí están
bien aceptados, y han sido reconocidos desde hace tiempo por los países
de América Latina y el Caribe como esenciales para una buena administra-
ción del personal. Además, aunque algunos de esos países tienen adminis-
tradores adiestrados y capaces en su campo; cabe destacar que, a pesar de
las diferencias que existen entre los países en cuanto a superficie, población,
recursos y otros factores, todos están involucrados en el cambio social y
todos buscan alcanzar las metas y objetivos de la era moderna. Por eso la
interrogante que existe sobre los errores de esos países en la forma de
utilizar y administrar los recursos humanos, es decir, su patrimonio primor-
clial. Algunos sugieren que la falta de voluntad política, sumada a la ines-
tabilidad de la misma, es el mayor obstáculo para el progreso; otros sostienen
que no puede haber un desarrollo significativo en la administración del
personal cuando se depende demasiado de la maquinaria política para
alcanzar resultados en una sociedad en desarrollo; otros todavía atribuyen
la falta de progreso a la práctica popular de utilizar el servicio público como
medio para aliviar los problemas sociales del desempleo. Cualesquiera-que
sean las razones, el camino hacia la modernización pide cambios en las
prácticas actuales de administración del personal, "porque todo lo demás
depende de la manera y de la celeridad con que se haga".
Estas y otras consideraciones tienen gran influencia en las condi-
ciones bajo las que la OPS propone llevar a cabo su programa de cooperación
técnica en materia de la utilización del personal. Es decir, que dichas con-
cliciones exigen nuevos métodos, que tengan en cuenta las características
del desempleo cada vez mayor de los profesionales de la salud, así como
la situación creada por el sistema libre de servicios de salud. Dentro de ese
sistema, trabajadores de la salud, personas de toda clase, adiestrados y no
adiestrados, prestan servicios a un porcentaje creciente de la población. De
modo semejante, esas condiciones exigen la creación de un programa inte-
grado que incluya algunos de los subprograrnas y actividades inmás bien
aislados, como son la educación continua, el diseño de puestos de trabajo,
la evaluación de los resultados de los programas de capacitación, etc., en
cuya formulación ha sido instrumento la OPS. Concretando más, la OPS
debería poner en ejecución su medida a dos niveles:

Administración depersonal / 251
a) Regional
* Mediante el auspicio de conferencias y simposios regionales, a
los que se invitaría a participar a los encargados de adoptar las
decisiones, a fin de fomentar el sistema de utilización y admi-
nistración del personal.
* Mediante el establecimiento de un sistema de información sobre
el personal de salud, cuyo fin será la identificación y fortaleci-
miento de las instituciones existentes que trabajan actualmente
en los sistemas de información. Es preciso que el sistema acopie
la información necesaria para administrar el desarrollo del per-
sonal de salud. Esa información será útil para las actividades
de verificación y servirá como mecanismo para poner al día a los
encargados de las decisiones sobre los acontecimientos y cambios
significativos.
* Mediante el fomento de los estudios de investigación en áreas
concretas.
b) Nacional
En este nivel se necesita la colaboración de la OPS en los siguien-
tes campos:
* Establecimiento de un cuerpo de técnicos capacitados en admi-
ministración del personal.
* Formulación de programas de administración del personal.
* Elaboración de los instrumentos necesarios a fin de realizar in-
vestigaciones.
* Formulación y aplicación de políticas de personal uniformes y
progresivas en todas las instituciones y organismos que trabajan
en el campo de la salud, en respuesta a los pedidos de asistencia
formulados por los Países Miembros.
RESUMEN
El presente trabajo trata del problema de la administración de
personal, actualizando los conocimientos de un tema que ha variado mucho
en los últimos tiempos. Al fijar los objetivos del trabajo, que no es otro que
una mejor utilización de los recursos humanos, el autor analiza los aspectos
más relevantes del método de selección del mejor personal, por un lado, y
por otra parte las condiciones de la posición que se pretende cubrir.
Asimismo, analiza los elementos principales de la administración
de personal, especialmente lo referente a la clasificación de los puestos, los
sistemas de contratación, anuncios y selección del personal y la evaluación
posterior de su rendimiento. En una serie de figuras presenta las distintas

facetas de los componentes, métodos de contratación, reclutamiento, selec-
ción y colocación, que ayudarán a una mejor comprensión del problema.
A continuación analiza la evaluación del trabajo realizado y si
este es suficiente y apropiado para alcanzar las metas de la institución. Por
tiltimo, estudia la capacitación del personal por el propio organismo, con-
siderando a este como un instrumento de la administración.
BIBLIOGRAFIA
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Stahl, G. O. Public PersonnelAdministration.
6"
'
ed. Harper and Row Publishers.

PERSONNEL ADMINISTRATION
Summary
The present paper brings the reader up to date on the subject of per-
sonnel administration, in which much change has taken place in recent times. After
defining the object of the paper, which is simply improved manpower utilization,
the author examines the salient aspects ofthe method for selecting the best personnel
on the one hand and, on the other hand, the requirements ofthe post to be filled.
He also examines the chief elements of personnel administration, par-
ticularly post classification, hirings, systems for the announcement of vacancies and
the selection of personnel and, thereafter, the evaluation of their performance.
The different facets of the components and methods of hiring, recruitment, selec-
tion and placement are illustrated in a series of figures provided as aids to under-
standing the problem.
The author then examines the performance evaluation and considers
whether it is efficient and appropriate for accomplishing the institution's purposes.
Finally, he studies in-house personnel training, which he regards as a tool of mana-
gement.
ADMINISTRACÁO DE PESSOAL
Resumo
O presente trabalho trata do problema da administraçáo de pessoal,
atualizando os conhecimentos de um tema que sofreu muitas variaçoes nos últimos
tempos. Ao fixar os objetivos do trabalho, que náo é outro senao uma melhor
utilizaçáo dos recursos humanos, o autor analisa, por um lado, os aspectos mais
importantes do método de seleçáo do melhor pessoal e, por outro, as condiçóes do
cargo que se pretende preencher.
Também analisa os elementos principais da administraçáo de pessoal,
especialmente os que se referem á classificaçáo dos cargos, sistemas de contrataçáo,
anúncios e seleaáo de pessoal e avaliaçáo posterior de seu rendimento. Numa série
de figuras apresenta as distintas facetas dos componentes, métodos de contrataaáo,
recrutamento, seleçáo e colocaaáo, que ajudaráo a uma melhor compreensáo do
problema.
Em seguida, analisa a avaliaaáo do trabalho realizado e se este é suficiente
e apropriado para alcançar as metas da instituiçáo. Por último, estuda a habilitaáao
do pessoal pelo próprio organismo, considerando-o como um instrumento da admi-
nistraçaio.

]L'ADMINISTRATION DU PERSONNEL
Résumé
Le présent ouvrage traite du probleme de l'administration du personnel
et fait le point sur un sujet qui a beaucoup évolué ces derniers temps. Apres s'étre
clonné comme objectif de parvenir á une meilleure utilisation des ressources humai-
nes, l'auteur analyse les aspects les plus pertinents de la méthode de sélection du
personnel le meilleur, ainsi que les conditions attachées au poste dont il s'agit.
Ensuite vient une analyse des éléments principaux entrant dans l'ad-
ministration du personnel, spécialement en ce qui concerne la classification des
fonctions, les systémes (le nomination, d'annonces et de sélection des elffectifs, et
l'évaluation ultérieure du rendement au travail. Une série de figures présente les
différentes facettes de questions telles que méthodes de nomination, rec:rutement,
sélection et affectation, qui aideront á mieux comprendre le probleme.
On passe ensuite á une analyse de l'évaluation du travail réalisé: est-il
suffisant et permet-il d'atteindre les objectifs de l'institution? Enfin, on étudie la
formation dispensée au personnel par l'organisme employeur, ce dernier étant
considéré comme un instrument de l'administration.

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